SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO (4 de 4)

ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO (4 de 4)

PARTE IV - DO RECRUTAMENTO À CONTRATAÇÃO

Por: Vitor M. Trigo
24 junho de 2011
vitor.trigo@gmail.com


MÉTODOS DE SELECÇÃO

A selecção é o conjunto de procedimentos que visa a escolha entre os candidatos que resultaram das acções de recrutamento. Nesta perspectiva, a selecção configura-se como a fase de comparação e decisão. Para tal, pode-se recorrer a diversas técnicas de selecção, cada uma delas apresentando vantagens e inconvenientes. De seguida, apresentam-se algumas das características diferenciadoras das técnicas mais comummente utilizadas.


1. EXAMES MÉDICOS

Estas provas encontram-se legisladas, são obrigatórias, e são sempre utilizadas como método de selecção dos candidatos. O seu estudo e descrição não cabem no âmbito deste documento.


2. TESTES PSICOLÓGICOS

Não são habituais, mas podem acontecer. Algumas empresas submetem os candidatos a selecção a baterias de testes psicológicos próprios. Quando o fazem, recorrem a especialistas dos departamentos de RH com formação específica. Trata-se de testes complementares aos que foram aplicados na fase de recrutamento e objectivam níveis de aptidões e inteligência (Psicométricos) e graus de expressividade, de extroversão, de assertividade, sociabilidade e de controlo emocional (Personalidade).
A utilização destas técnicas obedece a regras éticas e deontológicas e, por isso só devem ser aplicadas por especialistas de reconhecida competência. Nalguns países o seu uso encontra-se legislado.


3. ENTREVISTAS DE SELECÇÃO

As entrevistas são uma fonte muito rica de recolha de informações e principalmente de confirmação das mesmas. Esta é uma, talvez a melhor, oportunidade para observação de características dos candidatos que não foram reveladas na fase anterior, em particular a informação não-verbal, a prática do que foi escrito sobre e pelo candidato, e as competências relacionais (Soft Skills). Contudo, existe um grande obstáculo na sua execução, o limite de tempo, pelo que se torna imprescindível que a sua condução seja eficaz.

3.1. TIPOS DE ENTREVISTAS (quanto à estrutura)

Directivas
São entrevistas estruturadas, com guião previamente organizado, e conteúdo igual para todos os candidatos, cujo objectivo principal é a recolha de determinadas informações. O entrevistador baseia a análise na interpretação de factores críticos pré-determinados, contra uma grelha de respostas consideradas como ideais. Cada incidente conduz a uma classificação e pela soma deles obtém-se um valor final. Teoricamente, portanto, trata-se dum valor objectivo, não de uma impressão subjectiva. A grande questão relaciona-se com a veracidade da suposição de que o entrevistador colocará sempre as questões da mesma forma e interpretará as respostas obtidas sob o mesmo estado de espírito. De qualquer forma, parece que extrapolar sobre comportamentos reais passados, tem mais valor do que confrontar o candidato com situações inteiramente hipotéticas e ajuizar sobre as respostas assim obtidas.

Semi-directivas
Neste tipo de entrevista, o entrevistador permite alguma liberdade de condução e expressão ao entrevistado. O guião continua a existir, mas é mais flexível do que no caso anterior. Para além da recolha de informações específicas, o entrevistador procura avaliar alguns atributos comportamentais do candidato, pelo que lhe concede espaço para iniciativa pessoal.

Não-directivas
São entrevistas não estruturadas, onde é dada liberdade total aos intervenientes. Em análise podem estar igualmente pontos previamente determinados pelo entrevistador, mas o desafio principal situa-se no permanente redesenho do fio condutor da entrevista.

Obviamente que as entrevistas de condução mais difícil, em termos de eficácia, são as não-directivas, nas quais o entrevistador pode correr o risco de perder o controlo da situação e cair em áreas de completo desvio de objectivos. Não se deve inferir, apesar disso, que se podem negligenciar a preparação e a condução das entrevistas directivas ou semi-directivas, mas sim que não é recomendável o recurso à modalidade não-directiva por entrevistadores menos experimentados.
Principalmente porque o tempo é limitado, a eficácia (resultado final obtido, em termos de escolha do melhor candidato) torna-se mais crítica. Também a eficiência (forma como se usam os meios disponíveis) assume relevante importância.
As grandes empresas, em particular as multinacionais, colocam à disposição dos seus entrevistadores formação prévia ao exercício desta actividade, por vezes disponibilizando exemplos on-line sobre como lidar com as situações mais habituais. Guiões diferenciados conforme o tipo de vaga a preencher, são habituais nestas organizações. O mercado é abundante em publicações sobre o assunto, mas infelizmente há que ser criterioso na escolha, pois muitas publicações não passam de panfletos de duvidosa qualidade. Algumas das melhores edições disponíveis provêm de multinacionais de consultoria ou tem origem reconhecidamente académica.

3.2. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DAS ENTREVISTAS

As entrevistas oferecem numerosas vantagens em relação a outros métodos utilizáveis no processo de selecção, embora muitos académicos contestem há décadas o seu real valor para as empresas (Wanous, 1992). É verdade, contudo, que a maioria destas críticas foi produzida antes do aparecimento das entrevistas estruturadas.
As principais vantagens advêm do exercício orientado de comunicação verbal e não verbal, que as utilizam para inferirem sobre atributos críticos do candidato, como sejam: maturidade, motivação, perseverança, relacionamento, estabilidade emocional, expressão, etc. Noutra dimensão, permitem confirmar dados fornecidos pelo entrevistado ou registados por outros métodos utilizados ou documentos produzidos em fases anteriores.
Como limitações podem citar-se: a incapacidade para endereçar conhecimentos técnicos, o custo e o tempo necessários para a sua efectivação, as subjectividades inerentes a um método eminentemente comunicativo.

3.3. IMPACTE DA COMUNICAÇÃO NAS ENTREVISTAS

O resultado final duma entrevista pode ser significativamente afectado pelo desequilíbrio existente nos intervenientes, entrevistador e entrevistado, no que se refere ao domínio das técnicas dos diversos tipos de comunicação.
A entrevista é na sua essência um óptimo palco para o exercício de representação de papéis. Se qualquer dos intervenientes optar por esta via o resultado final sairá prejudicado e não nos enganemos, existem verdadeiros especialistas neste domínio.
Isto não quer dizer que o controlo técnico das interacções numa entrevista seja, em si mesmo, um mal. Pelo contrário, a entrevista é um instrumento ao serviço de um fim – a escolha do melhor candidato, por parte do entrevistador; a conquista do lugar, por parte do candidato. Ambos têm o direito, e devem utilizá-lo, de lutarem com as melhores armas que possuírem e o domínio da comunicação deve ser posto em prática por ambas as partes.
Entrevistador inapto e candidato impreparado são males a evitar.

3.4. FASES DA ENTREVISTA

A entrevista de selecção compreende diversas etapas, cada uma com características particulares:

Preparação prévia
Antes da consumação da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe for facultada sobre o candidato. Tomar notas sobre dados a confirmar e a esclarecer é indispensável, para dissipar ambiguidades e tornar eficaz o uso do tempo disponível. O ritmo e conteúdo da reunião ser estar claro e os objectivos finais bem delineados (não esquecendo os requisitos da função para a qual foi aberta a vaga).

Apresentação
O local da entrevista deve ser sossegado, privado, acolhedor mas não intimidatório, confortável e propício a clima cordial mas eminentemente profissional. A recepção ao candidato deve ser digna mas sóbria. Não são admissíveis atrasos a nenhum dos intervenientes.

Desenvolvimento
O tempo reservado para a reunião deve ser respeitado e a entrevista deve ser utilizada para gerir as expectativas de ambas as partes. Ambos devem ser completamente esclarecidos, pelo que a reunião deve permitir natural troca de informações e mútua colocação de questões.
São pertinentes todos os temas relacionados com o passado profissional do candidato, formação, motivações, relacionamento com colegas e chefias, tipos de liderança que mais aprecia se aplicável, pontos fortes e fracos e exploração de situações críticas objectivas. Não é aconselhável a abordagem a assuntos profissionalmente não relevantes, e é reprovável colocar questões ou tecer comentários sobre opções ou orientações de ordem política, sexual, religiosa, etária, racista ou de qualquer tipo de intromissão na esfera íntima do candidato.

Fecho
No final da entrevista, ambas as partes devem assegurar-se de que não existem questões em aberto. O candidato deve ser informado da data em que ocorrerá, e de que modo, o próximo evento (outra entrevista ou comunicação de decisão final)

Conclusões
Antes da entrevista, o entrevistador deve estar seguro do tipo de conclusões que de si se espera, da forma como o deve fazer, bem como do tipo de suporte logístico em que as deve registar. No final, deverá respeitar este normativo de acordo com o conteúdo da reunião.
Informação de valor acrescentado deverá conter o que o candidato referiu, em que condições o fez (só quando inquirido ou de forma voluntária) e o que não referiu.

3.5. ERROS A EVITAR NAS ENTREVISTAS

O pior erro que se pode cometer refere-se à falta de preparação. Antes da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe foi facultada por quem conduziu e concluiu a fase de recrutamento, bem como a que a estes foi entregue como preparação do seu trabalho. De forma geral, os técnicos que conduziram a fase de recrutamento, preparam cuidadosamente o pacote de informações recolhidas e conclusões a que chegaram, comunicando o que é relevante e omitindo o que não deve, por razões éticas e deontológicas, ser revelado sobre os candidatos. Por isso, requerer informações adicionais às que são por eles fornecidas, pode não ser pertinente.
Para além da cuidada preparação, o entrevistador, deve estar atento a alguns erros habituais no decorrer da entrevista. A melhor maneira de os evitar é o treino, pelo que é fortemente aconselhável que o candidato a entrevistador frequente formação específica, com possibilidade de análise profunda da sua actuação, por exemplo com recurso a sessões de comentários sobre as suas actuações de treino registadas em filme.
Eis alguns dos erros mais comuns: Impreparação técnica, impreparação documental, falta de técnicas de escutar (perceber, mais do que ouvir), conclusões sem provas, utilização de questões-armadilha (a entrevista não é uma batalha), preconceitos (as conclusões devem ser objectivas e factuais), falar de mais (a entrevista pretende recolher informações), tomar o acessório por importante (o entrevistado pode ser um especialista em entrevistas).


4. PROVAS DE CONHECIMENTO

Por vezes torna-se necessário concluir sobre o conhecimento detido pelos candidatos. Uma das formas de os testar passa pelo recurso a provas de conhecimento. Existem dois tipos de provas:

Provas Gerais - Versam cultura geral e domínio de línguas
Provas Específicas - Sobre cultura profissional e conhecimentos técnicos

Algumas empresas dispõem deste tipo de provas especialmente desenhadas para si, que aplicam sob controlo dos departamentos de RH ou de formação. Quando tal não acontece, pode recorrer-se a empresas especializadas para o efeito. Embora, não seja muito formal, existem empresas que ultrapassam estas questões, recorrendo a períodos de treino, sob contratos de trabalho precários, durante os quais os conhecimentos e capacidades dos candidatos são testados, junto dos postos de trabalho reais, pelos respectivos supervisores.


5. ASSESSMENT CENTERS

Os Assessment Centers (Centros de Avaliação) são entidades especializadas na avaliação de potenciais individuais. Estes centros dispõem de comprovados critérios de avaliação objectiva, aplicados e interpretados por diversos avaliadores especialistas. Utilizam técnicas de avaliação múltiplas, incluindo simulações, com o objectivo de seleccionar candidatos a vagas, mas também de detectar (e até modificar) hábitos ou de lançar novas áreas de actividade laboral. Um grande inconveniente do recurso a este tipo de serviços é o seu elevado custo.

____________

Este texto estava destinado a ser o quarto e último da série Recrutamento e Selecção. Como, entretanto, recebi vários pedidos para que escrevesse um artigo especificamente dedicado à Entrevista de Selecção, em breve publicá-lo-ei.