Por: Vitor M, Trigo
vitor.trigo@gmail.com
08 Novembro de 2011
A maioria dos gestores que conheço utiliza a expressão “Person Job Fit” para relevar a importância da identificação do indivíduo com a definição do posto de trabalho que lhe foi, ou vai ser, entregue. Tal significa que, a partir duma análise de funções mais ou menos profunda e formal, a situação ideal encontrar-se-á quando as capacidades (Skills) do colaborador coincidirem com as exigências do cargo.
Esta é uma perspectiva estática, completamente desajustada da visão que os mesmos gestores afirmam possuir sobre os recursos humanos (RH) que constituem, dizem, a sua maior vantagem competitiva. Contudo, quando se referem a gestão de RH colocam a tónica não sobre o momentum mas sim sobre o futuro, tendo em vista a necessidade de adaptação à envolvente em constante mudança. Então, em que ficamos? Prioridade ao presente ou ao futuro?
Tudo se começa a enviesar quando se atribui a responsabilidade de grande decisor na selecção dum candidato ao supervisor do posto de trabalho a preencher. E o processo continua quando se delega a gestão de carreira no supervisor de momento, aquele a quem a organização exige primariamente o cumprimento de objectivos de curto prazo – receitas, e algumas vezes, lucros. Que vê ele no indivíduo sob a sua coordenação? O instrumento, o mais eficiente possível, para garantir os compromissos que assumiu. Raramente se lhe colocam critérios de eficácia, e só em plano segundário a formação e desenvolvimento dos profissionais em termos de organização global.
Moldar um empreeendedor é liquidar as suas características
É comum encontrarem-se conceitos de cultura empresarial que, de facto, não passam de normas de homogeneização de pessoas – “Foi desta forma que crescemos, e é desta forma que queremos continuar a progredir”, é um óptimo exemplo de pensamento atávico. Se assim for, não existe espaço para a diversidade, nem para a criatividade e inovação. Não se cria ambiente propício ao desenvolvimento de espírito empreendedor, e os verdadeiros empreendedores em breve debandarão.
Um empresa inovadora incentiva o “Person Job Fit” e o “Job Person Fit”, isto é, testa sistematicamente o redesenho das funções do posto de trabalho de acordo com as pessoas mais competentes. Chamemos-lhes talentos.
Não se trata, obviamente, de estimular a desobediência e o desrespeito pela cadeia de produção de valor, pois cada um tem o direito de receber o que foi produzido a montante, e o dever de entregar o que produziu a jusante, com toda a qualidade prevista. Este é o grande benefício da Gestão por Processos, que ao definir todos os Acordos de Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement), liberta os intervenientes de grande parte das tarefas rotineiras, permitindo espaço para a criatividade.
O empreendedor típico
• Desafia as regras estabelecidas, procurando melhorias processuais;
• Avalia as consequências das suas opiniões, e avança com propostas concretas;
• Nunca está satisfeito com as melhorias que introduziu, testando-se permanentemente.
Há que tomar cuidado, pois, em não o confundir como um gerador de problemas e conflitos, e apoiar a suas iniciativas. Um desafio permanente para o seu manager. Tive a oportunidade de lidar, no terreno de operações, com alguns empreendedores, não muitos infelizmente. Posso garantir-vos que nem sempre foi fácil a relação hierárquica. O ímpeto normal do empreendedor não lhe facilita a aceitação de respostas negativas, e a pressão dos objectivos nem sempre é propícia a que lhes dediquemos a atenção que merecem.
De seguida, compilarei alguns conselhos aos jovens empreendedores que pretendam modificar regras de trabalho estabelecidas, sem gerarem conflitos inerentes.
Quebrar regras sem gerar entropia
1 – Identifique o que faz, como faz, o que pretende alterar, e porquê
A iniciativa é a maior virtude do empreendedor. O ímpeto é, por vezes, o seu maior inimigo. Aconselho a adopção de um roteiro, cuja base poderá ser esta, tomando em linha de conta as características pessoais.
Definição funcional
O que se espera que você faça, pode e deve considerar as suas competências. Tal não significa que você seja mais importante do que a função que você pretensamente assegura, mas antes que, se aproveitar os seus pontos fortes, o produto final da sua intervenção pode ser enriquecido.
Redes profissionais
Uma função não é um silo isolado – depende de outras, e torna outras dependentes. Mesmo quando a organização é gerida por processos, que visam majorar estas ligações, o relacionamento pessoal é fundamental. Tente conhecer os seus interlocutores, e utilize os seus dotes relacionais.
O que tem valor é quantificável
Identifique porque a sua função existe. Perceba o valor que você mesmo representa. É capaz de o quantificar? Se você não creditar na sua indispensabilidade, quem irá reconhecê-la?
2. O que ganham os outros, e a empresa, com as suas ideias?
Vantagens não são necessariamente benefícios
Só tem a percepção duma vantagem quem tem uma necessidade para colmatar, e só percebe os benefícios quem reconhece os ganhos que advém da mudança. Não esqueça que todas as mudanças comportam riscos e nem toda a gente aprecia corrê-los. Seja, por isso, claro nas propostas que fizer.
Procure aliados, evite inimigos
O que está instituído pode ser considerado como antigo êxito de alguém? Assegure-se de que a sua proposta não obsoletiza trabalho alheio. Se esse risco existir, procure envolver a outra pessoa na sua ideia, tão cedo quanto possível.
3. Monitorize a mudança
O “seu”projecto
A proposta foi sua, o benefício vai ser geral. Toda a gente sabe. Mas é você que está na berlinda. De facto, foi você que formulou a ideia e conduziu à mudança. Tem de acompanhar o “seu” projecto, assegurar-se que está dentro dos custos e metas previstas, e introduzir as correcções que se vierem a manifestar como necessárias. Não delegue esta responsabilidade.
O que conta são os resultados
Insisto neste ponto – A ideia foi sua, os resultados são para a organização. Mantenha sempre visíveis e controláveis os objectivos enunciados e os efeitos verificados.
A Qualidade é definida pelo cliente
Assegure-se do que os seus clientes, identificados em 2, entendem por qualidade, e quais são as suas condições de satisfação. Procure exceder as expectativas criadas.
4. E você? Que ganha você com tudo isto?
Prazer
Entre os factores que mais contribuem para a satisfação no trabalho contam-se: Autonomia, Responsabilidade; Percepção do valor da intervenção; Variedade de tarefas; Aproveitamento de competências individuais; Evolução na carreira. O empreendedor move-se em todas estas vertentes. Aproveite os privilégios que lhe estão a ser concedidos.
Motivação
A motivação é a atitude interior que compele à acção. Nunca se esqueça que raramente existe uma segunda oportunidade para criar uma primeira boa impressão. Esteja atento a todas as oportunidades.
Prestígio
Ser falso modesto não compensa. Pelo contrário, poderá projectar imagem de injustificável cinismo. Assuma os êxitos que são seus, tal com nunca alije os seus desaires. Esta dupla atitude influenciará a sua carreira.
Recompensa
Em princípio todos os sistemas de recompensa premeiam resultados. E, de entre as recompensas aplicáveis, as mais generosos são as que incidem sobre o imprevisto, ou seja, o não contratado.
Uma palavra final para as iniciativas de criação de negócio próprio.
O leitor terá percebido que este artigo não restringe o termo empreendedorismo ao dom de criação de empresas. Pode e deve ser-se empreendedor na construção de carreira profissional por conta de outrem, e no desenho e gestão de projectos individuais.
Em todos os campos o empreendedor evidencia uma característica indispensável: a paixão que coloca em tudo o que faz. Sempre defendi esta ideia (ver “Todo o Empreendedor É Apaixonado”).
Se um dia decidir montar a sua própria empresa, vai ver que terá tudo a ganhar com o que aprendeu ao desenvolver a sua veia empreendedora por conta de outrem.
E nunca se esqueça – Procure apaixonar-se pelo seu trabalho.
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terça-feira, 8 de novembro de 2011
segunda-feira, 21 de fevereiro de 2011
SOFT SKILLS & Gestão de Conflitos
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
21 Fevereiro de 2011
Características duma situação de conflito
O conflito surge quando duas ou mais pessoas, ou grupos, com opiniões diferentes pretendem influenciar uma situação que afecta todos os intervenientes. Conflito e negociação são situações distintas. Como foi referido e analisado em Soft Skills, Factor Crítico em Negociação, negociação é um processo de gestão de relacionamentos em que as partes querem chegar a um acordo, ainda que não o declarem em público.
Não se deve inferir, contudo, que esta definição de conflito encerre maldade e muito menos intuitos de destruição dos opositores. Bem pelo contrário, quando os conflitos emergem, quem tem a responsabilidade de os gerir, deve fazê-lo condignamente procurando dele retirar resultados construtivos. Como é que isto se consegue? Com saber, conhecimento, perspicácia, respeito por todas as partes, e, acima de tudo, atitude positiva. Convém explicitar que por atitude se entende o conjunto conceitos, valores, e princípios, que suportam os comportamentos.
Perspectivas diversas, chamemos-lhes desacordos, podem abrir novos horizontes, clarificar os actuais, reforçar relações, e acrescer harmonia. O segredo reside no clima criado em torno da discussão e na gestão do processo de aproximação de interesses. Saliente-se que interesses e posições não são a mesma coisa. Interesse é o que se pretende ganhar, posição é o que não se quer perder. Interesse é algo realmente importante para o próprio, posição é a imagem que ele pretende projectar. Posições distintas, aparentemente antagónicas, encerram muitas das vezes interesses semelhantes, e portanto, conciliáveis. Tomemos o exemplo extremo dum conflito militar. Os beligerantes, se estão em conflito, defendem posições contrárias, mas não será que têm o interesse comum de acabar com a guerra? É neste domínio que os bons negociadores centram as atenções, pois sabem que só por esta via conseguirão a desejada conciliação.
Pode evitar-se um conflito?
A minha resposta é sim. Mas não se podem evitar todos os conflitos.
Pessoas diferentes reagem a situações idênticas de formas distintas. Em boa verdade, até a mesma pessoa em alturas diferentes interpreta factos iguais de maneiras diversas. Quem estiver envolvido num conflito deve ter esta realidade presente. Só o ajudará. E que dizer dos que têm a responsabilidade de mediar, arbitrar, ou resolver conflitos? Se não pensarem desta forma, aumentarão o grau de dificuldade das suas missões.
Então, e até agora, já podemos resumir: (1) Se os conflitos não se podem prever, aprendamos a conviver com eles; (2) Se dos conflitos se conseguem retirar benefícios, aprendamos a fazê-lo; (3) Se os conflitos se podem prever, aprendamos a detectá-los o mais cedo possível; (4) Se conflituar é próprio das relações humanas, aprendamos a negociar; (5) Se negociar implica ceder, então interiorizemos que ceder é distinto de perder.
Comportamentos em ambiente de conflito
No intuito de melhor entender as relações das pessoas face aos conflitos, Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, dois consagrados autores na área de Change Management, construíram um interessante e simples modelo de tipificação de comportamentos humanos conflituantes. Chamaram-lhe TKI – Thomas Kilmann Instrument, que pode aqui ser consultado e experimentado. A ideia básica é que em situação de conflito duas componentes determinam a reacção dos intervenientes - a assertividade (o objectivo é satisfazer as próprias revindicações) e a cooperatividade (o indivíduo está predisposto a ir ao encontro das revindicações alheias, desde que possa satisfazer as suas). Daqui resultam os seguintes comportamentos-tipo:
• Fuga - Baixa assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa evidencia querer evitar ou protelar o conflito. De facto, no momento pode ser esse o único significado, mas podemos estar na presença duma táctica de angariação de novos factos e argumentos, porventura mais relevantes, antes de “ir à luta”;
• Acomodação - Baixa assertividade e alta cooperatividade. A pessoa mostra querer manter a relação, minorando os seus próprios interesses. Possivelmente, se o processo continuar chegar-se-á a uma situação de “Eu perco / tu ganhas”;
• Competição – Elevada assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa deseja impor o seu ponto de vista, sem se importar com opiniões alheias, nem com as consequências para os outros. Em geral, não é uma boa estratégia a utilizar em conflitos no interior duma equipa. A situação final será “Eu ganho / tu perdes”;
• Compromisso – Assertividade e cooperatividade médias, comedidas. O facilitador busca uma solução baseada em concessões das duas partes. Contudo, pela metodologia utilizada, se não forem acauteladas as relações, e se se colocar o acordo final como única prioridade, pode deixar ambas as partes divididas nas percepções de “Afinal quem ganhou? Eu não fui” ou pior ainda “afinal perdemos os dois”;
• Colaboração – Assertividade e cooperatividade elevadas. O facilitador procura uma solução através do envolvimento construtivo e empenhado de ambas as partes. É, de facto, a estratégia potencialmente mais ganhadora, a que pode criar as melhores soluções e a que pode garantir melhores relações futuras. No final a percepção mais provável será “Eu ganhei / Tu ganhaste”. Apresenta, contudo, um grande inconveniente, o tempo investido no processo.
A fundamentação teórica deste instrumento é muito semelhante à utilizada no modelo teórico de estratégia negocial de Dean Pruitt e Jeffrey Rubin, apresentada no best-seller “O Conflito Social”.
Então, que fazer para tirar partido dum conflito?
Insisto na minha falta de simpatia quando se trata de fornecer receitas simples para questões complexas. Nunca recomendei nenhuma dessas detestáveis peças de ficção que dão pelo nome de “literatura de auto-ajuda”. E não será agora que vou faltar ao meu compromisso. É preferível analisar as bases para construir soluções, e deixar que cada um decida face a situações concretas, do que tentar construir um guião pretensamente universal.
É fundamental entender o cenário em que o conflito ocorre. Para tal, diferenciemos: (1) conflitos pessoais; (2) conflitos intragrupais; (3) conflitos intergrupais.
1. Conflitos pessoais
Os conflitos pessoais resultam, em regra, de disputas individuais. Os ambientes criativos e inovadores são particularmente propícios a este tipo de ocorrências.
Quando as questões surgem, as soluções mais simples e habituais resumem-se à clássica solução ganha-perde, ou seja, a satisfação duma das partes é garantida pela insatisfação da outra, ou ainda melhor, o que um ganha é o que o outro perde. Digamos que, duma forma ou doutra, prevalece a força. O vitorioso sai reforçado; o perdedor insatisfeito, desmoralizado, inferiorizado, desmotivado e, sobretudo, com vontade de reunir forças (não produtivas) para possível desforra em altura oportuna. Contudo, ceder em questões menores pode justificar ganhos nas questões cruciais. Se for possível explorar estes aspectos, todos ficarão satisfeitos e, se forem criadas condições de confiança, ainda se poderão alcançar maiores ganhos na esfera relacional futura, propicia a novos entendimentos.
Simplificando, quando nos preparamos para gerir um conflito entre duas pessoas podemos adoptar entre duas tácticas extremas: (1.1) controlar as partes, reduzindo as interacções ou (1.2) estimular o confronto, aproximando a cooperação.
1.1 Táctica de controlo das partes
Evitar as interacções entre as partes é uma boa táctica, em especial quando o nível emocional é significativo, procurando que o tempo de reflexão individual contribua para diminuir o grau conflitual. O perigo inerente tem a ver com o protelamento por vezes exagerado do tempo face à urgência da solução. Caminho alternativo poderá passar pela cuidada preparação de sessões temáticas específicas, o estabelecimento de normas de discussão, e a limitação temporal das reuniões. A abordagem às partes, em separado, visando o acompanhamento e o aconselhamento pessoal é outra táctica aplicável, cumulativamente ou não. Este tipo de acção, importante para a diminuição dos níveis de tensão e a alteração atitudinal, não contribui, contudo, objectivamente para a resolução do problema.
1.2 Táctica da estimulação do confronto
O confronto, nestas condições, apelidado de construtivo, visa ampliar os horizontes em disputa e assim criar novas oportunidades de cooperação. Ao por em confronto as duas pessoas, coloca-se de forma deliberada em cima da mesa o jogo e entendimento de sentimentos. A discussão, centrada em factos e não em inferências, é mais objectiva, permitindo assim que sentimentos e emoções sejam canalizados para a solução final. Neste processo, baseado na confiança e aberto à criatividade, novos níveis de entendimento se tornam possíveis, permitindo cedências impensáveis noutras condições, pela possibilidade de exploração de acordos em áreas que nem existiam à partida.
Processo mais moroso, necessita de grande sentido de objectividade a fim de não prolongar o período de decisão final. Ao gestor que opte por este tipo de táctica, exigem-se significativas competências relacionais (Soft Skills), como: capacidade para ouvir, observar e entender; inteligência emocional, segurança e humildade e capacidade de liderança situacional.
2. Conflitos intragrupais
Eisenhardt et. al (1997: How Management Teams Can Have a Good Figh, HBR OnPoint 536X, Enhanced Edition) propuseram um guião muito útil, orientado para o caso particular de conflitos no interior de grupos em ambientes de incerteza. Nestas situações, e por clara pressão do exterior, podem surgir tentativas de ultrapassagem de problemas por formas menos tradicionais, relacionadas muitas vezes com a extrema vontade de cada membro intervir o melhor que pode para a solução final. Porque se trata de iniciativas individuais, não avaliadas em conjunto, podem surgir conflitos que tendam a tornar-se pessoais e destrutivos. O primeiro passo do facilitador deverá ser separar o pessoal do profissional, promovendo o interesse colectivo. A metodologia reside em seis pontos, como se segue:
2.1 Focalize-se em factos
Equipe-se com toda a informação que possa recolher, seleccione a relevante, e trabalhe-a com o desígnio de poder argumentar baseado em aspectos críticos, diminuindo ou eliminando os riscos de ser considerado menos preparado.
2.2 Multiplique alternativas
Apresentar uma só saída não faz sentido. Por definição, se só existir um caminho, ele não terá alternativas, tratar-se-á duma imposição. Nunca o faça. Prepare sempre três ou quatro hipóteses, mesmo que nem todas correspondam às suas opções pessoais. Mas não exagere, pois o objectivo é encontrar a melhor solução, não o prazer dialéctico. Tente que a discussão se polarize em torno das duas alternativas com mais probabilidade de sucesso.
2.3 Identifique interesses comuns
As maiores divergências ocorrem quando os intervenientes se centram na discussão de posições e não de interesses reais. Os melhores gestores de conflitos sabem que este princípio é fundamental e focalizam-se nele desde o início do processo. Esta é a melhor forma de fazer convergir as atenções das duas partes, concentrando-as nos pontos comuns e não nos divergentes, e levando-os sentir que caminham no sentido dos seus interesses.
2.4 Utilize humor
O humor alivia a tensão e facilita o bem-estar e o entendimento. Não exagere, pois não poderá esquecer que está perante uma situação conflituosa. Nomeadamente, não force o humor se, na verdade, não se considera dotado para o efeito.
2.5 Equilibre as estruturas de poder
Se você for reconhecido como líder do grupo é normal que, sem imposição, usufrua de posição privilegiada para facilitador na busca duma solução para o conflito. Mas não tente impor o seu estatuto, nem o relembrar sequer, e deve atender a que podem existir outras fontes de poder em presença, como sejam as que advêm das competências em determinadas áreas. Não as ignore, mas utilize-as procurando equilibrá-las. A questão pode até não ser, nem ter, componentes técnicas decisivas.
2.6 Busque consensos qualificados
O consenso está longe de constituir a melhor solução para um conflito. Muitas das vezes, pelas cedências submissas que pode encerrar, poderá estar só a adiar a questão, talvez até a agravá-la num futuro próximo. E no caso de soluções consensuais não reconhecidas como realmente suas pelos intervenientes, pode acontecer que a decisão final seja assumida pelo líder em nome do grupo. Se este for o carácter formal da solução a adoptar, faça questão de relevar a participação interventiva e colaborante das partes, para que sintam a decisão como deles.
3. Conflitos intergrupais
Uma das razões porque os indivíduos aderem a grupos encontra-se exactamente nas diferenças claras para os outros grupos e na oposição aos seus princípios, crenças e normas. Aderir a um grupo, significa um reforço de identidade pessoal através do poder do colectivo. Numa aproximação típica pode considerar-se que existem três formas elementares para abordar conflitos entre grupos: (3.1) a coexistência (pacífica); (3.2) o compromisso; (3.3) a resolução de problemas.
3.1 Coexistência pacífica
A tónica é colocada na identificação de pontos comuns e na minimização das divergências, relegando-as para plano secundário. Procura-se a convivência mais sã que for possível (entre etnias, povos, credos ou profissões), incentivando as trocas de pontos de vista entre as partes.
Sob o aspecto teórico, a ideia pode parecer defensável, mas sob o ponto de vista prático pode revelar-se impraticável, e só servir para protelar as questões. De facto, existem numerosos exemplos de tentativas de soluções deste tipo (a nível político e social, essencialmente) que falharam, pois, na realidade, acabaram por se revelar paliativos em vez de verdadeiras soluções.
3.2 Compromisso
As soluções de compromisso resultam de negociação entre as partes, em que o objectivo é que, através do conjunto de cedências consideradas aceitáveis por cada um dos intervenientes, se chegue a acordo em ambiente de sensação de satisfação de ambos, ou, no mínimo de evitar insatisfação. No fundo, nenhuma das partes perde, mas também se corre o risco de nenhuma delas se sentir ganhadora. O perigo maior pode residir no facto dos acordos conseguidos neste clima poderem renascer como desencontros, e, se tal acontecer, poderem gerar acrescidas crispações e intransigências. As verdadeiras questões raramente ficam sanadas.
3.3. Resolução de problemas
Quando existem problemas, o melhor é enfrentá-los e resolvê-los. A acomodação de interesses antagónicos, não é solução duradoura. À resolução dos problemas, nesta óptica, chama-se “conflito criativo”, e visa transformar conflitos em oportunidades, a busca da melhor e mais persistente solução. Assim se geram soluções de responsabilidade partilhada, com empenho comum nas suas concretizações: ambos, e em conjunto, identificam as questões, acordam objectivos, constroem hipóteses alternativas e seleccionam acções e formas de implementação sob controlo mútuo.
Concluindo
Conflitos são situações normais e frequentes, e não devem ser encarados com algo pernicioso. Da sua resolução a contento das partes surgem, em geral, grandes oportunidades de cooperação futura baseada na confiança mútua.
Se é gestor, aprenda a conviver com eles de forma natural, respeitadora, e eficaz. Gerir conflitos é uma actividade tão crucial para o gestor como tomar decisões. Adquira competências relacionais (Soft Skills) e treine-os, pois de cada vez que os aplicar melhorará a sua utilização.
Pessoalmente, acredito que um conflito sempre que possa ser bem gerido é uma bênção.
vitor.trigo@gmail.com
21 Fevereiro de 2011
Características duma situação de conflito
O conflito surge quando duas ou mais pessoas, ou grupos, com opiniões diferentes pretendem influenciar uma situação que afecta todos os intervenientes. Conflito e negociação são situações distintas. Como foi referido e analisado em Soft Skills, Factor Crítico em Negociação, negociação é um processo de gestão de relacionamentos em que as partes querem chegar a um acordo, ainda que não o declarem em público.
Não se deve inferir, contudo, que esta definição de conflito encerre maldade e muito menos intuitos de destruição dos opositores. Bem pelo contrário, quando os conflitos emergem, quem tem a responsabilidade de os gerir, deve fazê-lo condignamente procurando dele retirar resultados construtivos. Como é que isto se consegue? Com saber, conhecimento, perspicácia, respeito por todas as partes, e, acima de tudo, atitude positiva. Convém explicitar que por atitude se entende o conjunto conceitos, valores, e princípios, que suportam os comportamentos.
Perspectivas diversas, chamemos-lhes desacordos, podem abrir novos horizontes, clarificar os actuais, reforçar relações, e acrescer harmonia. O segredo reside no clima criado em torno da discussão e na gestão do processo de aproximação de interesses. Saliente-se que interesses e posições não são a mesma coisa. Interesse é o que se pretende ganhar, posição é o que não se quer perder. Interesse é algo realmente importante para o próprio, posição é a imagem que ele pretende projectar. Posições distintas, aparentemente antagónicas, encerram muitas das vezes interesses semelhantes, e portanto, conciliáveis. Tomemos o exemplo extremo dum conflito militar. Os beligerantes, se estão em conflito, defendem posições contrárias, mas não será que têm o interesse comum de acabar com a guerra? É neste domínio que os bons negociadores centram as atenções, pois sabem que só por esta via conseguirão a desejada conciliação.
Pode evitar-se um conflito?
A minha resposta é sim. Mas não se podem evitar todos os conflitos.
Pessoas diferentes reagem a situações idênticas de formas distintas. Em boa verdade, até a mesma pessoa em alturas diferentes interpreta factos iguais de maneiras diversas. Quem estiver envolvido num conflito deve ter esta realidade presente. Só o ajudará. E que dizer dos que têm a responsabilidade de mediar, arbitrar, ou resolver conflitos? Se não pensarem desta forma, aumentarão o grau de dificuldade das suas missões.
Então, e até agora, já podemos resumir: (1) Se os conflitos não se podem prever, aprendamos a conviver com eles; (2) Se dos conflitos se conseguem retirar benefícios, aprendamos a fazê-lo; (3) Se os conflitos se podem prever, aprendamos a detectá-los o mais cedo possível; (4) Se conflituar é próprio das relações humanas, aprendamos a negociar; (5) Se negociar implica ceder, então interiorizemos que ceder é distinto de perder.
Comportamentos em ambiente de conflito
No intuito de melhor entender as relações das pessoas face aos conflitos, Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, dois consagrados autores na área de Change Management, construíram um interessante e simples modelo de tipificação de comportamentos humanos conflituantes. Chamaram-lhe TKI – Thomas Kilmann Instrument, que pode aqui ser consultado e experimentado. A ideia básica é que em situação de conflito duas componentes determinam a reacção dos intervenientes - a assertividade (o objectivo é satisfazer as próprias revindicações) e a cooperatividade (o indivíduo está predisposto a ir ao encontro das revindicações alheias, desde que possa satisfazer as suas). Daqui resultam os seguintes comportamentos-tipo:
• Fuga - Baixa assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa evidencia querer evitar ou protelar o conflito. De facto, no momento pode ser esse o único significado, mas podemos estar na presença duma táctica de angariação de novos factos e argumentos, porventura mais relevantes, antes de “ir à luta”;
• Acomodação - Baixa assertividade e alta cooperatividade. A pessoa mostra querer manter a relação, minorando os seus próprios interesses. Possivelmente, se o processo continuar chegar-se-á a uma situação de “Eu perco / tu ganhas”;
• Competição – Elevada assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa deseja impor o seu ponto de vista, sem se importar com opiniões alheias, nem com as consequências para os outros. Em geral, não é uma boa estratégia a utilizar em conflitos no interior duma equipa. A situação final será “Eu ganho / tu perdes”;
• Compromisso – Assertividade e cooperatividade médias, comedidas. O facilitador busca uma solução baseada em concessões das duas partes. Contudo, pela metodologia utilizada, se não forem acauteladas as relações, e se se colocar o acordo final como única prioridade, pode deixar ambas as partes divididas nas percepções de “Afinal quem ganhou? Eu não fui” ou pior ainda “afinal perdemos os dois”;
• Colaboração – Assertividade e cooperatividade elevadas. O facilitador procura uma solução através do envolvimento construtivo e empenhado de ambas as partes. É, de facto, a estratégia potencialmente mais ganhadora, a que pode criar as melhores soluções e a que pode garantir melhores relações futuras. No final a percepção mais provável será “Eu ganhei / Tu ganhaste”. Apresenta, contudo, um grande inconveniente, o tempo investido no processo.
A fundamentação teórica deste instrumento é muito semelhante à utilizada no modelo teórico de estratégia negocial de Dean Pruitt e Jeffrey Rubin, apresentada no best-seller “O Conflito Social”.
Então, que fazer para tirar partido dum conflito?
Insisto na minha falta de simpatia quando se trata de fornecer receitas simples para questões complexas. Nunca recomendei nenhuma dessas detestáveis peças de ficção que dão pelo nome de “literatura de auto-ajuda”. E não será agora que vou faltar ao meu compromisso. É preferível analisar as bases para construir soluções, e deixar que cada um decida face a situações concretas, do que tentar construir um guião pretensamente universal.
É fundamental entender o cenário em que o conflito ocorre. Para tal, diferenciemos: (1) conflitos pessoais; (2) conflitos intragrupais; (3) conflitos intergrupais.
1. Conflitos pessoais
Os conflitos pessoais resultam, em regra, de disputas individuais. Os ambientes criativos e inovadores são particularmente propícios a este tipo de ocorrências.
Quando as questões surgem, as soluções mais simples e habituais resumem-se à clássica solução ganha-perde, ou seja, a satisfação duma das partes é garantida pela insatisfação da outra, ou ainda melhor, o que um ganha é o que o outro perde. Digamos que, duma forma ou doutra, prevalece a força. O vitorioso sai reforçado; o perdedor insatisfeito, desmoralizado, inferiorizado, desmotivado e, sobretudo, com vontade de reunir forças (não produtivas) para possível desforra em altura oportuna. Contudo, ceder em questões menores pode justificar ganhos nas questões cruciais. Se for possível explorar estes aspectos, todos ficarão satisfeitos e, se forem criadas condições de confiança, ainda se poderão alcançar maiores ganhos na esfera relacional futura, propicia a novos entendimentos.
Simplificando, quando nos preparamos para gerir um conflito entre duas pessoas podemos adoptar entre duas tácticas extremas: (1.1) controlar as partes, reduzindo as interacções ou (1.2) estimular o confronto, aproximando a cooperação.
1.1 Táctica de controlo das partes
Evitar as interacções entre as partes é uma boa táctica, em especial quando o nível emocional é significativo, procurando que o tempo de reflexão individual contribua para diminuir o grau conflitual. O perigo inerente tem a ver com o protelamento por vezes exagerado do tempo face à urgência da solução. Caminho alternativo poderá passar pela cuidada preparação de sessões temáticas específicas, o estabelecimento de normas de discussão, e a limitação temporal das reuniões. A abordagem às partes, em separado, visando o acompanhamento e o aconselhamento pessoal é outra táctica aplicável, cumulativamente ou não. Este tipo de acção, importante para a diminuição dos níveis de tensão e a alteração atitudinal, não contribui, contudo, objectivamente para a resolução do problema.
1.2 Táctica da estimulação do confronto
O confronto, nestas condições, apelidado de construtivo, visa ampliar os horizontes em disputa e assim criar novas oportunidades de cooperação. Ao por em confronto as duas pessoas, coloca-se de forma deliberada em cima da mesa o jogo e entendimento de sentimentos. A discussão, centrada em factos e não em inferências, é mais objectiva, permitindo assim que sentimentos e emoções sejam canalizados para a solução final. Neste processo, baseado na confiança e aberto à criatividade, novos níveis de entendimento se tornam possíveis, permitindo cedências impensáveis noutras condições, pela possibilidade de exploração de acordos em áreas que nem existiam à partida.
Processo mais moroso, necessita de grande sentido de objectividade a fim de não prolongar o período de decisão final. Ao gestor que opte por este tipo de táctica, exigem-se significativas competências relacionais (Soft Skills), como: capacidade para ouvir, observar e entender; inteligência emocional, segurança e humildade e capacidade de liderança situacional.
2. Conflitos intragrupais
Eisenhardt et. al (1997: How Management Teams Can Have a Good Figh, HBR OnPoint 536X, Enhanced Edition) propuseram um guião muito útil, orientado para o caso particular de conflitos no interior de grupos em ambientes de incerteza. Nestas situações, e por clara pressão do exterior, podem surgir tentativas de ultrapassagem de problemas por formas menos tradicionais, relacionadas muitas vezes com a extrema vontade de cada membro intervir o melhor que pode para a solução final. Porque se trata de iniciativas individuais, não avaliadas em conjunto, podem surgir conflitos que tendam a tornar-se pessoais e destrutivos. O primeiro passo do facilitador deverá ser separar o pessoal do profissional, promovendo o interesse colectivo. A metodologia reside em seis pontos, como se segue:
2.1 Focalize-se em factos
Equipe-se com toda a informação que possa recolher, seleccione a relevante, e trabalhe-a com o desígnio de poder argumentar baseado em aspectos críticos, diminuindo ou eliminando os riscos de ser considerado menos preparado.
2.2 Multiplique alternativas
Apresentar uma só saída não faz sentido. Por definição, se só existir um caminho, ele não terá alternativas, tratar-se-á duma imposição. Nunca o faça. Prepare sempre três ou quatro hipóteses, mesmo que nem todas correspondam às suas opções pessoais. Mas não exagere, pois o objectivo é encontrar a melhor solução, não o prazer dialéctico. Tente que a discussão se polarize em torno das duas alternativas com mais probabilidade de sucesso.
2.3 Identifique interesses comuns
As maiores divergências ocorrem quando os intervenientes se centram na discussão de posições e não de interesses reais. Os melhores gestores de conflitos sabem que este princípio é fundamental e focalizam-se nele desde o início do processo. Esta é a melhor forma de fazer convergir as atenções das duas partes, concentrando-as nos pontos comuns e não nos divergentes, e levando-os sentir que caminham no sentido dos seus interesses.
2.4 Utilize humor
O humor alivia a tensão e facilita o bem-estar e o entendimento. Não exagere, pois não poderá esquecer que está perante uma situação conflituosa. Nomeadamente, não force o humor se, na verdade, não se considera dotado para o efeito.
2.5 Equilibre as estruturas de poder
Se você for reconhecido como líder do grupo é normal que, sem imposição, usufrua de posição privilegiada para facilitador na busca duma solução para o conflito. Mas não tente impor o seu estatuto, nem o relembrar sequer, e deve atender a que podem existir outras fontes de poder em presença, como sejam as que advêm das competências em determinadas áreas. Não as ignore, mas utilize-as procurando equilibrá-las. A questão pode até não ser, nem ter, componentes técnicas decisivas.
2.6 Busque consensos qualificados
O consenso está longe de constituir a melhor solução para um conflito. Muitas das vezes, pelas cedências submissas que pode encerrar, poderá estar só a adiar a questão, talvez até a agravá-la num futuro próximo. E no caso de soluções consensuais não reconhecidas como realmente suas pelos intervenientes, pode acontecer que a decisão final seja assumida pelo líder em nome do grupo. Se este for o carácter formal da solução a adoptar, faça questão de relevar a participação interventiva e colaborante das partes, para que sintam a decisão como deles.
3. Conflitos intergrupais
Uma das razões porque os indivíduos aderem a grupos encontra-se exactamente nas diferenças claras para os outros grupos e na oposição aos seus princípios, crenças e normas. Aderir a um grupo, significa um reforço de identidade pessoal através do poder do colectivo. Numa aproximação típica pode considerar-se que existem três formas elementares para abordar conflitos entre grupos: (3.1) a coexistência (pacífica); (3.2) o compromisso; (3.3) a resolução de problemas.
3.1 Coexistência pacífica
A tónica é colocada na identificação de pontos comuns e na minimização das divergências, relegando-as para plano secundário. Procura-se a convivência mais sã que for possível (entre etnias, povos, credos ou profissões), incentivando as trocas de pontos de vista entre as partes.
Sob o aspecto teórico, a ideia pode parecer defensável, mas sob o ponto de vista prático pode revelar-se impraticável, e só servir para protelar as questões. De facto, existem numerosos exemplos de tentativas de soluções deste tipo (a nível político e social, essencialmente) que falharam, pois, na realidade, acabaram por se revelar paliativos em vez de verdadeiras soluções.
3.2 Compromisso
As soluções de compromisso resultam de negociação entre as partes, em que o objectivo é que, através do conjunto de cedências consideradas aceitáveis por cada um dos intervenientes, se chegue a acordo em ambiente de sensação de satisfação de ambos, ou, no mínimo de evitar insatisfação. No fundo, nenhuma das partes perde, mas também se corre o risco de nenhuma delas se sentir ganhadora. O perigo maior pode residir no facto dos acordos conseguidos neste clima poderem renascer como desencontros, e, se tal acontecer, poderem gerar acrescidas crispações e intransigências. As verdadeiras questões raramente ficam sanadas.
3.3. Resolução de problemas
Quando existem problemas, o melhor é enfrentá-los e resolvê-los. A acomodação de interesses antagónicos, não é solução duradoura. À resolução dos problemas, nesta óptica, chama-se “conflito criativo”, e visa transformar conflitos em oportunidades, a busca da melhor e mais persistente solução. Assim se geram soluções de responsabilidade partilhada, com empenho comum nas suas concretizações: ambos, e em conjunto, identificam as questões, acordam objectivos, constroem hipóteses alternativas e seleccionam acções e formas de implementação sob controlo mútuo.
Concluindo
Conflitos são situações normais e frequentes, e não devem ser encarados com algo pernicioso. Da sua resolução a contento das partes surgem, em geral, grandes oportunidades de cooperação futura baseada na confiança mútua.
Se é gestor, aprenda a conviver com eles de forma natural, respeitadora, e eficaz. Gerir conflitos é uma actividade tão crucial para o gestor como tomar decisões. Adquira competências relacionais (Soft Skills) e treine-os, pois de cada vez que os aplicar melhorará a sua utilização.
Pessoalmente, acredito que um conflito sempre que possa ser bem gerido é uma bênção.
sexta-feira, 11 de fevereiro de 2011
SOFT SKILLS & A Organização Sustentável
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
11 Fevereiro de 2011
É comum as empresas bem organizadas disporem de Planos Sucessórios para todas as funções consideradas cruciais. Objectivo principal? Resposta pronta, e sem percalços, a eventuais fenómenos de erosão ou mesmo naturais abandonos por limite de idade, vulgo passagem a situações de reforma. Não é habitual, contudo, que estas práticas sejam do conhecimento da generalidade dos trabalhadores. Justificação mais habitual? Os gestores de topo e os DRH (Departamentos de Recursos Humanos) consideram que estas listas, embora com evidentes preocupações estruturantes, têm carácter conjuntural, devendo os elementos que as constituem estar sob permanente avaliação. Daí resulta que as entradas e saídas nestes “grupos de talentos” não tenham data anunciada. Se entrar num grupo deste tipo pode gerar expectativas que poderão não se confirmar, ser excluído será sempre interpretado como uma penalização ou, no mínimo um reforço negativo, para utilizar a tradicional terminologia de B. F. Skinner já abordada em ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”. Qualquer destas consequências afecta sem dúvida a motivação individual, pelo que a justificação se apresenta como aceitável.
Os Planos Sucessórios são uma das componentes do Processo Integrado de Gestão por Competências (PIGC).
Vejamos a importância capital dos Soft Skills nalgumas vertentes do PIGC, e como tudo isto se complementa e gera sinergias quando o endereçamento é correcto.
Sobre a Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional está para as organizações como o carácter para os indivíduos. Ambos identificam as entidades onde enraízam, e nem uma nem o outro se modificam com facilidade. Como o conceito de Cultura, seus benefícios e implicações negativas, varia conforme quem a cita e com a envolvente, é conveniente recordar aqui em que âmbito a situo.
Embora nos dias de hoje, em que poucos conceitos empresariais assumem perenidade, junto-me aos que acham que quando se cria uma empresa é para durar, e não com preocupações de horizontes temporais. Dito doutra forma, as empresas devem ser sustentáveis, não devem viver sob o espectro da extinção a todo o momento. Com isto quero relevar que os espaços físicos, os equipamentos, os mercados, os produtos, os clientes, os fornecedores, mudam e ainda bem que assim é, pois a esta volatilidade as organizações respondem com criatividade e inovação, desafios que as fazem renascer permanentemente. Mas, no que diz respeito à Cultura e à Liderança, há que lidar com grande sensibilidade – o caminho, que não assim tão simples, passa pela criação duma verdadeira Cultura Criativa e Inovadora, e uma genuína e eficaz Liderança Sustentável da Mudança. É crucial que os novos líderes disponham de adequadas competências relacionais (Soft Skills).
Gestão do Desempenho
Nunca é demais enfatizar que Gestão do Desempenho (GD) e Avaliação do Desempenho (AD) são construtos distintos. GD é o processo integrado que endereça as competências individuais face aos contextos operacionais actuais e previsíveis. AD é uma das práticas compreendidas pela GD, que visa comparar as contribuições individuais contra os objectivos acordados pelas partes, profissional e organização.
A AD confronta, assim, o acordado com o atingido. Embora uma das óbvias consequências seja a diferenciação das contribuições para os resultados finais, esta quantificação incide somente sobre o que o profissional realizou naquele determinado contexto. Jamais visa a catalogação da pessoa.
A AD, em si mesma e numa visão tradicional, é uma prática quantitativa, suportada essencialmente na eficiência de aplicação de Hard Skills, as chamadas competências técnicas.
Hoje em dia, no entanto, as empresas de sucesso tendem a introduzir nas avaliações componentes relacionais (Soft Skills). Actualmente, a AD procura afinar a avaliação quantitativa (O que se atingiu) com a avaliação qualitativa (Como foi atingido). Por que esta variante pode ser confundida com subjectividade, capaz de afectar a objectividade da aproximação quantitativa, torna-se necessário anunciar previamente aos intervenientes do que se trata, como se articulará com as habituais métricas aplicáveis, e que efeitos globais se pretende atingir.
Aprendizagem e Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento contínuos e sistémicos tornaram-se indispensáveis às organizações ganhadoras, como Aries de Geus e Peter Senge demonstraram e eu enquadrei em ”Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”. A figura de ”Organização Aprendiz” (Learning Organization) é claramente uma metáfora, pois as organizações não têm capacidade para aprender, conseguem-no através das pessoas. Hoje, contudo, já é possível armazenar “saberes” e “conhecimentos” em ferramentas informáticas, mas o estado da arte da Inteligência Artificial ainda é muito rudimentar.
A Aprendizagem e Desenvolvimento pessoais extravasam, a montante e a jusante, os procedimentos de Avaliação do Desempenho. A montante porque pressupõem a existência de competências pessoais para as tarefas a desempenhar, e a jusante porque as carências detectadas no período de avaliação em causa, permitirão identificar as formas de as colmatar.
As competências a que me refiro são as estrategicamente identificadas pela organização, estando por isso em completa sintonia com os grandes desígnios globais.
O Desenvolvimento Individual configura âmbito mais abrangente, em especial à Gestão de Talentos. Por talentos entende-se indivíduos com elevado potencial, e não as ideias de heróis, génios, ou outros quaisquer estereótipos. Em princípio todos os empregados devem ser desafiados e estimulados a explorarem as suas potencialidades até ao limite das suas capacidades. Obviamente que tal não é possível de aplicar a todos os profissionais da empresa por questões de custo-benefício. Assim sendo, o caminho possível passa por escolhas criteriosas que não conflituem com a generalidade da população que não possa receber atenção equivalente.
O segredo na implementação destas práticas e na obtenção de resultados ambiciosos, passa por uma correcta gestão relacional, ou seja e de novo, exploração de Soft Skills.
Remunerações e outras formas de recompensa
Reconhecer prestações acima do esperado e penalizar o oposto é uma das atribuições mais importantes de quem tem responsabilidades sobre pessoas. Reconhecer pode ter múltiplos significados e assumir diversas formas, mas para quem recebe há uma que está sempre presente – recompensa. Chamemos-lhe retribuição, compensação, remuneração, tanto faz.
É por isso fundamental que se esclareça “o que se entende aqui” por aumento salarial, prémios pecuniários, progressões, e promoções.
Defendo que os aumentos salariais e os prémios se devem destinar exclusivamente a recompensar prestações que excedam o acordado. Consigo aceitar que em ambientes específicos, como profissões indiferenciadas, se recorra a aumentos automáticos, por exemplo, indexados à inflação ou aos número de anos na função, mas não consigo ver neles qualquer incentivo à satisfação ou motivação de quem trabalha. Quanto muito diminui os níveis de insatisfação. Por princípio quem cumpre com os objectivos acordados não justifica qualquer tratamento de excepção. É contra-senso.
Por tudo isto, as entrevistas de Avaliação do Desempenho e de Planeamento de Desenvolvimento Pessoal e Perspectivação de Carreira, devem ocorrer em alturas diferentes, pois têm objectivos distintos. É essencial que a população não tenha dúvidas sobre isto. E é natural que a primeira preceda a segunda, até por questões de lógica – uma endereça o passado, a outra o futuro.
O Planeamento de Carreira, eventualmente envolvendo progressões e promoções, exige grande perspicácia relacional. É por isso que a coloco sem qualquer dúvida na esfera dos Soft Skills - trata-se de aferir comportamentos e tentar prever atitudes.
Planeamento de Sucessões
Regressando ao ponto inicial – É responsabilidade de todos os líderes funcionais na organização planear substituições, normais ou acidentais, de todas as funções-chave. É uma questão de sobrevida dos órgãos fundamentais da organização que servem.
E porquê voltar agora atrás quando nos aproximamos do fim do artigo? Porque conceber e gerir um plano de sucessão depende das disciplinas que abordámos no entretanto.
A verdadeira base de dados de saberes e conhecimentos da organização é o seu ficheiro de pessoal. A responsabilidade de o manter permanentemente actualizado recai em todos os líderes funcionais devidamente enquadrados pelos especialistas do Departamento de Recursos Humanos. Um adequado suporte informático facilitará a exploração eficaz desta base de dados, através de ferramentas de pesquisa-perfuração (drill down) das diversas informações nele depositadas. Os interfaces aplicacionais com os utilizadores têm de ser simpáticos e simples em abono da produtividade.
Mais uma vez, as soluções ideais podem colidir com os recursos financeiros disponíveis. O modelo custo-benefício ditará o que deve e pode ser feito. É uma questão de prioridades, de estratégia, de bom senso, de Soft Skills.
Arrisquemos, então, uma tentativa de guião, se bem que em questões como esta tentar um “fato de medida única” não seja a táctica mais aconselhada.
Ao planear sucessões:
1. Identifique as competências cruciais, as necessárias, e as dispensáveis;
2. Identifique quem são os responsáveis pelo programa;
3. Integre os responsáveis por novas contratações;
4. Não caia na tentação de considerar que só vale a pena preocupar-se com as chefias;
5. Assegure-se de que dispõe duma base dados de competências fidedigna;
6. Arranque só com os programas que tenham financiamento garantido.
A propósito - Já pensou na sua própria sucessão?
vitor.trigo@gmail.com
11 Fevereiro de 2011
É comum as empresas bem organizadas disporem de Planos Sucessórios para todas as funções consideradas cruciais. Objectivo principal? Resposta pronta, e sem percalços, a eventuais fenómenos de erosão ou mesmo naturais abandonos por limite de idade, vulgo passagem a situações de reforma. Não é habitual, contudo, que estas práticas sejam do conhecimento da generalidade dos trabalhadores. Justificação mais habitual? Os gestores de topo e os DRH (Departamentos de Recursos Humanos) consideram que estas listas, embora com evidentes preocupações estruturantes, têm carácter conjuntural, devendo os elementos que as constituem estar sob permanente avaliação. Daí resulta que as entradas e saídas nestes “grupos de talentos” não tenham data anunciada. Se entrar num grupo deste tipo pode gerar expectativas que poderão não se confirmar, ser excluído será sempre interpretado como uma penalização ou, no mínimo um reforço negativo, para utilizar a tradicional terminologia de B. F. Skinner já abordada em ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”. Qualquer destas consequências afecta sem dúvida a motivação individual, pelo que a justificação se apresenta como aceitável.
Os Planos Sucessórios são uma das componentes do Processo Integrado de Gestão por Competências (PIGC).
Vejamos a importância capital dos Soft Skills nalgumas vertentes do PIGC, e como tudo isto se complementa e gera sinergias quando o endereçamento é correcto.
Sobre a Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional está para as organizações como o carácter para os indivíduos. Ambos identificam as entidades onde enraízam, e nem uma nem o outro se modificam com facilidade. Como o conceito de Cultura, seus benefícios e implicações negativas, varia conforme quem a cita e com a envolvente, é conveniente recordar aqui em que âmbito a situo.
Embora nos dias de hoje, em que poucos conceitos empresariais assumem perenidade, junto-me aos que acham que quando se cria uma empresa é para durar, e não com preocupações de horizontes temporais. Dito doutra forma, as empresas devem ser sustentáveis, não devem viver sob o espectro da extinção a todo o momento. Com isto quero relevar que os espaços físicos, os equipamentos, os mercados, os produtos, os clientes, os fornecedores, mudam e ainda bem que assim é, pois a esta volatilidade as organizações respondem com criatividade e inovação, desafios que as fazem renascer permanentemente. Mas, no que diz respeito à Cultura e à Liderança, há que lidar com grande sensibilidade – o caminho, que não assim tão simples, passa pela criação duma verdadeira Cultura Criativa e Inovadora, e uma genuína e eficaz Liderança Sustentável da Mudança. É crucial que os novos líderes disponham de adequadas competências relacionais (Soft Skills).
Gestão do Desempenho
Nunca é demais enfatizar que Gestão do Desempenho (GD) e Avaliação do Desempenho (AD) são construtos distintos. GD é o processo integrado que endereça as competências individuais face aos contextos operacionais actuais e previsíveis. AD é uma das práticas compreendidas pela GD, que visa comparar as contribuições individuais contra os objectivos acordados pelas partes, profissional e organização.
A AD confronta, assim, o acordado com o atingido. Embora uma das óbvias consequências seja a diferenciação das contribuições para os resultados finais, esta quantificação incide somente sobre o que o profissional realizou naquele determinado contexto. Jamais visa a catalogação da pessoa.
A AD, em si mesma e numa visão tradicional, é uma prática quantitativa, suportada essencialmente na eficiência de aplicação de Hard Skills, as chamadas competências técnicas.
Hoje em dia, no entanto, as empresas de sucesso tendem a introduzir nas avaliações componentes relacionais (Soft Skills). Actualmente, a AD procura afinar a avaliação quantitativa (O que se atingiu) com a avaliação qualitativa (Como foi atingido). Por que esta variante pode ser confundida com subjectividade, capaz de afectar a objectividade da aproximação quantitativa, torna-se necessário anunciar previamente aos intervenientes do que se trata, como se articulará com as habituais métricas aplicáveis, e que efeitos globais se pretende atingir.
Aprendizagem e Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento contínuos e sistémicos tornaram-se indispensáveis às organizações ganhadoras, como Aries de Geus e Peter Senge demonstraram e eu enquadrei em ”Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”. A figura de ”Organização Aprendiz” (Learning Organization) é claramente uma metáfora, pois as organizações não têm capacidade para aprender, conseguem-no através das pessoas. Hoje, contudo, já é possível armazenar “saberes” e “conhecimentos” em ferramentas informáticas, mas o estado da arte da Inteligência Artificial ainda é muito rudimentar.
A Aprendizagem e Desenvolvimento pessoais extravasam, a montante e a jusante, os procedimentos de Avaliação do Desempenho. A montante porque pressupõem a existência de competências pessoais para as tarefas a desempenhar, e a jusante porque as carências detectadas no período de avaliação em causa, permitirão identificar as formas de as colmatar.
As competências a que me refiro são as estrategicamente identificadas pela organização, estando por isso em completa sintonia com os grandes desígnios globais.
O Desenvolvimento Individual configura âmbito mais abrangente, em especial à Gestão de Talentos. Por talentos entende-se indivíduos com elevado potencial, e não as ideias de heróis, génios, ou outros quaisquer estereótipos. Em princípio todos os empregados devem ser desafiados e estimulados a explorarem as suas potencialidades até ao limite das suas capacidades. Obviamente que tal não é possível de aplicar a todos os profissionais da empresa por questões de custo-benefício. Assim sendo, o caminho possível passa por escolhas criteriosas que não conflituem com a generalidade da população que não possa receber atenção equivalente.
O segredo na implementação destas práticas e na obtenção de resultados ambiciosos, passa por uma correcta gestão relacional, ou seja e de novo, exploração de Soft Skills.
Remunerações e outras formas de recompensa
Reconhecer prestações acima do esperado e penalizar o oposto é uma das atribuições mais importantes de quem tem responsabilidades sobre pessoas. Reconhecer pode ter múltiplos significados e assumir diversas formas, mas para quem recebe há uma que está sempre presente – recompensa. Chamemos-lhe retribuição, compensação, remuneração, tanto faz.
É por isso fundamental que se esclareça “o que se entende aqui” por aumento salarial, prémios pecuniários, progressões, e promoções.
Defendo que os aumentos salariais e os prémios se devem destinar exclusivamente a recompensar prestações que excedam o acordado. Consigo aceitar que em ambientes específicos, como profissões indiferenciadas, se recorra a aumentos automáticos, por exemplo, indexados à inflação ou aos número de anos na função, mas não consigo ver neles qualquer incentivo à satisfação ou motivação de quem trabalha. Quanto muito diminui os níveis de insatisfação. Por princípio quem cumpre com os objectivos acordados não justifica qualquer tratamento de excepção. É contra-senso.
Por tudo isto, as entrevistas de Avaliação do Desempenho e de Planeamento de Desenvolvimento Pessoal e Perspectivação de Carreira, devem ocorrer em alturas diferentes, pois têm objectivos distintos. É essencial que a população não tenha dúvidas sobre isto. E é natural que a primeira preceda a segunda, até por questões de lógica – uma endereça o passado, a outra o futuro.
O Planeamento de Carreira, eventualmente envolvendo progressões e promoções, exige grande perspicácia relacional. É por isso que a coloco sem qualquer dúvida na esfera dos Soft Skills - trata-se de aferir comportamentos e tentar prever atitudes.
Planeamento de Sucessões
Regressando ao ponto inicial – É responsabilidade de todos os líderes funcionais na organização planear substituições, normais ou acidentais, de todas as funções-chave. É uma questão de sobrevida dos órgãos fundamentais da organização que servem.
E porquê voltar agora atrás quando nos aproximamos do fim do artigo? Porque conceber e gerir um plano de sucessão depende das disciplinas que abordámos no entretanto.
A verdadeira base de dados de saberes e conhecimentos da organização é o seu ficheiro de pessoal. A responsabilidade de o manter permanentemente actualizado recai em todos os líderes funcionais devidamente enquadrados pelos especialistas do Departamento de Recursos Humanos. Um adequado suporte informático facilitará a exploração eficaz desta base de dados, através de ferramentas de pesquisa-perfuração (drill down) das diversas informações nele depositadas. Os interfaces aplicacionais com os utilizadores têm de ser simpáticos e simples em abono da produtividade.
Mais uma vez, as soluções ideais podem colidir com os recursos financeiros disponíveis. O modelo custo-benefício ditará o que deve e pode ser feito. É uma questão de prioridades, de estratégia, de bom senso, de Soft Skills.
Arrisquemos, então, uma tentativa de guião, se bem que em questões como esta tentar um “fato de medida única” não seja a táctica mais aconselhada.
Ao planear sucessões:
1. Identifique as competências cruciais, as necessárias, e as dispensáveis;
2. Identifique quem são os responsáveis pelo programa;
3. Integre os responsáveis por novas contratações;
4. Não caia na tentação de considerar que só vale a pena preocupar-se com as chefias;
5. Assegure-se de que dispõe duma base dados de competências fidedigna;
6. Arranque só com os programas que tenham financiamento garantido.
A propósito - Já pensou na sua própria sucessão?
domingo, 16 de janeiro de 2011
SOFT SKILLS - Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
16 Janeiro de 2011
Há dias D.R. (nome fictício) referia-me: “Não entendo porque razão se passou a denominar por Departamento de Recursos Humanos o que, afinal, sempre foi e continua a ser o Serviço de Pessoal”. Sem qualquer hesitação D.R. qualificou esta alteração como manifestação de pedantismo pretensamente modernista. Nem mais. Este meu amigo nunca foi homem de pedir licença para dizer o que sente.
Para mim, a opinião de D.R. é muito importante por três razões: (1) D.R. foi durante mais de uma década “Chefe do Serviço de Pessoal”; (2) D.R. estava em pleno exercício dessa função quando eu fui admitido como empregado, e, portanto, fixou-se de imediato, como uma referência importante para um debutante como eu; (3) D.R. é hoje meu amigo, e é dono de opiniões que muito prezo.
Na minha opinião, o comportamento visível de D.R. era habitualmente mais interveniente do que foi o dos vários sucessores que lhe conheci, que entretanto adoptaram a nova terminologia de Departamento (em lugar de Secção), Director (e não Chefe), e Recursos Humanos (em vez de Pessoal). Ou seja, aparentemente ser Director do Departamento de Recursos Humanos é muito mais mediático, mundano, e importante, do que ser Chefe da Secção de Pessoal. Jamais me apercebi que as directivas de todos eles, e conheci vários, tivessem sido substantivamente diferentes, para além de naturais adaptações conjunturais. Mas que o título é mais pomposo, lá isso é. Pelo menos nas reuniões em que o estatuto social conta.
Pessoalmente, defendo que o que passarei designar, daqui em diante e por comodidade, visto ser a expressão mais comum, por Departamento de Recursos Humanos (D.R.H.), deveria ser chamado a adquirir novas competências a fim de poder alargar áreas de intervenção.
Neste artigo procurarei abordar uma das que considero mais importantes – o Coaching dos profissionais com responsabilidades de direcção de pessoas, ou que uma vez reconhecidos como talentos, se acredite que possam vir a assumir posições de liderança. Deixarei o Coaching Operacional, o que normalmente é conduzido por profissionais mais experientes no desenvolvimento de tarefas operacionais, para outra oportunidade. Pessoalmente, até prefiro chamar-lhe Treino ou Formação do que correr o risco de se confundam os conceitos, embora reconhecendo que poucas pessoas me acompanhavam nesta visão.
Hoje todos os dirigentes proclamam que as pessoas são o património mais valioso de que uma organização pode dispor. Há quem prefira chamar Recursos Humanos (RH) a este património, outros optem por Capital Humano (CH), outros ainda recorrem à expressão Activos Humanos (AH). E a criatividade não se esgota aqui.
A primeira opção (RH) não é a minha preferida, embora seja a mais corrente. Em princípio, a recurso associo a ideia de limitação predeterminada – todos os recursos são finitos, não é verdade? Ora, quando nos referimos a pessoas, há que reconhecer que, conjunturalmente, a quantidade de informação que cada um dispõe é realmente limitada, como proclamava Herbert Simon, mas eu prefiro acreditar que a capacidade de evolução individual não conhece limites que possam ser determinados por outrem. Dito doutra forma, como já aqui referi, a mais nobre função dum líder, é levar aqueles que desempenham funções nas suas equipas a superarem o que pensam ser os seus próprios limites, através da criação de espaços de liberdade que possam fomentar a inovação, a criatividade, e a assunção de novas responsabilidades (o empowerment militante, ou, o “empreendedor praticante”, como aqui referi. Para que não se confunda esta ideia com qualquer forma de fundamentalismo, abro uma excepção para quando em ambiente de projecto se quantificam tempo, dinheiro, equipamentos, e pessoas na mesma folha de cálculo. Mas, aqui, estamos no campo estritamente racional, onde (quase) tudo, para o responsável pelo projecto, se resume ao cumprimento de metas quantitativas previamente estabelecidas.
A última (AH), considero-a inadequada. Activos e passivos são epítetos que qualificam entidades idênticas em sentidos opostos. Em contexto financeiro fará todo o sentido: uns são desejáveis, os outros não. Os passivos evitam-se, combatem-se, eliminam-se se possível. Tratamentos que não se aplicam quando estamos a lidar com pessoas. Quando alguém fica aquém do esperado, a decisão imediata não deve ser o despedimento, nem a ostracização do profissional em causa, mas sim a procura de áreas mais apropriadas às suas competências.
Capital Humano (CH) é a minha expressão preferida. Não indicia qualquer tipo de limitação ao desenvolvimento. É um valor que, se bem que possa ser intangível, é inequivocamente indelével, afirmativo, diferenciador.
O papel crucial dos Departamentos de Recursos Humanos
Nos Departamentos de Recursos Humanos (DRH) podem e devem, se a organização o comportar, existir especialistas de diversas áreas. Há, contudo, uma especialidade que não pode faltar – gestores de RH. Não me refiro a técnicos de RH, aqueles que dominam todas as regras burocráticas ligadas à administração de pessoas, nomeadamente no que respeita aos preceitos legais e às áreas de recrutamento e selecção, ao cumprimento das regras de justiça e equidade, quer seja em termos de carreira ou retribuição.
Não, não é nada disso que me preocupa, mas sim o facto de que hoje se torna indispensável que os profissionais de RH se assumam como agentes de mudança dentro das suas organizações, como sintomaticamente preconiza Winston Connor, um ex-Vice President de RH, hoje líder da sua própria empresa de Coaching.
É neste domínio que se vencem as batalhas: Um agente de mudança é necessariamente um hábil negociador, excelente e flexível intérprete situacional, e exímio dominador de Soft Skills.
Pelo exposto se infere, quanto considero crucial a actividade do DRH no sucesso organizacional.
Coaching e Mentoring são programas diferentes
As práticas sistemáticas de Mentoring e Coaching, o investimento em formação, e os apoios à concretização de metas de desenvolvimento individual, melhoram a produtividade, aumentam a retenção e a satisfação no trabalho. Mentoring e Coaching são disciplinas bem distintas. Se, na minha opinião, cabem aos DRH importantes actividades de Coaching, já não penso o mesmo acerca do Mentoring.
Mentoring é uma parceria entre um funcionário experiente, as mais das vezes um quadro superior, e um ou vários menos experientes, focalizada no desenvolvimento de carreira destes últimos. Não me parece adequado endereçá-la ao DRH.
Coaching focaliza o desenvolvimento de competências, o aprofundando da aprendizagem, o incremento do desempenho, e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Nada impede, assim, que o Coaching possa ocorrer como integrado num processo, mais abrangente, de Mentoring.
O Coaching visando o desenvolvimento de competências comportamentais (Soft Skills) assume características distintas do desenvolvimento de competências técnicas (Hard Skills), pelo que para aqueles se exigem técnicos especializados, enquanto que para estes os colegas mais experientes são, em regra, a solução mais aconselhada, até por questões financeiras.
Neste artigo debruço-me exclusivamente sobre Coaching de Soft Skills, em particular no apoio e desenvolvimento de competências de liderança.
Clarificando o conceito de Coaching
Coach significa treinar. O Coach é um treinador. Mas praticar Coaching é mais do que treinar o praticante (Coachee) na eficiente utilização dos recursos (tempo, equipamento, dinheiro) que a organização disponibiliza para o cumprimento de funções e de metas.
É importante precisar uma ideia – Na actividade de Coaching, o Coach não fornece respostas, introduz um processo capaz de ajudar o Coachee a descobrir as respostas.
Há muito me habituei a utilizar o método GROW. Trata-se dum modelo muito simples e eficaz, que consiste em conduzir o Coachee a identificar e revelar, ele próprio, ao Coach qual é o objectivo (Goal) que lhe causa preocupação, qual a envolvente (Reality) que lhe dificulta a concretização, de que alternativas (Options) julga ele dispor, e o que irá fazer (Will) para as pôr em marcha. Este modelo, de autoria de Sir John Whitmore, pode aqui ser experimentado.
Basicamente, o Coach apoia o Coachee num processo mental em que este identifica e escalona os seus próprios objectivos (G), contextualiza-os (R), encara e valoriza as alternativas de que dispõe (O), para finalmente ele próprio se comprometer com as acções (W) que o levarão a ultrapassar os obstáculos que o inibiam. Quase que parece um daqueles malfadados processos de auto-ajuda que actualmente enchem as prateleiras das livrarias e que, em regra, não passam de oportunismo pouco escrupuloso. Convido o leitor a procurar familiarizar-se com as bases da metodologia. Julgo que a informação disponível na net, atrás citada, será suficiente.
Desafio o leitor a utilizar a técnica aprendida. É bem provável que fique fã como eu.
Competências-chave que definem um Coach
Do futebol à música, da ginástica à natação, do ténis ao hóquei, encontramos pessoas que se tornaram famosas pelas capacidades de motivação e inspiração dos atletas, e suas ascensões às vitórias. Habituámo-nos, inclusive, a vê-los a conduzir seminários sobre liderança nas empresas. Conhecemo-los pelo nome. São assíduos nas páginas das revistas de negócios.
Que têm eles de comum? São mestres em:
• Gestão de expectativas
• Flexibilidade situacional
• Concentração nos objectivos
• Paixão pelo trabalho, e, muito importante
• Perguntam mais do que afirmam
A boa notícia é que não é necessário praticar desportos, ver desportos, ou ser teórico do desporto, para ser Coach em ambiente de negócios. Não é necessário possuir dotes de Coach para ser um bom profissional, mas é, contudo, indispensável tê-los para ser um bom líder.
O Coach não se perde em informações técnicas, deleitando-se com considerações teóricas, ou dissertando sobre “como as coisas devem ser feitas”. Os Coaches tendem a ficar de fora de detalhes, concentrando-se em tarefas superiores, como visão, estratégia e planeamento. As suas disciplinas favoritas incluem comunicação, negociação, resolução de problemas, liderança, cooperação, e planeamento.
Assim sendo, para ser Coach não basta dispor de experiência funcional (Hard Skills), é preciso possuir competências relacionais (Soft Skills), e estas só excepcionalmente se encontram nas unidades operacionais. Por isso todos os DRH devem ter especialistas nesta área. No mínimo para, se não puderem assegurar eles mesmos estes propósitos, poderem perceber a importância destas disciplinas, e serem capazes de seleccionar no exterior quem poderá levar a cabo estas tarefas.
Não é Coachee quem quer, nem quem nós queremos
Para poder praticar Coaching, o Coach precisa de autorização do Coachee, e é crucial que uma vez obtida esta permissão, o Coach defina muito claramente os limites e regras mútuas a respeitar na relação. A confiança é factor crítico de sucesso. O Coach é apoiante, líder, professor, amigo, cúmplice, confidente. Aqui não pode haver dúvidas.
Ou seja, não é Coach quem quer, tem de o merecer.
O Coach é um líder muito especial – ele move-se numa sensível relação de liderança 1-2-1 (one-to-one, um-para-um) muito particular. Assim tudo o que eu mesmo afirmei em ”SOFT SKILLS & Liderança” ganha particular pertinência neste contexto. A gestão do relacionamento é indispensável, e deve ser adequada a cada situação. Receitas de sucesso, não existem. Inteligência Emocional, exige-se (aqui em pdf ou aqui em livro).
O profissional de RH como Coach? Sim, claro!
Obviamente, que nos DRH têm de existir especialistas de gestão salarial, relações com sindicatos, conhecedores da legislação de trabalho, experientes recrutadores e integradores de pessoas, conhecedores das tributações aplicáveis, e outros gestores de programas de suporte relacionados com as interfaces humanas. Todas estas actividades são típicas duma função de staff como tradicionalmente têm sido os Serviços de Pessoal. Recordo que não é este o âmbito deste artigo – aqui quero relevar a componente operacional dos DRH, como pessoalmente os concebo.
Os especialistas em RH têm de ser exímios na utilização de Soft Skills.
Eles terão de estar aptos a praticar Coaching sobre qualquer colaborador da organização, incluindo o CEO. Uma organização moderna e flexível, como afirma Aries de Geus, é aquela que estando sempre a aprender, consegue aprender mais depressa”. Esta é uma imagem mais profunda e sintética do que as mensagens que Peter Senge gravou nas tábuas quando publicou o best-seller ”A Quinta Disciplina”, também aqui tratado em formato pdf. Aprecio, em especial, esta afirmação de Geus: “Na maioria dos casos, aprender significa esquecer o que antes dera resultados”.
Obrigado D.R.
Não posso terminar sem endereçar um especial agradecimento ao meu amigo D.R. Foi a conversa com ele que despoletou este artigo.
E é bem provável que D.R. venha a fazer alguns reparos ao que aqui digo. Se assim for, terei de voltar ao tema. Com redobrado prazer.
vitor.trigo@gmail.com
16 Janeiro de 2011
Há dias D.R. (nome fictício) referia-me: “Não entendo porque razão se passou a denominar por Departamento de Recursos Humanos o que, afinal, sempre foi e continua a ser o Serviço de Pessoal”. Sem qualquer hesitação D.R. qualificou esta alteração como manifestação de pedantismo pretensamente modernista. Nem mais. Este meu amigo nunca foi homem de pedir licença para dizer o que sente.
Para mim, a opinião de D.R. é muito importante por três razões: (1) D.R. foi durante mais de uma década “Chefe do Serviço de Pessoal”; (2) D.R. estava em pleno exercício dessa função quando eu fui admitido como empregado, e, portanto, fixou-se de imediato, como uma referência importante para um debutante como eu; (3) D.R. é hoje meu amigo, e é dono de opiniões que muito prezo.
Na minha opinião, o comportamento visível de D.R. era habitualmente mais interveniente do que foi o dos vários sucessores que lhe conheci, que entretanto adoptaram a nova terminologia de Departamento (em lugar de Secção), Director (e não Chefe), e Recursos Humanos (em vez de Pessoal). Ou seja, aparentemente ser Director do Departamento de Recursos Humanos é muito mais mediático, mundano, e importante, do que ser Chefe da Secção de Pessoal. Jamais me apercebi que as directivas de todos eles, e conheci vários, tivessem sido substantivamente diferentes, para além de naturais adaptações conjunturais. Mas que o título é mais pomposo, lá isso é. Pelo menos nas reuniões em que o estatuto social conta.
Pessoalmente, defendo que o que passarei designar, daqui em diante e por comodidade, visto ser a expressão mais comum, por Departamento de Recursos Humanos (D.R.H.), deveria ser chamado a adquirir novas competências a fim de poder alargar áreas de intervenção.
Neste artigo procurarei abordar uma das que considero mais importantes – o Coaching dos profissionais com responsabilidades de direcção de pessoas, ou que uma vez reconhecidos como talentos, se acredite que possam vir a assumir posições de liderança. Deixarei o Coaching Operacional, o que normalmente é conduzido por profissionais mais experientes no desenvolvimento de tarefas operacionais, para outra oportunidade. Pessoalmente, até prefiro chamar-lhe Treino ou Formação do que correr o risco de se confundam os conceitos, embora reconhecendo que poucas pessoas me acompanhavam nesta visão.
Hoje todos os dirigentes proclamam que as pessoas são o património mais valioso de que uma organização pode dispor. Há quem prefira chamar Recursos Humanos (RH) a este património, outros optem por Capital Humano (CH), outros ainda recorrem à expressão Activos Humanos (AH). E a criatividade não se esgota aqui.
A primeira opção (RH) não é a minha preferida, embora seja a mais corrente. Em princípio, a recurso associo a ideia de limitação predeterminada – todos os recursos são finitos, não é verdade? Ora, quando nos referimos a pessoas, há que reconhecer que, conjunturalmente, a quantidade de informação que cada um dispõe é realmente limitada, como proclamava Herbert Simon, mas eu prefiro acreditar que a capacidade de evolução individual não conhece limites que possam ser determinados por outrem. Dito doutra forma, como já aqui referi, a mais nobre função dum líder, é levar aqueles que desempenham funções nas suas equipas a superarem o que pensam ser os seus próprios limites, através da criação de espaços de liberdade que possam fomentar a inovação, a criatividade, e a assunção de novas responsabilidades (o empowerment militante, ou, o “empreendedor praticante”, como aqui referi. Para que não se confunda esta ideia com qualquer forma de fundamentalismo, abro uma excepção para quando em ambiente de projecto se quantificam tempo, dinheiro, equipamentos, e pessoas na mesma folha de cálculo. Mas, aqui, estamos no campo estritamente racional, onde (quase) tudo, para o responsável pelo projecto, se resume ao cumprimento de metas quantitativas previamente estabelecidas.
A última (AH), considero-a inadequada. Activos e passivos são epítetos que qualificam entidades idênticas em sentidos opostos. Em contexto financeiro fará todo o sentido: uns são desejáveis, os outros não. Os passivos evitam-se, combatem-se, eliminam-se se possível. Tratamentos que não se aplicam quando estamos a lidar com pessoas. Quando alguém fica aquém do esperado, a decisão imediata não deve ser o despedimento, nem a ostracização do profissional em causa, mas sim a procura de áreas mais apropriadas às suas competências.
Capital Humano (CH) é a minha expressão preferida. Não indicia qualquer tipo de limitação ao desenvolvimento. É um valor que, se bem que possa ser intangível, é inequivocamente indelével, afirmativo, diferenciador.
O papel crucial dos Departamentos de Recursos Humanos
Nos Departamentos de Recursos Humanos (DRH) podem e devem, se a organização o comportar, existir especialistas de diversas áreas. Há, contudo, uma especialidade que não pode faltar – gestores de RH. Não me refiro a técnicos de RH, aqueles que dominam todas as regras burocráticas ligadas à administração de pessoas, nomeadamente no que respeita aos preceitos legais e às áreas de recrutamento e selecção, ao cumprimento das regras de justiça e equidade, quer seja em termos de carreira ou retribuição.
Não, não é nada disso que me preocupa, mas sim o facto de que hoje se torna indispensável que os profissionais de RH se assumam como agentes de mudança dentro das suas organizações, como sintomaticamente preconiza Winston Connor, um ex-Vice President de RH, hoje líder da sua própria empresa de Coaching.
É neste domínio que se vencem as batalhas: Um agente de mudança é necessariamente um hábil negociador, excelente e flexível intérprete situacional, e exímio dominador de Soft Skills.
Pelo exposto se infere, quanto considero crucial a actividade do DRH no sucesso organizacional.
Coaching e Mentoring são programas diferentes
As práticas sistemáticas de Mentoring e Coaching, o investimento em formação, e os apoios à concretização de metas de desenvolvimento individual, melhoram a produtividade, aumentam a retenção e a satisfação no trabalho. Mentoring e Coaching são disciplinas bem distintas. Se, na minha opinião, cabem aos DRH importantes actividades de Coaching, já não penso o mesmo acerca do Mentoring.
Mentoring é uma parceria entre um funcionário experiente, as mais das vezes um quadro superior, e um ou vários menos experientes, focalizada no desenvolvimento de carreira destes últimos. Não me parece adequado endereçá-la ao DRH.
Coaching focaliza o desenvolvimento de competências, o aprofundando da aprendizagem, o incremento do desempenho, e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Nada impede, assim, que o Coaching possa ocorrer como integrado num processo, mais abrangente, de Mentoring.
O Coaching visando o desenvolvimento de competências comportamentais (Soft Skills) assume características distintas do desenvolvimento de competências técnicas (Hard Skills), pelo que para aqueles se exigem técnicos especializados, enquanto que para estes os colegas mais experientes são, em regra, a solução mais aconselhada, até por questões financeiras.
Neste artigo debruço-me exclusivamente sobre Coaching de Soft Skills, em particular no apoio e desenvolvimento de competências de liderança.
Clarificando o conceito de Coaching
Coach significa treinar. O Coach é um treinador. Mas praticar Coaching é mais do que treinar o praticante (Coachee) na eficiente utilização dos recursos (tempo, equipamento, dinheiro) que a organização disponibiliza para o cumprimento de funções e de metas.
É importante precisar uma ideia – Na actividade de Coaching, o Coach não fornece respostas, introduz um processo capaz de ajudar o Coachee a descobrir as respostas.
Há muito me habituei a utilizar o método GROW. Trata-se dum modelo muito simples e eficaz, que consiste em conduzir o Coachee a identificar e revelar, ele próprio, ao Coach qual é o objectivo (Goal) que lhe causa preocupação, qual a envolvente (Reality) que lhe dificulta a concretização, de que alternativas (Options) julga ele dispor, e o que irá fazer (Will) para as pôr em marcha. Este modelo, de autoria de Sir John Whitmore, pode aqui ser experimentado.
Basicamente, o Coach apoia o Coachee num processo mental em que este identifica e escalona os seus próprios objectivos (G), contextualiza-os (R), encara e valoriza as alternativas de que dispõe (O), para finalmente ele próprio se comprometer com as acções (W) que o levarão a ultrapassar os obstáculos que o inibiam. Quase que parece um daqueles malfadados processos de auto-ajuda que actualmente enchem as prateleiras das livrarias e que, em regra, não passam de oportunismo pouco escrupuloso. Convido o leitor a procurar familiarizar-se com as bases da metodologia. Julgo que a informação disponível na net, atrás citada, será suficiente.
Desafio o leitor a utilizar a técnica aprendida. É bem provável que fique fã como eu.
Competências-chave que definem um Coach
Do futebol à música, da ginástica à natação, do ténis ao hóquei, encontramos pessoas que se tornaram famosas pelas capacidades de motivação e inspiração dos atletas, e suas ascensões às vitórias. Habituámo-nos, inclusive, a vê-los a conduzir seminários sobre liderança nas empresas. Conhecemo-los pelo nome. São assíduos nas páginas das revistas de negócios.
Que têm eles de comum? São mestres em:
• Gestão de expectativas
• Flexibilidade situacional
• Concentração nos objectivos
• Paixão pelo trabalho, e, muito importante
• Perguntam mais do que afirmam
A boa notícia é que não é necessário praticar desportos, ver desportos, ou ser teórico do desporto, para ser Coach em ambiente de negócios. Não é necessário possuir dotes de Coach para ser um bom profissional, mas é, contudo, indispensável tê-los para ser um bom líder.
O Coach não se perde em informações técnicas, deleitando-se com considerações teóricas, ou dissertando sobre “como as coisas devem ser feitas”. Os Coaches tendem a ficar de fora de detalhes, concentrando-se em tarefas superiores, como visão, estratégia e planeamento. As suas disciplinas favoritas incluem comunicação, negociação, resolução de problemas, liderança, cooperação, e planeamento.
Assim sendo, para ser Coach não basta dispor de experiência funcional (Hard Skills), é preciso possuir competências relacionais (Soft Skills), e estas só excepcionalmente se encontram nas unidades operacionais. Por isso todos os DRH devem ter especialistas nesta área. No mínimo para, se não puderem assegurar eles mesmos estes propósitos, poderem perceber a importância destas disciplinas, e serem capazes de seleccionar no exterior quem poderá levar a cabo estas tarefas.
Não é Coachee quem quer, nem quem nós queremos
Para poder praticar Coaching, o Coach precisa de autorização do Coachee, e é crucial que uma vez obtida esta permissão, o Coach defina muito claramente os limites e regras mútuas a respeitar na relação. A confiança é factor crítico de sucesso. O Coach é apoiante, líder, professor, amigo, cúmplice, confidente. Aqui não pode haver dúvidas.
Ou seja, não é Coach quem quer, tem de o merecer.
O Coach é um líder muito especial – ele move-se numa sensível relação de liderança 1-2-1 (one-to-one, um-para-um) muito particular. Assim tudo o que eu mesmo afirmei em ”SOFT SKILLS & Liderança” ganha particular pertinência neste contexto. A gestão do relacionamento é indispensável, e deve ser adequada a cada situação. Receitas de sucesso, não existem. Inteligência Emocional, exige-se (aqui em pdf ou aqui em livro).
O profissional de RH como Coach? Sim, claro!
Obviamente, que nos DRH têm de existir especialistas de gestão salarial, relações com sindicatos, conhecedores da legislação de trabalho, experientes recrutadores e integradores de pessoas, conhecedores das tributações aplicáveis, e outros gestores de programas de suporte relacionados com as interfaces humanas. Todas estas actividades são típicas duma função de staff como tradicionalmente têm sido os Serviços de Pessoal. Recordo que não é este o âmbito deste artigo – aqui quero relevar a componente operacional dos DRH, como pessoalmente os concebo.
Os especialistas em RH têm de ser exímios na utilização de Soft Skills.
Eles terão de estar aptos a praticar Coaching sobre qualquer colaborador da organização, incluindo o CEO. Uma organização moderna e flexível, como afirma Aries de Geus, é aquela que estando sempre a aprender, consegue aprender mais depressa”. Esta é uma imagem mais profunda e sintética do que as mensagens que Peter Senge gravou nas tábuas quando publicou o best-seller ”A Quinta Disciplina”, também aqui tratado em formato pdf. Aprecio, em especial, esta afirmação de Geus: “Na maioria dos casos, aprender significa esquecer o que antes dera resultados”.
Obrigado D.R.
Não posso terminar sem endereçar um especial agradecimento ao meu amigo D.R. Foi a conversa com ele que despoletou este artigo.
E é bem provável que D.R. venha a fazer alguns reparos ao que aqui digo. Se assim for, terei de voltar ao tema. Com redobrado prazer.
segunda-feira, 29 de novembro de 2010
SOFT SKILLS – Inspirando Motivações
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Novembro de 2010
Motivação
William James (1842-1910), filósofo e médico americano, considerado o pai da Psicologia Experimental, disse um dia: “A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude”. Costumo recorrer a esta frase quando abordo o tema motivação.
Duma forma simples pode definir-se motivação como a atitude orientada à acção. Ou seja, como atitude que é, a motivação é um estado de espírito individual e íntimo. Tal significa que ninguém pode ter a veleidade de criar motivação noutrem. O que se pode fazer, e em que os líderes são exímios é despertar ou inspirar as motivações que existem nas outras pessoas, orientando-as numa determinada direcção.
É comum classificar as Teorias de Motivação em dois grandes grupos:
• Teorias de Conteúdo, que se focalizam no que motiva as pessoas, adoptando uma visão normativa do homem, e cujos conceitos-chave são as necessidades humanas;
• Teorias de Processo, que estudam como se desenrola o comportamento motivado, se debruçam sobre as diferenças entre os indivíduos para poderem antecipar como funciona a motivação, elegendo como conceitos-chave – expectativas, valências, instrumentalidade, e equidade.
Uma abordagem geral, ainda que muito sucinta, mas com interessante visão global das Teorias de Motivação, pode ser aqui consultada.
No contexto em análise, interessam-nos as Teorias de Processo, e, em particular, a Teoria de Expectância de Porter-Lawler já citada no artigo anterior, que se debruçou sobre ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”.
Que diferencia os líderes inspiradores?
Conheço muitos managers que relevam dos seus curricula a enorme capacidade que têm para motivar as suas equipas. Pois eu acho que a expressão não lhes engrandece nada a imagem, apesar deles considerarem que sim. E já não ouso debater o meu ponto de vista com eles, pois sempre que experimentei fui tratado quase como ofensivo.
Eu defendo que o que faz do manager um líder é a visão, a capacidade de criar espaços de liberdade a quem com ele trabalha, o respeito pelos seus colaboradores, o relacionamento. É colocando no terreno a capacidade relacional que os líderes inspiram as motivações alheias. Inspiram mas não geram motivações. As motivações são pessoais e íntimas, podem é estar adormecidas, ou aguardando oportunidade para se concretizarem.
Não pretendo construir uma receita capaz de inspirar outros profissionais, mas arrisco aconselhar algumas recomendações que eu próprio experimentei.
Com toda a sinceridade lhe digo que algumas destas recomendações foram recolhidas após ter experimentado o que custa não as praticar. É que muito do que aprendemos resulta dos erros que cometemos.
1. Comunicação constante e franca
A comunicação diária entre todos os elementos da equipa é fundamental – na vertente descendente permite a alimentação constante de informações sobre a organização, transmitindo confiança e reconhecimento; na componente ascendente fornece aos órgãos de gestão dados sobre as opiniões das bases, ajudando igualmente no fortalecimento do sentido de pertença; entre pares, evita os boatos e estimula a colaboração.
O líder deve dominar o processo de comunicação e explorá-lo em toda a plenitude.
>>> O líder deve ser um bom comunicador.
2. Optimismo
O optimismo é uma vantagem competitiva. É preciso ser-se optimista em tudo o que se faz e projecta. Esta deve ser uma preocupação constante do líder – manter a moral elevada. Os vencedores não perdem a vontade de ganhar – são perseverantes, resilientes, conquistadores.
Ninguém atinge objectivos ambiciosos por acaso. Para superar metas é fundamental acreditar que o vai conseguir. O clima de optimismo na equipa é a imagem da atitude positiva do líder.
>>> O líder deve ser optimista e transmitir optimismo.
3. Visão
Organizações sem visão não têm missão, nem enfoque, portanto, dificilmente dispõem de estratégia competitiva e sustentável. A linha de management, sendo o principal veículo condutor destas orientações têm de estar obrigatoriamente solidária com eles, e demonstrá-lo militantemente.
A equipa deve saber sempre onde está e para onde vai. Quando surge alguma dúvida, compete ao líder desfazê-la tão cedo quanto possível, a fim de que não ocorram episódios de pessimismo ou desistência.
>>> O líder pode não ser visionário, mas tem de partilhar a visão da organização com todos os elementos da equipa.
4. Confiança
Ninguém inspira ninguém em clima de desconfiança. Gerar confiança exige tempo. Perder confiança pode ocorrer num instante. Torna-se, por isso, nutrir confiança em todos os actos praticados. A administração da justiça é, talvez, a situação que contribui para o respeito e confiança de forma mais directa, mesmo quando envolve outras pessoas ou entidades.
Nas equipas vencedoras o nível de confiança é elevado. O grau de satisfação é superior, e as motivações dos elementos do grupo libertam-se e concretizam-se.
A confiança é contagiante. Para o bem e para o mal. Quando o líder confia sinceramente na sua equipa esta naturalmente retribui, aceitando tratamentos diferenciados para níveis de contribuição distintas.
>>> O líder tem de saber adquirir o estatuto de confidente.
5. Objectividade
As pessoas gostam de desafios. Quando o líder carece de objectividade, os níveis motivacionais da equipa afundam-se. Contudo, demasiado foco em objectivos com descuro nas relações pessoais pode ser contraproducente. Objectivos motivadores são: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, Mensuráveis.
Objectivos não são sonhos, nem desejos, são metas alcançáveis que têm de ser cumpridos. As equipas de sucesso superam os objectivos a que se comprometeram, e é através deste êxito grupal que as contribuições individuais se satisfazem. Nenhum líder brilha à custa do seu grupo, é quando o grupo se supera que o líder se realiza.
Sozinho o líder pouco produz. E dificilmente produzirá com a equipa desmotivada. Quando o líder consegue incutir nos seus seguidores, para além da vontade de produzir melhor, a decisão de fazer diferente, superando-se, então, ele e a equipa formarão um conjunto difícil de bater.
O nível superior de motivação pode sintetizar-se assim: Não são os números que determinam comportamentos, são os comportamentos que geram os números. Dito doutra maneira: É algo mais, embora não transcendente nem utópico, que a linha final da facturação. É o prazer produzir valor para alguém.
>>> Renovar esta atitude diariamente é função indeclinável do líder.
6. Lealdade
Longe vão os tempos do emprego para toda a vida. Dificilmente voltaremos a vivê-los. As condições criadas no mundo ocidental após a Segunda Grande Guerra estão a caminho de se esgotarem.
Arie de Geus em ”The Living Company”, uma obra escrita há 13 anos, advertia que a idade média das empresas no Japão e Europa, independentemente da dimensão, era de 12.5 anos. Pode imaginar-se o que isto significa num mundo onde a idade para ter direito à reforma tende a aproximar-se dos 70 anos e a contribuição dos trabalhadores tende a ultrapassar 40 anos.
Em média os trabalhadores que estão a entrar no mercado irão conhecer quatro patrões diferentes. Perguntar-se-á legitimamente: Lealdade à empresa? Porquê?
Há, contudo, um sentimento de lealdade que continuará a fazer todo o sentido – lealdade à equipa e ao projecto, enquanto eles durarem.
Os líderes que se preocupam com os seus seguidores são recompensados com produtividades superiores. No fundo, quem não gosta que se cuidem consigo?
>>> É responsabilidade inalienável do líder criar e nutrir ambiente de sã lealdade entre todos os participantes na actividade grupal.
Que se pode concluir?
O leitor reparou que nenhuma das características enunciadas pode ser considerada como competência técnica (Hard Skill). Cada uma delas se insere no domínio que venho designando como Soft Skills, em ”Soft Skills, Definido Limites” e ”Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
É tempo dos líderes perceberem que estamos na Era do Conhecimento, e que se devem preocupar mais com a vertente emocional do que têm vindo a fazer, apesar do avisos que tanto os têm incomodado.
vitor.trigo@gmail.com
29 Novembro de 2010
Motivação
William James (1842-1910), filósofo e médico americano, considerado o pai da Psicologia Experimental, disse um dia: “A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude”. Costumo recorrer a esta frase quando abordo o tema motivação.
Duma forma simples pode definir-se motivação como a atitude orientada à acção. Ou seja, como atitude que é, a motivação é um estado de espírito individual e íntimo. Tal significa que ninguém pode ter a veleidade de criar motivação noutrem. O que se pode fazer, e em que os líderes são exímios é despertar ou inspirar as motivações que existem nas outras pessoas, orientando-as numa determinada direcção.
É comum classificar as Teorias de Motivação em dois grandes grupos:
• Teorias de Conteúdo, que se focalizam no que motiva as pessoas, adoptando uma visão normativa do homem, e cujos conceitos-chave são as necessidades humanas;
• Teorias de Processo, que estudam como se desenrola o comportamento motivado, se debruçam sobre as diferenças entre os indivíduos para poderem antecipar como funciona a motivação, elegendo como conceitos-chave – expectativas, valências, instrumentalidade, e equidade.
Uma abordagem geral, ainda que muito sucinta, mas com interessante visão global das Teorias de Motivação, pode ser aqui consultada.
No contexto em análise, interessam-nos as Teorias de Processo, e, em particular, a Teoria de Expectância de Porter-Lawler já citada no artigo anterior, que se debruçou sobre ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”.
Que diferencia os líderes inspiradores?
Conheço muitos managers que relevam dos seus curricula a enorme capacidade que têm para motivar as suas equipas. Pois eu acho que a expressão não lhes engrandece nada a imagem, apesar deles considerarem que sim. E já não ouso debater o meu ponto de vista com eles, pois sempre que experimentei fui tratado quase como ofensivo.
Eu defendo que o que faz do manager um líder é a visão, a capacidade de criar espaços de liberdade a quem com ele trabalha, o respeito pelos seus colaboradores, o relacionamento. É colocando no terreno a capacidade relacional que os líderes inspiram as motivações alheias. Inspiram mas não geram motivações. As motivações são pessoais e íntimas, podem é estar adormecidas, ou aguardando oportunidade para se concretizarem.
Não pretendo construir uma receita capaz de inspirar outros profissionais, mas arrisco aconselhar algumas recomendações que eu próprio experimentei.
Com toda a sinceridade lhe digo que algumas destas recomendações foram recolhidas após ter experimentado o que custa não as praticar. É que muito do que aprendemos resulta dos erros que cometemos.
1. Comunicação constante e franca
A comunicação diária entre todos os elementos da equipa é fundamental – na vertente descendente permite a alimentação constante de informações sobre a organização, transmitindo confiança e reconhecimento; na componente ascendente fornece aos órgãos de gestão dados sobre as opiniões das bases, ajudando igualmente no fortalecimento do sentido de pertença; entre pares, evita os boatos e estimula a colaboração.
O líder deve dominar o processo de comunicação e explorá-lo em toda a plenitude.
>>> O líder deve ser um bom comunicador.
2. Optimismo
O optimismo é uma vantagem competitiva. É preciso ser-se optimista em tudo o que se faz e projecta. Esta deve ser uma preocupação constante do líder – manter a moral elevada. Os vencedores não perdem a vontade de ganhar – são perseverantes, resilientes, conquistadores.
Ninguém atinge objectivos ambiciosos por acaso. Para superar metas é fundamental acreditar que o vai conseguir. O clima de optimismo na equipa é a imagem da atitude positiva do líder.
>>> O líder deve ser optimista e transmitir optimismo.
3. Visão
Organizações sem visão não têm missão, nem enfoque, portanto, dificilmente dispõem de estratégia competitiva e sustentável. A linha de management, sendo o principal veículo condutor destas orientações têm de estar obrigatoriamente solidária com eles, e demonstrá-lo militantemente.
A equipa deve saber sempre onde está e para onde vai. Quando surge alguma dúvida, compete ao líder desfazê-la tão cedo quanto possível, a fim de que não ocorram episódios de pessimismo ou desistência.
>>> O líder pode não ser visionário, mas tem de partilhar a visão da organização com todos os elementos da equipa.
4. Confiança
Ninguém inspira ninguém em clima de desconfiança. Gerar confiança exige tempo. Perder confiança pode ocorrer num instante. Torna-se, por isso, nutrir confiança em todos os actos praticados. A administração da justiça é, talvez, a situação que contribui para o respeito e confiança de forma mais directa, mesmo quando envolve outras pessoas ou entidades.
Nas equipas vencedoras o nível de confiança é elevado. O grau de satisfação é superior, e as motivações dos elementos do grupo libertam-se e concretizam-se.
A confiança é contagiante. Para o bem e para o mal. Quando o líder confia sinceramente na sua equipa esta naturalmente retribui, aceitando tratamentos diferenciados para níveis de contribuição distintas.
>>> O líder tem de saber adquirir o estatuto de confidente.
5. Objectividade
As pessoas gostam de desafios. Quando o líder carece de objectividade, os níveis motivacionais da equipa afundam-se. Contudo, demasiado foco em objectivos com descuro nas relações pessoais pode ser contraproducente. Objectivos motivadores são: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, Mensuráveis.
Objectivos não são sonhos, nem desejos, são metas alcançáveis que têm de ser cumpridos. As equipas de sucesso superam os objectivos a que se comprometeram, e é através deste êxito grupal que as contribuições individuais se satisfazem. Nenhum líder brilha à custa do seu grupo, é quando o grupo se supera que o líder se realiza.
Sozinho o líder pouco produz. E dificilmente produzirá com a equipa desmotivada. Quando o líder consegue incutir nos seus seguidores, para além da vontade de produzir melhor, a decisão de fazer diferente, superando-se, então, ele e a equipa formarão um conjunto difícil de bater.
O nível superior de motivação pode sintetizar-se assim: Não são os números que determinam comportamentos, são os comportamentos que geram os números. Dito doutra maneira: É algo mais, embora não transcendente nem utópico, que a linha final da facturação. É o prazer produzir valor para alguém.
>>> Renovar esta atitude diariamente é função indeclinável do líder.
6. Lealdade
Longe vão os tempos do emprego para toda a vida. Dificilmente voltaremos a vivê-los. As condições criadas no mundo ocidental após a Segunda Grande Guerra estão a caminho de se esgotarem.
Arie de Geus em ”The Living Company”, uma obra escrita há 13 anos, advertia que a idade média das empresas no Japão e Europa, independentemente da dimensão, era de 12.5 anos. Pode imaginar-se o que isto significa num mundo onde a idade para ter direito à reforma tende a aproximar-se dos 70 anos e a contribuição dos trabalhadores tende a ultrapassar 40 anos.
Em média os trabalhadores que estão a entrar no mercado irão conhecer quatro patrões diferentes. Perguntar-se-á legitimamente: Lealdade à empresa? Porquê?
Há, contudo, um sentimento de lealdade que continuará a fazer todo o sentido – lealdade à equipa e ao projecto, enquanto eles durarem.
Os líderes que se preocupam com os seus seguidores são recompensados com produtividades superiores. No fundo, quem não gosta que se cuidem consigo?
>>> É responsabilidade inalienável do líder criar e nutrir ambiente de sã lealdade entre todos os participantes na actividade grupal.
Que se pode concluir?
O leitor reparou que nenhuma das características enunciadas pode ser considerada como competência técnica (Hard Skill). Cada uma delas se insere no domínio que venho designando como Soft Skills, em ”Soft Skills, Definido Limites” e ”Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
É tempo dos líderes perceberem que estamos na Era do Conhecimento, e que se devem preocupar mais com a vertente emocional do que têm vindo a fazer, apesar do avisos que tanto os têm incomodado.
sábado, 27 de novembro de 2010
Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
27 Novembro de 2010
Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?
Na semana passada recebi duas publicações que me despertaram particular atenção – uma anunciava um Mestrado em Gestão de Recursos Humanos, onde constava uma disciplina de Gestão da Mudança; a outra referia um workshop sobre Change Management, que se propõe “capacitar os líderes de hoje para a urgente necessidade de alteração dos padrões tradicionais da Gestão”.
Pensei para comigo – estarei perante cambiantes de tradução da mesma coisa, ou trata-se de duas coisas distintas? Estes candidatos a fornecedores referem-se à Mudança da Gestão ou à Gestão da Mudança? Ou será que as duas coisas são apenas uma?
E, de repente, recordei os vários cursos e workshops em que participei nos últimos vinte e tal anos sobre Change Management (em multinacional americana estas coisas não se traduzem), e como nós, participantes com responsabilidades diferentes na gestão da companhia, reagíamos às mensagens que os animadores nos pretendiam incutir.
Nenhum de nós tinha a mínima dúvida acerca do papel que nos competia enquanto condutores de homens – optimizar a gestão das nossas equipas a fim de ultrapassarmos os objectivos que havíamos assumido, numa envolvente em estonteante transformação.
O que alguns pareciam não entender é que para tal, existem vários caminhos.
Procurando sintetizar:
1. Enfoque em áreas emergentes, com libertação de recursos que estavam afectos a actividades menos interessantes;
2. Optimização da disponibilidade da oferta, quer pela melhoria processual, quer pelo incentivo à inovação;
3. Modificação cultural que conduza a nova mentalidade de todas as pessoas, ou seja, não por meras melhorias comportamentais, mas sim através de transformação atitudinal.
As duas primeiras alternativas são de carácter incremental e evolutivo, ao passo que a terceira é assumidamente fracturante e revolucionária, implicando forte envolvimento de todos, independentemente das responsabilidades que a estrutura lhes conferisse.
Recordo-me que recorrentemente discordava quando via o tema Mudança Cultural circunscrito ao âmbito do Desenvolvimento Organizacional. Na minha opinião quando falamos de Mudança Cultural devemos colocá-la em sede de Transformação Organizacional.
No fundo, trata-se da diferença entre evolução e revolução. Uma enorme diferença.
O papel da Cultura Organizacional
Quando se perspectiva uma mudança, coloca-se de imediato a questão: Quem irá estar no comando? Difícil será imaginar qualquer mudança desprovida de liderança.
Em termos teóricos, movemo-nos nos domínios da Psicologia, da Sociologia, ou da Gestão de Recursos Humanos. Mas serão estes os profissionais mais indicados para conduzir o processo? Ou será melhor opção recorrer a “quem percebe da poda”, ou seja, alguém que esteja bem por dentro do que se pretende alcançar, donde se parte, e que meios serão necessários para percorrer o percurso, que, saliente-se, ainda terá de ser descoberto?
Muitas experiências foram realizadas, inúmeros estudos foram por elas enriquecidos, mas, é bom que se reconheça, escassos foram os benefícios recolhidos. De facto, a envolvente, em ritmo acelerado de mudança, pouco permitiu testar, e a escassez de recursos financeiros alocados a estas iniciativas acabaram por pressionar tanto os projectos, que conduziu à queima de etapas essenciais. E não tenhamos ilusões, por maior que seja o empenho das pessoas, e a paixão que coloquem na actividade que lhes está delegada, existe um contrato de trabalho que rege as relações dos indivíduos com as empresas, o que significa que existem compensações e penalizações inerentes ao cumprimento desse acordo. É a realidade a sobrepor-se ao idealismo.
Para que a mudança cultural, uma viragem geral nas atitudes, possa ter êxito, há que acautelar condições básicas, e considerar pressupostos críticos:
1. Todas as mudanças acarretam perigos – o controlo situacional anterior fluidifica. A sensação de risco é individual e naturalmente íntima;
2. Todas as pessoas reagem à mudança, a não ser que a interpretem como aportando algo melhor;
3. As pessoas aderem com mais facilidade às alterações quando se apercebem que elas são consistentes e integradoras. Por exemplo, se uma modificação de horários de trabalho não for acompanhada de alterações no regime de tempos de descanso e de políticas remuneratórias, arrisca-se a contribuir para a descrença da proposta;
4. Qualquer mudança deve inspirar confiança e segurança nos intervenientes. As pessoas precisam de sentir que as alterações previstas são consentâneas com a preparação profissional que lhes foi, ou irá ser, ministrada previamente;
5. Em ambiente laboral, a insatisfação e a ausência de satisfação não são boas companheiras da motivação.
Em relação ao anterior ponto 5. Deve realçar-se que como Herzberg ensinou, a satisfação não é o extremo linear oposto à insatisfação. A ausência de satisfação, que não necessariamente insatisfação, é também perigosa, com a desvantagem de ser mais difícil de detectar.
A prática da teoria
Kurt Lewin disse um dia mais ou menos o seguinte: “Não há nada de mais prático do que uma boa teoria”. O leitor encontrará maior detalhe desta interessante discussão em “Falso dilema: o que é mais importante, a teoria ou a prática?”.
Gosto particularmente desta ideia. Ela ridiculariza o tipo de supervisores que fazem gala em apresentar-se como autodidactas e que abusam da incompreensível muleta: “Vá lá, vamos ao que interessa, deixem-se de teorias”, o que é equivalente à caricatura do general que aconselha os seus soldados a disparar primeiro e só perguntar depois. Definem-se como “decido sempre muito depressa”, esquecendo-se de acrescentar “mas demasiadas vezes mal”.
Porque trago esta questão à colação? Porque a minha experiência me mostrou que as pessoas aderem mais facilmente a novas ideias quando são capazes de perspectivar as devidas recompensas, acreditam que estão dotadas de capacidades e competências para enfrentar os desafios, e conhecem as métricas internas e externas pelas quais vão ser avaliadas. Este é, no fundo, o princípio em que se baseia a Teoria da Expectativa de Vroom. Este esquema mental reforça-se sempre que as expectativas se confirmam, e retrai-se nos casos contrários. Esta foi a razão para posteriormente Porter e Lawler o terem designado como modelo retro-alimentado.
Reforços positivos, negativos, e punições
Os estudiosos do Comportamento Organizacional não têm dúvidas sobre a correlação positiva que se verifica entre o empenhamento dos profissionais nos desafios que lhe são colocados e a transparência que a organização coloca no terreno, quer se trate de recompensas ou reconhecimento, ou diga respeito ao desenvolvimento individual – formação ou treino, por exemplo.
Aqui também um pouco de teoria ajuda muito na relação dos líderes com as suas equipas. Aconselha-se particularmente uma visita, ainda que seja breve, a B. F. Skinner e seus estudos sobre Condicionamento Operante.
Que nos diz, em linhas gerais, B. F. Skinner?
1. Os comportamentos que forem positivamente reforçados tenderão a repetir-se;
2. Os reforços intermitentes são particularmente eficazes;
3. As informações devem ser doseadas, ou seja, apresentadas em pequenas quantidades; este método ajuda a moldar as atitudes dos alvos;
4. Os reforços negativos (não atribuição de reforços positivos) são preferíveis à punição.
Grandes lições estas, a justificarem mais cuidada reflexão.
Impacte negativo da Dissonância Cognitiva
A identificação dos objectivos e comportamentos individuais com a organização, fortalece a satisfação pessoal e o sentido de missão. Caso contrário, os indivíduos correm o risco que caminhar para estados de Dissonância Cognitiva, como Leo Festinger a definiu em 1957.
Em resumo: os indivíduos tendem a adoptar estados motivacionais que os conduzam no sentido da redução da Dissonância Cognitiva, quer seja pela alteração de crenças, atitudes, ou comportamentos identificados como consistentes. Ou, duma forma ainda mais simples, pelo alinhamento percebido do seu papel no grupo e/ou organização.
Não hesito mesmo em convidar o leitor a cruzar a Teoria de Necessidades de Maslow e a Teoria ERG de Alderfer, com a Dissonância Cognitiva de Festinger e a Teoria das 3 Necessidades de McLelland. Estou quase certo que mergulhará naturalmente na importância dos Soft Skills nas organizações actuais, já por diversas vezes discutidos neste blog.
Estando tão bem estudadas, porque falham então as teorias?
Antes de exortar as pessoas a aderirem a uma mudança, qualquer que ela seja, há que:
1. Preparar uma comunicação consistente e convincente sobre o que se pretende obter, acautelando críticas implícitas ou explícitas, que possam conduzir a reparos à actuação de quem quer que seja;
2. Enfatizar os benefícios da mudança e evidenciar os custos da manutenção da actual situação;
3. Planear formações individuais que assegurem as competências necessárias em cada fase;
4. Fasear o projecto, transmitindo a necessária segurança aos intervenientes, e a concessão de tempo para cada adaptação ou novidade;
5. Anunciar como o projecto irá ser acompanhado, e medido, a fim de que as inevitáveis correcções sejam desde inicio encaradas com naturalidade;
6. Sempre que a mudança afectar horários de trabalho, mudança de localização, ou outras normas, direitos, obrigações, ou benefícios, o seu impacte deve ser apresentado o mais cedo possível.
E, antes de tudo o que foi exposto
Se é “antes de tudo”, porquê só agora abordado? Porque esta é a mensagem crucial, e sabendo-se que as últimas ideias persistem mais, ficou reservada para o fim.
Nunca se deve tentar uma mudança cultural sem se terem esgotado todas as outras alternativas menos perturbadoras para a concretização dos objectivos materiais.
A mais das vezes, bastam acções operacionais para reverter situações problemáticas. A Cultura Organizacional é muito sensível, e arrasta consigo profundas alterações que podem colocar a organização, e a massa laboral, em instabilidade, ainda que temporalmente circunscrita, capaz de consumir demasiados recursos que possam colocar em risco os negócios imediatos. Uma empresa não é um gabinete de estudos. Aqui as experiências podem custar caro. Muito caro mesmo, incluindo a própria sobrevivência.
Além disso, uma mudança cultural ultrapassa em regra mais do que um exercício, desenvolvendo-se gradual e seguramente. Deve estar-se, portanto, seguro que a reorientação cultural é a opção correcta.
Contudo, quando a organização decidir que a única forma de alcançar um plano superior de desempenho é a alteração atitudinal e comportamental das pessoas, então será preciso um compromisso inabalável de todos com os itens referidos no parágrafo anterior, garantindo que não se caia nas situações nele ilustradas.
A que se referiam afinal os anunciantes a que aludi no início?
Mesmo após esta reflexão não consegui concluir. Mas não tem importância. O que aqui ficou escrito irá ser-me fundamental na abordagem aos próximos temas a que me proponho – Motivação, Coaching e Mentoring.
vitor.trigo@gmail.com
27 Novembro de 2010
Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?
Na semana passada recebi duas publicações que me despertaram particular atenção – uma anunciava um Mestrado em Gestão de Recursos Humanos, onde constava uma disciplina de Gestão da Mudança; a outra referia um workshop sobre Change Management, que se propõe “capacitar os líderes de hoje para a urgente necessidade de alteração dos padrões tradicionais da Gestão”.
Pensei para comigo – estarei perante cambiantes de tradução da mesma coisa, ou trata-se de duas coisas distintas? Estes candidatos a fornecedores referem-se à Mudança da Gestão ou à Gestão da Mudança? Ou será que as duas coisas são apenas uma?
E, de repente, recordei os vários cursos e workshops em que participei nos últimos vinte e tal anos sobre Change Management (em multinacional americana estas coisas não se traduzem), e como nós, participantes com responsabilidades diferentes na gestão da companhia, reagíamos às mensagens que os animadores nos pretendiam incutir.
Nenhum de nós tinha a mínima dúvida acerca do papel que nos competia enquanto condutores de homens – optimizar a gestão das nossas equipas a fim de ultrapassarmos os objectivos que havíamos assumido, numa envolvente em estonteante transformação.
O que alguns pareciam não entender é que para tal, existem vários caminhos.
Procurando sintetizar:
1. Enfoque em áreas emergentes, com libertação de recursos que estavam afectos a actividades menos interessantes;
2. Optimização da disponibilidade da oferta, quer pela melhoria processual, quer pelo incentivo à inovação;
3. Modificação cultural que conduza a nova mentalidade de todas as pessoas, ou seja, não por meras melhorias comportamentais, mas sim através de transformação atitudinal.
As duas primeiras alternativas são de carácter incremental e evolutivo, ao passo que a terceira é assumidamente fracturante e revolucionária, implicando forte envolvimento de todos, independentemente das responsabilidades que a estrutura lhes conferisse.
Recordo-me que recorrentemente discordava quando via o tema Mudança Cultural circunscrito ao âmbito do Desenvolvimento Organizacional. Na minha opinião quando falamos de Mudança Cultural devemos colocá-la em sede de Transformação Organizacional.
No fundo, trata-se da diferença entre evolução e revolução. Uma enorme diferença.
O papel da Cultura Organizacional
Quando se perspectiva uma mudança, coloca-se de imediato a questão: Quem irá estar no comando? Difícil será imaginar qualquer mudança desprovida de liderança.
Em termos teóricos, movemo-nos nos domínios da Psicologia, da Sociologia, ou da Gestão de Recursos Humanos. Mas serão estes os profissionais mais indicados para conduzir o processo? Ou será melhor opção recorrer a “quem percebe da poda”, ou seja, alguém que esteja bem por dentro do que se pretende alcançar, donde se parte, e que meios serão necessários para percorrer o percurso, que, saliente-se, ainda terá de ser descoberto?
Muitas experiências foram realizadas, inúmeros estudos foram por elas enriquecidos, mas, é bom que se reconheça, escassos foram os benefícios recolhidos. De facto, a envolvente, em ritmo acelerado de mudança, pouco permitiu testar, e a escassez de recursos financeiros alocados a estas iniciativas acabaram por pressionar tanto os projectos, que conduziu à queima de etapas essenciais. E não tenhamos ilusões, por maior que seja o empenho das pessoas, e a paixão que coloquem na actividade que lhes está delegada, existe um contrato de trabalho que rege as relações dos indivíduos com as empresas, o que significa que existem compensações e penalizações inerentes ao cumprimento desse acordo. É a realidade a sobrepor-se ao idealismo.
Para que a mudança cultural, uma viragem geral nas atitudes, possa ter êxito, há que acautelar condições básicas, e considerar pressupostos críticos:
1. Todas as mudanças acarretam perigos – o controlo situacional anterior fluidifica. A sensação de risco é individual e naturalmente íntima;
2. Todas as pessoas reagem à mudança, a não ser que a interpretem como aportando algo melhor;
3. As pessoas aderem com mais facilidade às alterações quando se apercebem que elas são consistentes e integradoras. Por exemplo, se uma modificação de horários de trabalho não for acompanhada de alterações no regime de tempos de descanso e de políticas remuneratórias, arrisca-se a contribuir para a descrença da proposta;
4. Qualquer mudança deve inspirar confiança e segurança nos intervenientes. As pessoas precisam de sentir que as alterações previstas são consentâneas com a preparação profissional que lhes foi, ou irá ser, ministrada previamente;
5. Em ambiente laboral, a insatisfação e a ausência de satisfação não são boas companheiras da motivação.
Em relação ao anterior ponto 5. Deve realçar-se que como Herzberg ensinou, a satisfação não é o extremo linear oposto à insatisfação. A ausência de satisfação, que não necessariamente insatisfação, é também perigosa, com a desvantagem de ser mais difícil de detectar.
A prática da teoria
Kurt Lewin disse um dia mais ou menos o seguinte: “Não há nada de mais prático do que uma boa teoria”. O leitor encontrará maior detalhe desta interessante discussão em “Falso dilema: o que é mais importante, a teoria ou a prática?”.
Gosto particularmente desta ideia. Ela ridiculariza o tipo de supervisores que fazem gala em apresentar-se como autodidactas e que abusam da incompreensível muleta: “Vá lá, vamos ao que interessa, deixem-se de teorias”, o que é equivalente à caricatura do general que aconselha os seus soldados a disparar primeiro e só perguntar depois. Definem-se como “decido sempre muito depressa”, esquecendo-se de acrescentar “mas demasiadas vezes mal”.
Porque trago esta questão à colação? Porque a minha experiência me mostrou que as pessoas aderem mais facilmente a novas ideias quando são capazes de perspectivar as devidas recompensas, acreditam que estão dotadas de capacidades e competências para enfrentar os desafios, e conhecem as métricas internas e externas pelas quais vão ser avaliadas. Este é, no fundo, o princípio em que se baseia a Teoria da Expectativa de Vroom. Este esquema mental reforça-se sempre que as expectativas se confirmam, e retrai-se nos casos contrários. Esta foi a razão para posteriormente Porter e Lawler o terem designado como modelo retro-alimentado.
Reforços positivos, negativos, e punições
Os estudiosos do Comportamento Organizacional não têm dúvidas sobre a correlação positiva que se verifica entre o empenhamento dos profissionais nos desafios que lhe são colocados e a transparência que a organização coloca no terreno, quer se trate de recompensas ou reconhecimento, ou diga respeito ao desenvolvimento individual – formação ou treino, por exemplo.
Aqui também um pouco de teoria ajuda muito na relação dos líderes com as suas equipas. Aconselha-se particularmente uma visita, ainda que seja breve, a B. F. Skinner e seus estudos sobre Condicionamento Operante.
Que nos diz, em linhas gerais, B. F. Skinner?
1. Os comportamentos que forem positivamente reforçados tenderão a repetir-se;
2. Os reforços intermitentes são particularmente eficazes;
3. As informações devem ser doseadas, ou seja, apresentadas em pequenas quantidades; este método ajuda a moldar as atitudes dos alvos;
4. Os reforços negativos (não atribuição de reforços positivos) são preferíveis à punição.
Grandes lições estas, a justificarem mais cuidada reflexão.
Impacte negativo da Dissonância Cognitiva
A identificação dos objectivos e comportamentos individuais com a organização, fortalece a satisfação pessoal e o sentido de missão. Caso contrário, os indivíduos correm o risco que caminhar para estados de Dissonância Cognitiva, como Leo Festinger a definiu em 1957.
Em resumo: os indivíduos tendem a adoptar estados motivacionais que os conduzam no sentido da redução da Dissonância Cognitiva, quer seja pela alteração de crenças, atitudes, ou comportamentos identificados como consistentes. Ou, duma forma ainda mais simples, pelo alinhamento percebido do seu papel no grupo e/ou organização.
Não hesito mesmo em convidar o leitor a cruzar a Teoria de Necessidades de Maslow e a Teoria ERG de Alderfer, com a Dissonância Cognitiva de Festinger e a Teoria das 3 Necessidades de McLelland. Estou quase certo que mergulhará naturalmente na importância dos Soft Skills nas organizações actuais, já por diversas vezes discutidos neste blog.
Estando tão bem estudadas, porque falham então as teorias?
Antes de exortar as pessoas a aderirem a uma mudança, qualquer que ela seja, há que:
1. Preparar uma comunicação consistente e convincente sobre o que se pretende obter, acautelando críticas implícitas ou explícitas, que possam conduzir a reparos à actuação de quem quer que seja;
2. Enfatizar os benefícios da mudança e evidenciar os custos da manutenção da actual situação;
3. Planear formações individuais que assegurem as competências necessárias em cada fase;
4. Fasear o projecto, transmitindo a necessária segurança aos intervenientes, e a concessão de tempo para cada adaptação ou novidade;
5. Anunciar como o projecto irá ser acompanhado, e medido, a fim de que as inevitáveis correcções sejam desde inicio encaradas com naturalidade;
6. Sempre que a mudança afectar horários de trabalho, mudança de localização, ou outras normas, direitos, obrigações, ou benefícios, o seu impacte deve ser apresentado o mais cedo possível.
E, antes de tudo o que foi exposto
Se é “antes de tudo”, porquê só agora abordado? Porque esta é a mensagem crucial, e sabendo-se que as últimas ideias persistem mais, ficou reservada para o fim.
Nunca se deve tentar uma mudança cultural sem se terem esgotado todas as outras alternativas menos perturbadoras para a concretização dos objectivos materiais.
A mais das vezes, bastam acções operacionais para reverter situações problemáticas. A Cultura Organizacional é muito sensível, e arrasta consigo profundas alterações que podem colocar a organização, e a massa laboral, em instabilidade, ainda que temporalmente circunscrita, capaz de consumir demasiados recursos que possam colocar em risco os negócios imediatos. Uma empresa não é um gabinete de estudos. Aqui as experiências podem custar caro. Muito caro mesmo, incluindo a própria sobrevivência.
Além disso, uma mudança cultural ultrapassa em regra mais do que um exercício, desenvolvendo-se gradual e seguramente. Deve estar-se, portanto, seguro que a reorientação cultural é a opção correcta.
Contudo, quando a organização decidir que a única forma de alcançar um plano superior de desempenho é a alteração atitudinal e comportamental das pessoas, então será preciso um compromisso inabalável de todos com os itens referidos no parágrafo anterior, garantindo que não se caia nas situações nele ilustradas.
A que se referiam afinal os anunciantes a que aludi no início?
Mesmo após esta reflexão não consegui concluir. Mas não tem importância. O que aqui ficou escrito irá ser-me fundamental na abordagem aos próximos temas a que me proponho – Motivação, Coaching e Mentoring.
quinta-feira, 25 de novembro de 2010
SOFT SKILLS & Fidelização de Clientes
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
25 Novembro de 2010
O que é um cliente?
Muitos anos como director de vendas mostraram-me as vantagens de perguntar aos vendedores recém-chegados à profissão – “O que é para ti um cliente?” Não estava preocupado com as respostas que recebia. Muitas delas se fossem aplicadas, garanto-vos que iriam resultar muito mal para o cliente, para o vendedor, e para a organização.
Não pense que criticava o debutante profissional, pedindo-lhe que esquecesse esse conceito e que ponderasse na minha própria definição. Não, não era isso que fazia. Pelo contrário, pedia-lhe que me explicasse porque pensava assim. No fim desta curta e informal conversa informava-o de que, na próxima reunião de grupo, cada um dos vendedores que transitava do ano anterior explicaria “Com que clientes vou cumprir os meus objectivos”. As distintas concepções de cliente implícitas nas diferentes exposições, iriam permitir-me, em nova reunião com o debutante, mostrar-lhe que nenhum deles olhava para os seus clientes como números, centros de lucro, ou compradores. Com maior ou menor eloquência os profissionais de vendas mais experientes, tratam os clientes como … pessoas. Com emoção.
Quem é o cliente?
O cliente é um ser humano que, como tal, tem sentimentos. Isto significa que a base do sucesso em vendas, joga-se na gestão da relação. É por isso que os cursos de vendas minimizaram progressivamente as aulas de técnicas de venda, de argumentação, de rapidez de objecção, de elaboração de propostas, e de descrição de produtos, para se debruçarem sobre negociação, gestão de conflitos, cooperação, gestão do tempo e da relação. Dito de outra forma, sem descurar as competências técnicas (Hard Skills), procura-se a afinação das competências comportamentais (Soft Skills).
É por esta razão que o Recrutamento pode ser executado por entidades especializadas exteriores à organização, que escrutinam Hard Skills, e que a Selecção deve ser sempre da responsabilidade duma equipa interna capaz de avaliar e decidir com base nos Soft Skills dos candidatos.
Números! Números!
Todos os bons vendedores que conheci tinham “instinto matador” (“killer instinct”) - identificavam com enorme mestria a altura em que deviam pedir a decisão do cliente. O que acabo de dizer não contradiz os parágrafos anteriores, bem pelo contrário, pressupõe o conhecimento perfeito das necessidades, constrangimentos, dependências, motivações, e estados de espírito dos seus interlocutores, e confere forma à noção que ambos têm algo a ganhar com o negócio.
Uma das principais limitações que encontrei em óptimos profissionais doutros campos e que se aventuraram em vendas, dizia respeito aos custos da solução. Pura e simplesmente sentiam vergonha ao lidar com este tema.
Confesso que também passei por essa fase. Mas ultrapassei-a quando descobri que a melhor maneira de prevenir problemas, era abordar os termos e as condições aplicáveis ao possível negócio em causa desde o início do estudo.
Assim, aproveitando conversas menos formais, trocávamos impressões sobre o que significava para ele ver a ultrapassada a questão que o preocupava.
Ambos beneficiávamos desta aproximação – eu ficava bem cedo a perceber se tinha capacidade para elaborar uma proposta que coubesse num valor aceitável, e ele podia, também muito cedo, decidir se fazia sentido continuarmos com o estudo. Isto partindo do princípio que se a minha futura proposta não pudesse ser concorrencial, enquadrada no seu orçamento, e garantindo-me margem de lucro aceitável, eu iria anunciar-lhe a impossibilidade de continuar as conversações, explicando-lhe porquê.
Relevo deste tipo de abordagem vários benefícios, a saber: (1) o cliente percebia que, à semelhança das suas motivações, eu queria manter-me dentro das margens de lucro que me permitissem assegurar os níveis de qualidade que ele esperava da minha proposta; (2) eu, caso a oportunidade de negócio não se afigurasse rentável, iria libertar os recursos afectos a este caso colocando-os noutros com maiores possibilidades de êxito; (3) ambos ficávamos, tão cedo, quanto possível, cientes do caminho que iríamos percorrer, em conjunto ou em separado, mas com o respeito e consideração entre nós reforçado. No fundo, estávamos a falar em linguagem de negócios. Nenhum de nós tinha perdido o norte.
Esta é uma forma directa, baseada na confiança e profissionalismo, de preservar as relações futuras. Nunca tive razão de queixa deste tipo de comportamento. Não é único, e, se calhar, não é o melhor. O leitor julgará, conjunturalmente. Mas não deixe de ser directo, sincero, confiável, respeitador, e profissional. Se não for já, um dia irá concordar comigo.
Sentimentos
Nem toda a gente exterioriza emoções, mas todas as pessoas têm sentimentos, e grande parte das decisões encerram significativa componente emocional. Os bons vendedores conhecem esta realidade e tiram partido dela. Foi exactamente isso que ficou dito no artigo Soft Skills, factor critico em negociação.
Na preparação duma proposta o vendedor nunca deve esquecer que ela procura solucionar uma questão, não várias. O facto dessa questão poder englobar vários problemas parciais não invalida o raciocino – na cabeça do cliente está uma questão principal. É essa que deve rotular o projecto comum a desenvolver.
Que vantagens apresenta esta abordagem? (1) Ao não perder de vista a questão global, o vendedor mostra que não se dispersa por soluções parcelares, e entende o seu cliente como um todo; (2) Ao englobar as diversas componentes, integrando-as como peças da solução global, o vendedor transmite integridade e coerência funcional à proposta, e a eventual possibilidade de implementação por fases ou módulos; (3) Quanto mais abrangente for a solução, menos riscos o cliente corre, e menos concorrência o vendedor terá de enfrentar.
Quero ainda partilhar convosco o que recolhi da minha própria experiência.
Um dos erros habituais nos vendedores debutantes é apresentarem duas, ou mesmo mais, propostas ao cliente para que ele possa decidir a que melhor corresponde aos seus anseios. Razões invocadas: (1) não se deve deixar o cliente sem alternativas; (2) é uma forma de demonstrar a nossa flexibilidade.
Não concordo. Melhor, reprovo. Sempre que procedi assim, perdi.
Conversando mais tarde com os clientes que recusaram as alternativas com que os havia confrontado, percebi que eles tinham interpretado que eu não tinha uma ideia clara da questão a resolver, ou tinha dúvidas sobre os benefícios de cada uma das minhas próprias ofertas, ou não queria assumir total responsabilidade do que estava a propor, colocando o eventual ónus totalmente do lado dele.
Cedo reconheci que os clientes tinham razão. Por isso passei a sugerir aos meus vendedores que, quando se apresenta a proposta formal ao cliente, ele não deve manifestar nenhuma surpresa, antes pelo contrário, o ideal será que tenha uma reacção do tipo: “era disto mesmo que eu estava à espera”. As alternativas de solução devem ser analisadas tão cedo quanto possível, e logo a seguir à fase de identificação de necessidades. E é ao longo da afinação do conteúdo da proposta que se discutem e acordam quais são os critérios de satisfação que irão prevalecer, os recursos a envolver, e a calendarização de actividades. Ah, e não menos importante, encargos decorrentes e formas de pagamento. Surpresas? Não, obrigado.
Poderá o leitor pensar que o exposto é demasiadamente rígido e racional. Então não me expliquei bem. O que está em causa é o contrário – (1) toda a informação relevante deve ser apresentada e discutida o mais cedo possível; (2) todas as alternativas devem ser analisadas, e seleccionada a que mais corresponder aos requisitos; (3) a troca sistemática de pareceres e esclarecimento de dúvidas beneficia a relação, favorece a confiança, e permite explorar o lado emotivo dos negócios.
O que é um cliente fiel?
Os clientes fiéis, por ordem crescente do nível de relação:
• Recompram – Qualquer que seja a estratégia no terreno, é indispensável proceder, no mínimo, a uma classificação ABC do nosso portfólio de clientes.
• Referem – As melhores referências que um fornecedor pode ter são as provêem espontaneamente dos nossos clientes.
• Recomendam – Neste nível os clientes tornam-se prescritores, fazedores de opinião.
Costumo referir esta hierarquia como a pirâmide dos 4 Rs.
Só mencionei 3? Pois foi. E não foi engano. É que o quarto R é Receitas.
E é disso que o vendedor se alimenta.
É, ou não é?
vitor.trigo@gmail.com
25 Novembro de 2010
O que é um cliente?
Muitos anos como director de vendas mostraram-me as vantagens de perguntar aos vendedores recém-chegados à profissão – “O que é para ti um cliente?” Não estava preocupado com as respostas que recebia. Muitas delas se fossem aplicadas, garanto-vos que iriam resultar muito mal para o cliente, para o vendedor, e para a organização.
Não pense que criticava o debutante profissional, pedindo-lhe que esquecesse esse conceito e que ponderasse na minha própria definição. Não, não era isso que fazia. Pelo contrário, pedia-lhe que me explicasse porque pensava assim. No fim desta curta e informal conversa informava-o de que, na próxima reunião de grupo, cada um dos vendedores que transitava do ano anterior explicaria “Com que clientes vou cumprir os meus objectivos”. As distintas concepções de cliente implícitas nas diferentes exposições, iriam permitir-me, em nova reunião com o debutante, mostrar-lhe que nenhum deles olhava para os seus clientes como números, centros de lucro, ou compradores. Com maior ou menor eloquência os profissionais de vendas mais experientes, tratam os clientes como … pessoas. Com emoção.
Quem é o cliente?
O cliente é um ser humano que, como tal, tem sentimentos. Isto significa que a base do sucesso em vendas, joga-se na gestão da relação. É por isso que os cursos de vendas minimizaram progressivamente as aulas de técnicas de venda, de argumentação, de rapidez de objecção, de elaboração de propostas, e de descrição de produtos, para se debruçarem sobre negociação, gestão de conflitos, cooperação, gestão do tempo e da relação. Dito de outra forma, sem descurar as competências técnicas (Hard Skills), procura-se a afinação das competências comportamentais (Soft Skills).
É por esta razão que o Recrutamento pode ser executado por entidades especializadas exteriores à organização, que escrutinam Hard Skills, e que a Selecção deve ser sempre da responsabilidade duma equipa interna capaz de avaliar e decidir com base nos Soft Skills dos candidatos.
Números! Números!
Todos os bons vendedores que conheci tinham “instinto matador” (“killer instinct”) - identificavam com enorme mestria a altura em que deviam pedir a decisão do cliente. O que acabo de dizer não contradiz os parágrafos anteriores, bem pelo contrário, pressupõe o conhecimento perfeito das necessidades, constrangimentos, dependências, motivações, e estados de espírito dos seus interlocutores, e confere forma à noção que ambos têm algo a ganhar com o negócio.
Uma das principais limitações que encontrei em óptimos profissionais doutros campos e que se aventuraram em vendas, dizia respeito aos custos da solução. Pura e simplesmente sentiam vergonha ao lidar com este tema.
Confesso que também passei por essa fase. Mas ultrapassei-a quando descobri que a melhor maneira de prevenir problemas, era abordar os termos e as condições aplicáveis ao possível negócio em causa desde o início do estudo.
Assim, aproveitando conversas menos formais, trocávamos impressões sobre o que significava para ele ver a ultrapassada a questão que o preocupava.
Ambos beneficiávamos desta aproximação – eu ficava bem cedo a perceber se tinha capacidade para elaborar uma proposta que coubesse num valor aceitável, e ele podia, também muito cedo, decidir se fazia sentido continuarmos com o estudo. Isto partindo do princípio que se a minha futura proposta não pudesse ser concorrencial, enquadrada no seu orçamento, e garantindo-me margem de lucro aceitável, eu iria anunciar-lhe a impossibilidade de continuar as conversações, explicando-lhe porquê.
Relevo deste tipo de abordagem vários benefícios, a saber: (1) o cliente percebia que, à semelhança das suas motivações, eu queria manter-me dentro das margens de lucro que me permitissem assegurar os níveis de qualidade que ele esperava da minha proposta; (2) eu, caso a oportunidade de negócio não se afigurasse rentável, iria libertar os recursos afectos a este caso colocando-os noutros com maiores possibilidades de êxito; (3) ambos ficávamos, tão cedo, quanto possível, cientes do caminho que iríamos percorrer, em conjunto ou em separado, mas com o respeito e consideração entre nós reforçado. No fundo, estávamos a falar em linguagem de negócios. Nenhum de nós tinha perdido o norte.
Esta é uma forma directa, baseada na confiança e profissionalismo, de preservar as relações futuras. Nunca tive razão de queixa deste tipo de comportamento. Não é único, e, se calhar, não é o melhor. O leitor julgará, conjunturalmente. Mas não deixe de ser directo, sincero, confiável, respeitador, e profissional. Se não for já, um dia irá concordar comigo.
Sentimentos
Nem toda a gente exterioriza emoções, mas todas as pessoas têm sentimentos, e grande parte das decisões encerram significativa componente emocional. Os bons vendedores conhecem esta realidade e tiram partido dela. Foi exactamente isso que ficou dito no artigo Soft Skills, factor critico em negociação.
Na preparação duma proposta o vendedor nunca deve esquecer que ela procura solucionar uma questão, não várias. O facto dessa questão poder englobar vários problemas parciais não invalida o raciocino – na cabeça do cliente está uma questão principal. É essa que deve rotular o projecto comum a desenvolver.
Que vantagens apresenta esta abordagem? (1) Ao não perder de vista a questão global, o vendedor mostra que não se dispersa por soluções parcelares, e entende o seu cliente como um todo; (2) Ao englobar as diversas componentes, integrando-as como peças da solução global, o vendedor transmite integridade e coerência funcional à proposta, e a eventual possibilidade de implementação por fases ou módulos; (3) Quanto mais abrangente for a solução, menos riscos o cliente corre, e menos concorrência o vendedor terá de enfrentar.
Quero ainda partilhar convosco o que recolhi da minha própria experiência.
Um dos erros habituais nos vendedores debutantes é apresentarem duas, ou mesmo mais, propostas ao cliente para que ele possa decidir a que melhor corresponde aos seus anseios. Razões invocadas: (1) não se deve deixar o cliente sem alternativas; (2) é uma forma de demonstrar a nossa flexibilidade.
Não concordo. Melhor, reprovo. Sempre que procedi assim, perdi.
Conversando mais tarde com os clientes que recusaram as alternativas com que os havia confrontado, percebi que eles tinham interpretado que eu não tinha uma ideia clara da questão a resolver, ou tinha dúvidas sobre os benefícios de cada uma das minhas próprias ofertas, ou não queria assumir total responsabilidade do que estava a propor, colocando o eventual ónus totalmente do lado dele.
Cedo reconheci que os clientes tinham razão. Por isso passei a sugerir aos meus vendedores que, quando se apresenta a proposta formal ao cliente, ele não deve manifestar nenhuma surpresa, antes pelo contrário, o ideal será que tenha uma reacção do tipo: “era disto mesmo que eu estava à espera”. As alternativas de solução devem ser analisadas tão cedo quanto possível, e logo a seguir à fase de identificação de necessidades. E é ao longo da afinação do conteúdo da proposta que se discutem e acordam quais são os critérios de satisfação que irão prevalecer, os recursos a envolver, e a calendarização de actividades. Ah, e não menos importante, encargos decorrentes e formas de pagamento. Surpresas? Não, obrigado.
Poderá o leitor pensar que o exposto é demasiadamente rígido e racional. Então não me expliquei bem. O que está em causa é o contrário – (1) toda a informação relevante deve ser apresentada e discutida o mais cedo possível; (2) todas as alternativas devem ser analisadas, e seleccionada a que mais corresponder aos requisitos; (3) a troca sistemática de pareceres e esclarecimento de dúvidas beneficia a relação, favorece a confiança, e permite explorar o lado emotivo dos negócios.
O que é um cliente fiel?
Os clientes fiéis, por ordem crescente do nível de relação:
• Recompram – Qualquer que seja a estratégia no terreno, é indispensável proceder, no mínimo, a uma classificação ABC do nosso portfólio de clientes.
• Referem – As melhores referências que um fornecedor pode ter são as provêem espontaneamente dos nossos clientes.
• Recomendam – Neste nível os clientes tornam-se prescritores, fazedores de opinião.
Costumo referir esta hierarquia como a pirâmide dos 4 Rs.
Só mencionei 3? Pois foi. E não foi engano. É que o quarto R é Receitas.
E é disso que o vendedor se alimenta.
É, ou não é?
quinta-feira, 18 de novembro de 2010
SOFT SKILLS, Desafio do Potencial Humano
Por: Vitor M. Trigo
Vítor.trigo@gmail.com
18 Novembro de 2010
No estabelecimento de objectivos nada de novo – receitas, produtividade, e lucros. Na forma de os atingir é que está a mutação. Designa-se Desenvolvimento Estratégico dos Recursos Humanos (DERH), e consiste num novo conjunto de políticas, técnicas e processos que remodela a cultura e enriquece o clima organizacional.
A função RH foi sempre considerada uma função de suporte, burocrática e administrativa, raramente sendo solicitada a qualquer participação activa nas operações das empresas, feudo exclusivo dos profissionais de marketing e vendas. Hoje, RH tende a ser considerado como peça essencial do desenvolvimento do capital humano e, através dele, da vitalidade das organizações, base do seu crescimento e, mais importante ainda, da sua sustentabilidade.
Delegar em funções de linha o tratamento do ciclo de vida dos empregados – aquisição e retenção de talentos, avaliação contínua de produtividade e justas recompensas – como ainda se pratica mesmo em multinacionais de topo, não responde capazmente às voláteis necessidades da envolvente. Para que a relação empregado–empregador faça realmente sentido, há que promover a total sintonia de objectivos, numa perspectiva de longo prazo, obviamente tomando em consideração as metas mais imediatistas impostas pelos resultados financeiros.
São diversas as acções que podem adicionar valor a esta transformação, e, claro que lidando com uma matéria-prima tão delicada como são as pessoas, só devem ser levadas a cabo após análise cuidada de cada situação. No entanto, estes são os pilares estratégicos que condicionam uma transformação sustentável:
1. Todas actividades dos empregados devem visar os objectivos da empresa
2. Todos os empregados devem sentir-se motivados e cooperantes
3. As contribuições individuais e grupais são a justificação do cálculo de retribuições e dos incentivos
Motivação é aqui utilizada como desejo compulsivo para a acção, entendendo-se que se refere a um atributo interior individual. Cooperação é o superlativo de atitude de envolvimento voluntário e comprometido. Ambos, sendo atributos pessoais, podem ser optimizados por condições ou acções exteriores.
1. Garantindo que as actividades dos empregados contribuem para os objectivos da organização
Se os empregados não estiverem conscientemente solidários com a organização, não souberem o que se espera deles, e o que podem esperar do grupo, dificilmente as suas acções poderão alcançar o bom porto. Para evitar entropias, eliminar desperdícios, e criar sinergias, há que estabelecer processos (definidos como sequências de procedimentos interdependentes e datados, com responsáveis atribuídos, e resultados parciais definidos e observáveis) que sejam do conhecimento de todos e mereçam a anuência geral. Esta visão partilhada só é possível se for estabelecida uma clara e transparente política de comunicação. Noutra vertente, os objectivos devem ser desafiantes e apropriados a cada caso, acreditando no potencial de cada um. Esta prática sugerirá vantagem das contribuições de excelência, com efeitos nas retribuições e na visibilidade individuais.
Estamos, portanto, perante uma nova dimensão que sobreleva as capacidades técnico-operacionais (Hard Skills), e a entrar definitivamente no domínio atitudinal (Soft Skills).
2. Despertando os níveis motivacionais e cooperativos
Muitos foram os líderes que souberam inspirar os seus colaboradores. De entre eles destaca-se pela qualidade e longevidade com que o fez, Jack Welch, ex-líder da GE, cujos destinos conduziu por mais de três décadas. Destacava-se nele a exigência que mantinha sobre todos os directores de pessoas – a sua principal missão não consistia em superar as expectativas das metas atribuídas aos seus colaboradores, mas conseguir que cada um ultrapassasse os objectivos porque ser era essa a sua vontade. Tal só poderia estar ao alcance de líderes competentes, o que levou Jack Welch a construir a famosa Universidade GE, por onde a maioria dos colaboradores passavam regularmente, incluindo ele próprio.
Nunca trabalhei na GE, mas estive com a IBM por quase quatro décadas. Conheci particularmente bem o Centro Europeu de Formação da IBM em La Hulpe, nos arredores de Bruxelas. Lá participei em múltiplas acções de formação e desenvolvimento para directores, e aprendi muito, muito mesmo. Destaco os famosos workshops conduzidos pela Harvard Business School. Foi num deles que desenvolvi o que hoje considero como regras fundamentais para liderar pessoas, ajudando-as a conquistar o sucesso. Destaco:
- Todas as pessoas devem estar cientes do que se espera delas como contribuição para a concretização dos objectivos grupais
- As avaliações formais de acompanhamento e avaliação devem ser previamente calendarizadas, as métricas bem definidas, os itens conhecidos, e os critérios aceites
- A única forma de avaliar a produtividade é contra objectivos pré-estabelecidos e acordados
- Em avaliação de desempenho o debate deve ser sempre factual
- Todo o feedback deve ser construtivo, se bem que inclua críticas de melhoramento
3. Retribuindo a contribuição
Todas as contribuições devem ser identificadas e reconhecidas. Tal não significa recompensar esforços, pois o que está em causa são efeitos e não vontades. Isto quer dizer, sem rodeios, que esforçar-se por atingir resultados não basta. Isso é condição mínima contratual, e, como tal, não justifica, por si só, qualquer prémio individual. Só as prestações que conduziram ou influenciaram resultados para além dos acordados merecem recompensas acima do acordado.
Ora, há que reconhecer que, em regra, só os esforços devidamente orientados produzem efeito nos resultados. É responsabilidade dos gestores, a todos os níveis, zelar para que ninguém invista em trabalho infrutífero. Estamos a um passo de atingir o pretendido – orientar, tão cedo quanto possível, quem se dispersou ou revela insuficiências; premiar as estrelas; penalizar os incapazes reincidentes. A mais elementar justiça recomenda tratamento diferenciado, com toda a equidade, para contribuições distintas.
Estas práticas são fundamentais para cimentar a credibilidade nas políticas e nas decisões que os gestores têm de continuamente tomar. Existe uma expressão que exprime bem a ideia: “Walk the Talk”, uma forma bem mais persuasiva do que a distante: “Lead by Example”. Sintetizando:
- Acompanhar os progressos individuais através dos resultados obtidos
- Alinhar as tarefas com a estratégia
- Identificar quem contribui abaixo e acima das expectativas
- Promover a justiça, eliminando a injustiça de tratar de forma igual contribuições distintas
- Aumentar a satisfação e a motivação
- Melhorar o clima e a moral
O que outrora era uma difícil tarefa é hoje instrumentalmente acessível via aplicações informáticas, que nem carecem de grandes sofisticações técnicas.
Assim, e em jeito de conclusão:
- Compensa investir no capital humano
- Compensa dotar a organização de meios informáticos para gestão de pessoas
- Compensa incentivar os gestores à luz destes novos desafios
Vítor.trigo@gmail.com
18 Novembro de 2010
No estabelecimento de objectivos nada de novo – receitas, produtividade, e lucros. Na forma de os atingir é que está a mutação. Designa-se Desenvolvimento Estratégico dos Recursos Humanos (DERH), e consiste num novo conjunto de políticas, técnicas e processos que remodela a cultura e enriquece o clima organizacional.
A função RH foi sempre considerada uma função de suporte, burocrática e administrativa, raramente sendo solicitada a qualquer participação activa nas operações das empresas, feudo exclusivo dos profissionais de marketing e vendas. Hoje, RH tende a ser considerado como peça essencial do desenvolvimento do capital humano e, através dele, da vitalidade das organizações, base do seu crescimento e, mais importante ainda, da sua sustentabilidade.
Delegar em funções de linha o tratamento do ciclo de vida dos empregados – aquisição e retenção de talentos, avaliação contínua de produtividade e justas recompensas – como ainda se pratica mesmo em multinacionais de topo, não responde capazmente às voláteis necessidades da envolvente. Para que a relação empregado–empregador faça realmente sentido, há que promover a total sintonia de objectivos, numa perspectiva de longo prazo, obviamente tomando em consideração as metas mais imediatistas impostas pelos resultados financeiros.
São diversas as acções que podem adicionar valor a esta transformação, e, claro que lidando com uma matéria-prima tão delicada como são as pessoas, só devem ser levadas a cabo após análise cuidada de cada situação. No entanto, estes são os pilares estratégicos que condicionam uma transformação sustentável:
1. Todas actividades dos empregados devem visar os objectivos da empresa
2. Todos os empregados devem sentir-se motivados e cooperantes
3. As contribuições individuais e grupais são a justificação do cálculo de retribuições e dos incentivos
Motivação é aqui utilizada como desejo compulsivo para a acção, entendendo-se que se refere a um atributo interior individual. Cooperação é o superlativo de atitude de envolvimento voluntário e comprometido. Ambos, sendo atributos pessoais, podem ser optimizados por condições ou acções exteriores.
1. Garantindo que as actividades dos empregados contribuem para os objectivos da organização
Se os empregados não estiverem conscientemente solidários com a organização, não souberem o que se espera deles, e o que podem esperar do grupo, dificilmente as suas acções poderão alcançar o bom porto. Para evitar entropias, eliminar desperdícios, e criar sinergias, há que estabelecer processos (definidos como sequências de procedimentos interdependentes e datados, com responsáveis atribuídos, e resultados parciais definidos e observáveis) que sejam do conhecimento de todos e mereçam a anuência geral. Esta visão partilhada só é possível se for estabelecida uma clara e transparente política de comunicação. Noutra vertente, os objectivos devem ser desafiantes e apropriados a cada caso, acreditando no potencial de cada um. Esta prática sugerirá vantagem das contribuições de excelência, com efeitos nas retribuições e na visibilidade individuais.
Estamos, portanto, perante uma nova dimensão que sobreleva as capacidades técnico-operacionais (Hard Skills), e a entrar definitivamente no domínio atitudinal (Soft Skills).
2. Despertando os níveis motivacionais e cooperativos
Muitos foram os líderes que souberam inspirar os seus colaboradores. De entre eles destaca-se pela qualidade e longevidade com que o fez, Jack Welch, ex-líder da GE, cujos destinos conduziu por mais de três décadas. Destacava-se nele a exigência que mantinha sobre todos os directores de pessoas – a sua principal missão não consistia em superar as expectativas das metas atribuídas aos seus colaboradores, mas conseguir que cada um ultrapassasse os objectivos porque ser era essa a sua vontade. Tal só poderia estar ao alcance de líderes competentes, o que levou Jack Welch a construir a famosa Universidade GE, por onde a maioria dos colaboradores passavam regularmente, incluindo ele próprio.
Nunca trabalhei na GE, mas estive com a IBM por quase quatro décadas. Conheci particularmente bem o Centro Europeu de Formação da IBM em La Hulpe, nos arredores de Bruxelas. Lá participei em múltiplas acções de formação e desenvolvimento para directores, e aprendi muito, muito mesmo. Destaco os famosos workshops conduzidos pela Harvard Business School. Foi num deles que desenvolvi o que hoje considero como regras fundamentais para liderar pessoas, ajudando-as a conquistar o sucesso. Destaco:
- Todas as pessoas devem estar cientes do que se espera delas como contribuição para a concretização dos objectivos grupais
- As avaliações formais de acompanhamento e avaliação devem ser previamente calendarizadas, as métricas bem definidas, os itens conhecidos, e os critérios aceites
- A única forma de avaliar a produtividade é contra objectivos pré-estabelecidos e acordados
- Em avaliação de desempenho o debate deve ser sempre factual
- Todo o feedback deve ser construtivo, se bem que inclua críticas de melhoramento
3. Retribuindo a contribuição
Todas as contribuições devem ser identificadas e reconhecidas. Tal não significa recompensar esforços, pois o que está em causa são efeitos e não vontades. Isto quer dizer, sem rodeios, que esforçar-se por atingir resultados não basta. Isso é condição mínima contratual, e, como tal, não justifica, por si só, qualquer prémio individual. Só as prestações que conduziram ou influenciaram resultados para além dos acordados merecem recompensas acima do acordado.
Ora, há que reconhecer que, em regra, só os esforços devidamente orientados produzem efeito nos resultados. É responsabilidade dos gestores, a todos os níveis, zelar para que ninguém invista em trabalho infrutífero. Estamos a um passo de atingir o pretendido – orientar, tão cedo quanto possível, quem se dispersou ou revela insuficiências; premiar as estrelas; penalizar os incapazes reincidentes. A mais elementar justiça recomenda tratamento diferenciado, com toda a equidade, para contribuições distintas.
Estas práticas são fundamentais para cimentar a credibilidade nas políticas e nas decisões que os gestores têm de continuamente tomar. Existe uma expressão que exprime bem a ideia: “Walk the Talk”, uma forma bem mais persuasiva do que a distante: “Lead by Example”. Sintetizando:
- Acompanhar os progressos individuais através dos resultados obtidos
- Alinhar as tarefas com a estratégia
- Identificar quem contribui abaixo e acima das expectativas
- Promover a justiça, eliminando a injustiça de tratar de forma igual contribuições distintas
- Aumentar a satisfação e a motivação
- Melhorar o clima e a moral
O que outrora era uma difícil tarefa é hoje instrumentalmente acessível via aplicações informáticas, que nem carecem de grandes sofisticações técnicas.
Assim, e em jeito de conclusão:
- Compensa investir no capital humano
- Compensa dotar a organização de meios informáticos para gestão de pessoas
- Compensa incentivar os gestores à luz destes novos desafios
quarta-feira, 10 de novembro de 2010
SOFT SKILLS & LIDERANÇA, Será Possível Construir um Líder?
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
10 Novembro de 2010
Toda a gente tem, teve, ou terá alguma vez um chefe.
Ao longo da vida, muitas pessoas tiveram, ou terão, oportunidades de virem a assumir responsabilidades de chefia ou supervisão. Poucas, muito poucas mesmo, desfrutaram, ou virão a conhecer, o prazer de terem sido, ou virem a ser, reconhecidas como líderes.
O que é um líder
É usual referir-se que líder é aquele que consegue concretizar os resultados através do empenho motivado e satisfeito dos outros. Contudo, esta definição pode aplicar-se, pelo menos conjunturalmente, a gestores, chefes, supervisores, e até manipuladores. A História, até ao nível da política, está recheada de exemplos. Duvida? Então repare se não é verdade que quando alguém ascende ao topo dum partido político, é de imediato e sem quaisquer provas dadas, apelidado de líder. Chamo a isto, benevolamente, terminologia de caserna, prática corporativa.
Há, portanto, que ver se nos entendemos acerca do conceito de liderança e do que significa ser líder.
Podemos pensar que líder é alguém com poder para decidir em nome do grupo, o que será deveras redutor. Abundam as pessoas que têm poder, por competência técnica, pela informação que detêm, pela delegação que lhes foi outorgada e que só mandam, quando mandam, e não conseguem ter seguidores que neles confiam. E quantos indivíduos conhecemos, que sem poder formalmente atribuído, ao nível de seus pares, são consistentes fazedores de opinião, consultores dos seus iguais, e muitas vezes temidos pelos superiores.
Também podemos pensar em avatares rotulados de inteligências superiores, medalhados por inúmeros títulos académicos, rotulados de visionários, possuidores do que auto-intitulam de “capacidade para decidir depressa”, senhores de clarividência que só eles próprios vislumbram, intrépidos negociadores de causas imaginárias. Procuram corporizar o que não passa de complexos de superioridade, ou, talvez pior ainda, os que procuram superar complexos de inferioridade ou depressões mais ou menos profundas, através do exercício de gestão.
Liderança e Inteligência Emocional
Daniel Goleman, no artigo de extraordinário sucesso ”What Makes a Leader”, defende que os alicerces da liderança se encontram na Inteligência Emocional, cujos atributos são, segundo ele:
• Auto-consciência (Auto-percepção Emocional, Auto-avaliação, e Auto-confiança);
• Auto-gestão (Auto-domínio Emocional, Transparência, Capacidade de Adaptação, de Realização e Iniciativa, de Optimismo);
• Empatia (Capacidade para entender as questões alheias como se fossem próprias, Capacidade para ser considerado como confidente);
• Consciência Social (Consciência Organizacional e Espírito de Serviço);
• Gestão das Relações (Liderança Inspiradora).
Os dois primeiros grupos constituem Competências Pessoais e os três últimos as Competências Sociais, como referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. (Para maior detalhe consultar ”Os Novos Líderes”, também com a assinatura de Goleman e outros).
Como a listagem sugere não é fácil encontrar num só indivíduo tantas qualidades, e, de facto, os autores também reconhecem nunca terem encontrado alguém dotado de todas estas qualidades em níveis superiores. O importante é que nos estudos que efectuou, aequipa de Goleman pode concluir que os líderes considerados como eficazes possuíam pelo menos seis das referidas competências em níveis superiores (op.cit. pág 60).
Daniel Goleman é um guru em Inteligência Emocional, uma ciência relativamente recente que encontra fundamento no domínio mais abrangente designado como Soft Skills. Será útil, antes de avançar, rever como defini Soft Skills em ”Soft Skills – Definindo Limites”, e “SOFT SKILLS – Uma Tentativa de Roteiro”.
Nasceu para dominar, é um líder nato
Bom, mas onde está a vantagem da aproximação Soft Skills na arte de liderar?
Para começar é necessário desmistificar algumas perigosas crenças que infestam certos meios empresariais, como sejam:
• Que a liderança é uma questão de experiência acumulada, uma espécie de “autoridade” justificada pela “patine” dos galões, como Tony Soprano na série televisiva Os Sopranos, e publicado em livro em Portugal pela Bertrand: ”A Gestão segundo Tony Soprano”;
• Seguindo a teoria de Nicolau Maquiavel – Que o ideal é poder ser-se amado e temido. Contudo, se for preciso optar, é mais seguro ser-se temido (”Maquiavel – O Princípe”, aqui das muitas edições em Português).
Não existem provas de que as capacidades de liderança sejam inatas. Tão pouco é aceitável que a aprendizagem, unicamente baseada na experiência acumulada (eventualmente, más experiências) possa, por si só, aportar qualquer valor acrescentado (a não ser a reflexão com propósitos rectificativos). Nem alguém pode hoje pensar que o comando preconizado por Maquiavel, e tantas vezes seguido por pretensas cópias de Napoleão, possa actualmente encontrar terreno propício à germinação (esta edição de "O Príncipe", ed. Europa-América, Livros de Bolso (1976), inclui 773 interessantíssimos comentários de Napoleão Bonaparte, esse emérito manipulador).
Algo diferente terá de explicar porque tantos jovens brilhantes nos estudos fracassam nas carreiras profissionais, enquanto alunos médios se tornam verdadeiros ícones nos mais diversos ramos, particularmente na vertente liderança.
Segundo Goleman e seus inúmeros seguidores, Inteligência não é hoje considerada uma capacidade única, antes um compósito de diversas disciplinas, como Gardner mostrou com a Teoria das Inteligências Múltiplas (ver ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”).
A boa notícia é que a Inteligência Emocional (na terminologia de Gardner, as vertentes inter e intra relacionais do abrangente conceito de Inteligência Total) se pode desenvolver.
Assim sendo, todos podemos melhorar as nossas capacidades relacionais e ambicionar a patamares superiores de sucesso, com evidentes vantagens no exercício de liderança. É claro que existem características pessoais que podem facilitar ou inibir este propósito, dentre os quais relevam a resiliência, a motivação, a comunicação, e sobretudo o carácter. Ser flexível, atitude que também se pode desenvolver, encarar a aprendizagem como um processo contínuo, e entender a adaptabilidade como indispensável, encarregar-se-ão do resto. E agora sim, e só agora, há que interpretar correctamente e implementar de forma adequada o que as boas técnicas e as boas práticas nos oferecem para facilitar o caminho.
Estilos de liderança
Não existe um estilo de liderança único, nem algum que seja mais recomendável. A prática de liderança é determinada pelas características do líder, dos liderados, e pela envolvente. Trata-se dum permanente exercício de adequação situacional, embora quase tudo se centre na gestão de reforços positivos e negativos. O recurso a punições deve, contudo, ser encarado como normal, e muitas das vezes salutar, na prossecução da justiça com equidade.
O Hay Group desenvolveu um modelo para identificação do que considera serem os seis estilos individuais de liderança mais preponderantes – Visionário, Conselheiro, Relacional, Democrático, Pressionador, e Dirigista (Para informação mais detalhada consultar o Capítulo Quatro da obra de Goleman et. al ”Os Novos Líderes”, Capítulo Quatro).
Os quatro primeiros estilos são geradores de ressonância, e baseiam-se na prática de reforços positivos. Tendem a criar ambientes inovadores e climas positivos. Os dois últimos recorrem essencialmente a reforços negativos e práticas punitivas, sendo potenciadores de dissonância.
O líder de excelência recorre a cada um dos tipos de liderança referidos, conforme a exigência da situação que enfrenta.
A ordem porque estes estilos foram mencionados corresponde ao grau de eficácia sustentável que propiciam. Dos primeiros esperam-se eficiência e eficácia de longo prazo; dos restantes, na melhor das hipóteses, resultados de curto prazo.
Da teoria à prática
Tive a oportunidade em 2002 de me submeter a um teste baseado nesta filosofia, desenvolvido pelo IBM Management Development e tratado em parceria com o Hay Group. Foi uma experiência fantástica.
Eram mais de 200 questões, agrupadas por temas, sobre os meus comportamentos como líder. A minha auto-avaliação foi comparada com as opiniões dos membros da minha equipa, dos meus pares, dos meus superiores e… dos meus clientes. As questões eram as mesmas para eles e para mim.
O resultado foi surpreendente e permitiu-me que me modificasse. Por exemplo, a minha auto-classificação como Coach foi 37 pontos, enquanto a média dos meus avaliadores revelava uns surpreendentes 78 pontos, numa escala de 100! Não tinha a consciência de exercer Coaching com tanta incidência.
Retirei enormes ensinamentos desta experiência, não só no recurso a este estilo como na utilização mais equilibrada dos outros.
Assim sendo…
Em jeito de conclusão, justifica-se a polémica sobre se liderar é uma ciência, uma arte, ou uma prática. Por mim prefiro considerá-la uma arte pelas razões invocadas. Não contesto que o QI (Coeficiente ou Quociente de Inteligência – ora aqui está outra questão a justificar uma agradável reflexão) e as Competências Técnicas (Hard Skills) sejam importantes, mas, em questões de liderança, o sine qua non é a Inteligência Emocional (Soft Skills).
Quanto à possibilidade de construir um líder, respondo que sim. Mas a matéria-prima tem de possuir Soft Skills de primeira qualidade. O resto é adição de boas práticas. Nada de transcendente.
vitor.trigo@gmail.com
10 Novembro de 2010
Toda a gente tem, teve, ou terá alguma vez um chefe.
Ao longo da vida, muitas pessoas tiveram, ou terão, oportunidades de virem a assumir responsabilidades de chefia ou supervisão. Poucas, muito poucas mesmo, desfrutaram, ou virão a conhecer, o prazer de terem sido, ou virem a ser, reconhecidas como líderes.
O que é um líder
É usual referir-se que líder é aquele que consegue concretizar os resultados através do empenho motivado e satisfeito dos outros. Contudo, esta definição pode aplicar-se, pelo menos conjunturalmente, a gestores, chefes, supervisores, e até manipuladores. A História, até ao nível da política, está recheada de exemplos. Duvida? Então repare se não é verdade que quando alguém ascende ao topo dum partido político, é de imediato e sem quaisquer provas dadas, apelidado de líder. Chamo a isto, benevolamente, terminologia de caserna, prática corporativa.
Há, portanto, que ver se nos entendemos acerca do conceito de liderança e do que significa ser líder.
Podemos pensar que líder é alguém com poder para decidir em nome do grupo, o que será deveras redutor. Abundam as pessoas que têm poder, por competência técnica, pela informação que detêm, pela delegação que lhes foi outorgada e que só mandam, quando mandam, e não conseguem ter seguidores que neles confiam. E quantos indivíduos conhecemos, que sem poder formalmente atribuído, ao nível de seus pares, são consistentes fazedores de opinião, consultores dos seus iguais, e muitas vezes temidos pelos superiores.
Também podemos pensar em avatares rotulados de inteligências superiores, medalhados por inúmeros títulos académicos, rotulados de visionários, possuidores do que auto-intitulam de “capacidade para decidir depressa”, senhores de clarividência que só eles próprios vislumbram, intrépidos negociadores de causas imaginárias. Procuram corporizar o que não passa de complexos de superioridade, ou, talvez pior ainda, os que procuram superar complexos de inferioridade ou depressões mais ou menos profundas, através do exercício de gestão.
Liderança e Inteligência Emocional
Daniel Goleman, no artigo de extraordinário sucesso ”What Makes a Leader”, defende que os alicerces da liderança se encontram na Inteligência Emocional, cujos atributos são, segundo ele:
• Auto-consciência (Auto-percepção Emocional, Auto-avaliação, e Auto-confiança);
• Auto-gestão (Auto-domínio Emocional, Transparência, Capacidade de Adaptação, de Realização e Iniciativa, de Optimismo);
• Empatia (Capacidade para entender as questões alheias como se fossem próprias, Capacidade para ser considerado como confidente);
• Consciência Social (Consciência Organizacional e Espírito de Serviço);
• Gestão das Relações (Liderança Inspiradora).
Os dois primeiros grupos constituem Competências Pessoais e os três últimos as Competências Sociais, como referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. (Para maior detalhe consultar ”Os Novos Líderes”, também com a assinatura de Goleman e outros).
Como a listagem sugere não é fácil encontrar num só indivíduo tantas qualidades, e, de facto, os autores também reconhecem nunca terem encontrado alguém dotado de todas estas qualidades em níveis superiores. O importante é que nos estudos que efectuou, aequipa de Goleman pode concluir que os líderes considerados como eficazes possuíam pelo menos seis das referidas competências em níveis superiores (op.cit. pág 60).
Daniel Goleman é um guru em Inteligência Emocional, uma ciência relativamente recente que encontra fundamento no domínio mais abrangente designado como Soft Skills. Será útil, antes de avançar, rever como defini Soft Skills em ”Soft Skills – Definindo Limites”, e “SOFT SKILLS – Uma Tentativa de Roteiro”.
Nasceu para dominar, é um líder nato
Bom, mas onde está a vantagem da aproximação Soft Skills na arte de liderar?
Para começar é necessário desmistificar algumas perigosas crenças que infestam certos meios empresariais, como sejam:
• Que a liderança é uma questão de experiência acumulada, uma espécie de “autoridade” justificada pela “patine” dos galões, como Tony Soprano na série televisiva Os Sopranos, e publicado em livro em Portugal pela Bertrand: ”A Gestão segundo Tony Soprano”;
• Seguindo a teoria de Nicolau Maquiavel – Que o ideal é poder ser-se amado e temido. Contudo, se for preciso optar, é mais seguro ser-se temido (”Maquiavel – O Princípe”, aqui das muitas edições em Português).
Não existem provas de que as capacidades de liderança sejam inatas. Tão pouco é aceitável que a aprendizagem, unicamente baseada na experiência acumulada (eventualmente, más experiências) possa, por si só, aportar qualquer valor acrescentado (a não ser a reflexão com propósitos rectificativos). Nem alguém pode hoje pensar que o comando preconizado por Maquiavel, e tantas vezes seguido por pretensas cópias de Napoleão, possa actualmente encontrar terreno propício à germinação (esta edição de "O Príncipe", ed. Europa-América, Livros de Bolso (1976), inclui 773 interessantíssimos comentários de Napoleão Bonaparte, esse emérito manipulador).
Algo diferente terá de explicar porque tantos jovens brilhantes nos estudos fracassam nas carreiras profissionais, enquanto alunos médios se tornam verdadeiros ícones nos mais diversos ramos, particularmente na vertente liderança.
Segundo Goleman e seus inúmeros seguidores, Inteligência não é hoje considerada uma capacidade única, antes um compósito de diversas disciplinas, como Gardner mostrou com a Teoria das Inteligências Múltiplas (ver ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”).
A boa notícia é que a Inteligência Emocional (na terminologia de Gardner, as vertentes inter e intra relacionais do abrangente conceito de Inteligência Total) se pode desenvolver.
Assim sendo, todos podemos melhorar as nossas capacidades relacionais e ambicionar a patamares superiores de sucesso, com evidentes vantagens no exercício de liderança. É claro que existem características pessoais que podem facilitar ou inibir este propósito, dentre os quais relevam a resiliência, a motivação, a comunicação, e sobretudo o carácter. Ser flexível, atitude que também se pode desenvolver, encarar a aprendizagem como um processo contínuo, e entender a adaptabilidade como indispensável, encarregar-se-ão do resto. E agora sim, e só agora, há que interpretar correctamente e implementar de forma adequada o que as boas técnicas e as boas práticas nos oferecem para facilitar o caminho.
Estilos de liderança
Não existe um estilo de liderança único, nem algum que seja mais recomendável. A prática de liderança é determinada pelas características do líder, dos liderados, e pela envolvente. Trata-se dum permanente exercício de adequação situacional, embora quase tudo se centre na gestão de reforços positivos e negativos. O recurso a punições deve, contudo, ser encarado como normal, e muitas das vezes salutar, na prossecução da justiça com equidade.
O Hay Group desenvolveu um modelo para identificação do que considera serem os seis estilos individuais de liderança mais preponderantes – Visionário, Conselheiro, Relacional, Democrático, Pressionador, e Dirigista (Para informação mais detalhada consultar o Capítulo Quatro da obra de Goleman et. al ”Os Novos Líderes”, Capítulo Quatro).
Os quatro primeiros estilos são geradores de ressonância, e baseiam-se na prática de reforços positivos. Tendem a criar ambientes inovadores e climas positivos. Os dois últimos recorrem essencialmente a reforços negativos e práticas punitivas, sendo potenciadores de dissonância.
O líder de excelência recorre a cada um dos tipos de liderança referidos, conforme a exigência da situação que enfrenta.
A ordem porque estes estilos foram mencionados corresponde ao grau de eficácia sustentável que propiciam. Dos primeiros esperam-se eficiência e eficácia de longo prazo; dos restantes, na melhor das hipóteses, resultados de curto prazo.
Da teoria à prática
Tive a oportunidade em 2002 de me submeter a um teste baseado nesta filosofia, desenvolvido pelo IBM Management Development e tratado em parceria com o Hay Group. Foi uma experiência fantástica.
Eram mais de 200 questões, agrupadas por temas, sobre os meus comportamentos como líder. A minha auto-avaliação foi comparada com as opiniões dos membros da minha equipa, dos meus pares, dos meus superiores e… dos meus clientes. As questões eram as mesmas para eles e para mim.
O resultado foi surpreendente e permitiu-me que me modificasse. Por exemplo, a minha auto-classificação como Coach foi 37 pontos, enquanto a média dos meus avaliadores revelava uns surpreendentes 78 pontos, numa escala de 100! Não tinha a consciência de exercer Coaching com tanta incidência.
Retirei enormes ensinamentos desta experiência, não só no recurso a este estilo como na utilização mais equilibrada dos outros.
Assim sendo…
Em jeito de conclusão, justifica-se a polémica sobre se liderar é uma ciência, uma arte, ou uma prática. Por mim prefiro considerá-la uma arte pelas razões invocadas. Não contesto que o QI (Coeficiente ou Quociente de Inteligência – ora aqui está outra questão a justificar uma agradável reflexão) e as Competências Técnicas (Hard Skills) sejam importantes, mas, em questões de liderança, o sine qua non é a Inteligência Emocional (Soft Skills).
Quanto à possibilidade de construir um líder, respondo que sim. Mas a matéria-prima tem de possuir Soft Skills de primeira qualidade. O resto é adição de boas práticas. Nada de transcendente.
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