SOFT SKILLS - Atracção e Angariação de Capital Humano (2ª parte, de 4)

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011


PARTE II - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

(continuação de Parte I)


PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH


O planeamento táctico (ou operacional) de RH, como o nome indica, desenha as acções concretas a implementar com o fim de garantir a estratégia anteriormente decidida (ver Parte I).

Baseados no raciocínio anteriormente apresentado, vejamos como o transformar em realidade:

Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
(1) Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia;
(2) Identificar necessidades funcionais específicas;
(3) Orçamentar custos e garantir financiamentos.

Análise da envolvente de mercado
(1) Impacte económico e social das acções a tomar;
(2) Identificação de alternativas

Diagnóstico sobre RH
(1) Diagnosticar no curto, médio e longo prazos, quais as futuras competências em défice;
(2) Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar;
(3) Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos.

Identificação de funções-chave
(1) Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
(2) Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
(3) Que relações externas são cruciais?

A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, Recrutamento e Selecção, precedem a contratação; as outras duas, que ocorrem após a decisão de admissão, são a Integração e a Socialização. Como referido, a análise dos detalhes deste processo é complexa, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos deste artigo. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para algumas vantagens práticas do seu conhecimento.

Na figura a seguir, mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.

Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (aqui poderá encontrar um resumo desta teoria, bem como a comparação com a Teoria das Necessidades de Maslow), em relação à adesão dum candidato a uma organização:

Necessidades Existenciais
Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais;

Necessidades Relacionais
Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio;

Necessidade de Desenvolvimento
Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima.

Obviamente que os dois interesses, do empregado e do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho, com custos elevados para as partes.

Releve-se uma realidade – é muito mais fácil contratar do que despedir. Quanto mais tarde alguma das partes tomar decisão de ruptura do contrato de trabalho, maiores poderão ser as penas para ambos. A organização perderá todo o investimento feito no indivíduo, este lamentará, no mínimo, o tempo perdido no lugar errado. É muito importante diminuir as margens de erro nas escolhas para futura relação laboral, pelo que, sintetizando, o processo de contratação deve ser um processo mútuo de selecção - o empregado procurando escolher a organização ideal e esta procurando identificar o empregado ideal.

O leitor habitual dos meus textos sobre relações entre as organizações e os indivíduos poderá nesta altura questionar-se porque razão ainda não me referi neste conjunto, de que o presente artigo é a parte 2 de 4, ao meu tema preferido – Soft Skills. Bom, a razão é simples – considero que a fase de recrutamento é eminentemente técnica (Hard), achando até que deve ser entregue exclusivamente a técnicos e organizações exteriores ao candidato a contratador. Já não penso da mesma forma no que se trata de selecção de candidatos, a qual deve ser desempenhada dentro de portas, ainda que se possa recorrer a suporte externo. Aguardemos, pois, pela entrada em cena do domínio de Soft Skills no próximo artigo.

Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para a iniciativa em andamento. O objectivo é os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas.

Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para colocar a iniciativa em andamento. O objectivo é que os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas. Ambos devem estar a par do que se pretende em cada evento, a fim dele poderem retirar o máximo benefício possível.

SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E ANGARIAÇÃO DE CAPITAL HUMANO (1 de 4)

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011

PARTE I - PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS (*)

Como procurei explicar em ”Soft Skills – Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”, não sou entusiasta da expressão Recursos Humanos (RH). Prefiro utilizar o termo Capital Humano. Por razões que se prendem com a intenção de maior abrangência na projecção das ideias que aqui pretendo colocar, optarei pela utilização da expressão mais comummente utilizada – RH.


PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH


Recrutamento define normalmente o conjunto de procedimentos, de preferência deveria ser um processo (ver a diferença entre estas nomenclaturas em ”O perigoso paradoxo a que chamamos Experiência”), que decorre entre a decisão de preencher uma vaga e o apuramento de candidatos que prefigurem o perfil da função e que reúnam as condições para ingressarem na organização.

Selecção consiste no conjunto de procedimentos, ou processo, de escolha entre os finalistas da fase de recrutamento, e na tomada de decisão sobre a qual deles será feita a oferta do lugar vago.

Decidir recrutar uma pessoa tem, contudo e é bom que se saliente, significados diversos para os distintos intervenientes. Para o responsável pela área onde a vaga se criou, trata-se de resolver uma questão em aberto - a aquisição dum novo recurso para supressão duma necessidade operacional. Para o responsável pelos RH da organização, trata-se de enquadrar um novo recurso nas políticas e práticas em vigor, e juntar um elemento ao capital humano da empresa. Para o responsável financeiro significa um custo adicional que impactará no orçamento e que só mais tarde começará a produzir resultados. Para todos, há que garantir que a decisão se enquadra no Planeamento Estratégico de RH.

Para entender este não-linear conjunto de interessas, é mandatório considerar duas perspectivas em campo: a individual (do candidato a empregado) e a organizacional (do candidato a empregador). A questão pode ser colocada doutra forma: trata-se de alguém que poderá vir a atravessar a fronteira do exterior para o interior dum novo mundo, o da organização.

Contudo, esta é uma questão muito elementar, pois outra mais importante e carente de aprofundamento - é a que distingue entre a vontade do recém-chegado de vir a “participar” na empresa e a sua decisão e capacidade vir a “efectivamente produzir”. E nesta fase prospectiva é muito difícil retirar conclusões definitivas. Só a experiência permitirá avaliação objectiva. Os riscos de previsão são grandes, o que confere aos processos de recrutamento e selecção, e ao domínio das suas práticas, valorização acrescida.


O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

O Planeamento Estratégico de RH, como nome faz pressupor, é o conjunto de iniciativas que, no longo prazo, visa assegurar a consistência das políticas de pessoal. Compreende quatro vertentes:

Planeamento de necessidades futuras
Quantas pessoas e que competências teremos de garantir na futura organização, a fim de asseguramos as necessidades dos cenários previsíveis?

Planeamento do equilíbrio no futuro
Quantos dos actuais efectivos continuarão na empresa?

Planeamento de número de colaboradores
Como poderá a organização conseguir o número de efectivos de que necessita? Quantas dispensas, abandonos e entradas se poderão prever?

Planeamento do desenvolvimento
Como gerir a formação, desenvolvimento, e movimentações dos efectivos da empresa para enfrentar as mudanças e desafios futuros?

Este conjunto de tarefas compete ao departamento de RH em colaboração com todos os responsáveis por pessoas e processos da empresa, com o aval da direcção de topo, e de acordo com a estratégia definida. Trabalho árduo e em constante actualização, que enquadra todas as movimentações e processos referentes a pessoas na organização. Exige-se visão holística. As variáveis determinantes do Planeamento Estratégico de RH são:

Diagnóstico do passado
Na gíria da gestão, refere-se muitas vezes que não é possível conduzir um automóvel pelo espelho retrovisor. É verdade, mas não deixa de ser uma meia-verdade. Alguém consegue constantemente conduzir bem sem consultar o dito espelho? Pois bem, não se pode gerir uma empresa baseado na repetição das acções tomadas no passado, mesmo que tenham resultado. Eliminar erros, descobrir novos caminhos, modificar deficiências diversas, só é possível através da avaliação de desempenhos e balanço das actividades experimentadas;

Interpretação do presente
O presente não é mais do que o intervalo que separa o passado (ontem) do futuro (amanhã). O presente é fluído, volátil, relativo. Mas mesmo nesta perspectiva tem existência que não pode ser negligenciada;

Previsão (objectiva) do futuro
Prever o futuro pode ser um pleonasmo, mas é uma necessidade elementar. É com base nesta previsão que são desenhados e comprometidos todos os recursos da empresa, incluindo os objectivos específicos quantificáveis;

Prospecção atitudinal
Os valores e a cultura organizacionais são dimensões com elevado grau de estabilidade. Tal não significa que não mudem, até por pressão da envolvente. As necessidades de mudança nestas vertentes são particularmente sensíveis, pois, por lidarem com atitudes e comportamentos, exigem longas e cuidadas preparações;

Contextualização
Pelo que foi referido, todas as avaliações e diagnósticos nesta área são eminentemente contingenciais. É fundamental ter esta perspectiva sempre presente.


DIMENSÕES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH


No que se refere a factores críticos do Planeamento Estratégico de RH, devem considerar-se três dimensões: (a) a integração com os objectivos da empresa; (b) a participação efectiva da gestão de topo; e (c) o tempo para decisão. Assim:

Integração com os objectivos da empresa e alinhamento com o negócio

Na vertente atitudinal:
(1) Permanente desafio à criatividade e inovação;
(2) Manutenção e desenvolvimento da motivação;
(3) Gestão da mudança;
(4) Gestão de conflitos.

Na vertente tecnológica:
(1) Impacte da evolução tecnológica;
(2) Modificação de processos;
(3) Capacidades e défices internos;
(4) Equilíbrio entre produtividade e qualidade.

Em relação à envolvente:
(1) Avaliação das tendências no meio.

Envolvimento efectivo da Alta Direcção:
(1) Comprometimento efectivo da gestão de topo;
(2) Vontade e capacidade de decisão.

Disponibilidades temporais:
(1) Validade temporal das opções tecnológicas actuais e futuras;
(2) Validade temporal para formação efectiva interna ou recurso ao exterior;
(3) Existência de planos de sucessão e de contingência.


De forma necessariamente sucinta, estes são os alicerces do Planeamento Estratégico de RH. Na PARTE II de IV abordarei as bases do Planeamento Operacional de RH.

______________

(*) Contratar pessoal é das mais perigosas decisões dum gestor. Pode dizer-se que só contrata quem considera que o custo marginal envolvido supera a receita marginal prevista. Contudo, a ideia não considera o impacte que as más contratações, só detectadas posteriormente, aportam para as partes. Há que tratar este assunto com adequada sensibilidade.
Por ser assunto delicado, é de todo aconselhável que as partes estejam cientes da sua importância, e que conheçam minimamente quais os passos a percorrer, bem como as práticas mais usuais postas no terreno.
Estes artigos não pode ser encarados como manuais técnicos sobre os assuntos endereçados, mas sim como uma ajuda para o entendimento elementar das questões aqui referidas.

SOFT SKILLS & Gestão de Conflitos

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
21 Fevereiro de 2011


Características duma situação de conflito

O conflito surge quando duas ou mais pessoas, ou grupos, com opiniões diferentes pretendem influenciar uma situação que afecta todos os intervenientes. Conflito e negociação são situações distintas. Como foi referido e analisado em Soft Skills, Factor Crítico em Negociação, negociação é um processo de gestão de relacionamentos em que as partes querem chegar a um acordo, ainda que não o declarem em público.

Não se deve inferir, contudo, que esta definição de conflito encerre maldade e muito menos intuitos de destruição dos opositores. Bem pelo contrário, quando os conflitos emergem, quem tem a responsabilidade de os gerir, deve fazê-lo condignamente procurando dele retirar resultados construtivos. Como é que isto se consegue? Com saber, conhecimento, perspicácia, respeito por todas as partes, e, acima de tudo, atitude positiva. Convém explicitar que por atitude se entende o conjunto conceitos, valores, e princípios, que suportam os comportamentos.

Perspectivas diversas, chamemos-lhes desacordos, podem abrir novos horizontes, clarificar os actuais, reforçar relações, e acrescer harmonia. O segredo reside no clima criado em torno da discussão e na gestão do processo de aproximação de interesses. Saliente-se que interesses e posições não são a mesma coisa. Interesse é o que se pretende ganhar, posição é o que não se quer perder. Interesse é algo realmente importante para o próprio, posição é a imagem que ele pretende projectar. Posições distintas, aparentemente antagónicas, encerram muitas das vezes interesses semelhantes, e portanto, conciliáveis. Tomemos o exemplo extremo dum conflito militar. Os beligerantes, se estão em conflito, defendem posições contrárias, mas não será que têm o interesse comum de acabar com a guerra? É neste domínio que os bons negociadores centram as atenções, pois sabem que só por esta via conseguirão a desejada conciliação.


Pode evitar-se um conflito?

A minha resposta é sim. Mas não se podem evitar todos os conflitos.

Pessoas diferentes reagem a situações idênticas de formas distintas. Em boa verdade, até a mesma pessoa em alturas diferentes interpreta factos iguais de maneiras diversas. Quem estiver envolvido num conflito deve ter esta realidade presente. Só o ajudará. E que dizer dos que têm a responsabilidade de mediar, arbitrar, ou resolver conflitos? Se não pensarem desta forma, aumentarão o grau de dificuldade das suas missões.

Então, e até agora, já podemos resumir: (1) Se os conflitos não se podem prever, aprendamos a conviver com eles; (2) Se dos conflitos se conseguem retirar benefícios, aprendamos a fazê-lo; (3) Se os conflitos se podem prever, aprendamos a detectá-los o mais cedo possível; (4) Se conflituar é próprio das relações humanas, aprendamos a negociar; (5) Se negociar implica ceder, então interiorizemos que ceder é distinto de perder.


Comportamentos em ambiente de conflito

No intuito de melhor entender as relações das pessoas face aos conflitos, Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, dois consagrados autores na área de Change Management, construíram um interessante e simples modelo de tipificação de comportamentos humanos conflituantes. Chamaram-lhe TKI – Thomas Kilmann Instrument, que pode aqui ser consultado e experimentado. A ideia básica é que em situação de conflito duas componentes determinam a reacção dos intervenientes - a assertividade (o objectivo é satisfazer as próprias revindicações) e a cooperatividade (o indivíduo está predisposto a ir ao encontro das revindicações alheias, desde que possa satisfazer as suas). Daqui resultam os seguintes comportamentos-tipo:

• Fuga - Baixa assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa evidencia querer evitar ou protelar o conflito. De facto, no momento pode ser esse o único significado, mas podemos estar na presença duma táctica de angariação de novos factos e argumentos, porventura mais relevantes, antes de “ir à luta”;
• Acomodação - Baixa assertividade e alta cooperatividade. A pessoa mostra querer manter a relação, minorando os seus próprios interesses. Possivelmente, se o processo continuar chegar-se-á a uma situação de “Eu perco / tu ganhas”;
• Competição – Elevada assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa deseja impor o seu ponto de vista, sem se importar com opiniões alheias, nem com as consequências para os outros. Em geral, não é uma boa estratégia a utilizar em conflitos no interior duma equipa. A situação final será “Eu ganho / tu perdes”;
• Compromisso – Assertividade e cooperatividade médias, comedidas. O facilitador busca uma solução baseada em concessões das duas partes. Contudo, pela metodologia utilizada, se não forem acauteladas as relações, e se se colocar o acordo final como única prioridade, pode deixar ambas as partes divididas nas percepções de “Afinal quem ganhou? Eu não fui” ou pior ainda “afinal perdemos os dois”;
• Colaboração – Assertividade e cooperatividade elevadas. O facilitador procura uma solução através do envolvimento construtivo e empenhado de ambas as partes. É, de facto, a estratégia potencialmente mais ganhadora, a que pode criar as melhores soluções e a que pode garantir melhores relações futuras. No final a percepção mais provável será “Eu ganhei / Tu ganhaste”. Apresenta, contudo, um grande inconveniente, o tempo investido no processo.

A fundamentação teórica deste instrumento é muito semelhante à utilizada no modelo teórico de estratégia negocial de Dean Pruitt e Jeffrey Rubin, apresentada no best-seller “O Conflito Social”.


Então, que fazer para tirar partido dum conflito?

Insisto na minha falta de simpatia quando se trata de fornecer receitas simples para questões complexas. Nunca recomendei nenhuma dessas detestáveis peças de ficção que dão pelo nome de “literatura de auto-ajuda”. E não será agora que vou faltar ao meu compromisso. É preferível analisar as bases para construir soluções, e deixar que cada um decida face a situações concretas, do que tentar construir um guião pretensamente universal.

É fundamental entender o cenário em que o conflito ocorre. Para tal, diferenciemos: (1) conflitos pessoais; (2) conflitos intragrupais; (3) conflitos intergrupais.


1. Conflitos pessoais

Os conflitos pessoais resultam, em regra, de disputas individuais. Os ambientes criativos e inovadores são particularmente propícios a este tipo de ocorrências.

Quando as questões surgem, as soluções mais simples e habituais resumem-se à clássica solução ganha-perde, ou seja, a satisfação duma das partes é garantida pela insatisfação da outra, ou ainda melhor, o que um ganha é o que o outro perde. Digamos que, duma forma ou doutra, prevalece a força. O vitorioso sai reforçado; o perdedor insatisfeito, desmoralizado, inferiorizado, desmotivado e, sobretudo, com vontade de reunir forças (não produtivas) para possível desforra em altura oportuna. Contudo, ceder em questões menores pode justificar ganhos nas questões cruciais. Se for possível explorar estes aspectos, todos ficarão satisfeitos e, se forem criadas condições de confiança, ainda se poderão alcançar maiores ganhos na esfera relacional futura, propicia a novos entendimentos.

Simplificando, quando nos preparamos para gerir um conflito entre duas pessoas podemos adoptar entre duas tácticas extremas: (1.1) controlar as partes, reduzindo as interacções ou (1.2) estimular o confronto, aproximando a cooperação.

1.1 Táctica de controlo das partes
Evitar as interacções entre as partes é uma boa táctica, em especial quando o nível emocional é significativo, procurando que o tempo de reflexão individual contribua para diminuir o grau conflitual. O perigo inerente tem a ver com o protelamento por vezes exagerado do tempo face à urgência da solução. Caminho alternativo poderá passar pela cuidada preparação de sessões temáticas específicas, o estabelecimento de normas de discussão, e a limitação temporal das reuniões. A abordagem às partes, em separado, visando o acompanhamento e o aconselhamento pessoal é outra táctica aplicável, cumulativamente ou não. Este tipo de acção, importante para a diminuição dos níveis de tensão e a alteração atitudinal, não contribui, contudo, objectivamente para a resolução do problema.

1.2 Táctica da estimulação do confronto
O confronto, nestas condições, apelidado de construtivo, visa ampliar os horizontes em disputa e assim criar novas oportunidades de cooperação. Ao por em confronto as duas pessoas, coloca-se de forma deliberada em cima da mesa o jogo e entendimento de sentimentos. A discussão, centrada em factos e não em inferências, é mais objectiva, permitindo assim que sentimentos e emoções sejam canalizados para a solução final. Neste processo, baseado na confiança e aberto à criatividade, novos níveis de entendimento se tornam possíveis, permitindo cedências impensáveis noutras condições, pela possibilidade de exploração de acordos em áreas que nem existiam à partida.

Processo mais moroso, necessita de grande sentido de objectividade a fim de não prolongar o período de decisão final. Ao gestor que opte por este tipo de táctica, exigem-se significativas competências relacionais (Soft Skills), como: capacidade para ouvir, observar e entender; inteligência emocional, segurança e humildade e capacidade de liderança situacional.


2. Conflitos intragrupais

Eisenhardt et. al (1997: How Management Teams Can Have a Good Figh, HBR OnPoint 536X, Enhanced Edition) propuseram um guião muito útil, orientado para o caso particular de conflitos no interior de grupos em ambientes de incerteza. Nestas situações, e por clara pressão do exterior, podem surgir tentativas de ultrapassagem de problemas por formas menos tradicionais, relacionadas muitas vezes com a extrema vontade de cada membro intervir o melhor que pode para a solução final. Porque se trata de iniciativas individuais, não avaliadas em conjunto, podem surgir conflitos que tendam a tornar-se pessoais e destrutivos. O primeiro passo do facilitador deverá ser separar o pessoal do profissional, promovendo o interesse colectivo. A metodologia reside em seis pontos, como se segue:

2.1 Focalize-se em factos
Equipe-se com toda a informação que possa recolher, seleccione a relevante, e trabalhe-a com o desígnio de poder argumentar baseado em aspectos críticos, diminuindo ou eliminando os riscos de ser considerado menos preparado.

2.2 Multiplique alternativas
Apresentar uma só saída não faz sentido. Por definição, se só existir um caminho, ele não terá alternativas, tratar-se-á duma imposição. Nunca o faça. Prepare sempre três ou quatro hipóteses, mesmo que nem todas correspondam às suas opções pessoais. Mas não exagere, pois o objectivo é encontrar a melhor solução, não o prazer dialéctico. Tente que a discussão se polarize em torno das duas alternativas com mais probabilidade de sucesso.

2.3 Identifique interesses comuns
As maiores divergências ocorrem quando os intervenientes se centram na discussão de posições e não de interesses reais. Os melhores gestores de conflitos sabem que este princípio é fundamental e focalizam-se nele desde o início do processo. Esta é a melhor forma de fazer convergir as atenções das duas partes, concentrando-as nos pontos comuns e não nos divergentes, e levando-os sentir que caminham no sentido dos seus interesses.

2.4 Utilize humor
O humor alivia a tensão e facilita o bem-estar e o entendimento. Não exagere, pois não poderá esquecer que está perante uma situação conflituosa. Nomeadamente, não force o humor se, na verdade, não se considera dotado para o efeito.

2.5 Equilibre as estruturas de poder
Se você for reconhecido como líder do grupo é normal que, sem imposição, usufrua de posição privilegiada para facilitador na busca duma solução para o conflito. Mas não tente impor o seu estatuto, nem o relembrar sequer, e deve atender a que podem existir outras fontes de poder em presença, como sejam as que advêm das competências em determinadas áreas. Não as ignore, mas utilize-as procurando equilibrá-las. A questão pode até não ser, nem ter, componentes técnicas decisivas.

2.6 Busque consensos qualificados
O consenso está longe de constituir a melhor solução para um conflito. Muitas das vezes, pelas cedências submissas que pode encerrar, poderá estar só a adiar a questão, talvez até a agravá-la num futuro próximo. E no caso de soluções consensuais não reconhecidas como realmente suas pelos intervenientes, pode acontecer que a decisão final seja assumida pelo líder em nome do grupo. Se este for o carácter formal da solução a adoptar, faça questão de relevar a participação interventiva e colaborante das partes, para que sintam a decisão como deles.


3. Conflitos intergrupais

Uma das razões porque os indivíduos aderem a grupos encontra-se exactamente nas diferenças claras para os outros grupos e na oposição aos seus princípios, crenças e normas. Aderir a um grupo, significa um reforço de identidade pessoal através do poder do colectivo. Numa aproximação típica pode considerar-se que existem três formas elementares para abordar conflitos entre grupos: (3.1) a coexistência (pacífica); (3.2) o compromisso; (3.3) a resolução de problemas.

3.1 Coexistência pacífica
A tónica é colocada na identificação de pontos comuns e na minimização das divergências, relegando-as para plano secundário. Procura-se a convivência mais sã que for possível (entre etnias, povos, credos ou profissões), incentivando as trocas de pontos de vista entre as partes.

Sob o aspecto teórico, a ideia pode parecer defensável, mas sob o ponto de vista prático pode revelar-se impraticável, e só servir para protelar as questões. De facto, existem numerosos exemplos de tentativas de soluções deste tipo (a nível político e social, essencialmente) que falharam, pois, na realidade, acabaram por se revelar paliativos em vez de verdadeiras soluções.

3.2 Compromisso
As soluções de compromisso resultam de negociação entre as partes, em que o objectivo é que, através do conjunto de cedências consideradas aceitáveis por cada um dos intervenientes, se chegue a acordo em ambiente de sensação de satisfação de ambos, ou, no mínimo de evitar insatisfação. No fundo, nenhuma das partes perde, mas também se corre o risco de nenhuma delas se sentir ganhadora. O perigo maior pode residir no facto dos acordos conseguidos neste clima poderem renascer como desencontros, e, se tal acontecer, poderem gerar acrescidas crispações e intransigências. As verdadeiras questões raramente ficam sanadas.

3.3. Resolução de problemas
Quando existem problemas, o melhor é enfrentá-los e resolvê-los. A acomodação de interesses antagónicos, não é solução duradoura. À resolução dos problemas, nesta óptica, chama-se “conflito criativo”, e visa transformar conflitos em oportunidades, a busca da melhor e mais persistente solução. Assim se geram soluções de responsabilidade partilhada, com empenho comum nas suas concretizações: ambos, e em conjunto, identificam as questões, acordam objectivos, constroem hipóteses alternativas e seleccionam acções e formas de implementação sob controlo mútuo.


Concluindo

Conflitos são situações normais e frequentes, e não devem ser encarados com algo pernicioso. Da sua resolução a contento das partes surgem, em geral, grandes oportunidades de cooperação futura baseada na confiança mútua.
Se é gestor, aprenda a conviver com eles de forma natural, respeitadora, e eficaz. Gerir conflitos é uma actividade tão crucial para o gestor como tomar decisões. Adquira competências relacionais (Soft Skills) e treine-os, pois de cada vez que os aplicar melhorará a sua utilização.

Pessoalmente, acredito que um conflito sempre que possa ser bem gerido é uma bênção.

SOFT SKILLS & Fidelização de Clientes

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
25 Novembro de 2010

O que é um cliente?

Muitos anos como director de vendas mostraram-me as vantagens de perguntar aos vendedores recém-chegados à profissão – “O que é para ti um cliente?” Não estava preocupado com as respostas que recebia. Muitas delas se fossem aplicadas, garanto-vos que iriam resultar muito mal para o cliente, para o vendedor, e para a organização.

Não pense que criticava o debutante profissional, pedindo-lhe que esquecesse esse conceito e que ponderasse na minha própria definição. Não, não era isso que fazia. Pelo contrário, pedia-lhe que me explicasse porque pensava assim. No fim desta curta e informal conversa informava-o de que, na próxima reunião de grupo, cada um dos vendedores que transitava do ano anterior explicaria “Com que clientes vou cumprir os meus objectivos”. As distintas concepções de cliente implícitas nas diferentes exposições, iriam permitir-me, em nova reunião com o debutante, mostrar-lhe que nenhum deles olhava para os seus clientes como números, centros de lucro, ou compradores. Com maior ou menor eloquência os profissionais de vendas mais experientes, tratam os clientes como … pessoas. Com emoção.

Quem é o cliente?

O cliente é um ser humano que, como tal, tem sentimentos. Isto significa que a base do sucesso em vendas, joga-se na gestão da relação. É por isso que os cursos de vendas minimizaram progressivamente as aulas de técnicas de venda, de argumentação, de rapidez de objecção, de elaboração de propostas, e de descrição de produtos, para se debruçarem sobre negociação, gestão de conflitos, cooperação, gestão do tempo e da relação. Dito de outra forma, sem descurar as competências técnicas (Hard Skills), procura-se a afinação das competências comportamentais (Soft Skills).

É por esta razão que o Recrutamento pode ser executado por entidades especializadas exteriores à organização, que escrutinam Hard Skills, e que a Selecção deve ser sempre da responsabilidade duma equipa interna capaz de avaliar e decidir com base nos Soft Skills dos candidatos.

Números! Números!

Todos os bons vendedores que conheci tinham “instinto matador” (“killer instinct”) - identificavam com enorme mestria a altura em que deviam pedir a decisão do cliente. O que acabo de dizer não contradiz os parágrafos anteriores, bem pelo contrário, pressupõe o conhecimento perfeito das necessidades, constrangimentos, dependências, motivações, e estados de espírito dos seus interlocutores, e confere forma à noção que ambos têm algo a ganhar com o negócio.

Uma das principais limitações que encontrei em óptimos profissionais doutros campos e que se aventuraram em vendas, dizia respeito aos custos da solução. Pura e simplesmente sentiam vergonha ao lidar com este tema.

Confesso que também passei por essa fase. Mas ultrapassei-a quando descobri que a melhor maneira de prevenir problemas, era abordar os termos e as condições aplicáveis ao possível negócio em causa desde o início do estudo.

Assim, aproveitando conversas menos formais, trocávamos impressões sobre o que significava para ele ver a ultrapassada a questão que o preocupava.

Ambos beneficiávamos desta aproximação – eu ficava bem cedo a perceber se tinha capacidade para elaborar uma proposta que coubesse num valor aceitável, e ele podia, também muito cedo, decidir se fazia sentido continuarmos com o estudo. Isto partindo do princípio que se a minha futura proposta não pudesse ser concorrencial, enquadrada no seu orçamento, e garantindo-me margem de lucro aceitável, eu iria anunciar-lhe a impossibilidade de continuar as conversações, explicando-lhe porquê.

Relevo deste tipo de abordagem vários benefícios, a saber: (1) o cliente percebia que, à semelhança das suas motivações, eu queria manter-me dentro das margens de lucro que me permitissem assegurar os níveis de qualidade que ele esperava da minha proposta; (2) eu, caso a oportunidade de negócio não se afigurasse rentável, iria libertar os recursos afectos a este caso colocando-os noutros com maiores possibilidades de êxito; (3) ambos ficávamos, tão cedo, quanto possível, cientes do caminho que iríamos percorrer, em conjunto ou em separado, mas com o respeito e consideração entre nós reforçado. No fundo, estávamos a falar em linguagem de negócios. Nenhum de nós tinha perdido o norte.

Esta é uma forma directa, baseada na confiança e profissionalismo, de preservar as relações futuras. Nunca tive razão de queixa deste tipo de comportamento. Não é único, e, se calhar, não é o melhor. O leitor julgará, conjunturalmente. Mas não deixe de ser directo, sincero, confiável, respeitador, e profissional. Se não for já, um dia irá concordar comigo.

Sentimentos

Nem toda a gente exterioriza emoções, mas todas as pessoas têm sentimentos, e grande parte das decisões encerram significativa componente emocional. Os bons vendedores conhecem esta realidade e tiram partido dela. Foi exactamente isso que ficou dito no artigo Soft Skills, factor critico em negociação.

Na preparação duma proposta o vendedor nunca deve esquecer que ela procura solucionar uma questão, não várias. O facto dessa questão poder englobar vários problemas parciais não invalida o raciocino – na cabeça do cliente está uma questão principal. É essa que deve rotular o projecto comum a desenvolver.

Que vantagens apresenta esta abordagem? (1) Ao não perder de vista a questão global, o vendedor mostra que não se dispersa por soluções parcelares, e entende o seu cliente como um todo; (2) Ao englobar as diversas componentes, integrando-as como peças da solução global, o vendedor transmite integridade e coerência funcional à proposta, e a eventual possibilidade de implementação por fases ou módulos; (3) Quanto mais abrangente for a solução, menos riscos o cliente corre, e menos concorrência o vendedor terá de enfrentar.

Quero ainda partilhar convosco o que recolhi da minha própria experiência.
Um dos erros habituais nos vendedores debutantes é apresentarem duas, ou mesmo mais, propostas ao cliente para que ele possa decidir a que melhor corresponde aos seus anseios. Razões invocadas: (1) não se deve deixar o cliente sem alternativas; (2) é uma forma de demonstrar a nossa flexibilidade.

Não concordo. Melhor, reprovo. Sempre que procedi assim, perdi.

Conversando mais tarde com os clientes que recusaram as alternativas com que os havia confrontado, percebi que eles tinham interpretado que eu não tinha uma ideia clara da questão a resolver, ou tinha dúvidas sobre os benefícios de cada uma das minhas próprias ofertas, ou não queria assumir total responsabilidade do que estava a propor, colocando o eventual ónus totalmente do lado dele.

Cedo reconheci que os clientes tinham razão. Por isso passei a sugerir aos meus vendedores que, quando se apresenta a proposta formal ao cliente, ele não deve manifestar nenhuma surpresa, antes pelo contrário, o ideal será que tenha uma reacção do tipo: “era disto mesmo que eu estava à espera”. As alternativas de solução devem ser analisadas tão cedo quanto possível, e logo a seguir à fase de identificação de necessidades. E é ao longo da afinação do conteúdo da proposta que se discutem e acordam quais são os critérios de satisfação que irão prevalecer, os recursos a envolver, e a calendarização de actividades. Ah, e não menos importante, encargos decorrentes e formas de pagamento. Surpresas? Não, obrigado.

Poderá o leitor pensar que o exposto é demasiadamente rígido e racional. Então não me expliquei bem. O que está em causa é o contrário – (1) toda a informação relevante deve ser apresentada e discutida o mais cedo possível; (2) todas as alternativas devem ser analisadas, e seleccionada a que mais corresponder aos requisitos; (3) a troca sistemática de pareceres e esclarecimento de dúvidas beneficia a relação, favorece a confiança, e permite explorar o lado emotivo dos negócios.

O que é um cliente fiel?

Os clientes fiéis, por ordem crescente do nível de relação:

• Recompram – Qualquer que seja a estratégia no terreno, é indispensável proceder, no mínimo, a uma classificação ABC do nosso portfólio de clientes.
• Referem – As melhores referências que um fornecedor pode ter são as provêem espontaneamente dos nossos clientes.
• Recomendam – Neste nível os clientes tornam-se prescritores, fazedores de opinião.

Costumo referir esta hierarquia como a pirâmide dos 4 Rs.

Só mencionei 3? Pois foi. E não foi engano. É que o quarto R é Receitas.

E é disso que o vendedor se alimenta.

É, ou não é?

SOFT SKILLS, Factor Crítico em Negociação

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
20 Outubro de 2010

Praticamente toda a minha vida profissional teve a ver com Vendas. Umas vezes assegurando-lhes o suporte técnico de que necessitavam, outras assumindo directamente a responsabilidade pelos resultados. Em muitas situações, mais do que considerava como normais, encontrei vendedores que detestavam negociar. “Só tem necessidade de negociar, quem ou não é capaz de entender as necessidades dos clientes e que, por isso, não conseguem construir propostas irrecusáveis, ou os que não dispondo de soluções adequadas precisam de tornear as exigências dos clientes”, diziam-me. Ao princípio Fiquei admirado e pensei que estes profissionais eram, ou consideravam-se, perfeccionistas, mas a convivência acabava por revelar uma de duas coisas: ou tinham manifestas carências em técnicas de negociação, ou, pior, por se situar ao nível atitudinal, exibiam fortes deficiências relacionais.
As técnicas aprendem-se. A prática continuada encarrega-se de melhorar os comportamentos. As competências de relacionamento formam-se. Situam-se no domínio das emoções e dos sentimentos. Desenvolvem-se a nível atitudinal, e, por isso, não se ensinam nem se aprendem, moldam-se.

O que é negociar?

A Negociação é um processo de gestão de relacionamentos no qual as partes procuram chegar a um acordo que a ambos satisfaça. Este processo implica: (1) que as partes queiram encontrar uma solução, (2) que as partes estejam dispostas a ceder nalguns pontos para que a relação possa continuar.
Face a um Conflito [1] Negociar significa que, através dum processo estruturado, o vendedor e o comprador, praticando cedências mútuas, procuram um acordo benéfico para a transacção a efectuar. Ora, esta definição, arrisca-se a chocar com o que as partes entendem por Vender – um processo estruturado seguido pelo vendedor que o conduzirá ao acto de venda. Para tal o vendedor procurará identificar as necessidades e motivações do cliente, a fim de as satisfazer com benefício mútuo. Por outras palavras: na Venda, o vendedor tenta persuadir o comprador; na Negociação, o processo de persuasão é mútuo.
Os meus vendedores tinham razão, e eu, no início, não os estava a entender. Existem diferenças entre Vender e Negociar, e não são de pormenor como se possa pensar.

Fundamentos da Negociação [2]

Foi Roger Fisher [3] quem introduziu o conceito de “Negociação Baseada em Princípios”. Este método sistematiza a busca do acordo final nos processos negociais através de cedências mútuas e da procura de benefícios para as partes. De forma sintética, Fisher ensinou o seguinte:
• Devemos ser duros (Hard) com os problemas, e suaves (Soft) com as pessoas;
• Focar-nos nos interesses, não nas posições;
• Ser flexíveis na apresentação de alternativas;
• Utilizar padrões legítimos na busca do acordo;
• Conhecer o nosso BATNA [4] e procurar entender o do nosso interlocutor.
Como se vê existe aqui uma fortíssima componente Soft e é essa a razão deste artigo.

As pessoas acima de tudo

Os melhores negociadores são óptimos ouvintes – escutam tudo o que podem, falam só o que devem [5]. O que dizem podem escrever, e têm autoridade para garantir o cumprimento. Respeitam a relação, adubam-na, fazem-na perdurar. Os seus compromissos são sensatos, agradam aos interesses de ambas as partes, e baseiam-se em critérios justos e condições legítimas.
Um acordo que desrespeite a outra parte, ignore os seus interesses, a humilhe ou derrote, será sempre um mau acordo e a possível morte de relações futuras. Conhecedores destas limitações, os bons negociadores preparam as reuniões e estudam as características e interesses pessoais dos seus interlocutores, em especial no que diz respeito a comportamentos passados da outra parte, experiência e afiliação profissional, posição e afiliação organizacional, e autoridade realmente detida.

Interesses sim, posições não

Se existe conflito é porque as posições das partes não coincidem, podendo mesmo ser antagónicas.
Quando se procura um acordo, e é isso que justifica a negociação, devem explorar-se pontos de convergência e suavizar as divergências. Mas minimizar opiniões não convergentes, não significa ignorá-las, muito menos hostilizá-las. O segredo está em saber identificar interesses. Interesses são motivos de preocupação; posições são o que as pessoas reclamam. Ambos são cruciais numa negociação – é preciso procurar os verdadeiros interesses por detrás das posições demonstradas, que até podem não corresponder à realidade. Interesses são, pois, os objectivos subjacentes às propostas apresentadas.
Por isso, para conduzir uma negociação com êxito é essencial identificar o que motiva a outra parte. Dito de outra forma – posições diferentes podem não significar interesses divergentes.

Introdução de novas alternativas

Construir opções em função dos interesses de cada parte contribui para o alcance de acordo aceitável. Novas opções são, entenda-se, alternativas sem compromisso que só passarão a sê-lo depois de ratificadas pelos intervenientes. Deve-se portanto ser flexível na sua colocação em jogo, pois podem carecer de alterações para poderem ser aceites.
Estamos, agora, em plena fase criativa, e podemos explorar os ensinamentos de Edward de Bono [6] e as suas ideias sobre Pensamento Lateral [7]. Bono diz-nos que a melhor maneira de encontrar soluções inovadoras não é aprofundar o tradicional Pensamento Vertical, analítico, racional, cartesiano, mas antes complementá-lo com novos horizontes. Um exemplo característico que Bono apresenta habitualmente nos seus workshops é o seguinte: Bono desafia a assembleia, organizada naturalmente por mesas de trabalho de cerca de 8 pessoas, a encontrar a melhor forma de evitar que o indivíduo X se desloque do ponto A, onde está, para um determinado ponto B mais vantajoso. Após 2 minutos, Bono não solicita soluções, mostra a sua: Cria um ponto C que seja ainda mais vantajoso para X do que B. Este exercício normalmente resulta bem (a não nos casos, como eu, que já assistiram a vários seminários deste pensador). A assistência fica surpreendida, ouvindo-se mesmo o silencia da sala, mas não mais se esquece da experiência.

A legitimidade

Legitimidade é a base do roteiro para termos e condições justos.
O respeito pelo outro ajuda à noção de legitimidade. Por exemplo, quando queremos dizer a uma criança que não gostamos da forma com ela faz uma coisa qualquer, a mensagem será muito melhor aceite se completarmos a comunicação explicando-lhe como a deve fazer. Isto quer dizer que ninguém gosta que lhe lancem problemas, mas apreciará se lhe acenarmos com uma hipótese de solução.
Outro complemento importante respeita aos padrões de justiça. Corre-se o risco de ser injusto, tratando todas as pessoas da mesma maneira. É preciso entender os padrões de justiça do outro e enquadrá-los no nosso próprio conceito. Há, contudo, que acautelar os níveis de poder delegados em cada um dos intervenientes para que não se caia em situações virtuais, altamente lesivas da credibilidade dos intervenientes.

Os limites individuais – BATNA

Um dos erros mais comuns num processo negocial acontece quando alguém adianta uma alternativa sem ter em consideração as implicações – os limites delegados para a negociação podem vir a ser ultrapassados, e este facto só vir a ocorrer mais tarde quando já seja difícil, ou impossível, voltar atrás. Solução? Conhecer o seu BATNA e identificar o da outra parte.
As propostas alternativas devem ser claras. Não adianta tentar negociar escondendo interesses, a fim de iludir o outro. Por exemplo, quando um dos interlocutores avança com uma alternativa mal esclarecida (ou seja, ocultando detalhes à espera que o outro não dê por isso), as consequências serão, pelo menos a prazo, muito negativas.

Inteligência precisa-se

A inteligência que se exige no domínio que estamos a endereçar, não é a tradicional inteligência racional, vulgo QI elevado ou outra métrica equivalente. O que se espera do bom negociador é um elevado índice de inteligência emocional, como Daniel Goleman a define. O individuo emocionalmente inteligente, e no que aqui nos preocupa, o negociador eficaz é o que for altamente competente nas seguintes vertentes:
• Auto-percepção: Capacidade para conhecer as emoções próprias e não ter receio de falar sobre elas;
• Auto-regulação: Capacidade para controlar os impulsos próprios e de os canalizar para propósitos positivos;
• Motivação: Paixão pelo cumprimento de objectivos;
• Empatia: Capacidade de relacionamento com os outros, considerando os seus sentimentos na altura da tomada de decisões;
• Competências Sociais: Capacidade para construir relações com os outros, trazendo-os para ambientes cooperativos e orientando-os na direcção desejada.

Papel do poder numa negociação

A noção de Poder é algo de muito curioso, em ambiente negocial. O Poder depende de muitas variáveis, e está sujeito a múltiplas interpretações conjunturais. Além disso é efémero, mesmo nas instâncias onde menos se poderia admitir volatilidade – o campo da gestão é sintomático, basta uma crise bolsista e aí está a queda dos intocáveis.
É o poder na altura que determina os comportamentos dos intervenientes na negociação: Ora persuasivo, ora fugitivo, passando eventualmente por estados conciliatórios, de não comprometimento, assertivos, ou simplesmente simpáticos. Superlativo a estas mutações relevam a personalidade, as crenças, os hábitos, a cultura grupal e a capacidade de adaptação a cada negociação.
Longe de pretender esgotar o abrangente tema do Poder, fica uma mensagem final: O poder só interessa a quem estiver disposto a utilizá-lo.

Esclarecimento

Este artigo vai ser publicado na fase mais quente da negociação do OE 2011. Mera coincidência. Nada do que aqui disse foi influenciado por este evento, e muito menos pretendi comentar, ainda que de forma indirecta, a maneira como esta negociação está a decorrer.

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NOTAS:

[1] Conflito configura uma situação que envolve duas ou mais partes, em que cada uma delas procura influenciar decisões que a todos afectam. Conflito não implica negatividade, muito menos destruição. Como tal deve ser encarado de forma positiva e como uma excelente oportunidade a explorar na resolução de problemas e na tomada de decisões, rentabilizando as vantagens das diferenças de opinião.
[2] Negociação, no restrito contexto deste artigo não é: nem Mediação, em que uma terceira parte assegura o cumprimento das regras estabelecidas, nem Arbitragem, onde uma terceira entidade procura obter o acordo dos participantes.
[3] Roger Fisher é Emeritus Professor na Harvard Law School e Director do Harvard Negotiation Project. Nasceu em 1928 e é o co-autor, com William Ury, do clássico Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books 1983.
[4] BATNA = Best Alternative To Negotiated Agreement, ou Melhor Opção Para um Acordo Negociado (MOPAN).
[5] Tal significa que os bons negociadores são bons comunicadores. Dominar a comunicação, um inequívoco Soft Skill, é crítico em ambiente negocial.
[6] Edward de Bono nasceu em Malta, e licenciou-se em Psicologia e Medicina em Oxford. Introduziu o conceito de Pensamento Lateral, propondo métodos pouco ortodoxos na resolução de problemas.
Bono é Professor em Oxford, Cambridge e Harvard, e é autor de Six Thinking Hats (seis chapéus pensantes), em que cada cor corresponde a uma atitude mental: branca (informação); vermelha (intuição); preta (precaução); amarela (benefícios); verde (criatividade); e azul (pensamento organizacional). Ver também http://www.edwarddebono.com/Default.php
[7] Bono, Edward de (2005): O Pensamento Lateral – Um Manual de Criatividade, Editora Pergaminho Lda., Cascais, Portugal.
Bono, Edward de (2005): Os Seis Chapéus do Pensamento, Editora Pergaminho Lda., Cascais, Portugal.
Ver também http://criatividadeaplicada.com/2007/04/09/pensamento-lateral-como-se-libertar-dos-bloqueios-mentais/