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29 Março de 2011
PARTE II - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
(continuação de Parte I)
PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
O planeamento táctico (ou operacional) de RH, como o nome indica, desenha as acções concretas a implementar com o fim de garantir a estratégia anteriormente decidida (ver Parte I).
Baseados no raciocínio anteriormente apresentado, vejamos como o transformar em realidade:
Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
(1) Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia;
(2) Identificar necessidades funcionais específicas;
(3) Orçamentar custos e garantir financiamentos.
Análise da envolvente de mercado
(1) Impacte económico e social das acções a tomar;
(2) Identificação de alternativas
Diagnóstico sobre RH
(1) Diagnosticar no curto, médio e longo prazos, quais as futuras competências em défice;
(2) Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar;
(3) Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos.
Identificação de funções-chave
(1) Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
(2) Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
(3) Que relações externas são cruciais?
A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, Recrutamento e Selecção, precedem a contratação; as outras duas, que ocorrem após a decisão de admissão, são a Integração e a Socialização. Como referido, a análise dos detalhes deste processo é complexa, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos deste artigo. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para algumas vantagens práticas do seu conhecimento.
Na figura a seguir, mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.
Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (aqui poderá encontrar um resumo desta teoria, bem como a comparação com a Teoria das Necessidades de Maslow), em relação à adesão dum candidato a uma organização:
Necessidades Existenciais
Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais;
Necessidades Relacionais
Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio;
Necessidade de Desenvolvimento
Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima.
Obviamente que os dois interesses, do empregado e do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho, com custos elevados para as partes.
Releve-se uma realidade – é muito mais fácil contratar do que despedir. Quanto mais tarde alguma das partes tomar decisão de ruptura do contrato de trabalho, maiores poderão ser as penas para ambos. A organização perderá todo o investimento feito no indivíduo, este lamentará, no mínimo, o tempo perdido no lugar errado. É muito importante diminuir as margens de erro nas escolhas para futura relação laboral, pelo que, sintetizando, o processo de contratação deve ser um processo mútuo de selecção - o empregado procurando escolher a organização ideal e esta procurando identificar o empregado ideal.
O leitor habitual dos meus textos sobre relações entre as organizações e os indivíduos poderá nesta altura questionar-se porque razão ainda não me referi neste conjunto, de que o presente artigo é a parte 2 de 4, ao meu tema preferido – Soft Skills. Bom, a razão é simples – considero que a fase de recrutamento é eminentemente técnica (Hard), achando até que deve ser entregue exclusivamente a técnicos e organizações exteriores ao candidato a contratador. Já não penso da mesma forma no que se trata de selecção de candidatos, a qual deve ser desempenhada dentro de portas, ainda que se possa recorrer a suporte externo. Aguardemos, pois, pela entrada em cena do domínio de Soft Skills no próximo artigo.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para a iniciativa em andamento. O objectivo é os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para colocar a iniciativa em andamento. O objectivo é que os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas. Ambos devem estar a par do que se pretende em cada evento, a fim dele poderem retirar o máximo benefício possível.
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