Por: Vitor M, Trigo
vitor.trigo@gmail.com
08 Novembro de 2011
A maioria dos gestores que conheço utiliza a expressão “Person Job Fit” para relevar a importância da identificação do indivíduo com a definição do posto de trabalho que lhe foi, ou vai ser, entregue. Tal significa que, a partir duma análise de funções mais ou menos profunda e formal, a situação ideal encontrar-se-á quando as capacidades (Skills) do colaborador coincidirem com as exigências do cargo.
Esta é uma perspectiva estática, completamente desajustada da visão que os mesmos gestores afirmam possuir sobre os recursos humanos (RH) que constituem, dizem, a sua maior vantagem competitiva. Contudo, quando se referem a gestão de RH colocam a tónica não sobre o momentum mas sim sobre o futuro, tendo em vista a necessidade de adaptação à envolvente em constante mudança. Então, em que ficamos? Prioridade ao presente ou ao futuro?
Tudo se começa a enviesar quando se atribui a responsabilidade de grande decisor na selecção dum candidato ao supervisor do posto de trabalho a preencher. E o processo continua quando se delega a gestão de carreira no supervisor de momento, aquele a quem a organização exige primariamente o cumprimento de objectivos de curto prazo – receitas, e algumas vezes, lucros. Que vê ele no indivíduo sob a sua coordenação? O instrumento, o mais eficiente possível, para garantir os compromissos que assumiu. Raramente se lhe colocam critérios de eficácia, e só em plano segundário a formação e desenvolvimento dos profissionais em termos de organização global.
Moldar um empreeendedor é liquidar as suas características
É comum encontrarem-se conceitos de cultura empresarial que, de facto, não passam de normas de homogeneização de pessoas – “Foi desta forma que crescemos, e é desta forma que queremos continuar a progredir”, é um óptimo exemplo de pensamento atávico. Se assim for, não existe espaço para a diversidade, nem para a criatividade e inovação. Não se cria ambiente propício ao desenvolvimento de espírito empreendedor, e os verdadeiros empreendedores em breve debandarão.
Um empresa inovadora incentiva o “Person Job Fit” e o “Job Person Fit”, isto é, testa sistematicamente o redesenho das funções do posto de trabalho de acordo com as pessoas mais competentes. Chamemos-lhes talentos.
Não se trata, obviamente, de estimular a desobediência e o desrespeito pela cadeia de produção de valor, pois cada um tem o direito de receber o que foi produzido a montante, e o dever de entregar o que produziu a jusante, com toda a qualidade prevista. Este é o grande benefício da Gestão por Processos, que ao definir todos os Acordos de Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement), liberta os intervenientes de grande parte das tarefas rotineiras, permitindo espaço para a criatividade.
O empreendedor típico
• Desafia as regras estabelecidas, procurando melhorias processuais;
• Avalia as consequências das suas opiniões, e avança com propostas concretas;
• Nunca está satisfeito com as melhorias que introduziu, testando-se permanentemente.
Há que tomar cuidado, pois, em não o confundir como um gerador de problemas e conflitos, e apoiar a suas iniciativas. Um desafio permanente para o seu manager. Tive a oportunidade de lidar, no terreno de operações, com alguns empreendedores, não muitos infelizmente. Posso garantir-vos que nem sempre foi fácil a relação hierárquica. O ímpeto normal do empreendedor não lhe facilita a aceitação de respostas negativas, e a pressão dos objectivos nem sempre é propícia a que lhes dediquemos a atenção que merecem.
De seguida, compilarei alguns conselhos aos jovens empreendedores que pretendam modificar regras de trabalho estabelecidas, sem gerarem conflitos inerentes.
Quebrar regras sem gerar entropia
1 – Identifique o que faz, como faz, o que pretende alterar, e porquê
A iniciativa é a maior virtude do empreendedor. O ímpeto é, por vezes, o seu maior inimigo. Aconselho a adopção de um roteiro, cuja base poderá ser esta, tomando em linha de conta as características pessoais.
Definição funcional
O que se espera que você faça, pode e deve considerar as suas competências. Tal não significa que você seja mais importante do que a função que você pretensamente assegura, mas antes que, se aproveitar os seus pontos fortes, o produto final da sua intervenção pode ser enriquecido.
Redes profissionais
Uma função não é um silo isolado – depende de outras, e torna outras dependentes. Mesmo quando a organização é gerida por processos, que visam majorar estas ligações, o relacionamento pessoal é fundamental. Tente conhecer os seus interlocutores, e utilize os seus dotes relacionais.
O que tem valor é quantificável
Identifique porque a sua função existe. Perceba o valor que você mesmo representa. É capaz de o quantificar? Se você não creditar na sua indispensabilidade, quem irá reconhecê-la?
2. O que ganham os outros, e a empresa, com as suas ideias?
Vantagens não são necessariamente benefícios
Só tem a percepção duma vantagem quem tem uma necessidade para colmatar, e só percebe os benefícios quem reconhece os ganhos que advém da mudança. Não esqueça que todas as mudanças comportam riscos e nem toda a gente aprecia corrê-los. Seja, por isso, claro nas propostas que fizer.
Procure aliados, evite inimigos
O que está instituído pode ser considerado como antigo êxito de alguém? Assegure-se de que a sua proposta não obsoletiza trabalho alheio. Se esse risco existir, procure envolver a outra pessoa na sua ideia, tão cedo quanto possível.
3. Monitorize a mudança
O “seu”projecto
A proposta foi sua, o benefício vai ser geral. Toda a gente sabe. Mas é você que está na berlinda. De facto, foi você que formulou a ideia e conduziu à mudança. Tem de acompanhar o “seu” projecto, assegurar-se que está dentro dos custos e metas previstas, e introduzir as correcções que se vierem a manifestar como necessárias. Não delegue esta responsabilidade.
O que conta são os resultados
Insisto neste ponto – A ideia foi sua, os resultados são para a organização. Mantenha sempre visíveis e controláveis os objectivos enunciados e os efeitos verificados.
A Qualidade é definida pelo cliente
Assegure-se do que os seus clientes, identificados em 2, entendem por qualidade, e quais são as suas condições de satisfação. Procure exceder as expectativas criadas.
4. E você? Que ganha você com tudo isto?
Prazer
Entre os factores que mais contribuem para a satisfação no trabalho contam-se: Autonomia, Responsabilidade; Percepção do valor da intervenção; Variedade de tarefas; Aproveitamento de competências individuais; Evolução na carreira. O empreendedor move-se em todas estas vertentes. Aproveite os privilégios que lhe estão a ser concedidos.
Motivação
A motivação é a atitude interior que compele à acção. Nunca se esqueça que raramente existe uma segunda oportunidade para criar uma primeira boa impressão. Esteja atento a todas as oportunidades.
Prestígio
Ser falso modesto não compensa. Pelo contrário, poderá projectar imagem de injustificável cinismo. Assuma os êxitos que são seus, tal com nunca alije os seus desaires. Esta dupla atitude influenciará a sua carreira.
Recompensa
Em princípio todos os sistemas de recompensa premeiam resultados. E, de entre as recompensas aplicáveis, as mais generosos são as que incidem sobre o imprevisto, ou seja, o não contratado.
Uma palavra final para as iniciativas de criação de negócio próprio.
O leitor terá percebido que este artigo não restringe o termo empreendedorismo ao dom de criação de empresas. Pode e deve ser-se empreendedor na construção de carreira profissional por conta de outrem, e no desenho e gestão de projectos individuais.
Em todos os campos o empreendedor evidencia uma característica indispensável: a paixão que coloca em tudo o que faz. Sempre defendi esta ideia (ver “Todo o Empreendedor É Apaixonado”).
Se um dia decidir montar a sua própria empresa, vai ver que terá tudo a ganhar com o que aprendeu ao desenvolver a sua veia empreendedora por conta de outrem.
E nunca se esqueça – Procure apaixonar-se pelo seu trabalho.
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terça-feira, 8 de novembro de 2011
domingo, 3 de julho de 2011
SOFT SKILLS - o ACOLHIMENTO
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
3 Julho de 2011
Também designada por Integração e por Orientação (não considero esta designação nada feliz), esta fase inicia-se no dia em que o candidato seleccionado assume o lugar que conquistou. É claro que este é o ponto de vista do trabalhador, pois do lado da empresa contratante, este é o início da resolução do problema que tinha - a falta deste recurso nesta área de operações. Ambos satisfeitos, portanto. Ou melhor, o final feliz num jogo de solução ganho-ganhas.
Allport (1954) defendeu a ideia que o esforço de adaptação indivíduo-organização, configura o efeito de inclusão parcial pela qual a participação das pessoas na organização se limita aos atributos da personalidade que respondem ao que a organização define como desempenho esperado. Esta ideia de que quando um indivíduo incorpora uma empresa, compete-lhe exclusivamente perceber a cultura vigente e aderir a ela, é actualmente considerada como ultrapassada pelos novos padrões sociais, que tendem a relevar as competências individuais enquanto factores diferenciadores e competitivos das organizações nos meios em que operam. Hoje, muitas empresas pensam de forma diferente, procurando aproveitar as características profissionais e humanas dos novos contratados para os seus processos globais de renovação.
Para que o acolhimento seja um êxito e o trabalhador e empresa entrem o mais rapidamente possível no clima de mútua adaptação (person-job fit), compete ao empregador:
• Receber condignamente o novo elemento
• Proporcionar-lhe breve resenha da história da empresa, missão, valores, cultura e regras básicas de funcionamento
• Apresentá-lo às funções com que irá colaborar directa ou indirectamente
• Disponibilizar-lhe o espaço e meios técnicos adequados à tarefa e acesso a documentação relevante
Nalgumas empresas e nalguns sectores de actividade podem aplicar-se estatutos contratuais vulgarmente designados por “período experimental”. Nestas situações, mais do que noutras em que as práticas que a seguir se descrevem assumem carácter de boas práticas ou de simples regulamentos normais, o acompanhamento do novo elemento deve ser especialmente cuidado e documentado até para prevenção de cumprimento legal.
Para utilização durante o período experimental, e para servir como instrumento de avaliação do novo colaborador, o empregador deve:
• Definir os elementos que constarão do dossier de avaliação
• Dar conhecimento deles ao novo colaborador e certificar-se que este os entendeu
• Incentivá-lo ao diálogo construtivo e motivá-lo ao feedback positivo
• Informá-lo das formas das datas e formas de acompanhamento (pelo menos uma reunião a meio do período)
• Informá-lo da data e forma da avaliação final (fim do período)
• Obter acordo para o processo e consequências da avaliação final
A definição temporal de duração da fase de acolhimento não é assunto pacífico. Existem autores que acham que o acolhimento faz parte integrante da socialização, outros que a distinguem e lhe reservam meio-dia, outros um dia, alguns um dia e meio, outros ainda uma semana. Claro que não existe acordo porque a sua duração depende de vários factores: o recém-chegado, a empresa receptora, o tipo de actividade e a especificidade da tarefa.
Wanous (1992) e Feldman (1988) recomendam uma semana como o período aceitável e razoável para acolhimento e integração dos recém-chegados, considerando também que existem fortes razões para a autonomizar do processo geral e contínuo de socialização, até porque a Integração em ambiente novo e de tão grande significado transporta consigo uma carga de stress quase que inevitável, apenas verificável, embora a níveis inferiores, quando da mudança de funções. Isto significa que é legítimo considerar que quando um trabalhador assume novas funções sofre, de facto ainda que muito fugaz, novo período de integração (Schein, 1971).
Igualmente parece legítimo associar a fase de acolhimento como um indispensável período de redução dos níveis de ansiedade que a mudança sempre provoca, mesmo de que promoção se trate, ainda que sob auto-controlo.
A primeira importante constatação é que é na fase imediatamente posterior à entrada na organização que os recém-chegados experimentam graus mais elevados de tensão (Wanous, op.cit.), como a Fig. 01 ilustra.
Fig. 01
Relação entre estados de socialização organizacional e graus de stress, adaptação de Wanous (op.cit.)
Como se verifica, o pico de stress acontece nos primeiros dias de integração dos recém-chegados, verificando-se que nas fases de recrutamento e selecção (pré-entrada) e de socialização (pós-entrada), os níveis são semelhantes.
Ainda segundo o mesmo autor, idêntica curva de distribuição se revela quando se relacionam stress com rendimento (ver Fig. 02):
Fig. 02
Relação entre rendimento e nível de stress. Adaptação de Wanous (op.cit.)
Face a tão significativas informações, coloca-se a questão: Como lidar com o stress em cada um destes períodos? Não existe nenhuma fórmula mágica para lidar com o stress. Eliminá-lo afigura-se missão quase impossível. Diminui-lo, isso sim, é possível e não tão difícil quanto se poderia imaginar.
Em artigo específico discutirei o stress enquanto risco social. Por agora, consideremos que existem três tipos de aproximação aos problemas colocados pela ansiedade a quem se inicia numa nova actividade.
Uma aproximação possível advoga que a melhor forma de lidar com o stress é tomá-lo em consideração em lugar de o ignorar ou de o tentar evitar. O caminho mais directo é procurar identificar as suas raízes e aprender a com elas conviver e não ser surpreendido pelas suas ocorrências. Um exemplo da aplicação deste tipo de solução é a que adoptei quando preferi debater um mal entendido com um interlocutor, do que evitar o contacto com ele (aqui em ”Soft Skills & Gestão de Conflitos”).
Uma segunda perspectiva, completamente distinta da anterior, aconselha a que se proceda à reformulação da situação stressante com o objectivo de reenquadramento das questões em ambiente mais propício. É o que fazemos quando perante um erro cometido, procuramos desdramatizar o evento (“errar é humano”), criando condições mais vantajosas para a concretização dos objectivos e não colocarmos o enfoque no erro.
Uma outra aproximação focaliza-se nos sintomas do stress, tentando afastá-los. Entre as acções encontradas pelos seguidores desta linha contam-se as técnicas de relaxação, a meditação e os exercícios físicos, que podem constituir verdadeiras soluções. Mas também existem outras opções que no lugar de contribuírem para a solução, não só não o fazem como se constituem elas próprias como novos, e quase sempre mais persistentes, problemas.
O acolhimento, tantas vezes descurado pelas organizações, pode tornar-se, por tudo isto, a origem duma socialização bem sucedida ou completamente fracassada.
_______________________________
Bibliografia:
ALLPORT, G. (1954) The Nature of Prejudice, Reading, MA: Addison-Wesley
FELDMAN, D. (1988): Managing careers in organizations, Glenview, IL:Scott, Foresman
SCHEIN, E. (1971): The Individual, the Organization, and the Career, A conceptual scheme, Journal of Applied Behavioral Science, 7
WANOUS, J. (1992): Organizational Entry - Recruitment, Selection, Orientation and Socialization of Newcomers, Second Edition, John Parcher Wanous, The Ohio State University, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
vitor.trigo@gmail.com
3 Julho de 2011
Também designada por Integração e por Orientação (não considero esta designação nada feliz), esta fase inicia-se no dia em que o candidato seleccionado assume o lugar que conquistou. É claro que este é o ponto de vista do trabalhador, pois do lado da empresa contratante, este é o início da resolução do problema que tinha - a falta deste recurso nesta área de operações. Ambos satisfeitos, portanto. Ou melhor, o final feliz num jogo de solução ganho-ganhas.
Allport (1954) defendeu a ideia que o esforço de adaptação indivíduo-organização, configura o efeito de inclusão parcial pela qual a participação das pessoas na organização se limita aos atributos da personalidade que respondem ao que a organização define como desempenho esperado. Esta ideia de que quando um indivíduo incorpora uma empresa, compete-lhe exclusivamente perceber a cultura vigente e aderir a ela, é actualmente considerada como ultrapassada pelos novos padrões sociais, que tendem a relevar as competências individuais enquanto factores diferenciadores e competitivos das organizações nos meios em que operam. Hoje, muitas empresas pensam de forma diferente, procurando aproveitar as características profissionais e humanas dos novos contratados para os seus processos globais de renovação.
Para que o acolhimento seja um êxito e o trabalhador e empresa entrem o mais rapidamente possível no clima de mútua adaptação (person-job fit), compete ao empregador:
• Receber condignamente o novo elemento
• Proporcionar-lhe breve resenha da história da empresa, missão, valores, cultura e regras básicas de funcionamento
• Apresentá-lo às funções com que irá colaborar directa ou indirectamente
• Disponibilizar-lhe o espaço e meios técnicos adequados à tarefa e acesso a documentação relevante
Nalgumas empresas e nalguns sectores de actividade podem aplicar-se estatutos contratuais vulgarmente designados por “período experimental”. Nestas situações, mais do que noutras em que as práticas que a seguir se descrevem assumem carácter de boas práticas ou de simples regulamentos normais, o acompanhamento do novo elemento deve ser especialmente cuidado e documentado até para prevenção de cumprimento legal.
Para utilização durante o período experimental, e para servir como instrumento de avaliação do novo colaborador, o empregador deve:
• Definir os elementos que constarão do dossier de avaliação
• Dar conhecimento deles ao novo colaborador e certificar-se que este os entendeu
• Incentivá-lo ao diálogo construtivo e motivá-lo ao feedback positivo
• Informá-lo das formas das datas e formas de acompanhamento (pelo menos uma reunião a meio do período)
• Informá-lo da data e forma da avaliação final (fim do período)
• Obter acordo para o processo e consequências da avaliação final
A definição temporal de duração da fase de acolhimento não é assunto pacífico. Existem autores que acham que o acolhimento faz parte integrante da socialização, outros que a distinguem e lhe reservam meio-dia, outros um dia, alguns um dia e meio, outros ainda uma semana. Claro que não existe acordo porque a sua duração depende de vários factores: o recém-chegado, a empresa receptora, o tipo de actividade e a especificidade da tarefa.
Wanous (1992) e Feldman (1988) recomendam uma semana como o período aceitável e razoável para acolhimento e integração dos recém-chegados, considerando também que existem fortes razões para a autonomizar do processo geral e contínuo de socialização, até porque a Integração em ambiente novo e de tão grande significado transporta consigo uma carga de stress quase que inevitável, apenas verificável, embora a níveis inferiores, quando da mudança de funções. Isto significa que é legítimo considerar que quando um trabalhador assume novas funções sofre, de facto ainda que muito fugaz, novo período de integração (Schein, 1971).
Igualmente parece legítimo associar a fase de acolhimento como um indispensável período de redução dos níveis de ansiedade que a mudança sempre provoca, mesmo de que promoção se trate, ainda que sob auto-controlo.
A primeira importante constatação é que é na fase imediatamente posterior à entrada na organização que os recém-chegados experimentam graus mais elevados de tensão (Wanous, op.cit.), como a Fig. 01 ilustra.
Fig. 01
Relação entre estados de socialização organizacional e graus de stress, adaptação de Wanous (op.cit.)
Como se verifica, o pico de stress acontece nos primeiros dias de integração dos recém-chegados, verificando-se que nas fases de recrutamento e selecção (pré-entrada) e de socialização (pós-entrada), os níveis são semelhantes.
Ainda segundo o mesmo autor, idêntica curva de distribuição se revela quando se relacionam stress com rendimento (ver Fig. 02):
Fig. 02
Relação entre rendimento e nível de stress. Adaptação de Wanous (op.cit.)
Face a tão significativas informações, coloca-se a questão: Como lidar com o stress em cada um destes períodos? Não existe nenhuma fórmula mágica para lidar com o stress. Eliminá-lo afigura-se missão quase impossível. Diminui-lo, isso sim, é possível e não tão difícil quanto se poderia imaginar.
Em artigo específico discutirei o stress enquanto risco social. Por agora, consideremos que existem três tipos de aproximação aos problemas colocados pela ansiedade a quem se inicia numa nova actividade.
Uma aproximação possível advoga que a melhor forma de lidar com o stress é tomá-lo em consideração em lugar de o ignorar ou de o tentar evitar. O caminho mais directo é procurar identificar as suas raízes e aprender a com elas conviver e não ser surpreendido pelas suas ocorrências. Um exemplo da aplicação deste tipo de solução é a que adoptei quando preferi debater um mal entendido com um interlocutor, do que evitar o contacto com ele (aqui em ”Soft Skills & Gestão de Conflitos”).
Uma segunda perspectiva, completamente distinta da anterior, aconselha a que se proceda à reformulação da situação stressante com o objectivo de reenquadramento das questões em ambiente mais propício. É o que fazemos quando perante um erro cometido, procuramos desdramatizar o evento (“errar é humano”), criando condições mais vantajosas para a concretização dos objectivos e não colocarmos o enfoque no erro.
Uma outra aproximação focaliza-se nos sintomas do stress, tentando afastá-los. Entre as acções encontradas pelos seguidores desta linha contam-se as técnicas de relaxação, a meditação e os exercícios físicos, que podem constituir verdadeiras soluções. Mas também existem outras opções que no lugar de contribuírem para a solução, não só não o fazem como se constituem elas próprias como novos, e quase sempre mais persistentes, problemas.
O acolhimento, tantas vezes descurado pelas organizações, pode tornar-se, por tudo isto, a origem duma socialização bem sucedida ou completamente fracassada.
_______________________________
Bibliografia:
ALLPORT, G. (1954) The Nature of Prejudice, Reading, MA: Addison-Wesley
FELDMAN, D. (1988): Managing careers in organizations, Glenview, IL:Scott, Foresman
SCHEIN, E. (1971): The Individual, the Organization, and the Career, A conceptual scheme, Journal of Applied Behavioral Science, 7
WANOUS, J. (1992): Organizational Entry - Recruitment, Selection, Orientation and Socialization of Newcomers, Second Edition, John Parcher Wanous, The Ohio State University, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
domingo, 26 de junho de 2011
SOFT SKILLS - A Entrevista de Selecção
Por: Vitor M. Trigo
vitor,trigo@gmail.com
26 Junho de 2011
Vamos lá então corresponder ao solicitado maior detalhe sobre a Entrevista de Selecção, referida no quarto e ultimo artigo da série Recrutamento e Selecção, a que dei o título genérico de “SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO.
A entrevista de selecção é o passo decisivo que conduz à contratação de um dos candidatos à vaga a que concorreram. È, portanto, um momento muito importante para o esclarecimento das derradeiras dúvidas que ainda possam existir entre as partes.
Recorde-se que os candidatos que chegaram a esta fase já cumpriram com êxito as provas técnicas e outras a que foram submetidos. Há uma dimensão, contudo, que dificilmente foi aferida e que é da maior importância. Arrisco mesmo dizer que se os traços atitudinais e as manifestações comportamentais não corresponderem ao desejado – reprove o candidato, mesmo que ele seja um fora de série sob o ponto de vista técnico. Se não o fizer, a factura que provavelmente virá a pagar a curto ou médio prazo será uma desagradável surpresa.
Em suma, procura-se nesta derradeira etapa, que o candidato revele a sua verdadeira identidade. Lembre-se que procura o candidato ideal, e não o melhor dos candidatos que lhe irão ser presentes.
Eis alguns dos atributos que se procura identificar num candidato, e algumas das formas mais expeditas de o conseguir. Se ambos os interlocutores estiverem bem preparados para esta troca de informações, o processo tornar-se-á mais directo e produtivo. As questões estão colocadas em discurso directo para mais fácil compreensão.
Sobre Motivação:
- Que ambientes de trabalho o fazem sentir mais produtivo e satisfeito?
- Quais os principais objectivos que estabeleceu para a sua vida pessoal e profissional?
- Que significa para si uma carreira de sucesso?
- Descreva uma situação de trabalho em que você tenha conseguido motivar alguém, e outra em que alguém o ajudou a motivar-se.
Sobre Trabalho em Equipa:
- Cite um exemplo dum projecto bem sucedido em que tenha participado. Qual foi o seu papel? Quais foram as razões do sucesso? Que obstáculos apareceram e como foram superados?
- Descreva duas situações profissionais em que você tenha seleccionado uma equipa de trabalho. Quais foram os desempenhos observados face às expectativas iniciais? Que lições aprendeu?
- Quais pensa serem são as acções que mais contribuem para o êxito duma equipa?
- Cite-me um caso em que a sua equipa melhor colaborou com outra. O que mais contribuiu para isso?
- Fale-me sobre um caso de fracasso grupal em que tenha participado. Quais foram as principais razões para esse desfecho?
Sobre Gestão:
- O que pensam os outros sobre o seu estilo de gestão?
- O que é que os outros lhe apontam como pontos fracos e pontos fortes?
- Cite-me duas decisões que tenha tomado enquanto gestor. Como as avalia?
- Alguém alguma vez lhe reclamou maior reconhecimento. Como procedeu?
- O que para si justifica a promoção dum empregado?
- Que pensa ser o seu valor acrescentado?
- O que para si influencia mais a eficácia duma equipa?
- “Uma das principais tarefas dum supervisor é gerir o desempenho dos elementos do seu grupo”. Comente, p.f.
- Que valor acrescentado trás o feedback?
- Que significa para si “clima organizacional”?
- Que práticas pensa mais eficazes na distribuição dos objectivos individuais e grupais?
Sobre Liderança:
- Imagine-se líder dum grupo em que os objectivos se encontram aquém do previsto. O que faria para reverter a situação?
- Sucintamente, como avalia desempenho de pessoas que se lhe reportam?
- Descreva-me um êxito alcançado sob a sua liderança. Como líder, qual foi a sua contribuição?
- Que pensam os outros acerca da sua liderança?
- Pense numa situação em que os seus seguidores se encontram descrentes, e com opiniões divergentes acerca do caminho a seguir. Com lidaria com a situação?
- Conte-me uma situação em que teve de procurar apoios junto de pessoas estranhas ao seu grupo. Como procedeu?
- O que é um líder?
- Como identifica competências de liderança?
Sobre Relacionamento:
- Como se relaciona com “pessoas difíceis”? Como garante equidade aos outros com quem lida?
- Imagine que não concordar com directivas que tem de implementar. Como procede?
- Que pensa sobre as relações extra-laborais em ambiente de trabalho?
- Cite um conflito laboral em que tenha estado envolvido. Como o resolveu?
- Qual a sua opinião sobre conflitos laborais?
- Preocupa-se com a partilha de informações pessoais? Como dá o exemplo?
- Como reage quando um colaborador lhe solicita autorização para formação extra-profissional?
Sobre Comunicação:
- Como fomenta a comunicação entre os seus colaboradores?
- Como acha que se devem combater os rumores?
- Que faz quando os elementos do seu grupo não comunicam entre si?
- Acha-se um bom comunicador? Dê-me três exemplos que o demonstrem.
- As suas capacidades de comunicador ficam afectadas perante determinados ambientes? Quais? A que atribui esse facto?
- Enumere o que considera ser facilitadores da comunicação? Como os explora?
- Que valor atribui às reuniões de grupo? Qual a periodicidade que considera aconselhável?
- Que pensa sobre o convite a oradores externos para as suas reuniões de grupo? Como os selecciona?
- Alguma vez teve de recusar um pedido de exposição dum seu colaborador numa reunião de grupo? Porquê? Como procedeu?
- Quando um novo elemento se junta ao grupo, apresenta-o formalmente? Como?
Quem tem seguido os meus textos sabe quão avesso sou a guiões (“Como fazer…”), e, ainda mais, a publicações ditas de auto-ajuda.
Caro leitor, peço-lhe que não interprete estas sugestões como uma qualquer picking list que o obriga a percorrer todos os itens. Ela foi produzida para ajudar os entrevistadores e entrevistados menos experientes no sentido de conhecerem o que as boas práticas normalmente recomendam.
A intenção foi fornecer uma lista a partir da qual ambos os intervenientes devem seleccionar as questões que, de forma mais eficaz, lhes permita recolher e fornecer as informações que os conduza à decisão mais correcta – fechar o contrato ou recusar o candidato.
Deixo-lhe um pedido – para cada situação reveja a lista que aqui lhe proponho. Elimine, altere, adicione questões. Avalie sempre os resultados a que chegou. Testar modelos é prática recomendável.
E, claro, se alimentar este post com base nas suas experiências, pode ajudar outros. Ficamos à sua espera.
vitor,trigo@gmail.com
26 Junho de 2011
Vamos lá então corresponder ao solicitado maior detalhe sobre a Entrevista de Selecção, referida no quarto e ultimo artigo da série Recrutamento e Selecção, a que dei o título genérico de “SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO.
A entrevista de selecção é o passo decisivo que conduz à contratação de um dos candidatos à vaga a que concorreram. È, portanto, um momento muito importante para o esclarecimento das derradeiras dúvidas que ainda possam existir entre as partes.
Recorde-se que os candidatos que chegaram a esta fase já cumpriram com êxito as provas técnicas e outras a que foram submetidos. Há uma dimensão, contudo, que dificilmente foi aferida e que é da maior importância. Arrisco mesmo dizer que se os traços atitudinais e as manifestações comportamentais não corresponderem ao desejado – reprove o candidato, mesmo que ele seja um fora de série sob o ponto de vista técnico. Se não o fizer, a factura que provavelmente virá a pagar a curto ou médio prazo será uma desagradável surpresa.
Em suma, procura-se nesta derradeira etapa, que o candidato revele a sua verdadeira identidade. Lembre-se que procura o candidato ideal, e não o melhor dos candidatos que lhe irão ser presentes.
Eis alguns dos atributos que se procura identificar num candidato, e algumas das formas mais expeditas de o conseguir. Se ambos os interlocutores estiverem bem preparados para esta troca de informações, o processo tornar-se-á mais directo e produtivo. As questões estão colocadas em discurso directo para mais fácil compreensão.
Sobre Motivação:
- Que ambientes de trabalho o fazem sentir mais produtivo e satisfeito?
- Quais os principais objectivos que estabeleceu para a sua vida pessoal e profissional?
- Que significa para si uma carreira de sucesso?
- Descreva uma situação de trabalho em que você tenha conseguido motivar alguém, e outra em que alguém o ajudou a motivar-se.
Sobre Trabalho em Equipa:
- Cite um exemplo dum projecto bem sucedido em que tenha participado. Qual foi o seu papel? Quais foram as razões do sucesso? Que obstáculos apareceram e como foram superados?
- Descreva duas situações profissionais em que você tenha seleccionado uma equipa de trabalho. Quais foram os desempenhos observados face às expectativas iniciais? Que lições aprendeu?
- Quais pensa serem são as acções que mais contribuem para o êxito duma equipa?
- Cite-me um caso em que a sua equipa melhor colaborou com outra. O que mais contribuiu para isso?
- Fale-me sobre um caso de fracasso grupal em que tenha participado. Quais foram as principais razões para esse desfecho?
Sobre Gestão:
- O que pensam os outros sobre o seu estilo de gestão?
- O que é que os outros lhe apontam como pontos fracos e pontos fortes?
- Cite-me duas decisões que tenha tomado enquanto gestor. Como as avalia?
- Alguém alguma vez lhe reclamou maior reconhecimento. Como procedeu?
- O que para si justifica a promoção dum empregado?
- Que pensa ser o seu valor acrescentado?
- O que para si influencia mais a eficácia duma equipa?
- “Uma das principais tarefas dum supervisor é gerir o desempenho dos elementos do seu grupo”. Comente, p.f.
- Que valor acrescentado trás o feedback?
- Que significa para si “clima organizacional”?
- Que práticas pensa mais eficazes na distribuição dos objectivos individuais e grupais?
Sobre Liderança:
- Imagine-se líder dum grupo em que os objectivos se encontram aquém do previsto. O que faria para reverter a situação?
- Sucintamente, como avalia desempenho de pessoas que se lhe reportam?
- Descreva-me um êxito alcançado sob a sua liderança. Como líder, qual foi a sua contribuição?
- Que pensam os outros acerca da sua liderança?
- Pense numa situação em que os seus seguidores se encontram descrentes, e com opiniões divergentes acerca do caminho a seguir. Com lidaria com a situação?
- Conte-me uma situação em que teve de procurar apoios junto de pessoas estranhas ao seu grupo. Como procedeu?
- O que é um líder?
- Como identifica competências de liderança?
Sobre Relacionamento:
- Como se relaciona com “pessoas difíceis”? Como garante equidade aos outros com quem lida?
- Imagine que não concordar com directivas que tem de implementar. Como procede?
- Que pensa sobre as relações extra-laborais em ambiente de trabalho?
- Cite um conflito laboral em que tenha estado envolvido. Como o resolveu?
- Qual a sua opinião sobre conflitos laborais?
- Preocupa-se com a partilha de informações pessoais? Como dá o exemplo?
- Como reage quando um colaborador lhe solicita autorização para formação extra-profissional?
Sobre Comunicação:
- Como fomenta a comunicação entre os seus colaboradores?
- Como acha que se devem combater os rumores?
- Que faz quando os elementos do seu grupo não comunicam entre si?
- Acha-se um bom comunicador? Dê-me três exemplos que o demonstrem.
- As suas capacidades de comunicador ficam afectadas perante determinados ambientes? Quais? A que atribui esse facto?
- Enumere o que considera ser facilitadores da comunicação? Como os explora?
- Que valor atribui às reuniões de grupo? Qual a periodicidade que considera aconselhável?
- Que pensa sobre o convite a oradores externos para as suas reuniões de grupo? Como os selecciona?
- Alguma vez teve de recusar um pedido de exposição dum seu colaborador numa reunião de grupo? Porquê? Como procedeu?
- Quando um novo elemento se junta ao grupo, apresenta-o formalmente? Como?
Quem tem seguido os meus textos sabe quão avesso sou a guiões (“Como fazer…”), e, ainda mais, a publicações ditas de auto-ajuda.
Caro leitor, peço-lhe que não interprete estas sugestões como uma qualquer picking list que o obriga a percorrer todos os itens. Ela foi produzida para ajudar os entrevistadores e entrevistados menos experientes no sentido de conhecerem o que as boas práticas normalmente recomendam.
A intenção foi fornecer uma lista a partir da qual ambos os intervenientes devem seleccionar as questões que, de forma mais eficaz, lhes permita recolher e fornecer as informações que os conduza à decisão mais correcta – fechar o contrato ou recusar o candidato.
Deixo-lhe um pedido – para cada situação reveja a lista que aqui lhe proponho. Elimine, altere, adicione questões. Avalie sempre os resultados a que chegou. Testar modelos é prática recomendável.
E, claro, se alimentar este post com base nas suas experiências, pode ajudar outros. Ficamos à sua espera.
sexta-feira, 24 de junho de 2011
SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO (4 de 4)
ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO (4 de 4)
PARTE IV - DO RECRUTAMENTO À CONTRATAÇÃO
Por: Vitor M. Trigo
24 junho de 2011
vitor.trigo@gmail.com
MÉTODOS DE SELECÇÃO
A selecção é o conjunto de procedimentos que visa a escolha entre os candidatos que resultaram das acções de recrutamento. Nesta perspectiva, a selecção configura-se como a fase de comparação e decisão. Para tal, pode-se recorrer a diversas técnicas de selecção, cada uma delas apresentando vantagens e inconvenientes. De seguida, apresentam-se algumas das características diferenciadoras das técnicas mais comummente utilizadas.
1. EXAMES MÉDICOS
Estas provas encontram-se legisladas, são obrigatórias, e são sempre utilizadas como método de selecção dos candidatos. O seu estudo e descrição não cabem no âmbito deste documento.
2. TESTES PSICOLÓGICOS
Não são habituais, mas podem acontecer. Algumas empresas submetem os candidatos a selecção a baterias de testes psicológicos próprios. Quando o fazem, recorrem a especialistas dos departamentos de RH com formação específica. Trata-se de testes complementares aos que foram aplicados na fase de recrutamento e objectivam níveis de aptidões e inteligência (Psicométricos) e graus de expressividade, de extroversão, de assertividade, sociabilidade e de controlo emocional (Personalidade).
A utilização destas técnicas obedece a regras éticas e deontológicas e, por isso só devem ser aplicadas por especialistas de reconhecida competência. Nalguns países o seu uso encontra-se legislado.
3. ENTREVISTAS DE SELECÇÃO
As entrevistas são uma fonte muito rica de recolha de informações e principalmente de confirmação das mesmas. Esta é uma, talvez a melhor, oportunidade para observação de características dos candidatos que não foram reveladas na fase anterior, em particular a informação não-verbal, a prática do que foi escrito sobre e pelo candidato, e as competências relacionais (Soft Skills). Contudo, existe um grande obstáculo na sua execução, o limite de tempo, pelo que se torna imprescindível que a sua condução seja eficaz.
3.1. TIPOS DE ENTREVISTAS (quanto à estrutura)
Directivas
São entrevistas estruturadas, com guião previamente organizado, e conteúdo igual para todos os candidatos, cujo objectivo principal é a recolha de determinadas informações. O entrevistador baseia a análise na interpretação de factores críticos pré-determinados, contra uma grelha de respostas consideradas como ideais. Cada incidente conduz a uma classificação e pela soma deles obtém-se um valor final. Teoricamente, portanto, trata-se dum valor objectivo, não de uma impressão subjectiva. A grande questão relaciona-se com a veracidade da suposição de que o entrevistador colocará sempre as questões da mesma forma e interpretará as respostas obtidas sob o mesmo estado de espírito. De qualquer forma, parece que extrapolar sobre comportamentos reais passados, tem mais valor do que confrontar o candidato com situações inteiramente hipotéticas e ajuizar sobre as respostas assim obtidas.
Semi-directivas
Neste tipo de entrevista, o entrevistador permite alguma liberdade de condução e expressão ao entrevistado. O guião continua a existir, mas é mais flexível do que no caso anterior. Para além da recolha de informações específicas, o entrevistador procura avaliar alguns atributos comportamentais do candidato, pelo que lhe concede espaço para iniciativa pessoal.
Não-directivas
São entrevistas não estruturadas, onde é dada liberdade total aos intervenientes. Em análise podem estar igualmente pontos previamente determinados pelo entrevistador, mas o desafio principal situa-se no permanente redesenho do fio condutor da entrevista.
Obviamente que as entrevistas de condução mais difícil, em termos de eficácia, são as não-directivas, nas quais o entrevistador pode correr o risco de perder o controlo da situação e cair em áreas de completo desvio de objectivos. Não se deve inferir, apesar disso, que se podem negligenciar a preparação e a condução das entrevistas directivas ou semi-directivas, mas sim que não é recomendável o recurso à modalidade não-directiva por entrevistadores menos experimentados.
Principalmente porque o tempo é limitado, a eficácia (resultado final obtido, em termos de escolha do melhor candidato) torna-se mais crítica. Também a eficiência (forma como se usam os meios disponíveis) assume relevante importância.
As grandes empresas, em particular as multinacionais, colocam à disposição dos seus entrevistadores formação prévia ao exercício desta actividade, por vezes disponibilizando exemplos on-line sobre como lidar com as situações mais habituais. Guiões diferenciados conforme o tipo de vaga a preencher, são habituais nestas organizações. O mercado é abundante em publicações sobre o assunto, mas infelizmente há que ser criterioso na escolha, pois muitas publicações não passam de panfletos de duvidosa qualidade. Algumas das melhores edições disponíveis provêm de multinacionais de consultoria ou tem origem reconhecidamente académica.
3.2. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DAS ENTREVISTAS
As entrevistas oferecem numerosas vantagens em relação a outros métodos utilizáveis no processo de selecção, embora muitos académicos contestem há décadas o seu real valor para as empresas (Wanous, 1992). É verdade, contudo, que a maioria destas críticas foi produzida antes do aparecimento das entrevistas estruturadas.
As principais vantagens advêm do exercício orientado de comunicação verbal e não verbal, que as utilizam para inferirem sobre atributos críticos do candidato, como sejam: maturidade, motivação, perseverança, relacionamento, estabilidade emocional, expressão, etc. Noutra dimensão, permitem confirmar dados fornecidos pelo entrevistado ou registados por outros métodos utilizados ou documentos produzidos em fases anteriores.
Como limitações podem citar-se: a incapacidade para endereçar conhecimentos técnicos, o custo e o tempo necessários para a sua efectivação, as subjectividades inerentes a um método eminentemente comunicativo.
3.3. IMPACTE DA COMUNICAÇÃO NAS ENTREVISTAS
O resultado final duma entrevista pode ser significativamente afectado pelo desequilíbrio existente nos intervenientes, entrevistador e entrevistado, no que se refere ao domínio das técnicas dos diversos tipos de comunicação.
A entrevista é na sua essência um óptimo palco para o exercício de representação de papéis. Se qualquer dos intervenientes optar por esta via o resultado final sairá prejudicado e não nos enganemos, existem verdadeiros especialistas neste domínio.
Isto não quer dizer que o controlo técnico das interacções numa entrevista seja, em si mesmo, um mal. Pelo contrário, a entrevista é um instrumento ao serviço de um fim – a escolha do melhor candidato, por parte do entrevistador; a conquista do lugar, por parte do candidato. Ambos têm o direito, e devem utilizá-lo, de lutarem com as melhores armas que possuírem e o domínio da comunicação deve ser posto em prática por ambas as partes.
Entrevistador inapto e candidato impreparado são males a evitar.
3.4. FASES DA ENTREVISTA
A entrevista de selecção compreende diversas etapas, cada uma com características particulares:
Preparação prévia
Antes da consumação da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe for facultada sobre o candidato. Tomar notas sobre dados a confirmar e a esclarecer é indispensável, para dissipar ambiguidades e tornar eficaz o uso do tempo disponível. O ritmo e conteúdo da reunião ser estar claro e os objectivos finais bem delineados (não esquecendo os requisitos da função para a qual foi aberta a vaga).
Apresentação
O local da entrevista deve ser sossegado, privado, acolhedor mas não intimidatório, confortável e propício a clima cordial mas eminentemente profissional. A recepção ao candidato deve ser digna mas sóbria. Não são admissíveis atrasos a nenhum dos intervenientes.
Desenvolvimento
O tempo reservado para a reunião deve ser respeitado e a entrevista deve ser utilizada para gerir as expectativas de ambas as partes. Ambos devem ser completamente esclarecidos, pelo que a reunião deve permitir natural troca de informações e mútua colocação de questões.
São pertinentes todos os temas relacionados com o passado profissional do candidato, formação, motivações, relacionamento com colegas e chefias, tipos de liderança que mais aprecia se aplicável, pontos fortes e fracos e exploração de situações críticas objectivas. Não é aconselhável a abordagem a assuntos profissionalmente não relevantes, e é reprovável colocar questões ou tecer comentários sobre opções ou orientações de ordem política, sexual, religiosa, etária, racista ou de qualquer tipo de intromissão na esfera íntima do candidato.
Fecho
No final da entrevista, ambas as partes devem assegurar-se de que não existem questões em aberto. O candidato deve ser informado da data em que ocorrerá, e de que modo, o próximo evento (outra entrevista ou comunicação de decisão final)
Conclusões
Antes da entrevista, o entrevistador deve estar seguro do tipo de conclusões que de si se espera, da forma como o deve fazer, bem como do tipo de suporte logístico em que as deve registar. No final, deverá respeitar este normativo de acordo com o conteúdo da reunião.
Informação de valor acrescentado deverá conter o que o candidato referiu, em que condições o fez (só quando inquirido ou de forma voluntária) e o que não referiu.
3.5. ERROS A EVITAR NAS ENTREVISTAS
O pior erro que se pode cometer refere-se à falta de preparação. Antes da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe foi facultada por quem conduziu e concluiu a fase de recrutamento, bem como a que a estes foi entregue como preparação do seu trabalho. De forma geral, os técnicos que conduziram a fase de recrutamento, preparam cuidadosamente o pacote de informações recolhidas e conclusões a que chegaram, comunicando o que é relevante e omitindo o que não deve, por razões éticas e deontológicas, ser revelado sobre os candidatos. Por isso, requerer informações adicionais às que são por eles fornecidas, pode não ser pertinente.
Para além da cuidada preparação, o entrevistador, deve estar atento a alguns erros habituais no decorrer da entrevista. A melhor maneira de os evitar é o treino, pelo que é fortemente aconselhável que o candidato a entrevistador frequente formação específica, com possibilidade de análise profunda da sua actuação, por exemplo com recurso a sessões de comentários sobre as suas actuações de treino registadas em filme.
Eis alguns dos erros mais comuns: Impreparação técnica, impreparação documental, falta de técnicas de escutar (perceber, mais do que ouvir), conclusões sem provas, utilização de questões-armadilha (a entrevista não é uma batalha), preconceitos (as conclusões devem ser objectivas e factuais), falar de mais (a entrevista pretende recolher informações), tomar o acessório por importante (o entrevistado pode ser um especialista em entrevistas).
4. PROVAS DE CONHECIMENTO
Por vezes torna-se necessário concluir sobre o conhecimento detido pelos candidatos. Uma das formas de os testar passa pelo recurso a provas de conhecimento. Existem dois tipos de provas:
Provas Gerais - Versam cultura geral e domínio de línguas
Provas Específicas - Sobre cultura profissional e conhecimentos técnicos
Algumas empresas dispõem deste tipo de provas especialmente desenhadas para si, que aplicam sob controlo dos departamentos de RH ou de formação. Quando tal não acontece, pode recorrer-se a empresas especializadas para o efeito. Embora, não seja muito formal, existem empresas que ultrapassam estas questões, recorrendo a períodos de treino, sob contratos de trabalho precários, durante os quais os conhecimentos e capacidades dos candidatos são testados, junto dos postos de trabalho reais, pelos respectivos supervisores.
5. ASSESSMENT CENTERS
Os Assessment Centers (Centros de Avaliação) são entidades especializadas na avaliação de potenciais individuais. Estes centros dispõem de comprovados critérios de avaliação objectiva, aplicados e interpretados por diversos avaliadores especialistas. Utilizam técnicas de avaliação múltiplas, incluindo simulações, com o objectivo de seleccionar candidatos a vagas, mas também de detectar (e até modificar) hábitos ou de lançar novas áreas de actividade laboral. Um grande inconveniente do recurso a este tipo de serviços é o seu elevado custo.
____________
Este texto estava destinado a ser o quarto e último da série Recrutamento e Selecção. Como, entretanto, recebi vários pedidos para que escrevesse um artigo especificamente dedicado à Entrevista de Selecção, em breve publicá-lo-ei.
PARTE IV - DO RECRUTAMENTO À CONTRATAÇÃO
Por: Vitor M. Trigo
24 junho de 2011
vitor.trigo@gmail.com
MÉTODOS DE SELECÇÃO
A selecção é o conjunto de procedimentos que visa a escolha entre os candidatos que resultaram das acções de recrutamento. Nesta perspectiva, a selecção configura-se como a fase de comparação e decisão. Para tal, pode-se recorrer a diversas técnicas de selecção, cada uma delas apresentando vantagens e inconvenientes. De seguida, apresentam-se algumas das características diferenciadoras das técnicas mais comummente utilizadas.
1. EXAMES MÉDICOS
Estas provas encontram-se legisladas, são obrigatórias, e são sempre utilizadas como método de selecção dos candidatos. O seu estudo e descrição não cabem no âmbito deste documento.
2. TESTES PSICOLÓGICOS
Não são habituais, mas podem acontecer. Algumas empresas submetem os candidatos a selecção a baterias de testes psicológicos próprios. Quando o fazem, recorrem a especialistas dos departamentos de RH com formação específica. Trata-se de testes complementares aos que foram aplicados na fase de recrutamento e objectivam níveis de aptidões e inteligência (Psicométricos) e graus de expressividade, de extroversão, de assertividade, sociabilidade e de controlo emocional (Personalidade).
A utilização destas técnicas obedece a regras éticas e deontológicas e, por isso só devem ser aplicadas por especialistas de reconhecida competência. Nalguns países o seu uso encontra-se legislado.
3. ENTREVISTAS DE SELECÇÃO
As entrevistas são uma fonte muito rica de recolha de informações e principalmente de confirmação das mesmas. Esta é uma, talvez a melhor, oportunidade para observação de características dos candidatos que não foram reveladas na fase anterior, em particular a informação não-verbal, a prática do que foi escrito sobre e pelo candidato, e as competências relacionais (Soft Skills). Contudo, existe um grande obstáculo na sua execução, o limite de tempo, pelo que se torna imprescindível que a sua condução seja eficaz.
3.1. TIPOS DE ENTREVISTAS (quanto à estrutura)
Directivas
São entrevistas estruturadas, com guião previamente organizado, e conteúdo igual para todos os candidatos, cujo objectivo principal é a recolha de determinadas informações. O entrevistador baseia a análise na interpretação de factores críticos pré-determinados, contra uma grelha de respostas consideradas como ideais. Cada incidente conduz a uma classificação e pela soma deles obtém-se um valor final. Teoricamente, portanto, trata-se dum valor objectivo, não de uma impressão subjectiva. A grande questão relaciona-se com a veracidade da suposição de que o entrevistador colocará sempre as questões da mesma forma e interpretará as respostas obtidas sob o mesmo estado de espírito. De qualquer forma, parece que extrapolar sobre comportamentos reais passados, tem mais valor do que confrontar o candidato com situações inteiramente hipotéticas e ajuizar sobre as respostas assim obtidas.
Semi-directivas
Neste tipo de entrevista, o entrevistador permite alguma liberdade de condução e expressão ao entrevistado. O guião continua a existir, mas é mais flexível do que no caso anterior. Para além da recolha de informações específicas, o entrevistador procura avaliar alguns atributos comportamentais do candidato, pelo que lhe concede espaço para iniciativa pessoal.
Não-directivas
São entrevistas não estruturadas, onde é dada liberdade total aos intervenientes. Em análise podem estar igualmente pontos previamente determinados pelo entrevistador, mas o desafio principal situa-se no permanente redesenho do fio condutor da entrevista.
Obviamente que as entrevistas de condução mais difícil, em termos de eficácia, são as não-directivas, nas quais o entrevistador pode correr o risco de perder o controlo da situação e cair em áreas de completo desvio de objectivos. Não se deve inferir, apesar disso, que se podem negligenciar a preparação e a condução das entrevistas directivas ou semi-directivas, mas sim que não é recomendável o recurso à modalidade não-directiva por entrevistadores menos experimentados.
Principalmente porque o tempo é limitado, a eficácia (resultado final obtido, em termos de escolha do melhor candidato) torna-se mais crítica. Também a eficiência (forma como se usam os meios disponíveis) assume relevante importância.
As grandes empresas, em particular as multinacionais, colocam à disposição dos seus entrevistadores formação prévia ao exercício desta actividade, por vezes disponibilizando exemplos on-line sobre como lidar com as situações mais habituais. Guiões diferenciados conforme o tipo de vaga a preencher, são habituais nestas organizações. O mercado é abundante em publicações sobre o assunto, mas infelizmente há que ser criterioso na escolha, pois muitas publicações não passam de panfletos de duvidosa qualidade. Algumas das melhores edições disponíveis provêm de multinacionais de consultoria ou tem origem reconhecidamente académica.
3.2. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DAS ENTREVISTAS
As entrevistas oferecem numerosas vantagens em relação a outros métodos utilizáveis no processo de selecção, embora muitos académicos contestem há décadas o seu real valor para as empresas (Wanous, 1992). É verdade, contudo, que a maioria destas críticas foi produzida antes do aparecimento das entrevistas estruturadas.
As principais vantagens advêm do exercício orientado de comunicação verbal e não verbal, que as utilizam para inferirem sobre atributos críticos do candidato, como sejam: maturidade, motivação, perseverança, relacionamento, estabilidade emocional, expressão, etc. Noutra dimensão, permitem confirmar dados fornecidos pelo entrevistado ou registados por outros métodos utilizados ou documentos produzidos em fases anteriores.
Como limitações podem citar-se: a incapacidade para endereçar conhecimentos técnicos, o custo e o tempo necessários para a sua efectivação, as subjectividades inerentes a um método eminentemente comunicativo.
3.3. IMPACTE DA COMUNICAÇÃO NAS ENTREVISTAS
O resultado final duma entrevista pode ser significativamente afectado pelo desequilíbrio existente nos intervenientes, entrevistador e entrevistado, no que se refere ao domínio das técnicas dos diversos tipos de comunicação.
A entrevista é na sua essência um óptimo palco para o exercício de representação de papéis. Se qualquer dos intervenientes optar por esta via o resultado final sairá prejudicado e não nos enganemos, existem verdadeiros especialistas neste domínio.
Isto não quer dizer que o controlo técnico das interacções numa entrevista seja, em si mesmo, um mal. Pelo contrário, a entrevista é um instrumento ao serviço de um fim – a escolha do melhor candidato, por parte do entrevistador; a conquista do lugar, por parte do candidato. Ambos têm o direito, e devem utilizá-lo, de lutarem com as melhores armas que possuírem e o domínio da comunicação deve ser posto em prática por ambas as partes.
Entrevistador inapto e candidato impreparado são males a evitar.
3.4. FASES DA ENTREVISTA
A entrevista de selecção compreende diversas etapas, cada uma com características particulares:
Preparação prévia
Antes da consumação da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe for facultada sobre o candidato. Tomar notas sobre dados a confirmar e a esclarecer é indispensável, para dissipar ambiguidades e tornar eficaz o uso do tempo disponível. O ritmo e conteúdo da reunião ser estar claro e os objectivos finais bem delineados (não esquecendo os requisitos da função para a qual foi aberta a vaga).
Apresentação
O local da entrevista deve ser sossegado, privado, acolhedor mas não intimidatório, confortável e propício a clima cordial mas eminentemente profissional. A recepção ao candidato deve ser digna mas sóbria. Não são admissíveis atrasos a nenhum dos intervenientes.
Desenvolvimento
O tempo reservado para a reunião deve ser respeitado e a entrevista deve ser utilizada para gerir as expectativas de ambas as partes. Ambos devem ser completamente esclarecidos, pelo que a reunião deve permitir natural troca de informações e mútua colocação de questões.
São pertinentes todos os temas relacionados com o passado profissional do candidato, formação, motivações, relacionamento com colegas e chefias, tipos de liderança que mais aprecia se aplicável, pontos fortes e fracos e exploração de situações críticas objectivas. Não é aconselhável a abordagem a assuntos profissionalmente não relevantes, e é reprovável colocar questões ou tecer comentários sobre opções ou orientações de ordem política, sexual, religiosa, etária, racista ou de qualquer tipo de intromissão na esfera íntima do candidato.
Fecho
No final da entrevista, ambas as partes devem assegurar-se de que não existem questões em aberto. O candidato deve ser informado da data em que ocorrerá, e de que modo, o próximo evento (outra entrevista ou comunicação de decisão final)
Conclusões
Antes da entrevista, o entrevistador deve estar seguro do tipo de conclusões que de si se espera, da forma como o deve fazer, bem como do tipo de suporte logístico em que as deve registar. No final, deverá respeitar este normativo de acordo com o conteúdo da reunião.
Informação de valor acrescentado deverá conter o que o candidato referiu, em que condições o fez (só quando inquirido ou de forma voluntária) e o que não referiu.
3.5. ERROS A EVITAR NAS ENTREVISTAS
O pior erro que se pode cometer refere-se à falta de preparação. Antes da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe foi facultada por quem conduziu e concluiu a fase de recrutamento, bem como a que a estes foi entregue como preparação do seu trabalho. De forma geral, os técnicos que conduziram a fase de recrutamento, preparam cuidadosamente o pacote de informações recolhidas e conclusões a que chegaram, comunicando o que é relevante e omitindo o que não deve, por razões éticas e deontológicas, ser revelado sobre os candidatos. Por isso, requerer informações adicionais às que são por eles fornecidas, pode não ser pertinente.
Para além da cuidada preparação, o entrevistador, deve estar atento a alguns erros habituais no decorrer da entrevista. A melhor maneira de os evitar é o treino, pelo que é fortemente aconselhável que o candidato a entrevistador frequente formação específica, com possibilidade de análise profunda da sua actuação, por exemplo com recurso a sessões de comentários sobre as suas actuações de treino registadas em filme.
Eis alguns dos erros mais comuns: Impreparação técnica, impreparação documental, falta de técnicas de escutar (perceber, mais do que ouvir), conclusões sem provas, utilização de questões-armadilha (a entrevista não é uma batalha), preconceitos (as conclusões devem ser objectivas e factuais), falar de mais (a entrevista pretende recolher informações), tomar o acessório por importante (o entrevistado pode ser um especialista em entrevistas).
4. PROVAS DE CONHECIMENTO
Por vezes torna-se necessário concluir sobre o conhecimento detido pelos candidatos. Uma das formas de os testar passa pelo recurso a provas de conhecimento. Existem dois tipos de provas:
Provas Gerais - Versam cultura geral e domínio de línguas
Provas Específicas - Sobre cultura profissional e conhecimentos técnicos
Algumas empresas dispõem deste tipo de provas especialmente desenhadas para si, que aplicam sob controlo dos departamentos de RH ou de formação. Quando tal não acontece, pode recorrer-se a empresas especializadas para o efeito. Embora, não seja muito formal, existem empresas que ultrapassam estas questões, recorrendo a períodos de treino, sob contratos de trabalho precários, durante os quais os conhecimentos e capacidades dos candidatos são testados, junto dos postos de trabalho reais, pelos respectivos supervisores.
5. ASSESSMENT CENTERS
Os Assessment Centers (Centros de Avaliação) são entidades especializadas na avaliação de potenciais individuais. Estes centros dispõem de comprovados critérios de avaliação objectiva, aplicados e interpretados por diversos avaliadores especialistas. Utilizam técnicas de avaliação múltiplas, incluindo simulações, com o objectivo de seleccionar candidatos a vagas, mas também de detectar (e até modificar) hábitos ou de lançar novas áreas de actividade laboral. Um grande inconveniente do recurso a este tipo de serviços é o seu elevado custo.
____________
Este texto estava destinado a ser o quarto e último da série Recrutamento e Selecção. Como, entretanto, recebi vários pedidos para que escrevesse um artigo especificamente dedicado à Entrevista de Selecção, em breve publicá-lo-ei.
segunda-feira, 4 de abril de 2011
SOFT SKILLS – Atracção e Angariação de Capital Humano (3ª Parte, de 4)
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
04 Abril de 2011
PARTE III - A FASE DE RECRUTAMENTO (DETALHES)
(continuação de Parte II)
(se quiser saltar para a Parte I, carregue aqui)
Atribuo grande importância para as partes interessadas, requisitante e candidato à vaga, que percebam os passos que medeiam entre a decisão sobre preenchimento da vaga e o lançamento formal da iniciativa de recrutamento. Note-se que após o recrutamento, ainda há que contar com o período de selecção, que abordarei na Parte IV, última desta série.
O primeiro deve ter a noção de que este período pode ser mais longo do que ele esperaria. Deve acautelar-se, portanto, no seu planeamento operacional. O segundo deve ter ideias claras do percurso que o espera, e do que de si se espera em cada etapa, a fim de se poder preparar condignamente.
É sobre o conjunto sequencial de acções a desencadear na fase de recrutamento que este texto se ocupa, na esperança de que os potenciais interessados percebam o que os espera.
1º PASSO – DECISÃO SOBRE PREENCHIMENTO DA VAGA
Preencher uma vaga significa contrair um custo fixo, pelo que deverá ser uma decisão bem ponderada face à quase inevitabilidade da ocorrência de ciclos de negócio. Outras preocupações dizem respeito ao enquadramento com a estratégia da empresa e com os objectivos a atingir.
A primeira preocupação, sobre a avaliação de alternativas, é simples: a situação poderá ser resolvida através do recurso à redistribuição de tarefas? Se esta solução não se mostrar viável, a sequência de questões para quantificação do impacte da contratação interna ou externa é:
a) Quanto custa?
b) Esta verba cabe no orçamentado?
c) A possível contratação enquadra-se nos parâmetros e política de recursos humanos (RH) vigente?
d) Para quando está previsto o ingresso?
2º PASSO – DEFINIÇÃO SOBRE PERFIL DA FUNÇÃO
A clara definição do que se pretende, e do que se oferece, é fundamental para que não se gerem equívocos, que não se perca tempo nem se gastem recursos indevidamente, e se orientem positivamente todas as energias. Como tal, recomenda-se a seguinte sequência de iniciativas:
a) Identificação completa de Função, Título e Enquadramento Organizacional;
b) Requisitos: Competências técnicas e de gestão; Aptidões técnicas e de gestão; Experiência anterior; Dimensões comportamentais; Factores preferenciais;
c) Oferta: Salário e benefícios; Formação e desenvolvimento; Carreira; Local e horário de trabalho; Outras condições
Nesta altura o leitor poderá perguntar porque no final da Parte II introduzi um parágrafo em que explicava o porquê de não ter ainda referido a Soft Skills, assunto constante em quase tudo o que escrevo sobre RH, e, agora estar a incluir as dimensões comportamentais como requisitos a definir (ponto 2.b atrás). É que na organização da documentação de suporte à candidatura é fundamental que o requerente especifique se existem condições relacionais relevantes para o preenchimento da vaga, e quais são.
Não podemos esquecer que a documentação de preenchimento de vaga deve ser do conhecimento da organização exterior que se encarregará da fase de recrutamento, e que quando se iniciar a fase de selecção, os profissionais envolvidos, nomeadamente os entrevistadores, podem pertencer a outras funções e terão necessidade de conhecer todos os requisitos.
3º PASSO – SELECÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO A APLICAR
Duas opções se colocam, recrutamento interno ou externo, sendo que o segundo só deve ser activado quando o primeiro não for viável. Vejamos porquê.
RECRUTAMENTO INTERNO
Entre as vantagens do recrutamento interno, salientam-se: Custo mais baixo, diminuição ou eliminação do choque cultural, facilidade nas oportunidades de carreira, e elevação do clima organizacional. Por sua vez, os maiores inconvenientes, são: Solução mais morosa, possível oposição da chefia anterior, risco de demasiada rotação, e risco de frustração de expectativas.
RECRUTAMENTO EXTERNO
As maiores vantagens do recrutamento externo são: Rejuvenescimento da população, rapidez, imagem externa da empresa, e enriquecimento de informações sobre mercado. Os inconvenientes mais evidentes são: Custo mais elevado, risco de choque cultural, e desmotivação interna
4º PASSO – ESTUDO DO MERCADO (PARA RECRUTAMENTO EXTERNO)
Nesta altura, aconselha-se a que se proceda a um diagnóstico prévio do mercado de trabalho antes de qualquer contacto formal. Pretende-se obter informações sobre:
- Número de trabalhadores do tipo desejado existentes no mercado e disponíveis;
- Níveis salariais pedidos e praticados;
- Quais as fontes mais adequadas (empresas, faculdades, centros de emprego, centros de formação, associações, …);
- Quais os níveis de desempenho pretendidos;
- Que áreas de prospecção deverão ser utilizadas;
- Qual a melhor época para desencadear acções de recrutamento;
- Que meios deverão ser empregues (tendo em conta a eficácia, os custos, a imagem, …);
- Quantas respostas estão previstas;
- Quais são os participantes no processo
5º PASSO – DEFINIR OS PERFIS DOS ACTORES PRINCIPAIS (RECRUTADOR E CANDIDATO)
O recrutador e o candidato são os dois actores principais desta iniciativa. Assim sendo, e tão cedo quanto possível, deve ter-se a noção clara do perfil desejado para cada um destes intervenientes.
O PERFIL DO RECRUTADOR
O recrutador, entenda-se o responsável pelo processo de recrutamento, pode ser colaborador da empresa, ou ser contratado no exterior para o efeito. Em qualquer dos casos, mesmo que se trate de alguém indicado como experiente em situações semelhantes, convém averiguar se determinados requisitos básicos estarão a ser respeitados.
A competência do recrutador é, de facto, fundamental para o êxito da iniciativa. Eis alguns dos factores críticos de sucesso nesta actividade. O bom recrutador deve possuir competências para:
• Descobrir e reconhecer as aptidões requisitadas;
• Assimilar necessidades, políticas, práticas, linguagem, cultura, processos, tecnologia, etc., da empresa;
• Conhecer a concorrência;
• Conduzir bem relações interpessoais.
O PERFIL DO CANDIDATO
Por outras palavras, poderá dizer-se que o que se pretende é identificar os traços do que se julga ser o perfil do candidato ideal. Assim sendo o requisitante deve fornecer ao recrutador o que se considera serem parâmetros a observar. No final dos contactos, o recrutador deve ter informações claras sobre os seguintes dados dos candidatos:
Características físicas:
Idade, saúde, aspecto, modos, expressões verbal e não verbal;
Êxitos pessoais:
Formação académica, formação profissional, eventos académicos e profissionais, demonstrações de inteligência, aptidões profissionais;
Factores motivacionais;
Atributos pessoais:
Auto-confiança, segurança, perseverança, capacidades de influência e persuasão, capacidade de trabalho, e outros atributos relevantes.
Ora cá estão, dirá o leitor, os Soft Skills com enorme relevância. E, diz bem. Convido-o a recordar o que escrevi sobre Soft Skills em “Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
6º PASSO - FONTES DE RECRUTAMENTO
A primeira questão é a identificação das fontes de recrutamento mais correctas – interna ou externa (jornais, agências de emprego, serviços académicos, referencias de outros empregados, …). Saliente-se que o recrutamento externo é um meio de comunicação com o mercado, baseado na troca de informação e muito influenciado pelas capacidades de persuasão. De facto, as empresas não se conformam com a emissão das informações-pedido e a recepção de informações-resposta. É fundamental, induzir as pessoas à acção pretendida, e de preferência a aderirem ou rejeitarem o mais rapidamente possível o pedido que lhes foi endereçado.
Se se optar por recrutamento externo e pela elaboração dum anúncio, várias questões terão de ser equacionadas:
O ANÚNCIO PARA CANDIDATURA EXTERNA
ONDE COLOCAR O ANÚNCIO?
Quando se trata de uma vaga para profissional qualificado, as opções mais eficazes são: Jornais de referência e Revistas de especialidade ou de associações da profissão.
No caso de vaga para profissional semi-qualificado ou administrativo: Jornais diários de grande difusão.
ATRIBUTOS DA MENSAGEM DO ANÚNCIO
Na perspectiva de induzir a audiência-alvo à acção, a mensagem a transmitir, deve seguir as seguintes orientações:
a) Despertar e manter a atenção da audiência;
b) Permitir à audiência compreender a mensagem tal como esta foi concebida;
c) Induzir a audiência a acreditar na mensagem;
d) Conduzir a audiência a relacionar a mensagem com as suas necessidades e aspirações;
e) Respeitar os valores da audiência;
f) Incitar a audiência à remoção de possíveis obstáculos.
ELABORAÇÃO DO ANÚNCIO
O texto do anúncio deve ser claro, explícito, informativo e apelativo. Deve conter o que se pretende, o que se oferece, e como e a quem devem ser dirigidas as respostas. Deve igualmente indicar a data limite para as respostas.
No que se refere aos assuntos, do anúncio devem constar: Nome da empresa, breve descrição da empresa, título do cargo, breve descrição do cargo, local de trabalho, requisitos pessoais e profissionais, factores preferenciais e condições oferecidas (estas ainda que discretamente).
Um anúncio é sempre uma mensagem que o mercado procurará interpretar, no sentido de tentar perceber se a empresa emissora está a crescer (coloca anúncios consistentemente para vagas de diversos tipos), ou se está com problemas em determinada área (anúncios sempre na mesma área, que o mercado sabe não estar a crescer).
Por todas estas razões, a colocação de anúncios e o seu conteúdo deve ser acautelada e entregue a conhecedores. O suporte ou lugar onde o anúncio é colocado fornece informações sobre o tipo de empresa contratante, assim como o seu conteúdo. Este passo deve merecer profunda atenção.
Anunciantes e candidatos à vaga devem saber ler as mensagens implícitas que o anúncio encerra, podendo mesmo dizer-se que é através do anúncio que ambas as partes iniciam a etapa de Socialização (ver quadro incluído na Parte II).
7º PASSO – DECISÃO DE INÍCIO DO FORMAL DO PROCESSO
O artigo seguinte, quarto e último desta série, versará sobre “Do Recrutamento à Contratação”.
vitor.trigo@gmail.com
04 Abril de 2011
PARTE III - A FASE DE RECRUTAMENTO (DETALHES)
(continuação de Parte II)
(se quiser saltar para a Parte I, carregue aqui)
Atribuo grande importância para as partes interessadas, requisitante e candidato à vaga, que percebam os passos que medeiam entre a decisão sobre preenchimento da vaga e o lançamento formal da iniciativa de recrutamento. Note-se que após o recrutamento, ainda há que contar com o período de selecção, que abordarei na Parte IV, última desta série.
O primeiro deve ter a noção de que este período pode ser mais longo do que ele esperaria. Deve acautelar-se, portanto, no seu planeamento operacional. O segundo deve ter ideias claras do percurso que o espera, e do que de si se espera em cada etapa, a fim de se poder preparar condignamente.
É sobre o conjunto sequencial de acções a desencadear na fase de recrutamento que este texto se ocupa, na esperança de que os potenciais interessados percebam o que os espera.
1º PASSO – DECISÃO SOBRE PREENCHIMENTO DA VAGA
Preencher uma vaga significa contrair um custo fixo, pelo que deverá ser uma decisão bem ponderada face à quase inevitabilidade da ocorrência de ciclos de negócio. Outras preocupações dizem respeito ao enquadramento com a estratégia da empresa e com os objectivos a atingir.
A primeira preocupação, sobre a avaliação de alternativas, é simples: a situação poderá ser resolvida através do recurso à redistribuição de tarefas? Se esta solução não se mostrar viável, a sequência de questões para quantificação do impacte da contratação interna ou externa é:
a) Quanto custa?
b) Esta verba cabe no orçamentado?
c) A possível contratação enquadra-se nos parâmetros e política de recursos humanos (RH) vigente?
d) Para quando está previsto o ingresso?
2º PASSO – DEFINIÇÃO SOBRE PERFIL DA FUNÇÃO
A clara definição do que se pretende, e do que se oferece, é fundamental para que não se gerem equívocos, que não se perca tempo nem se gastem recursos indevidamente, e se orientem positivamente todas as energias. Como tal, recomenda-se a seguinte sequência de iniciativas:
a) Identificação completa de Função, Título e Enquadramento Organizacional;
b) Requisitos: Competências técnicas e de gestão; Aptidões técnicas e de gestão; Experiência anterior; Dimensões comportamentais; Factores preferenciais;
c) Oferta: Salário e benefícios; Formação e desenvolvimento; Carreira; Local e horário de trabalho; Outras condições
Nesta altura o leitor poderá perguntar porque no final da Parte II introduzi um parágrafo em que explicava o porquê de não ter ainda referido a Soft Skills, assunto constante em quase tudo o que escrevo sobre RH, e, agora estar a incluir as dimensões comportamentais como requisitos a definir (ponto 2.b atrás). É que na organização da documentação de suporte à candidatura é fundamental que o requerente especifique se existem condições relacionais relevantes para o preenchimento da vaga, e quais são.
Não podemos esquecer que a documentação de preenchimento de vaga deve ser do conhecimento da organização exterior que se encarregará da fase de recrutamento, e que quando se iniciar a fase de selecção, os profissionais envolvidos, nomeadamente os entrevistadores, podem pertencer a outras funções e terão necessidade de conhecer todos os requisitos.
3º PASSO – SELECÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO A APLICAR
Duas opções se colocam, recrutamento interno ou externo, sendo que o segundo só deve ser activado quando o primeiro não for viável. Vejamos porquê.
RECRUTAMENTO INTERNO
Entre as vantagens do recrutamento interno, salientam-se: Custo mais baixo, diminuição ou eliminação do choque cultural, facilidade nas oportunidades de carreira, e elevação do clima organizacional. Por sua vez, os maiores inconvenientes, são: Solução mais morosa, possível oposição da chefia anterior, risco de demasiada rotação, e risco de frustração de expectativas.
RECRUTAMENTO EXTERNO
As maiores vantagens do recrutamento externo são: Rejuvenescimento da população, rapidez, imagem externa da empresa, e enriquecimento de informações sobre mercado. Os inconvenientes mais evidentes são: Custo mais elevado, risco de choque cultural, e desmotivação interna
4º PASSO – ESTUDO DO MERCADO (PARA RECRUTAMENTO EXTERNO)
Nesta altura, aconselha-se a que se proceda a um diagnóstico prévio do mercado de trabalho antes de qualquer contacto formal. Pretende-se obter informações sobre:
- Número de trabalhadores do tipo desejado existentes no mercado e disponíveis;
- Níveis salariais pedidos e praticados;
- Quais as fontes mais adequadas (empresas, faculdades, centros de emprego, centros de formação, associações, …);
- Quais os níveis de desempenho pretendidos;
- Que áreas de prospecção deverão ser utilizadas;
- Qual a melhor época para desencadear acções de recrutamento;
- Que meios deverão ser empregues (tendo em conta a eficácia, os custos, a imagem, …);
- Quantas respostas estão previstas;
- Quais são os participantes no processo
5º PASSO – DEFINIR OS PERFIS DOS ACTORES PRINCIPAIS (RECRUTADOR E CANDIDATO)
O recrutador e o candidato são os dois actores principais desta iniciativa. Assim sendo, e tão cedo quanto possível, deve ter-se a noção clara do perfil desejado para cada um destes intervenientes.
O PERFIL DO RECRUTADOR
O recrutador, entenda-se o responsável pelo processo de recrutamento, pode ser colaborador da empresa, ou ser contratado no exterior para o efeito. Em qualquer dos casos, mesmo que se trate de alguém indicado como experiente em situações semelhantes, convém averiguar se determinados requisitos básicos estarão a ser respeitados.
A competência do recrutador é, de facto, fundamental para o êxito da iniciativa. Eis alguns dos factores críticos de sucesso nesta actividade. O bom recrutador deve possuir competências para:
• Descobrir e reconhecer as aptidões requisitadas;
• Assimilar necessidades, políticas, práticas, linguagem, cultura, processos, tecnologia, etc., da empresa;
• Conhecer a concorrência;
• Conduzir bem relações interpessoais.
O PERFIL DO CANDIDATO
Por outras palavras, poderá dizer-se que o que se pretende é identificar os traços do que se julga ser o perfil do candidato ideal. Assim sendo o requisitante deve fornecer ao recrutador o que se considera serem parâmetros a observar. No final dos contactos, o recrutador deve ter informações claras sobre os seguintes dados dos candidatos:
Características físicas:
Idade, saúde, aspecto, modos, expressões verbal e não verbal;
Êxitos pessoais:
Formação académica, formação profissional, eventos académicos e profissionais, demonstrações de inteligência, aptidões profissionais;
Factores motivacionais;
Atributos pessoais:
Auto-confiança, segurança, perseverança, capacidades de influência e persuasão, capacidade de trabalho, e outros atributos relevantes.
Ora cá estão, dirá o leitor, os Soft Skills com enorme relevância. E, diz bem. Convido-o a recordar o que escrevi sobre Soft Skills em “Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
6º PASSO - FONTES DE RECRUTAMENTO
A primeira questão é a identificação das fontes de recrutamento mais correctas – interna ou externa (jornais, agências de emprego, serviços académicos, referencias de outros empregados, …). Saliente-se que o recrutamento externo é um meio de comunicação com o mercado, baseado na troca de informação e muito influenciado pelas capacidades de persuasão. De facto, as empresas não se conformam com a emissão das informações-pedido e a recepção de informações-resposta. É fundamental, induzir as pessoas à acção pretendida, e de preferência a aderirem ou rejeitarem o mais rapidamente possível o pedido que lhes foi endereçado.
Se se optar por recrutamento externo e pela elaboração dum anúncio, várias questões terão de ser equacionadas:
O ANÚNCIO PARA CANDIDATURA EXTERNA
ONDE COLOCAR O ANÚNCIO?
Quando se trata de uma vaga para profissional qualificado, as opções mais eficazes são: Jornais de referência e Revistas de especialidade ou de associações da profissão.
No caso de vaga para profissional semi-qualificado ou administrativo: Jornais diários de grande difusão.
ATRIBUTOS DA MENSAGEM DO ANÚNCIO
Na perspectiva de induzir a audiência-alvo à acção, a mensagem a transmitir, deve seguir as seguintes orientações:
a) Despertar e manter a atenção da audiência;
b) Permitir à audiência compreender a mensagem tal como esta foi concebida;
c) Induzir a audiência a acreditar na mensagem;
d) Conduzir a audiência a relacionar a mensagem com as suas necessidades e aspirações;
e) Respeitar os valores da audiência;
f) Incitar a audiência à remoção de possíveis obstáculos.
ELABORAÇÃO DO ANÚNCIO
O texto do anúncio deve ser claro, explícito, informativo e apelativo. Deve conter o que se pretende, o que se oferece, e como e a quem devem ser dirigidas as respostas. Deve igualmente indicar a data limite para as respostas.
No que se refere aos assuntos, do anúncio devem constar: Nome da empresa, breve descrição da empresa, título do cargo, breve descrição do cargo, local de trabalho, requisitos pessoais e profissionais, factores preferenciais e condições oferecidas (estas ainda que discretamente).
Um anúncio é sempre uma mensagem que o mercado procurará interpretar, no sentido de tentar perceber se a empresa emissora está a crescer (coloca anúncios consistentemente para vagas de diversos tipos), ou se está com problemas em determinada área (anúncios sempre na mesma área, que o mercado sabe não estar a crescer).
Por todas estas razões, a colocação de anúncios e o seu conteúdo deve ser acautelada e entregue a conhecedores. O suporte ou lugar onde o anúncio é colocado fornece informações sobre o tipo de empresa contratante, assim como o seu conteúdo. Este passo deve merecer profunda atenção.
Anunciantes e candidatos à vaga devem saber ler as mensagens implícitas que o anúncio encerra, podendo mesmo dizer-se que é através do anúncio que ambas as partes iniciam a etapa de Socialização (ver quadro incluído na Parte II).
7º PASSO – DECISÃO DE INÍCIO DO FORMAL DO PROCESSO
O artigo seguinte, quarto e último desta série, versará sobre “Do Recrutamento à Contratação”.
terça-feira, 29 de março de 2011
SOFT SKILLS - Atracção e Angariação de Capital Humano (2ª parte, de 4)
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011
PARTE II - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
(continuação de Parte I)
PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
O planeamento táctico (ou operacional) de RH, como o nome indica, desenha as acções concretas a implementar com o fim de garantir a estratégia anteriormente decidida (ver Parte I).
Baseados no raciocínio anteriormente apresentado, vejamos como o transformar em realidade:
Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
(1) Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia;
(2) Identificar necessidades funcionais específicas;
(3) Orçamentar custos e garantir financiamentos.
Análise da envolvente de mercado
(1) Impacte económico e social das acções a tomar;
(2) Identificação de alternativas
Diagnóstico sobre RH
(1) Diagnosticar no curto, médio e longo prazos, quais as futuras competências em défice;
(2) Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar;
(3) Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos.
Identificação de funções-chave
(1) Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
(2) Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
(3) Que relações externas são cruciais?
A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, Recrutamento e Selecção, precedem a contratação; as outras duas, que ocorrem após a decisão de admissão, são a Integração e a Socialização. Como referido, a análise dos detalhes deste processo é complexa, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos deste artigo. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para algumas vantagens práticas do seu conhecimento.
Na figura a seguir, mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.
Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (aqui poderá encontrar um resumo desta teoria, bem como a comparação com a Teoria das Necessidades de Maslow), em relação à adesão dum candidato a uma organização:
Necessidades Existenciais
Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais;
Necessidades Relacionais
Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio;
Necessidade de Desenvolvimento
Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima.
Obviamente que os dois interesses, do empregado e do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho, com custos elevados para as partes.
Releve-se uma realidade – é muito mais fácil contratar do que despedir. Quanto mais tarde alguma das partes tomar decisão de ruptura do contrato de trabalho, maiores poderão ser as penas para ambos. A organização perderá todo o investimento feito no indivíduo, este lamentará, no mínimo, o tempo perdido no lugar errado. É muito importante diminuir as margens de erro nas escolhas para futura relação laboral, pelo que, sintetizando, o processo de contratação deve ser um processo mútuo de selecção - o empregado procurando escolher a organização ideal e esta procurando identificar o empregado ideal.
O leitor habitual dos meus textos sobre relações entre as organizações e os indivíduos poderá nesta altura questionar-se porque razão ainda não me referi neste conjunto, de que o presente artigo é a parte 2 de 4, ao meu tema preferido – Soft Skills. Bom, a razão é simples – considero que a fase de recrutamento é eminentemente técnica (Hard), achando até que deve ser entregue exclusivamente a técnicos e organizações exteriores ao candidato a contratador. Já não penso da mesma forma no que se trata de selecção de candidatos, a qual deve ser desempenhada dentro de portas, ainda que se possa recorrer a suporte externo. Aguardemos, pois, pela entrada em cena do domínio de Soft Skills no próximo artigo.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para a iniciativa em andamento. O objectivo é os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para colocar a iniciativa em andamento. O objectivo é que os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas. Ambos devem estar a par do que se pretende em cada evento, a fim dele poderem retirar o máximo benefício possível.
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011
PARTE II - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
(continuação de Parte I)
PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
O planeamento táctico (ou operacional) de RH, como o nome indica, desenha as acções concretas a implementar com o fim de garantir a estratégia anteriormente decidida (ver Parte I).
Baseados no raciocínio anteriormente apresentado, vejamos como o transformar em realidade:
Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
(1) Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia;
(2) Identificar necessidades funcionais específicas;
(3) Orçamentar custos e garantir financiamentos.
Análise da envolvente de mercado
(1) Impacte económico e social das acções a tomar;
(2) Identificação de alternativas
Diagnóstico sobre RH
(1) Diagnosticar no curto, médio e longo prazos, quais as futuras competências em défice;
(2) Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar;
(3) Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos.
Identificação de funções-chave
(1) Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
(2) Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
(3) Que relações externas são cruciais?
A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, Recrutamento e Selecção, precedem a contratação; as outras duas, que ocorrem após a decisão de admissão, são a Integração e a Socialização. Como referido, a análise dos detalhes deste processo é complexa, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos deste artigo. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para algumas vantagens práticas do seu conhecimento.
Na figura a seguir, mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.
Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (aqui poderá encontrar um resumo desta teoria, bem como a comparação com a Teoria das Necessidades de Maslow), em relação à adesão dum candidato a uma organização:
Necessidades Existenciais
Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais;
Necessidades Relacionais
Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio;
Necessidade de Desenvolvimento
Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima.
Obviamente que os dois interesses, do empregado e do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho, com custos elevados para as partes.
Releve-se uma realidade – é muito mais fácil contratar do que despedir. Quanto mais tarde alguma das partes tomar decisão de ruptura do contrato de trabalho, maiores poderão ser as penas para ambos. A organização perderá todo o investimento feito no indivíduo, este lamentará, no mínimo, o tempo perdido no lugar errado. É muito importante diminuir as margens de erro nas escolhas para futura relação laboral, pelo que, sintetizando, o processo de contratação deve ser um processo mútuo de selecção - o empregado procurando escolher a organização ideal e esta procurando identificar o empregado ideal.
O leitor habitual dos meus textos sobre relações entre as organizações e os indivíduos poderá nesta altura questionar-se porque razão ainda não me referi neste conjunto, de que o presente artigo é a parte 2 de 4, ao meu tema preferido – Soft Skills. Bom, a razão é simples – considero que a fase de recrutamento é eminentemente técnica (Hard), achando até que deve ser entregue exclusivamente a técnicos e organizações exteriores ao candidato a contratador. Já não penso da mesma forma no que se trata de selecção de candidatos, a qual deve ser desempenhada dentro de portas, ainda que se possa recorrer a suporte externo. Aguardemos, pois, pela entrada em cena do domínio de Soft Skills no próximo artigo.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para a iniciativa em andamento. O objectivo é os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para colocar a iniciativa em andamento. O objectivo é que os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas. Ambos devem estar a par do que se pretende em cada evento, a fim dele poderem retirar o máximo benefício possível.
sábado, 26 de março de 2011
O perigoso paradoxo a que chamamos Experiência
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
26 Março de 2011
Sinto-me desconfortável sempre que me vejo envolvido em ambientes onde, subjacente à abordagem dos temas em causa, constato a identificação de repetição de práticas que deram resultado no passado com a necessidade de experiências a transmitir às gerações mais recentes. Penso que é um erro em que nós Baby Boomers caímos com perigosa recorrência. Ou melhor, nós, Baby-Boomers (BB), assistimos tendo por vezes participado e contribuído, para uma interessantíssima alteração cultural que teve inegáveis méritos e legado assinalável, mas que de forma algo sobranceira atribuímos cariz de perenidade que, de facto, é hoje inconsistente e mesmo injustificável.
Não tenho por hábito tecer juízos de valor, e não será desta que irei quebrar a tradição. Não creio que os BB como eu, estejam de má fé quando insistem em tentar prolongar eternamente os valores e as crenças em que prosperaram. Não, nada disso, apenas irrealismo. Atribuo a origem do equívoco a má interpretação do que são práticas, procedimentos, e processos. Clarificando o significado que atribuo a estas três substantivos, direi que reservo o primeiro para os expedientes, mais ou menos difusos e espontâneos, que conduzem à concretização de algo, guardo a ideia de procedimento para quando me refiro ao conjunto de práticas que permitem regular o conjunto de tarefas necessárias à execução duma qualquer actividade ou função, e preservo o termo processo para o conjunto sistemático de procedimentos, únicos e encadeados, em que todos os intervenientes conhecem o seu papel, sabem de quem e do que dependem, qual o produto das suas intervenções. Acrescento que defendo que esta é a melhor forma de incutir o espírito inovador nas organizações, modelando a cultura empresarial pela elevação do estatuto da criatividade individual e grupal.
Nos anos oitenta do século passado, o mundo dos negócios foi inundado pelas iniciativas de Change Management. Debati esta problemática em ”Gestão da Mudança ou Mudança da Gestão?” e não vou aqui voltar ao tema. Apenas quero referir quanto tempo e dinheiro se gastou nessa décadas para, na minha opinião, chamar a atenção aos baby-boomers na altura ocupando lugares chaves nas empresas, para as realidades que se estavam a desenhar. Participei em muitos desses eventos e recordo bem o impacte que tiveram – demasiado pequeno para a importância da questão. E penso que também foi esta forma algo displicente de encarar a necessidade de mudar que nos levou a tratar tão mal a Geração X, tornado evidente o carácter de incógnita que lhes atribuíamos. Porquê? Por pura sobranceria, penso – nós é que sabíamos tudo, havíamos mudado para melhor (claro!), e receávamos que eles pudessem vir a dar cabo da “nossa obra”.
Dediquei um artigo, denominado ”Bye-bye Baby Boomers, à nossa penosa saída de cena (note-se que nem todos os BB estão aposentados – Barack Obama, por exemplo, nasceu em 1961, e continua influente). Esse texto bastou para dizer o que penso e não tem aqui cabimento qualquer retorno ao tema.
Afinal, qual o valor acrescentado dos “experientes”?
Vale a pena recordar o que já escrevi sobre experiência. Sou adepto de Kolb no seu modelo de aprendizagem, que neste blog referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. Experiência é a fase instrumental que nos permite transformar Saberes em Conhecimentos. Quer isto dizer que considero que não há Conhecimento sem a prévia aquisição de Saberes, e também que estes de pouco servem se não tivermos oportunidade para os experimentar. Esta é uma das razões porque acredito que é indispensável adquirir e renovar Saberes se os pretendermos transformar em Conhecimento, e porque considero a leitura tão imprescindível e o retorno à escola tão importante ao longo de toda a vida. Acho de forma mais directa, mesmo que possa parecer agressiva, que quem não tiver a preocupação permanente de aprender dificilmente terá alguma coisa para ensinar, e, se por acaso tiver algo para partilhar serão práticas, eventualmente ultrapassadas e inadequadas, que poderão servir de exemplos a não seguir pelas gerações mais recentes.
Este raciocínio é para mim tão evidente que confesso ter dificuldade em ver as coisas pela perspectiva oposta. Pura e simplesmente não consigo perceber porque razão práticas que conduziram (e conviria analisar se estaremos a considerar verdadeiros nexos causais ou simples coexistências temporais) a algo que há décadas resultou em recompensas pessoais e profissionais, teriam agora, em ambientes completamente distintos, de ser recomendadas como infalíveis.
Kolb estava cheio de razão
O modelo de aprendizagem de Kolb é tão simples quanto revelador. No primeiro estado a pessoa contacta com uma nova realidade, de seguida interpreta-a, depois conceptualiza-a, quando puder experimenta-a, para finalmente a adoptar como ensinamento a seguir, repúdio por considerar inválida a abstracção a que procedeu, e, eventualmente criar uma nova realidade a explorar. Ora este último passo reúne as condições ideias para a passagem da fase criativa (a que procedeu) para o estádio de inovação. E não é isso que queremos? Indivíduos criativos?
Sigo com particular atenção António Damásio, Richard Boyatzis, e Daniel Goleman, no que respeita aos conceitos de Inteligência Emocional e sua aplicação no desenvolvimento dos indivíduos e dos profissionais. Acredito nas suas consequências na Transformação Organizacional, assente na revolução cultural e não unicamente nas teorias de evolução das empresas com base no Desenvolvimento Organizacional, tal como insisto em precisar que as organizações só poderão ser consideradas como Organizações Aprendizes, como nomeadamente Peter Senge e Chris Argyris as definiram, se as pessoas que nelas vivem e colaboram forem ávidos de formação e informação. As organizações são entidades inertes tornadas vivas enquanto, e só enquanto, os seus membros forem aprendizes militantes. Impossível, então, às empresas zelarem pela sua sobrevivência sustentável? Não, longe disso. Se souberem adubar uma cultura de inovação como descreveu J. Correia Jesuíno, obviamente baseada no seu mais valioso activo – o Capital Humano – terão construído as bases do sucesso futuro, resistente aos maiores desafios contextuais que possam advir.
Conhecida a profilaxia, porque insistimos na terapêutica?
Léo Festinger, quando apresentou a teoria da Dissonância Cognitiva, dotou-nos da capacidade interpretativa dos equívocos que enunciei – As pessoas entram em Dissonância Cognitiva quando os seus comportamentos são inconsistentes com as suas atitudes, ou o espírito social vigente colide com as suas práticas habituais. Tão simples quanto isto – os anúncios aparentemente exagerados de determinado produto nos media visam produzir Consonância Cognitiva no público-alvo e, como consequência, fidelizá-lo nesse produto ou marca.
Uma questão fundamental se coloca de imediato. Se não estivermos predispostos a rever as nossas práticas (mesmo que no passado tenham sido ganhadoras), se não tivermos vontade sistemática de aprender e reflectir sobre novas teorias, métodos, e instrumentos, se não formos fervorosos adeptos da detecção das necessidades actuais, para que serve nossa apregoada experiência? Corremos inclusive o risco de incutirmos naqueles a quem pretendemos adicionar valor, de os estarmos a conduzir para o erro.
Não estou a defender o cepticismo de Pirro, nem a dúvida metódica de Descartes e seguidores, que tantos benefícios aportaram à nossa forma de pensar.
Estou a enaltecer os benefícios da correcta assimilação dos conceitos de Inteligência Emocional e da sua aplicabilidade nas relações com a Academia, em particular com os professores na análise dos Saberes transmitidos nas suas aulas, que podem ser enriquecidos por uma vasta classe de dirigentes e ex-dirigentes de negócios, nomeadamente pessoas mais seniores e com longas carreiras produtivas como os BB que têm a vantagem de disporem de mais tempo livre, ao promoverem a ponte entre os Saberes Académicos e a realidade exterior. É, contudo, indispensável que a dita ponte seja construída a partir do ponto correcto da margem em que se pretende apoiar, o que significa que aos ditos seniores para além de conhecerem onde querem chegar, saibam donde devem partir e quais são os actuais meios disponíveis para a travessia.
Sem isto, todas as partes arriscam mergulhar num logro. Estaremos a correr o gravíssimo risco de desenhar o futuro com ferramentas obsoletas.
vitor.trigo@gmail.com
26 Março de 2011
Sinto-me desconfortável sempre que me vejo envolvido em ambientes onde, subjacente à abordagem dos temas em causa, constato a identificação de repetição de práticas que deram resultado no passado com a necessidade de experiências a transmitir às gerações mais recentes. Penso que é um erro em que nós Baby Boomers caímos com perigosa recorrência. Ou melhor, nós, Baby-Boomers (BB), assistimos tendo por vezes participado e contribuído, para uma interessantíssima alteração cultural que teve inegáveis méritos e legado assinalável, mas que de forma algo sobranceira atribuímos cariz de perenidade que, de facto, é hoje inconsistente e mesmo injustificável.
Não tenho por hábito tecer juízos de valor, e não será desta que irei quebrar a tradição. Não creio que os BB como eu, estejam de má fé quando insistem em tentar prolongar eternamente os valores e as crenças em que prosperaram. Não, nada disso, apenas irrealismo. Atribuo a origem do equívoco a má interpretação do que são práticas, procedimentos, e processos. Clarificando o significado que atribuo a estas três substantivos, direi que reservo o primeiro para os expedientes, mais ou menos difusos e espontâneos, que conduzem à concretização de algo, guardo a ideia de procedimento para quando me refiro ao conjunto de práticas que permitem regular o conjunto de tarefas necessárias à execução duma qualquer actividade ou função, e preservo o termo processo para o conjunto sistemático de procedimentos, únicos e encadeados, em que todos os intervenientes conhecem o seu papel, sabem de quem e do que dependem, qual o produto das suas intervenções. Acrescento que defendo que esta é a melhor forma de incutir o espírito inovador nas organizações, modelando a cultura empresarial pela elevação do estatuto da criatividade individual e grupal.
Nos anos oitenta do século passado, o mundo dos negócios foi inundado pelas iniciativas de Change Management. Debati esta problemática em ”Gestão da Mudança ou Mudança da Gestão?” e não vou aqui voltar ao tema. Apenas quero referir quanto tempo e dinheiro se gastou nessa décadas para, na minha opinião, chamar a atenção aos baby-boomers na altura ocupando lugares chaves nas empresas, para as realidades que se estavam a desenhar. Participei em muitos desses eventos e recordo bem o impacte que tiveram – demasiado pequeno para a importância da questão. E penso que também foi esta forma algo displicente de encarar a necessidade de mudar que nos levou a tratar tão mal a Geração X, tornado evidente o carácter de incógnita que lhes atribuíamos. Porquê? Por pura sobranceria, penso – nós é que sabíamos tudo, havíamos mudado para melhor (claro!), e receávamos que eles pudessem vir a dar cabo da “nossa obra”.
Dediquei um artigo, denominado ”Bye-bye Baby Boomers, à nossa penosa saída de cena (note-se que nem todos os BB estão aposentados – Barack Obama, por exemplo, nasceu em 1961, e continua influente). Esse texto bastou para dizer o que penso e não tem aqui cabimento qualquer retorno ao tema.
Afinal, qual o valor acrescentado dos “experientes”?
Vale a pena recordar o que já escrevi sobre experiência. Sou adepto de Kolb no seu modelo de aprendizagem, que neste blog referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. Experiência é a fase instrumental que nos permite transformar Saberes em Conhecimentos. Quer isto dizer que considero que não há Conhecimento sem a prévia aquisição de Saberes, e também que estes de pouco servem se não tivermos oportunidade para os experimentar. Esta é uma das razões porque acredito que é indispensável adquirir e renovar Saberes se os pretendermos transformar em Conhecimento, e porque considero a leitura tão imprescindível e o retorno à escola tão importante ao longo de toda a vida. Acho de forma mais directa, mesmo que possa parecer agressiva, que quem não tiver a preocupação permanente de aprender dificilmente terá alguma coisa para ensinar, e, se por acaso tiver algo para partilhar serão práticas, eventualmente ultrapassadas e inadequadas, que poderão servir de exemplos a não seguir pelas gerações mais recentes.
Este raciocínio é para mim tão evidente que confesso ter dificuldade em ver as coisas pela perspectiva oposta. Pura e simplesmente não consigo perceber porque razão práticas que conduziram (e conviria analisar se estaremos a considerar verdadeiros nexos causais ou simples coexistências temporais) a algo que há décadas resultou em recompensas pessoais e profissionais, teriam agora, em ambientes completamente distintos, de ser recomendadas como infalíveis.
Kolb estava cheio de razão
O modelo de aprendizagem de Kolb é tão simples quanto revelador. No primeiro estado a pessoa contacta com uma nova realidade, de seguida interpreta-a, depois conceptualiza-a, quando puder experimenta-a, para finalmente a adoptar como ensinamento a seguir, repúdio por considerar inválida a abstracção a que procedeu, e, eventualmente criar uma nova realidade a explorar. Ora este último passo reúne as condições ideias para a passagem da fase criativa (a que procedeu) para o estádio de inovação. E não é isso que queremos? Indivíduos criativos?
Sigo com particular atenção António Damásio, Richard Boyatzis, e Daniel Goleman, no que respeita aos conceitos de Inteligência Emocional e sua aplicação no desenvolvimento dos indivíduos e dos profissionais. Acredito nas suas consequências na Transformação Organizacional, assente na revolução cultural e não unicamente nas teorias de evolução das empresas com base no Desenvolvimento Organizacional, tal como insisto em precisar que as organizações só poderão ser consideradas como Organizações Aprendizes, como nomeadamente Peter Senge e Chris Argyris as definiram, se as pessoas que nelas vivem e colaboram forem ávidos de formação e informação. As organizações são entidades inertes tornadas vivas enquanto, e só enquanto, os seus membros forem aprendizes militantes. Impossível, então, às empresas zelarem pela sua sobrevivência sustentável? Não, longe disso. Se souberem adubar uma cultura de inovação como descreveu J. Correia Jesuíno, obviamente baseada no seu mais valioso activo – o Capital Humano – terão construído as bases do sucesso futuro, resistente aos maiores desafios contextuais que possam advir.
Conhecida a profilaxia, porque insistimos na terapêutica?
Léo Festinger, quando apresentou a teoria da Dissonância Cognitiva, dotou-nos da capacidade interpretativa dos equívocos que enunciei – As pessoas entram em Dissonância Cognitiva quando os seus comportamentos são inconsistentes com as suas atitudes, ou o espírito social vigente colide com as suas práticas habituais. Tão simples quanto isto – os anúncios aparentemente exagerados de determinado produto nos media visam produzir Consonância Cognitiva no público-alvo e, como consequência, fidelizá-lo nesse produto ou marca.
Uma questão fundamental se coloca de imediato. Se não estivermos predispostos a rever as nossas práticas (mesmo que no passado tenham sido ganhadoras), se não tivermos vontade sistemática de aprender e reflectir sobre novas teorias, métodos, e instrumentos, se não formos fervorosos adeptos da detecção das necessidades actuais, para que serve nossa apregoada experiência? Corremos inclusive o risco de incutirmos naqueles a quem pretendemos adicionar valor, de os estarmos a conduzir para o erro.
Não estou a defender o cepticismo de Pirro, nem a dúvida metódica de Descartes e seguidores, que tantos benefícios aportaram à nossa forma de pensar.
Estou a enaltecer os benefícios da correcta assimilação dos conceitos de Inteligência Emocional e da sua aplicabilidade nas relações com a Academia, em particular com os professores na análise dos Saberes transmitidos nas suas aulas, que podem ser enriquecidos por uma vasta classe de dirigentes e ex-dirigentes de negócios, nomeadamente pessoas mais seniores e com longas carreiras produtivas como os BB que têm a vantagem de disporem de mais tempo livre, ao promoverem a ponte entre os Saberes Académicos e a realidade exterior. É, contudo, indispensável que a dita ponte seja construída a partir do ponto correcto da margem em que se pretende apoiar, o que significa que aos ditos seniores para além de conhecerem onde querem chegar, saibam donde devem partir e quais são os actuais meios disponíveis para a travessia.
Sem isto, todas as partes arriscam mergulhar num logro. Estaremos a correr o gravíssimo risco de desenhar o futuro com ferramentas obsoletas.
sexta-feira, 11 de fevereiro de 2011
SOFT SKILLS & A Organização Sustentável
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
11 Fevereiro de 2011
É comum as empresas bem organizadas disporem de Planos Sucessórios para todas as funções consideradas cruciais. Objectivo principal? Resposta pronta, e sem percalços, a eventuais fenómenos de erosão ou mesmo naturais abandonos por limite de idade, vulgo passagem a situações de reforma. Não é habitual, contudo, que estas práticas sejam do conhecimento da generalidade dos trabalhadores. Justificação mais habitual? Os gestores de topo e os DRH (Departamentos de Recursos Humanos) consideram que estas listas, embora com evidentes preocupações estruturantes, têm carácter conjuntural, devendo os elementos que as constituem estar sob permanente avaliação. Daí resulta que as entradas e saídas nestes “grupos de talentos” não tenham data anunciada. Se entrar num grupo deste tipo pode gerar expectativas que poderão não se confirmar, ser excluído será sempre interpretado como uma penalização ou, no mínimo um reforço negativo, para utilizar a tradicional terminologia de B. F. Skinner já abordada em ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”. Qualquer destas consequências afecta sem dúvida a motivação individual, pelo que a justificação se apresenta como aceitável.
Os Planos Sucessórios são uma das componentes do Processo Integrado de Gestão por Competências (PIGC).
Vejamos a importância capital dos Soft Skills nalgumas vertentes do PIGC, e como tudo isto se complementa e gera sinergias quando o endereçamento é correcto.
Sobre a Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional está para as organizações como o carácter para os indivíduos. Ambos identificam as entidades onde enraízam, e nem uma nem o outro se modificam com facilidade. Como o conceito de Cultura, seus benefícios e implicações negativas, varia conforme quem a cita e com a envolvente, é conveniente recordar aqui em que âmbito a situo.
Embora nos dias de hoje, em que poucos conceitos empresariais assumem perenidade, junto-me aos que acham que quando se cria uma empresa é para durar, e não com preocupações de horizontes temporais. Dito doutra forma, as empresas devem ser sustentáveis, não devem viver sob o espectro da extinção a todo o momento. Com isto quero relevar que os espaços físicos, os equipamentos, os mercados, os produtos, os clientes, os fornecedores, mudam e ainda bem que assim é, pois a esta volatilidade as organizações respondem com criatividade e inovação, desafios que as fazem renascer permanentemente. Mas, no que diz respeito à Cultura e à Liderança, há que lidar com grande sensibilidade – o caminho, que não assim tão simples, passa pela criação duma verdadeira Cultura Criativa e Inovadora, e uma genuína e eficaz Liderança Sustentável da Mudança. É crucial que os novos líderes disponham de adequadas competências relacionais (Soft Skills).
Gestão do Desempenho
Nunca é demais enfatizar que Gestão do Desempenho (GD) e Avaliação do Desempenho (AD) são construtos distintos. GD é o processo integrado que endereça as competências individuais face aos contextos operacionais actuais e previsíveis. AD é uma das práticas compreendidas pela GD, que visa comparar as contribuições individuais contra os objectivos acordados pelas partes, profissional e organização.
A AD confronta, assim, o acordado com o atingido. Embora uma das óbvias consequências seja a diferenciação das contribuições para os resultados finais, esta quantificação incide somente sobre o que o profissional realizou naquele determinado contexto. Jamais visa a catalogação da pessoa.
A AD, em si mesma e numa visão tradicional, é uma prática quantitativa, suportada essencialmente na eficiência de aplicação de Hard Skills, as chamadas competências técnicas.
Hoje em dia, no entanto, as empresas de sucesso tendem a introduzir nas avaliações componentes relacionais (Soft Skills). Actualmente, a AD procura afinar a avaliação quantitativa (O que se atingiu) com a avaliação qualitativa (Como foi atingido). Por que esta variante pode ser confundida com subjectividade, capaz de afectar a objectividade da aproximação quantitativa, torna-se necessário anunciar previamente aos intervenientes do que se trata, como se articulará com as habituais métricas aplicáveis, e que efeitos globais se pretende atingir.
Aprendizagem e Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento contínuos e sistémicos tornaram-se indispensáveis às organizações ganhadoras, como Aries de Geus e Peter Senge demonstraram e eu enquadrei em ”Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”. A figura de ”Organização Aprendiz” (Learning Organization) é claramente uma metáfora, pois as organizações não têm capacidade para aprender, conseguem-no através das pessoas. Hoje, contudo, já é possível armazenar “saberes” e “conhecimentos” em ferramentas informáticas, mas o estado da arte da Inteligência Artificial ainda é muito rudimentar.
A Aprendizagem e Desenvolvimento pessoais extravasam, a montante e a jusante, os procedimentos de Avaliação do Desempenho. A montante porque pressupõem a existência de competências pessoais para as tarefas a desempenhar, e a jusante porque as carências detectadas no período de avaliação em causa, permitirão identificar as formas de as colmatar.
As competências a que me refiro são as estrategicamente identificadas pela organização, estando por isso em completa sintonia com os grandes desígnios globais.
O Desenvolvimento Individual configura âmbito mais abrangente, em especial à Gestão de Talentos. Por talentos entende-se indivíduos com elevado potencial, e não as ideias de heróis, génios, ou outros quaisquer estereótipos. Em princípio todos os empregados devem ser desafiados e estimulados a explorarem as suas potencialidades até ao limite das suas capacidades. Obviamente que tal não é possível de aplicar a todos os profissionais da empresa por questões de custo-benefício. Assim sendo, o caminho possível passa por escolhas criteriosas que não conflituem com a generalidade da população que não possa receber atenção equivalente.
O segredo na implementação destas práticas e na obtenção de resultados ambiciosos, passa por uma correcta gestão relacional, ou seja e de novo, exploração de Soft Skills.
Remunerações e outras formas de recompensa
Reconhecer prestações acima do esperado e penalizar o oposto é uma das atribuições mais importantes de quem tem responsabilidades sobre pessoas. Reconhecer pode ter múltiplos significados e assumir diversas formas, mas para quem recebe há uma que está sempre presente – recompensa. Chamemos-lhe retribuição, compensação, remuneração, tanto faz.
É por isso fundamental que se esclareça “o que se entende aqui” por aumento salarial, prémios pecuniários, progressões, e promoções.
Defendo que os aumentos salariais e os prémios se devem destinar exclusivamente a recompensar prestações que excedam o acordado. Consigo aceitar que em ambientes específicos, como profissões indiferenciadas, se recorra a aumentos automáticos, por exemplo, indexados à inflação ou aos número de anos na função, mas não consigo ver neles qualquer incentivo à satisfação ou motivação de quem trabalha. Quanto muito diminui os níveis de insatisfação. Por princípio quem cumpre com os objectivos acordados não justifica qualquer tratamento de excepção. É contra-senso.
Por tudo isto, as entrevistas de Avaliação do Desempenho e de Planeamento de Desenvolvimento Pessoal e Perspectivação de Carreira, devem ocorrer em alturas diferentes, pois têm objectivos distintos. É essencial que a população não tenha dúvidas sobre isto. E é natural que a primeira preceda a segunda, até por questões de lógica – uma endereça o passado, a outra o futuro.
O Planeamento de Carreira, eventualmente envolvendo progressões e promoções, exige grande perspicácia relacional. É por isso que a coloco sem qualquer dúvida na esfera dos Soft Skills - trata-se de aferir comportamentos e tentar prever atitudes.
Planeamento de Sucessões
Regressando ao ponto inicial – É responsabilidade de todos os líderes funcionais na organização planear substituições, normais ou acidentais, de todas as funções-chave. É uma questão de sobrevida dos órgãos fundamentais da organização que servem.
E porquê voltar agora atrás quando nos aproximamos do fim do artigo? Porque conceber e gerir um plano de sucessão depende das disciplinas que abordámos no entretanto.
A verdadeira base de dados de saberes e conhecimentos da organização é o seu ficheiro de pessoal. A responsabilidade de o manter permanentemente actualizado recai em todos os líderes funcionais devidamente enquadrados pelos especialistas do Departamento de Recursos Humanos. Um adequado suporte informático facilitará a exploração eficaz desta base de dados, através de ferramentas de pesquisa-perfuração (drill down) das diversas informações nele depositadas. Os interfaces aplicacionais com os utilizadores têm de ser simpáticos e simples em abono da produtividade.
Mais uma vez, as soluções ideais podem colidir com os recursos financeiros disponíveis. O modelo custo-benefício ditará o que deve e pode ser feito. É uma questão de prioridades, de estratégia, de bom senso, de Soft Skills.
Arrisquemos, então, uma tentativa de guião, se bem que em questões como esta tentar um “fato de medida única” não seja a táctica mais aconselhada.
Ao planear sucessões:
1. Identifique as competências cruciais, as necessárias, e as dispensáveis;
2. Identifique quem são os responsáveis pelo programa;
3. Integre os responsáveis por novas contratações;
4. Não caia na tentação de considerar que só vale a pena preocupar-se com as chefias;
5. Assegure-se de que dispõe duma base dados de competências fidedigna;
6. Arranque só com os programas que tenham financiamento garantido.
A propósito - Já pensou na sua própria sucessão?
vitor.trigo@gmail.com
11 Fevereiro de 2011
É comum as empresas bem organizadas disporem de Planos Sucessórios para todas as funções consideradas cruciais. Objectivo principal? Resposta pronta, e sem percalços, a eventuais fenómenos de erosão ou mesmo naturais abandonos por limite de idade, vulgo passagem a situações de reforma. Não é habitual, contudo, que estas práticas sejam do conhecimento da generalidade dos trabalhadores. Justificação mais habitual? Os gestores de topo e os DRH (Departamentos de Recursos Humanos) consideram que estas listas, embora com evidentes preocupações estruturantes, têm carácter conjuntural, devendo os elementos que as constituem estar sob permanente avaliação. Daí resulta que as entradas e saídas nestes “grupos de talentos” não tenham data anunciada. Se entrar num grupo deste tipo pode gerar expectativas que poderão não se confirmar, ser excluído será sempre interpretado como uma penalização ou, no mínimo um reforço negativo, para utilizar a tradicional terminologia de B. F. Skinner já abordada em ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”. Qualquer destas consequências afecta sem dúvida a motivação individual, pelo que a justificação se apresenta como aceitável.
Os Planos Sucessórios são uma das componentes do Processo Integrado de Gestão por Competências (PIGC).
Vejamos a importância capital dos Soft Skills nalgumas vertentes do PIGC, e como tudo isto se complementa e gera sinergias quando o endereçamento é correcto.
Sobre a Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional está para as organizações como o carácter para os indivíduos. Ambos identificam as entidades onde enraízam, e nem uma nem o outro se modificam com facilidade. Como o conceito de Cultura, seus benefícios e implicações negativas, varia conforme quem a cita e com a envolvente, é conveniente recordar aqui em que âmbito a situo.
Embora nos dias de hoje, em que poucos conceitos empresariais assumem perenidade, junto-me aos que acham que quando se cria uma empresa é para durar, e não com preocupações de horizontes temporais. Dito doutra forma, as empresas devem ser sustentáveis, não devem viver sob o espectro da extinção a todo o momento. Com isto quero relevar que os espaços físicos, os equipamentos, os mercados, os produtos, os clientes, os fornecedores, mudam e ainda bem que assim é, pois a esta volatilidade as organizações respondem com criatividade e inovação, desafios que as fazem renascer permanentemente. Mas, no que diz respeito à Cultura e à Liderança, há que lidar com grande sensibilidade – o caminho, que não assim tão simples, passa pela criação duma verdadeira Cultura Criativa e Inovadora, e uma genuína e eficaz Liderança Sustentável da Mudança. É crucial que os novos líderes disponham de adequadas competências relacionais (Soft Skills).
Gestão do Desempenho
Nunca é demais enfatizar que Gestão do Desempenho (GD) e Avaliação do Desempenho (AD) são construtos distintos. GD é o processo integrado que endereça as competências individuais face aos contextos operacionais actuais e previsíveis. AD é uma das práticas compreendidas pela GD, que visa comparar as contribuições individuais contra os objectivos acordados pelas partes, profissional e organização.
A AD confronta, assim, o acordado com o atingido. Embora uma das óbvias consequências seja a diferenciação das contribuições para os resultados finais, esta quantificação incide somente sobre o que o profissional realizou naquele determinado contexto. Jamais visa a catalogação da pessoa.
A AD, em si mesma e numa visão tradicional, é uma prática quantitativa, suportada essencialmente na eficiência de aplicação de Hard Skills, as chamadas competências técnicas.
Hoje em dia, no entanto, as empresas de sucesso tendem a introduzir nas avaliações componentes relacionais (Soft Skills). Actualmente, a AD procura afinar a avaliação quantitativa (O que se atingiu) com a avaliação qualitativa (Como foi atingido). Por que esta variante pode ser confundida com subjectividade, capaz de afectar a objectividade da aproximação quantitativa, torna-se necessário anunciar previamente aos intervenientes do que se trata, como se articulará com as habituais métricas aplicáveis, e que efeitos globais se pretende atingir.
Aprendizagem e Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento contínuos e sistémicos tornaram-se indispensáveis às organizações ganhadoras, como Aries de Geus e Peter Senge demonstraram e eu enquadrei em ”Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”. A figura de ”Organização Aprendiz” (Learning Organization) é claramente uma metáfora, pois as organizações não têm capacidade para aprender, conseguem-no através das pessoas. Hoje, contudo, já é possível armazenar “saberes” e “conhecimentos” em ferramentas informáticas, mas o estado da arte da Inteligência Artificial ainda é muito rudimentar.
A Aprendizagem e Desenvolvimento pessoais extravasam, a montante e a jusante, os procedimentos de Avaliação do Desempenho. A montante porque pressupõem a existência de competências pessoais para as tarefas a desempenhar, e a jusante porque as carências detectadas no período de avaliação em causa, permitirão identificar as formas de as colmatar.
As competências a que me refiro são as estrategicamente identificadas pela organização, estando por isso em completa sintonia com os grandes desígnios globais.
O Desenvolvimento Individual configura âmbito mais abrangente, em especial à Gestão de Talentos. Por talentos entende-se indivíduos com elevado potencial, e não as ideias de heróis, génios, ou outros quaisquer estereótipos. Em princípio todos os empregados devem ser desafiados e estimulados a explorarem as suas potencialidades até ao limite das suas capacidades. Obviamente que tal não é possível de aplicar a todos os profissionais da empresa por questões de custo-benefício. Assim sendo, o caminho possível passa por escolhas criteriosas que não conflituem com a generalidade da população que não possa receber atenção equivalente.
O segredo na implementação destas práticas e na obtenção de resultados ambiciosos, passa por uma correcta gestão relacional, ou seja e de novo, exploração de Soft Skills.
Remunerações e outras formas de recompensa
Reconhecer prestações acima do esperado e penalizar o oposto é uma das atribuições mais importantes de quem tem responsabilidades sobre pessoas. Reconhecer pode ter múltiplos significados e assumir diversas formas, mas para quem recebe há uma que está sempre presente – recompensa. Chamemos-lhe retribuição, compensação, remuneração, tanto faz.
É por isso fundamental que se esclareça “o que se entende aqui” por aumento salarial, prémios pecuniários, progressões, e promoções.
Defendo que os aumentos salariais e os prémios se devem destinar exclusivamente a recompensar prestações que excedam o acordado. Consigo aceitar que em ambientes específicos, como profissões indiferenciadas, se recorra a aumentos automáticos, por exemplo, indexados à inflação ou aos número de anos na função, mas não consigo ver neles qualquer incentivo à satisfação ou motivação de quem trabalha. Quanto muito diminui os níveis de insatisfação. Por princípio quem cumpre com os objectivos acordados não justifica qualquer tratamento de excepção. É contra-senso.
Por tudo isto, as entrevistas de Avaliação do Desempenho e de Planeamento de Desenvolvimento Pessoal e Perspectivação de Carreira, devem ocorrer em alturas diferentes, pois têm objectivos distintos. É essencial que a população não tenha dúvidas sobre isto. E é natural que a primeira preceda a segunda, até por questões de lógica – uma endereça o passado, a outra o futuro.
O Planeamento de Carreira, eventualmente envolvendo progressões e promoções, exige grande perspicácia relacional. É por isso que a coloco sem qualquer dúvida na esfera dos Soft Skills - trata-se de aferir comportamentos e tentar prever atitudes.
Planeamento de Sucessões
Regressando ao ponto inicial – É responsabilidade de todos os líderes funcionais na organização planear substituições, normais ou acidentais, de todas as funções-chave. É uma questão de sobrevida dos órgãos fundamentais da organização que servem.
E porquê voltar agora atrás quando nos aproximamos do fim do artigo? Porque conceber e gerir um plano de sucessão depende das disciplinas que abordámos no entretanto.
A verdadeira base de dados de saberes e conhecimentos da organização é o seu ficheiro de pessoal. A responsabilidade de o manter permanentemente actualizado recai em todos os líderes funcionais devidamente enquadrados pelos especialistas do Departamento de Recursos Humanos. Um adequado suporte informático facilitará a exploração eficaz desta base de dados, através de ferramentas de pesquisa-perfuração (drill down) das diversas informações nele depositadas. Os interfaces aplicacionais com os utilizadores têm de ser simpáticos e simples em abono da produtividade.
Mais uma vez, as soluções ideais podem colidir com os recursos financeiros disponíveis. O modelo custo-benefício ditará o que deve e pode ser feito. É uma questão de prioridades, de estratégia, de bom senso, de Soft Skills.
Arrisquemos, então, uma tentativa de guião, se bem que em questões como esta tentar um “fato de medida única” não seja a táctica mais aconselhada.
Ao planear sucessões:
1. Identifique as competências cruciais, as necessárias, e as dispensáveis;
2. Identifique quem são os responsáveis pelo programa;
3. Integre os responsáveis por novas contratações;
4. Não caia na tentação de considerar que só vale a pena preocupar-se com as chefias;
5. Assegure-se de que dispõe duma base dados de competências fidedigna;
6. Arranque só com os programas que tenham financiamento garantido.
A propósito - Já pensou na sua própria sucessão?
domingo, 16 de janeiro de 2011
SOFT SKILLS - Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
16 Janeiro de 2011
Há dias D.R. (nome fictício) referia-me: “Não entendo porque razão se passou a denominar por Departamento de Recursos Humanos o que, afinal, sempre foi e continua a ser o Serviço de Pessoal”. Sem qualquer hesitação D.R. qualificou esta alteração como manifestação de pedantismo pretensamente modernista. Nem mais. Este meu amigo nunca foi homem de pedir licença para dizer o que sente.
Para mim, a opinião de D.R. é muito importante por três razões: (1) D.R. foi durante mais de uma década “Chefe do Serviço de Pessoal”; (2) D.R. estava em pleno exercício dessa função quando eu fui admitido como empregado, e, portanto, fixou-se de imediato, como uma referência importante para um debutante como eu; (3) D.R. é hoje meu amigo, e é dono de opiniões que muito prezo.
Na minha opinião, o comportamento visível de D.R. era habitualmente mais interveniente do que foi o dos vários sucessores que lhe conheci, que entretanto adoptaram a nova terminologia de Departamento (em lugar de Secção), Director (e não Chefe), e Recursos Humanos (em vez de Pessoal). Ou seja, aparentemente ser Director do Departamento de Recursos Humanos é muito mais mediático, mundano, e importante, do que ser Chefe da Secção de Pessoal. Jamais me apercebi que as directivas de todos eles, e conheci vários, tivessem sido substantivamente diferentes, para além de naturais adaptações conjunturais. Mas que o título é mais pomposo, lá isso é. Pelo menos nas reuniões em que o estatuto social conta.
Pessoalmente, defendo que o que passarei designar, daqui em diante e por comodidade, visto ser a expressão mais comum, por Departamento de Recursos Humanos (D.R.H.), deveria ser chamado a adquirir novas competências a fim de poder alargar áreas de intervenção.
Neste artigo procurarei abordar uma das que considero mais importantes – o Coaching dos profissionais com responsabilidades de direcção de pessoas, ou que uma vez reconhecidos como talentos, se acredite que possam vir a assumir posições de liderança. Deixarei o Coaching Operacional, o que normalmente é conduzido por profissionais mais experientes no desenvolvimento de tarefas operacionais, para outra oportunidade. Pessoalmente, até prefiro chamar-lhe Treino ou Formação do que correr o risco de se confundam os conceitos, embora reconhecendo que poucas pessoas me acompanhavam nesta visão.
Hoje todos os dirigentes proclamam que as pessoas são o património mais valioso de que uma organização pode dispor. Há quem prefira chamar Recursos Humanos (RH) a este património, outros optem por Capital Humano (CH), outros ainda recorrem à expressão Activos Humanos (AH). E a criatividade não se esgota aqui.
A primeira opção (RH) não é a minha preferida, embora seja a mais corrente. Em princípio, a recurso associo a ideia de limitação predeterminada – todos os recursos são finitos, não é verdade? Ora, quando nos referimos a pessoas, há que reconhecer que, conjunturalmente, a quantidade de informação que cada um dispõe é realmente limitada, como proclamava Herbert Simon, mas eu prefiro acreditar que a capacidade de evolução individual não conhece limites que possam ser determinados por outrem. Dito doutra forma, como já aqui referi, a mais nobre função dum líder, é levar aqueles que desempenham funções nas suas equipas a superarem o que pensam ser os seus próprios limites, através da criação de espaços de liberdade que possam fomentar a inovação, a criatividade, e a assunção de novas responsabilidades (o empowerment militante, ou, o “empreendedor praticante”, como aqui referi. Para que não se confunda esta ideia com qualquer forma de fundamentalismo, abro uma excepção para quando em ambiente de projecto se quantificam tempo, dinheiro, equipamentos, e pessoas na mesma folha de cálculo. Mas, aqui, estamos no campo estritamente racional, onde (quase) tudo, para o responsável pelo projecto, se resume ao cumprimento de metas quantitativas previamente estabelecidas.
A última (AH), considero-a inadequada. Activos e passivos são epítetos que qualificam entidades idênticas em sentidos opostos. Em contexto financeiro fará todo o sentido: uns são desejáveis, os outros não. Os passivos evitam-se, combatem-se, eliminam-se se possível. Tratamentos que não se aplicam quando estamos a lidar com pessoas. Quando alguém fica aquém do esperado, a decisão imediata não deve ser o despedimento, nem a ostracização do profissional em causa, mas sim a procura de áreas mais apropriadas às suas competências.
Capital Humano (CH) é a minha expressão preferida. Não indicia qualquer tipo de limitação ao desenvolvimento. É um valor que, se bem que possa ser intangível, é inequivocamente indelével, afirmativo, diferenciador.
O papel crucial dos Departamentos de Recursos Humanos
Nos Departamentos de Recursos Humanos (DRH) podem e devem, se a organização o comportar, existir especialistas de diversas áreas. Há, contudo, uma especialidade que não pode faltar – gestores de RH. Não me refiro a técnicos de RH, aqueles que dominam todas as regras burocráticas ligadas à administração de pessoas, nomeadamente no que respeita aos preceitos legais e às áreas de recrutamento e selecção, ao cumprimento das regras de justiça e equidade, quer seja em termos de carreira ou retribuição.
Não, não é nada disso que me preocupa, mas sim o facto de que hoje se torna indispensável que os profissionais de RH se assumam como agentes de mudança dentro das suas organizações, como sintomaticamente preconiza Winston Connor, um ex-Vice President de RH, hoje líder da sua própria empresa de Coaching.
É neste domínio que se vencem as batalhas: Um agente de mudança é necessariamente um hábil negociador, excelente e flexível intérprete situacional, e exímio dominador de Soft Skills.
Pelo exposto se infere, quanto considero crucial a actividade do DRH no sucesso organizacional.
Coaching e Mentoring são programas diferentes
As práticas sistemáticas de Mentoring e Coaching, o investimento em formação, e os apoios à concretização de metas de desenvolvimento individual, melhoram a produtividade, aumentam a retenção e a satisfação no trabalho. Mentoring e Coaching são disciplinas bem distintas. Se, na minha opinião, cabem aos DRH importantes actividades de Coaching, já não penso o mesmo acerca do Mentoring.
Mentoring é uma parceria entre um funcionário experiente, as mais das vezes um quadro superior, e um ou vários menos experientes, focalizada no desenvolvimento de carreira destes últimos. Não me parece adequado endereçá-la ao DRH.
Coaching focaliza o desenvolvimento de competências, o aprofundando da aprendizagem, o incremento do desempenho, e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Nada impede, assim, que o Coaching possa ocorrer como integrado num processo, mais abrangente, de Mentoring.
O Coaching visando o desenvolvimento de competências comportamentais (Soft Skills) assume características distintas do desenvolvimento de competências técnicas (Hard Skills), pelo que para aqueles se exigem técnicos especializados, enquanto que para estes os colegas mais experientes são, em regra, a solução mais aconselhada, até por questões financeiras.
Neste artigo debruço-me exclusivamente sobre Coaching de Soft Skills, em particular no apoio e desenvolvimento de competências de liderança.
Clarificando o conceito de Coaching
Coach significa treinar. O Coach é um treinador. Mas praticar Coaching é mais do que treinar o praticante (Coachee) na eficiente utilização dos recursos (tempo, equipamento, dinheiro) que a organização disponibiliza para o cumprimento de funções e de metas.
É importante precisar uma ideia – Na actividade de Coaching, o Coach não fornece respostas, introduz um processo capaz de ajudar o Coachee a descobrir as respostas.
Há muito me habituei a utilizar o método GROW. Trata-se dum modelo muito simples e eficaz, que consiste em conduzir o Coachee a identificar e revelar, ele próprio, ao Coach qual é o objectivo (Goal) que lhe causa preocupação, qual a envolvente (Reality) que lhe dificulta a concretização, de que alternativas (Options) julga ele dispor, e o que irá fazer (Will) para as pôr em marcha. Este modelo, de autoria de Sir John Whitmore, pode aqui ser experimentado.
Basicamente, o Coach apoia o Coachee num processo mental em que este identifica e escalona os seus próprios objectivos (G), contextualiza-os (R), encara e valoriza as alternativas de que dispõe (O), para finalmente ele próprio se comprometer com as acções (W) que o levarão a ultrapassar os obstáculos que o inibiam. Quase que parece um daqueles malfadados processos de auto-ajuda que actualmente enchem as prateleiras das livrarias e que, em regra, não passam de oportunismo pouco escrupuloso. Convido o leitor a procurar familiarizar-se com as bases da metodologia. Julgo que a informação disponível na net, atrás citada, será suficiente.
Desafio o leitor a utilizar a técnica aprendida. É bem provável que fique fã como eu.
Competências-chave que definem um Coach
Do futebol à música, da ginástica à natação, do ténis ao hóquei, encontramos pessoas que se tornaram famosas pelas capacidades de motivação e inspiração dos atletas, e suas ascensões às vitórias. Habituámo-nos, inclusive, a vê-los a conduzir seminários sobre liderança nas empresas. Conhecemo-los pelo nome. São assíduos nas páginas das revistas de negócios.
Que têm eles de comum? São mestres em:
• Gestão de expectativas
• Flexibilidade situacional
• Concentração nos objectivos
• Paixão pelo trabalho, e, muito importante
• Perguntam mais do que afirmam
A boa notícia é que não é necessário praticar desportos, ver desportos, ou ser teórico do desporto, para ser Coach em ambiente de negócios. Não é necessário possuir dotes de Coach para ser um bom profissional, mas é, contudo, indispensável tê-los para ser um bom líder.
O Coach não se perde em informações técnicas, deleitando-se com considerações teóricas, ou dissertando sobre “como as coisas devem ser feitas”. Os Coaches tendem a ficar de fora de detalhes, concentrando-se em tarefas superiores, como visão, estratégia e planeamento. As suas disciplinas favoritas incluem comunicação, negociação, resolução de problemas, liderança, cooperação, e planeamento.
Assim sendo, para ser Coach não basta dispor de experiência funcional (Hard Skills), é preciso possuir competências relacionais (Soft Skills), e estas só excepcionalmente se encontram nas unidades operacionais. Por isso todos os DRH devem ter especialistas nesta área. No mínimo para, se não puderem assegurar eles mesmos estes propósitos, poderem perceber a importância destas disciplinas, e serem capazes de seleccionar no exterior quem poderá levar a cabo estas tarefas.
Não é Coachee quem quer, nem quem nós queremos
Para poder praticar Coaching, o Coach precisa de autorização do Coachee, e é crucial que uma vez obtida esta permissão, o Coach defina muito claramente os limites e regras mútuas a respeitar na relação. A confiança é factor crítico de sucesso. O Coach é apoiante, líder, professor, amigo, cúmplice, confidente. Aqui não pode haver dúvidas.
Ou seja, não é Coach quem quer, tem de o merecer.
O Coach é um líder muito especial – ele move-se numa sensível relação de liderança 1-2-1 (one-to-one, um-para-um) muito particular. Assim tudo o que eu mesmo afirmei em ”SOFT SKILLS & Liderança” ganha particular pertinência neste contexto. A gestão do relacionamento é indispensável, e deve ser adequada a cada situação. Receitas de sucesso, não existem. Inteligência Emocional, exige-se (aqui em pdf ou aqui em livro).
O profissional de RH como Coach? Sim, claro!
Obviamente, que nos DRH têm de existir especialistas de gestão salarial, relações com sindicatos, conhecedores da legislação de trabalho, experientes recrutadores e integradores de pessoas, conhecedores das tributações aplicáveis, e outros gestores de programas de suporte relacionados com as interfaces humanas. Todas estas actividades são típicas duma função de staff como tradicionalmente têm sido os Serviços de Pessoal. Recordo que não é este o âmbito deste artigo – aqui quero relevar a componente operacional dos DRH, como pessoalmente os concebo.
Os especialistas em RH têm de ser exímios na utilização de Soft Skills.
Eles terão de estar aptos a praticar Coaching sobre qualquer colaborador da organização, incluindo o CEO. Uma organização moderna e flexível, como afirma Aries de Geus, é aquela que estando sempre a aprender, consegue aprender mais depressa”. Esta é uma imagem mais profunda e sintética do que as mensagens que Peter Senge gravou nas tábuas quando publicou o best-seller ”A Quinta Disciplina”, também aqui tratado em formato pdf. Aprecio, em especial, esta afirmação de Geus: “Na maioria dos casos, aprender significa esquecer o que antes dera resultados”.
Obrigado D.R.
Não posso terminar sem endereçar um especial agradecimento ao meu amigo D.R. Foi a conversa com ele que despoletou este artigo.
E é bem provável que D.R. venha a fazer alguns reparos ao que aqui digo. Se assim for, terei de voltar ao tema. Com redobrado prazer.
vitor.trigo@gmail.com
16 Janeiro de 2011
Há dias D.R. (nome fictício) referia-me: “Não entendo porque razão se passou a denominar por Departamento de Recursos Humanos o que, afinal, sempre foi e continua a ser o Serviço de Pessoal”. Sem qualquer hesitação D.R. qualificou esta alteração como manifestação de pedantismo pretensamente modernista. Nem mais. Este meu amigo nunca foi homem de pedir licença para dizer o que sente.
Para mim, a opinião de D.R. é muito importante por três razões: (1) D.R. foi durante mais de uma década “Chefe do Serviço de Pessoal”; (2) D.R. estava em pleno exercício dessa função quando eu fui admitido como empregado, e, portanto, fixou-se de imediato, como uma referência importante para um debutante como eu; (3) D.R. é hoje meu amigo, e é dono de opiniões que muito prezo.
Na minha opinião, o comportamento visível de D.R. era habitualmente mais interveniente do que foi o dos vários sucessores que lhe conheci, que entretanto adoptaram a nova terminologia de Departamento (em lugar de Secção), Director (e não Chefe), e Recursos Humanos (em vez de Pessoal). Ou seja, aparentemente ser Director do Departamento de Recursos Humanos é muito mais mediático, mundano, e importante, do que ser Chefe da Secção de Pessoal. Jamais me apercebi que as directivas de todos eles, e conheci vários, tivessem sido substantivamente diferentes, para além de naturais adaptações conjunturais. Mas que o título é mais pomposo, lá isso é. Pelo menos nas reuniões em que o estatuto social conta.
Pessoalmente, defendo que o que passarei designar, daqui em diante e por comodidade, visto ser a expressão mais comum, por Departamento de Recursos Humanos (D.R.H.), deveria ser chamado a adquirir novas competências a fim de poder alargar áreas de intervenção.
Neste artigo procurarei abordar uma das que considero mais importantes – o Coaching dos profissionais com responsabilidades de direcção de pessoas, ou que uma vez reconhecidos como talentos, se acredite que possam vir a assumir posições de liderança. Deixarei o Coaching Operacional, o que normalmente é conduzido por profissionais mais experientes no desenvolvimento de tarefas operacionais, para outra oportunidade. Pessoalmente, até prefiro chamar-lhe Treino ou Formação do que correr o risco de se confundam os conceitos, embora reconhecendo que poucas pessoas me acompanhavam nesta visão.
Hoje todos os dirigentes proclamam que as pessoas são o património mais valioso de que uma organização pode dispor. Há quem prefira chamar Recursos Humanos (RH) a este património, outros optem por Capital Humano (CH), outros ainda recorrem à expressão Activos Humanos (AH). E a criatividade não se esgota aqui.
A primeira opção (RH) não é a minha preferida, embora seja a mais corrente. Em princípio, a recurso associo a ideia de limitação predeterminada – todos os recursos são finitos, não é verdade? Ora, quando nos referimos a pessoas, há que reconhecer que, conjunturalmente, a quantidade de informação que cada um dispõe é realmente limitada, como proclamava Herbert Simon, mas eu prefiro acreditar que a capacidade de evolução individual não conhece limites que possam ser determinados por outrem. Dito doutra forma, como já aqui referi, a mais nobre função dum líder, é levar aqueles que desempenham funções nas suas equipas a superarem o que pensam ser os seus próprios limites, através da criação de espaços de liberdade que possam fomentar a inovação, a criatividade, e a assunção de novas responsabilidades (o empowerment militante, ou, o “empreendedor praticante”, como aqui referi. Para que não se confunda esta ideia com qualquer forma de fundamentalismo, abro uma excepção para quando em ambiente de projecto se quantificam tempo, dinheiro, equipamentos, e pessoas na mesma folha de cálculo. Mas, aqui, estamos no campo estritamente racional, onde (quase) tudo, para o responsável pelo projecto, se resume ao cumprimento de metas quantitativas previamente estabelecidas.
A última (AH), considero-a inadequada. Activos e passivos são epítetos que qualificam entidades idênticas em sentidos opostos. Em contexto financeiro fará todo o sentido: uns são desejáveis, os outros não. Os passivos evitam-se, combatem-se, eliminam-se se possível. Tratamentos que não se aplicam quando estamos a lidar com pessoas. Quando alguém fica aquém do esperado, a decisão imediata não deve ser o despedimento, nem a ostracização do profissional em causa, mas sim a procura de áreas mais apropriadas às suas competências.
Capital Humano (CH) é a minha expressão preferida. Não indicia qualquer tipo de limitação ao desenvolvimento. É um valor que, se bem que possa ser intangível, é inequivocamente indelével, afirmativo, diferenciador.
O papel crucial dos Departamentos de Recursos Humanos
Nos Departamentos de Recursos Humanos (DRH) podem e devem, se a organização o comportar, existir especialistas de diversas áreas. Há, contudo, uma especialidade que não pode faltar – gestores de RH. Não me refiro a técnicos de RH, aqueles que dominam todas as regras burocráticas ligadas à administração de pessoas, nomeadamente no que respeita aos preceitos legais e às áreas de recrutamento e selecção, ao cumprimento das regras de justiça e equidade, quer seja em termos de carreira ou retribuição.
Não, não é nada disso que me preocupa, mas sim o facto de que hoje se torna indispensável que os profissionais de RH se assumam como agentes de mudança dentro das suas organizações, como sintomaticamente preconiza Winston Connor, um ex-Vice President de RH, hoje líder da sua própria empresa de Coaching.
É neste domínio que se vencem as batalhas: Um agente de mudança é necessariamente um hábil negociador, excelente e flexível intérprete situacional, e exímio dominador de Soft Skills.
Pelo exposto se infere, quanto considero crucial a actividade do DRH no sucesso organizacional.
Coaching e Mentoring são programas diferentes
As práticas sistemáticas de Mentoring e Coaching, o investimento em formação, e os apoios à concretização de metas de desenvolvimento individual, melhoram a produtividade, aumentam a retenção e a satisfação no trabalho. Mentoring e Coaching são disciplinas bem distintas. Se, na minha opinião, cabem aos DRH importantes actividades de Coaching, já não penso o mesmo acerca do Mentoring.
Mentoring é uma parceria entre um funcionário experiente, as mais das vezes um quadro superior, e um ou vários menos experientes, focalizada no desenvolvimento de carreira destes últimos. Não me parece adequado endereçá-la ao DRH.
Coaching focaliza o desenvolvimento de competências, o aprofundando da aprendizagem, o incremento do desempenho, e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Nada impede, assim, que o Coaching possa ocorrer como integrado num processo, mais abrangente, de Mentoring.
O Coaching visando o desenvolvimento de competências comportamentais (Soft Skills) assume características distintas do desenvolvimento de competências técnicas (Hard Skills), pelo que para aqueles se exigem técnicos especializados, enquanto que para estes os colegas mais experientes são, em regra, a solução mais aconselhada, até por questões financeiras.
Neste artigo debruço-me exclusivamente sobre Coaching de Soft Skills, em particular no apoio e desenvolvimento de competências de liderança.
Clarificando o conceito de Coaching
Coach significa treinar. O Coach é um treinador. Mas praticar Coaching é mais do que treinar o praticante (Coachee) na eficiente utilização dos recursos (tempo, equipamento, dinheiro) que a organização disponibiliza para o cumprimento de funções e de metas.
É importante precisar uma ideia – Na actividade de Coaching, o Coach não fornece respostas, introduz um processo capaz de ajudar o Coachee a descobrir as respostas.
Há muito me habituei a utilizar o método GROW. Trata-se dum modelo muito simples e eficaz, que consiste em conduzir o Coachee a identificar e revelar, ele próprio, ao Coach qual é o objectivo (Goal) que lhe causa preocupação, qual a envolvente (Reality) que lhe dificulta a concretização, de que alternativas (Options) julga ele dispor, e o que irá fazer (Will) para as pôr em marcha. Este modelo, de autoria de Sir John Whitmore, pode aqui ser experimentado.
Basicamente, o Coach apoia o Coachee num processo mental em que este identifica e escalona os seus próprios objectivos (G), contextualiza-os (R), encara e valoriza as alternativas de que dispõe (O), para finalmente ele próprio se comprometer com as acções (W) que o levarão a ultrapassar os obstáculos que o inibiam. Quase que parece um daqueles malfadados processos de auto-ajuda que actualmente enchem as prateleiras das livrarias e que, em regra, não passam de oportunismo pouco escrupuloso. Convido o leitor a procurar familiarizar-se com as bases da metodologia. Julgo que a informação disponível na net, atrás citada, será suficiente.
Desafio o leitor a utilizar a técnica aprendida. É bem provável que fique fã como eu.
Competências-chave que definem um Coach
Do futebol à música, da ginástica à natação, do ténis ao hóquei, encontramos pessoas que se tornaram famosas pelas capacidades de motivação e inspiração dos atletas, e suas ascensões às vitórias. Habituámo-nos, inclusive, a vê-los a conduzir seminários sobre liderança nas empresas. Conhecemo-los pelo nome. São assíduos nas páginas das revistas de negócios.
Que têm eles de comum? São mestres em:
• Gestão de expectativas
• Flexibilidade situacional
• Concentração nos objectivos
• Paixão pelo trabalho, e, muito importante
• Perguntam mais do que afirmam
A boa notícia é que não é necessário praticar desportos, ver desportos, ou ser teórico do desporto, para ser Coach em ambiente de negócios. Não é necessário possuir dotes de Coach para ser um bom profissional, mas é, contudo, indispensável tê-los para ser um bom líder.
O Coach não se perde em informações técnicas, deleitando-se com considerações teóricas, ou dissertando sobre “como as coisas devem ser feitas”. Os Coaches tendem a ficar de fora de detalhes, concentrando-se em tarefas superiores, como visão, estratégia e planeamento. As suas disciplinas favoritas incluem comunicação, negociação, resolução de problemas, liderança, cooperação, e planeamento.
Assim sendo, para ser Coach não basta dispor de experiência funcional (Hard Skills), é preciso possuir competências relacionais (Soft Skills), e estas só excepcionalmente se encontram nas unidades operacionais. Por isso todos os DRH devem ter especialistas nesta área. No mínimo para, se não puderem assegurar eles mesmos estes propósitos, poderem perceber a importância destas disciplinas, e serem capazes de seleccionar no exterior quem poderá levar a cabo estas tarefas.
Não é Coachee quem quer, nem quem nós queremos
Para poder praticar Coaching, o Coach precisa de autorização do Coachee, e é crucial que uma vez obtida esta permissão, o Coach defina muito claramente os limites e regras mútuas a respeitar na relação. A confiança é factor crítico de sucesso. O Coach é apoiante, líder, professor, amigo, cúmplice, confidente. Aqui não pode haver dúvidas.
Ou seja, não é Coach quem quer, tem de o merecer.
O Coach é um líder muito especial – ele move-se numa sensível relação de liderança 1-2-1 (one-to-one, um-para-um) muito particular. Assim tudo o que eu mesmo afirmei em ”SOFT SKILLS & Liderança” ganha particular pertinência neste contexto. A gestão do relacionamento é indispensável, e deve ser adequada a cada situação. Receitas de sucesso, não existem. Inteligência Emocional, exige-se (aqui em pdf ou aqui em livro).
O profissional de RH como Coach? Sim, claro!
Obviamente, que nos DRH têm de existir especialistas de gestão salarial, relações com sindicatos, conhecedores da legislação de trabalho, experientes recrutadores e integradores de pessoas, conhecedores das tributações aplicáveis, e outros gestores de programas de suporte relacionados com as interfaces humanas. Todas estas actividades são típicas duma função de staff como tradicionalmente têm sido os Serviços de Pessoal. Recordo que não é este o âmbito deste artigo – aqui quero relevar a componente operacional dos DRH, como pessoalmente os concebo.
Os especialistas em RH têm de ser exímios na utilização de Soft Skills.
Eles terão de estar aptos a praticar Coaching sobre qualquer colaborador da organização, incluindo o CEO. Uma organização moderna e flexível, como afirma Aries de Geus, é aquela que estando sempre a aprender, consegue aprender mais depressa”. Esta é uma imagem mais profunda e sintética do que as mensagens que Peter Senge gravou nas tábuas quando publicou o best-seller ”A Quinta Disciplina”, também aqui tratado em formato pdf. Aprecio, em especial, esta afirmação de Geus: “Na maioria dos casos, aprender significa esquecer o que antes dera resultados”.
Obrigado D.R.
Não posso terminar sem endereçar um especial agradecimento ao meu amigo D.R. Foi a conversa com ele que despoletou este artigo.
E é bem provável que D.R. venha a fazer alguns reparos ao que aqui digo. Se assim for, terei de voltar ao tema. Com redobrado prazer.
quinta-feira, 25 de novembro de 2010
SOFT SKILLS & Fidelização de Clientes
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
25 Novembro de 2010
O que é um cliente?
Muitos anos como director de vendas mostraram-me as vantagens de perguntar aos vendedores recém-chegados à profissão – “O que é para ti um cliente?” Não estava preocupado com as respostas que recebia. Muitas delas se fossem aplicadas, garanto-vos que iriam resultar muito mal para o cliente, para o vendedor, e para a organização.
Não pense que criticava o debutante profissional, pedindo-lhe que esquecesse esse conceito e que ponderasse na minha própria definição. Não, não era isso que fazia. Pelo contrário, pedia-lhe que me explicasse porque pensava assim. No fim desta curta e informal conversa informava-o de que, na próxima reunião de grupo, cada um dos vendedores que transitava do ano anterior explicaria “Com que clientes vou cumprir os meus objectivos”. As distintas concepções de cliente implícitas nas diferentes exposições, iriam permitir-me, em nova reunião com o debutante, mostrar-lhe que nenhum deles olhava para os seus clientes como números, centros de lucro, ou compradores. Com maior ou menor eloquência os profissionais de vendas mais experientes, tratam os clientes como … pessoas. Com emoção.
Quem é o cliente?
O cliente é um ser humano que, como tal, tem sentimentos. Isto significa que a base do sucesso em vendas, joga-se na gestão da relação. É por isso que os cursos de vendas minimizaram progressivamente as aulas de técnicas de venda, de argumentação, de rapidez de objecção, de elaboração de propostas, e de descrição de produtos, para se debruçarem sobre negociação, gestão de conflitos, cooperação, gestão do tempo e da relação. Dito de outra forma, sem descurar as competências técnicas (Hard Skills), procura-se a afinação das competências comportamentais (Soft Skills).
É por esta razão que o Recrutamento pode ser executado por entidades especializadas exteriores à organização, que escrutinam Hard Skills, e que a Selecção deve ser sempre da responsabilidade duma equipa interna capaz de avaliar e decidir com base nos Soft Skills dos candidatos.
Números! Números!
Todos os bons vendedores que conheci tinham “instinto matador” (“killer instinct”) - identificavam com enorme mestria a altura em que deviam pedir a decisão do cliente. O que acabo de dizer não contradiz os parágrafos anteriores, bem pelo contrário, pressupõe o conhecimento perfeito das necessidades, constrangimentos, dependências, motivações, e estados de espírito dos seus interlocutores, e confere forma à noção que ambos têm algo a ganhar com o negócio.
Uma das principais limitações que encontrei em óptimos profissionais doutros campos e que se aventuraram em vendas, dizia respeito aos custos da solução. Pura e simplesmente sentiam vergonha ao lidar com este tema.
Confesso que também passei por essa fase. Mas ultrapassei-a quando descobri que a melhor maneira de prevenir problemas, era abordar os termos e as condições aplicáveis ao possível negócio em causa desde o início do estudo.
Assim, aproveitando conversas menos formais, trocávamos impressões sobre o que significava para ele ver a ultrapassada a questão que o preocupava.
Ambos beneficiávamos desta aproximação – eu ficava bem cedo a perceber se tinha capacidade para elaborar uma proposta que coubesse num valor aceitável, e ele podia, também muito cedo, decidir se fazia sentido continuarmos com o estudo. Isto partindo do princípio que se a minha futura proposta não pudesse ser concorrencial, enquadrada no seu orçamento, e garantindo-me margem de lucro aceitável, eu iria anunciar-lhe a impossibilidade de continuar as conversações, explicando-lhe porquê.
Relevo deste tipo de abordagem vários benefícios, a saber: (1) o cliente percebia que, à semelhança das suas motivações, eu queria manter-me dentro das margens de lucro que me permitissem assegurar os níveis de qualidade que ele esperava da minha proposta; (2) eu, caso a oportunidade de negócio não se afigurasse rentável, iria libertar os recursos afectos a este caso colocando-os noutros com maiores possibilidades de êxito; (3) ambos ficávamos, tão cedo, quanto possível, cientes do caminho que iríamos percorrer, em conjunto ou em separado, mas com o respeito e consideração entre nós reforçado. No fundo, estávamos a falar em linguagem de negócios. Nenhum de nós tinha perdido o norte.
Esta é uma forma directa, baseada na confiança e profissionalismo, de preservar as relações futuras. Nunca tive razão de queixa deste tipo de comportamento. Não é único, e, se calhar, não é o melhor. O leitor julgará, conjunturalmente. Mas não deixe de ser directo, sincero, confiável, respeitador, e profissional. Se não for já, um dia irá concordar comigo.
Sentimentos
Nem toda a gente exterioriza emoções, mas todas as pessoas têm sentimentos, e grande parte das decisões encerram significativa componente emocional. Os bons vendedores conhecem esta realidade e tiram partido dela. Foi exactamente isso que ficou dito no artigo Soft Skills, factor critico em negociação.
Na preparação duma proposta o vendedor nunca deve esquecer que ela procura solucionar uma questão, não várias. O facto dessa questão poder englobar vários problemas parciais não invalida o raciocino – na cabeça do cliente está uma questão principal. É essa que deve rotular o projecto comum a desenvolver.
Que vantagens apresenta esta abordagem? (1) Ao não perder de vista a questão global, o vendedor mostra que não se dispersa por soluções parcelares, e entende o seu cliente como um todo; (2) Ao englobar as diversas componentes, integrando-as como peças da solução global, o vendedor transmite integridade e coerência funcional à proposta, e a eventual possibilidade de implementação por fases ou módulos; (3) Quanto mais abrangente for a solução, menos riscos o cliente corre, e menos concorrência o vendedor terá de enfrentar.
Quero ainda partilhar convosco o que recolhi da minha própria experiência.
Um dos erros habituais nos vendedores debutantes é apresentarem duas, ou mesmo mais, propostas ao cliente para que ele possa decidir a que melhor corresponde aos seus anseios. Razões invocadas: (1) não se deve deixar o cliente sem alternativas; (2) é uma forma de demonstrar a nossa flexibilidade.
Não concordo. Melhor, reprovo. Sempre que procedi assim, perdi.
Conversando mais tarde com os clientes que recusaram as alternativas com que os havia confrontado, percebi que eles tinham interpretado que eu não tinha uma ideia clara da questão a resolver, ou tinha dúvidas sobre os benefícios de cada uma das minhas próprias ofertas, ou não queria assumir total responsabilidade do que estava a propor, colocando o eventual ónus totalmente do lado dele.
Cedo reconheci que os clientes tinham razão. Por isso passei a sugerir aos meus vendedores que, quando se apresenta a proposta formal ao cliente, ele não deve manifestar nenhuma surpresa, antes pelo contrário, o ideal será que tenha uma reacção do tipo: “era disto mesmo que eu estava à espera”. As alternativas de solução devem ser analisadas tão cedo quanto possível, e logo a seguir à fase de identificação de necessidades. E é ao longo da afinação do conteúdo da proposta que se discutem e acordam quais são os critérios de satisfação que irão prevalecer, os recursos a envolver, e a calendarização de actividades. Ah, e não menos importante, encargos decorrentes e formas de pagamento. Surpresas? Não, obrigado.
Poderá o leitor pensar que o exposto é demasiadamente rígido e racional. Então não me expliquei bem. O que está em causa é o contrário – (1) toda a informação relevante deve ser apresentada e discutida o mais cedo possível; (2) todas as alternativas devem ser analisadas, e seleccionada a que mais corresponder aos requisitos; (3) a troca sistemática de pareceres e esclarecimento de dúvidas beneficia a relação, favorece a confiança, e permite explorar o lado emotivo dos negócios.
O que é um cliente fiel?
Os clientes fiéis, por ordem crescente do nível de relação:
• Recompram – Qualquer que seja a estratégia no terreno, é indispensável proceder, no mínimo, a uma classificação ABC do nosso portfólio de clientes.
• Referem – As melhores referências que um fornecedor pode ter são as provêem espontaneamente dos nossos clientes.
• Recomendam – Neste nível os clientes tornam-se prescritores, fazedores de opinião.
Costumo referir esta hierarquia como a pirâmide dos 4 Rs.
Só mencionei 3? Pois foi. E não foi engano. É que o quarto R é Receitas.
E é disso que o vendedor se alimenta.
É, ou não é?
vitor.trigo@gmail.com
25 Novembro de 2010
O que é um cliente?
Muitos anos como director de vendas mostraram-me as vantagens de perguntar aos vendedores recém-chegados à profissão – “O que é para ti um cliente?” Não estava preocupado com as respostas que recebia. Muitas delas se fossem aplicadas, garanto-vos que iriam resultar muito mal para o cliente, para o vendedor, e para a organização.
Não pense que criticava o debutante profissional, pedindo-lhe que esquecesse esse conceito e que ponderasse na minha própria definição. Não, não era isso que fazia. Pelo contrário, pedia-lhe que me explicasse porque pensava assim. No fim desta curta e informal conversa informava-o de que, na próxima reunião de grupo, cada um dos vendedores que transitava do ano anterior explicaria “Com que clientes vou cumprir os meus objectivos”. As distintas concepções de cliente implícitas nas diferentes exposições, iriam permitir-me, em nova reunião com o debutante, mostrar-lhe que nenhum deles olhava para os seus clientes como números, centros de lucro, ou compradores. Com maior ou menor eloquência os profissionais de vendas mais experientes, tratam os clientes como … pessoas. Com emoção.
Quem é o cliente?
O cliente é um ser humano que, como tal, tem sentimentos. Isto significa que a base do sucesso em vendas, joga-se na gestão da relação. É por isso que os cursos de vendas minimizaram progressivamente as aulas de técnicas de venda, de argumentação, de rapidez de objecção, de elaboração de propostas, e de descrição de produtos, para se debruçarem sobre negociação, gestão de conflitos, cooperação, gestão do tempo e da relação. Dito de outra forma, sem descurar as competências técnicas (Hard Skills), procura-se a afinação das competências comportamentais (Soft Skills).
É por esta razão que o Recrutamento pode ser executado por entidades especializadas exteriores à organização, que escrutinam Hard Skills, e que a Selecção deve ser sempre da responsabilidade duma equipa interna capaz de avaliar e decidir com base nos Soft Skills dos candidatos.
Números! Números!
Todos os bons vendedores que conheci tinham “instinto matador” (“killer instinct”) - identificavam com enorme mestria a altura em que deviam pedir a decisão do cliente. O que acabo de dizer não contradiz os parágrafos anteriores, bem pelo contrário, pressupõe o conhecimento perfeito das necessidades, constrangimentos, dependências, motivações, e estados de espírito dos seus interlocutores, e confere forma à noção que ambos têm algo a ganhar com o negócio.
Uma das principais limitações que encontrei em óptimos profissionais doutros campos e que se aventuraram em vendas, dizia respeito aos custos da solução. Pura e simplesmente sentiam vergonha ao lidar com este tema.
Confesso que também passei por essa fase. Mas ultrapassei-a quando descobri que a melhor maneira de prevenir problemas, era abordar os termos e as condições aplicáveis ao possível negócio em causa desde o início do estudo.
Assim, aproveitando conversas menos formais, trocávamos impressões sobre o que significava para ele ver a ultrapassada a questão que o preocupava.
Ambos beneficiávamos desta aproximação – eu ficava bem cedo a perceber se tinha capacidade para elaborar uma proposta que coubesse num valor aceitável, e ele podia, também muito cedo, decidir se fazia sentido continuarmos com o estudo. Isto partindo do princípio que se a minha futura proposta não pudesse ser concorrencial, enquadrada no seu orçamento, e garantindo-me margem de lucro aceitável, eu iria anunciar-lhe a impossibilidade de continuar as conversações, explicando-lhe porquê.
Relevo deste tipo de abordagem vários benefícios, a saber: (1) o cliente percebia que, à semelhança das suas motivações, eu queria manter-me dentro das margens de lucro que me permitissem assegurar os níveis de qualidade que ele esperava da minha proposta; (2) eu, caso a oportunidade de negócio não se afigurasse rentável, iria libertar os recursos afectos a este caso colocando-os noutros com maiores possibilidades de êxito; (3) ambos ficávamos, tão cedo, quanto possível, cientes do caminho que iríamos percorrer, em conjunto ou em separado, mas com o respeito e consideração entre nós reforçado. No fundo, estávamos a falar em linguagem de negócios. Nenhum de nós tinha perdido o norte.
Esta é uma forma directa, baseada na confiança e profissionalismo, de preservar as relações futuras. Nunca tive razão de queixa deste tipo de comportamento. Não é único, e, se calhar, não é o melhor. O leitor julgará, conjunturalmente. Mas não deixe de ser directo, sincero, confiável, respeitador, e profissional. Se não for já, um dia irá concordar comigo.
Sentimentos
Nem toda a gente exterioriza emoções, mas todas as pessoas têm sentimentos, e grande parte das decisões encerram significativa componente emocional. Os bons vendedores conhecem esta realidade e tiram partido dela. Foi exactamente isso que ficou dito no artigo Soft Skills, factor critico em negociação.
Na preparação duma proposta o vendedor nunca deve esquecer que ela procura solucionar uma questão, não várias. O facto dessa questão poder englobar vários problemas parciais não invalida o raciocino – na cabeça do cliente está uma questão principal. É essa que deve rotular o projecto comum a desenvolver.
Que vantagens apresenta esta abordagem? (1) Ao não perder de vista a questão global, o vendedor mostra que não se dispersa por soluções parcelares, e entende o seu cliente como um todo; (2) Ao englobar as diversas componentes, integrando-as como peças da solução global, o vendedor transmite integridade e coerência funcional à proposta, e a eventual possibilidade de implementação por fases ou módulos; (3) Quanto mais abrangente for a solução, menos riscos o cliente corre, e menos concorrência o vendedor terá de enfrentar.
Quero ainda partilhar convosco o que recolhi da minha própria experiência.
Um dos erros habituais nos vendedores debutantes é apresentarem duas, ou mesmo mais, propostas ao cliente para que ele possa decidir a que melhor corresponde aos seus anseios. Razões invocadas: (1) não se deve deixar o cliente sem alternativas; (2) é uma forma de demonstrar a nossa flexibilidade.
Não concordo. Melhor, reprovo. Sempre que procedi assim, perdi.
Conversando mais tarde com os clientes que recusaram as alternativas com que os havia confrontado, percebi que eles tinham interpretado que eu não tinha uma ideia clara da questão a resolver, ou tinha dúvidas sobre os benefícios de cada uma das minhas próprias ofertas, ou não queria assumir total responsabilidade do que estava a propor, colocando o eventual ónus totalmente do lado dele.
Cedo reconheci que os clientes tinham razão. Por isso passei a sugerir aos meus vendedores que, quando se apresenta a proposta formal ao cliente, ele não deve manifestar nenhuma surpresa, antes pelo contrário, o ideal será que tenha uma reacção do tipo: “era disto mesmo que eu estava à espera”. As alternativas de solução devem ser analisadas tão cedo quanto possível, e logo a seguir à fase de identificação de necessidades. E é ao longo da afinação do conteúdo da proposta que se discutem e acordam quais são os critérios de satisfação que irão prevalecer, os recursos a envolver, e a calendarização de actividades. Ah, e não menos importante, encargos decorrentes e formas de pagamento. Surpresas? Não, obrigado.
Poderá o leitor pensar que o exposto é demasiadamente rígido e racional. Então não me expliquei bem. O que está em causa é o contrário – (1) toda a informação relevante deve ser apresentada e discutida o mais cedo possível; (2) todas as alternativas devem ser analisadas, e seleccionada a que mais corresponder aos requisitos; (3) a troca sistemática de pareceres e esclarecimento de dúvidas beneficia a relação, favorece a confiança, e permite explorar o lado emotivo dos negócios.
O que é um cliente fiel?
Os clientes fiéis, por ordem crescente do nível de relação:
• Recompram – Qualquer que seja a estratégia no terreno, é indispensável proceder, no mínimo, a uma classificação ABC do nosso portfólio de clientes.
• Referem – As melhores referências que um fornecedor pode ter são as provêem espontaneamente dos nossos clientes.
• Recomendam – Neste nível os clientes tornam-se prescritores, fazedores de opinião.
Costumo referir esta hierarquia como a pirâmide dos 4 Rs.
Só mencionei 3? Pois foi. E não foi engano. É que o quarto R é Receitas.
E é disso que o vendedor se alimenta.
É, ou não é?
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