SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO (4 de 4)

ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO (4 de 4)

PARTE IV - DO RECRUTAMENTO À CONTRATAÇÃO

Por: Vitor M. Trigo
24 junho de 2011
vitor.trigo@gmail.com


MÉTODOS DE SELECÇÃO

A selecção é o conjunto de procedimentos que visa a escolha entre os candidatos que resultaram das acções de recrutamento. Nesta perspectiva, a selecção configura-se como a fase de comparação e decisão. Para tal, pode-se recorrer a diversas técnicas de selecção, cada uma delas apresentando vantagens e inconvenientes. De seguida, apresentam-se algumas das características diferenciadoras das técnicas mais comummente utilizadas.


1. EXAMES MÉDICOS

Estas provas encontram-se legisladas, são obrigatórias, e são sempre utilizadas como método de selecção dos candidatos. O seu estudo e descrição não cabem no âmbito deste documento.


2. TESTES PSICOLÓGICOS

Não são habituais, mas podem acontecer. Algumas empresas submetem os candidatos a selecção a baterias de testes psicológicos próprios. Quando o fazem, recorrem a especialistas dos departamentos de RH com formação específica. Trata-se de testes complementares aos que foram aplicados na fase de recrutamento e objectivam níveis de aptidões e inteligência (Psicométricos) e graus de expressividade, de extroversão, de assertividade, sociabilidade e de controlo emocional (Personalidade).
A utilização destas técnicas obedece a regras éticas e deontológicas e, por isso só devem ser aplicadas por especialistas de reconhecida competência. Nalguns países o seu uso encontra-se legislado.


3. ENTREVISTAS DE SELECÇÃO

As entrevistas são uma fonte muito rica de recolha de informações e principalmente de confirmação das mesmas. Esta é uma, talvez a melhor, oportunidade para observação de características dos candidatos que não foram reveladas na fase anterior, em particular a informação não-verbal, a prática do que foi escrito sobre e pelo candidato, e as competências relacionais (Soft Skills). Contudo, existe um grande obstáculo na sua execução, o limite de tempo, pelo que se torna imprescindível que a sua condução seja eficaz.

3.1. TIPOS DE ENTREVISTAS (quanto à estrutura)

Directivas
São entrevistas estruturadas, com guião previamente organizado, e conteúdo igual para todos os candidatos, cujo objectivo principal é a recolha de determinadas informações. O entrevistador baseia a análise na interpretação de factores críticos pré-determinados, contra uma grelha de respostas consideradas como ideais. Cada incidente conduz a uma classificação e pela soma deles obtém-se um valor final. Teoricamente, portanto, trata-se dum valor objectivo, não de uma impressão subjectiva. A grande questão relaciona-se com a veracidade da suposição de que o entrevistador colocará sempre as questões da mesma forma e interpretará as respostas obtidas sob o mesmo estado de espírito. De qualquer forma, parece que extrapolar sobre comportamentos reais passados, tem mais valor do que confrontar o candidato com situações inteiramente hipotéticas e ajuizar sobre as respostas assim obtidas.

Semi-directivas
Neste tipo de entrevista, o entrevistador permite alguma liberdade de condução e expressão ao entrevistado. O guião continua a existir, mas é mais flexível do que no caso anterior. Para além da recolha de informações específicas, o entrevistador procura avaliar alguns atributos comportamentais do candidato, pelo que lhe concede espaço para iniciativa pessoal.

Não-directivas
São entrevistas não estruturadas, onde é dada liberdade total aos intervenientes. Em análise podem estar igualmente pontos previamente determinados pelo entrevistador, mas o desafio principal situa-se no permanente redesenho do fio condutor da entrevista.

Obviamente que as entrevistas de condução mais difícil, em termos de eficácia, são as não-directivas, nas quais o entrevistador pode correr o risco de perder o controlo da situação e cair em áreas de completo desvio de objectivos. Não se deve inferir, apesar disso, que se podem negligenciar a preparação e a condução das entrevistas directivas ou semi-directivas, mas sim que não é recomendável o recurso à modalidade não-directiva por entrevistadores menos experimentados.
Principalmente porque o tempo é limitado, a eficácia (resultado final obtido, em termos de escolha do melhor candidato) torna-se mais crítica. Também a eficiência (forma como se usam os meios disponíveis) assume relevante importância.
As grandes empresas, em particular as multinacionais, colocam à disposição dos seus entrevistadores formação prévia ao exercício desta actividade, por vezes disponibilizando exemplos on-line sobre como lidar com as situações mais habituais. Guiões diferenciados conforme o tipo de vaga a preencher, são habituais nestas organizações. O mercado é abundante em publicações sobre o assunto, mas infelizmente há que ser criterioso na escolha, pois muitas publicações não passam de panfletos de duvidosa qualidade. Algumas das melhores edições disponíveis provêm de multinacionais de consultoria ou tem origem reconhecidamente académica.

3.2. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DAS ENTREVISTAS

As entrevistas oferecem numerosas vantagens em relação a outros métodos utilizáveis no processo de selecção, embora muitos académicos contestem há décadas o seu real valor para as empresas (Wanous, 1992). É verdade, contudo, que a maioria destas críticas foi produzida antes do aparecimento das entrevistas estruturadas.
As principais vantagens advêm do exercício orientado de comunicação verbal e não verbal, que as utilizam para inferirem sobre atributos críticos do candidato, como sejam: maturidade, motivação, perseverança, relacionamento, estabilidade emocional, expressão, etc. Noutra dimensão, permitem confirmar dados fornecidos pelo entrevistado ou registados por outros métodos utilizados ou documentos produzidos em fases anteriores.
Como limitações podem citar-se: a incapacidade para endereçar conhecimentos técnicos, o custo e o tempo necessários para a sua efectivação, as subjectividades inerentes a um método eminentemente comunicativo.

3.3. IMPACTE DA COMUNICAÇÃO NAS ENTREVISTAS

O resultado final duma entrevista pode ser significativamente afectado pelo desequilíbrio existente nos intervenientes, entrevistador e entrevistado, no que se refere ao domínio das técnicas dos diversos tipos de comunicação.
A entrevista é na sua essência um óptimo palco para o exercício de representação de papéis. Se qualquer dos intervenientes optar por esta via o resultado final sairá prejudicado e não nos enganemos, existem verdadeiros especialistas neste domínio.
Isto não quer dizer que o controlo técnico das interacções numa entrevista seja, em si mesmo, um mal. Pelo contrário, a entrevista é um instrumento ao serviço de um fim – a escolha do melhor candidato, por parte do entrevistador; a conquista do lugar, por parte do candidato. Ambos têm o direito, e devem utilizá-lo, de lutarem com as melhores armas que possuírem e o domínio da comunicação deve ser posto em prática por ambas as partes.
Entrevistador inapto e candidato impreparado são males a evitar.

3.4. FASES DA ENTREVISTA

A entrevista de selecção compreende diversas etapas, cada uma com características particulares:

Preparação prévia
Antes da consumação da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe for facultada sobre o candidato. Tomar notas sobre dados a confirmar e a esclarecer é indispensável, para dissipar ambiguidades e tornar eficaz o uso do tempo disponível. O ritmo e conteúdo da reunião ser estar claro e os objectivos finais bem delineados (não esquecendo os requisitos da função para a qual foi aberta a vaga).

Apresentação
O local da entrevista deve ser sossegado, privado, acolhedor mas não intimidatório, confortável e propício a clima cordial mas eminentemente profissional. A recepção ao candidato deve ser digna mas sóbria. Não são admissíveis atrasos a nenhum dos intervenientes.

Desenvolvimento
O tempo reservado para a reunião deve ser respeitado e a entrevista deve ser utilizada para gerir as expectativas de ambas as partes. Ambos devem ser completamente esclarecidos, pelo que a reunião deve permitir natural troca de informações e mútua colocação de questões.
São pertinentes todos os temas relacionados com o passado profissional do candidato, formação, motivações, relacionamento com colegas e chefias, tipos de liderança que mais aprecia se aplicável, pontos fortes e fracos e exploração de situações críticas objectivas. Não é aconselhável a abordagem a assuntos profissionalmente não relevantes, e é reprovável colocar questões ou tecer comentários sobre opções ou orientações de ordem política, sexual, religiosa, etária, racista ou de qualquer tipo de intromissão na esfera íntima do candidato.

Fecho
No final da entrevista, ambas as partes devem assegurar-se de que não existem questões em aberto. O candidato deve ser informado da data em que ocorrerá, e de que modo, o próximo evento (outra entrevista ou comunicação de decisão final)

Conclusões
Antes da entrevista, o entrevistador deve estar seguro do tipo de conclusões que de si se espera, da forma como o deve fazer, bem como do tipo de suporte logístico em que as deve registar. No final, deverá respeitar este normativo de acordo com o conteúdo da reunião.
Informação de valor acrescentado deverá conter o que o candidato referiu, em que condições o fez (só quando inquirido ou de forma voluntária) e o que não referiu.

3.5. ERROS A EVITAR NAS ENTREVISTAS

O pior erro que se pode cometer refere-se à falta de preparação. Antes da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe foi facultada por quem conduziu e concluiu a fase de recrutamento, bem como a que a estes foi entregue como preparação do seu trabalho. De forma geral, os técnicos que conduziram a fase de recrutamento, preparam cuidadosamente o pacote de informações recolhidas e conclusões a que chegaram, comunicando o que é relevante e omitindo o que não deve, por razões éticas e deontológicas, ser revelado sobre os candidatos. Por isso, requerer informações adicionais às que são por eles fornecidas, pode não ser pertinente.
Para além da cuidada preparação, o entrevistador, deve estar atento a alguns erros habituais no decorrer da entrevista. A melhor maneira de os evitar é o treino, pelo que é fortemente aconselhável que o candidato a entrevistador frequente formação específica, com possibilidade de análise profunda da sua actuação, por exemplo com recurso a sessões de comentários sobre as suas actuações de treino registadas em filme.
Eis alguns dos erros mais comuns: Impreparação técnica, impreparação documental, falta de técnicas de escutar (perceber, mais do que ouvir), conclusões sem provas, utilização de questões-armadilha (a entrevista não é uma batalha), preconceitos (as conclusões devem ser objectivas e factuais), falar de mais (a entrevista pretende recolher informações), tomar o acessório por importante (o entrevistado pode ser um especialista em entrevistas).


4. PROVAS DE CONHECIMENTO

Por vezes torna-se necessário concluir sobre o conhecimento detido pelos candidatos. Uma das formas de os testar passa pelo recurso a provas de conhecimento. Existem dois tipos de provas:

Provas Gerais - Versam cultura geral e domínio de línguas
Provas Específicas - Sobre cultura profissional e conhecimentos técnicos

Algumas empresas dispõem deste tipo de provas especialmente desenhadas para si, que aplicam sob controlo dos departamentos de RH ou de formação. Quando tal não acontece, pode recorrer-se a empresas especializadas para o efeito. Embora, não seja muito formal, existem empresas que ultrapassam estas questões, recorrendo a períodos de treino, sob contratos de trabalho precários, durante os quais os conhecimentos e capacidades dos candidatos são testados, junto dos postos de trabalho reais, pelos respectivos supervisores.


5. ASSESSMENT CENTERS

Os Assessment Centers (Centros de Avaliação) são entidades especializadas na avaliação de potenciais individuais. Estes centros dispõem de comprovados critérios de avaliação objectiva, aplicados e interpretados por diversos avaliadores especialistas. Utilizam técnicas de avaliação múltiplas, incluindo simulações, com o objectivo de seleccionar candidatos a vagas, mas também de detectar (e até modificar) hábitos ou de lançar novas áreas de actividade laboral. Um grande inconveniente do recurso a este tipo de serviços é o seu elevado custo.

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Este texto estava destinado a ser o quarto e último da série Recrutamento e Selecção. Como, entretanto, recebi vários pedidos para que escrevesse um artigo especificamente dedicado à Entrevista de Selecção, em breve publicá-lo-ei.

SOFT SKILLS – Atracção e Angariação de Capital Humano (3ª Parte, de 4)

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
04 Abril de 2011


PARTE III - A FASE DE RECRUTAMENTO (DETALHES)


(continuação de Parte II)
(se quiser saltar para a Parte I, carregue aqui)

Atribuo grande importância para as partes interessadas, requisitante e candidato à vaga, que percebam os passos que medeiam entre a decisão sobre preenchimento da vaga e o lançamento formal da iniciativa de recrutamento. Note-se que após o recrutamento, ainda há que contar com o período de selecção, que abordarei na Parte IV, última desta série.

O primeiro deve ter a noção de que este período pode ser mais longo do que ele esperaria. Deve acautelar-se, portanto, no seu planeamento operacional. O segundo deve ter ideias claras do percurso que o espera, e do que de si se espera em cada etapa, a fim de se poder preparar condignamente.

É sobre o conjunto sequencial de acções a desencadear na fase de recrutamento que este texto se ocupa, na esperança de que os potenciais interessados percebam o que os espera.


1º PASSO – DECISÃO SOBRE PREENCHIMENTO DA VAGA


Preencher uma vaga significa contrair um custo fixo, pelo que deverá ser uma decisão bem ponderada face à quase inevitabilidade da ocorrência de ciclos de negócio. Outras preocupações dizem respeito ao enquadramento com a estratégia da empresa e com os objectivos a atingir.

A primeira preocupação, sobre a avaliação de alternativas, é simples: a situação poderá ser resolvida através do recurso à redistribuição de tarefas? Se esta solução não se mostrar viável, a sequência de questões para quantificação do impacte da contratação interna ou externa é:

a) Quanto custa?
b) Esta verba cabe no orçamentado?
c) A possível contratação enquadra-se nos parâmetros e política de recursos humanos (RH) vigente?
d) Para quando está previsto o ingresso?


2º PASSO – DEFINIÇÃO SOBRE PERFIL DA FUNÇÃO


A clara definição do que se pretende, e do que se oferece, é fundamental para que não se gerem equívocos, que não se perca tempo nem se gastem recursos indevidamente, e se orientem positivamente todas as energias. Como tal, recomenda-se a seguinte sequência de iniciativas:

a) Identificação completa de Função, Título e Enquadramento Organizacional;
b) Requisitos: Competências técnicas e de gestão; Aptidões técnicas e de gestão; Experiência anterior; Dimensões comportamentais; Factores preferenciais;
c) Oferta: Salário e benefícios; Formação e desenvolvimento; Carreira; Local e horário de trabalho; Outras condições

Nesta altura o leitor poderá perguntar porque no final da Parte II introduzi um parágrafo em que explicava o porquê de não ter ainda referido a Soft Skills, assunto constante em quase tudo o que escrevo sobre RH, e, agora estar a incluir as dimensões comportamentais como requisitos a definir (ponto 2.b atrás). É que na organização da documentação de suporte à candidatura é fundamental que o requerente especifique se existem condições relacionais relevantes para o preenchimento da vaga, e quais são.

Não podemos esquecer que a documentação de preenchimento de vaga deve ser do conhecimento da organização exterior que se encarregará da fase de recrutamento, e que quando se iniciar a fase de selecção, os profissionais envolvidos, nomeadamente os entrevistadores, podem pertencer a outras funções e terão necessidade de conhecer todos os requisitos.


3º PASSO – SELECÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO A APLICAR


Duas opções se colocam, recrutamento interno ou externo, sendo que o segundo só deve ser activado quando o primeiro não for viável. Vejamos porquê.

RECRUTAMENTO INTERNO

Entre as vantagens do recrutamento interno, salientam-se: Custo mais baixo, diminuição ou eliminação do choque cultural, facilidade nas oportunidades de carreira, e elevação do clima organizacional. Por sua vez, os maiores inconvenientes, são: Solução mais morosa, possível oposição da chefia anterior, risco de demasiada rotação, e risco de frustração de expectativas.

RECRUTAMENTO EXTERNO

As maiores vantagens do recrutamento externo são: Rejuvenescimento da população, rapidez, imagem externa da empresa, e enriquecimento de informações sobre mercado. Os inconvenientes mais evidentes são: Custo mais elevado, risco de choque cultural, e desmotivação interna


4º PASSO – ESTUDO DO MERCADO (PARA RECRUTAMENTO EXTERNO)


Nesta altura, aconselha-se a que se proceda a um diagnóstico prévio do mercado de trabalho antes de qualquer contacto formal. Pretende-se obter informações sobre:

- Número de trabalhadores do tipo desejado existentes no mercado e disponíveis;
- Níveis salariais pedidos e praticados;
- Quais as fontes mais adequadas (empresas, faculdades, centros de emprego, centros de formação, associações, …);
- Quais os níveis de desempenho pretendidos;
- Que áreas de prospecção deverão ser utilizadas;
- Qual a melhor época para desencadear acções de recrutamento;
- Que meios deverão ser empregues (tendo em conta a eficácia, os custos, a imagem, …);
- Quantas respostas estão previstas;
- Quais são os participantes no processo


5º PASSO – DEFINIR OS PERFIS DOS ACTORES PRINCIPAIS (RECRUTADOR E CANDIDATO)


O recrutador e o candidato são os dois actores principais desta iniciativa. Assim sendo, e tão cedo quanto possível, deve ter-se a noção clara do perfil desejado para cada um destes intervenientes.

O PERFIL DO RECRUTADOR

O recrutador, entenda-se o responsável pelo processo de recrutamento, pode ser colaborador da empresa, ou ser contratado no exterior para o efeito. Em qualquer dos casos, mesmo que se trate de alguém indicado como experiente em situações semelhantes, convém averiguar se determinados requisitos básicos estarão a ser respeitados.

A competência do recrutador é, de facto, fundamental para o êxito da iniciativa. Eis alguns dos factores críticos de sucesso nesta actividade. O bom recrutador deve possuir competências para:

• Descobrir e reconhecer as aptidões requisitadas;
• Assimilar necessidades, políticas, práticas, linguagem, cultura, processos, tecnologia, etc., da empresa;
• Conhecer a concorrência;
• Conduzir bem relações interpessoais.

O PERFIL DO CANDIDATO

Por outras palavras, poderá dizer-se que o que se pretende é identificar os traços do que se julga ser o perfil do candidato ideal. Assim sendo o requisitante deve fornecer ao recrutador o que se considera serem parâmetros a observar. No final dos contactos, o recrutador deve ter informações claras sobre os seguintes dados dos candidatos:

Características físicas:
Idade, saúde, aspecto, modos, expressões verbal e não verbal;

Êxitos pessoais:
Formação académica, formação profissional, eventos académicos e profissionais, demonstrações de inteligência, aptidões profissionais;

Factores motivacionais;

Atributos pessoais:
Auto-confiança, segurança, perseverança, capacidades de influência e persuasão, capacidade de trabalho, e outros atributos relevantes.

Ora cá estão, dirá o leitor, os Soft Skills com enorme relevância. E, diz bem. Convido-o a recordar o que escrevi sobre Soft Skills em “Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.


6º PASSO - FONTES DE RECRUTAMENTO


A primeira questão é a identificação das fontes de recrutamento mais correctas – interna ou externa (jornais, agências de emprego, serviços académicos, referencias de outros empregados, …). Saliente-se que o recrutamento externo é um meio de comunicação com o mercado, baseado na troca de informação e muito influenciado pelas capacidades de persuasão. De facto, as empresas não se conformam com a emissão das informações-pedido e a recepção de informações-resposta. É fundamental, induzir as pessoas à acção pretendida, e de preferência a aderirem ou rejeitarem o mais rapidamente possível o pedido que lhes foi endereçado.

Se se optar por recrutamento externo e pela elaboração dum anúncio, várias questões terão de ser equacionadas:


O ANÚNCIO PARA CANDIDATURA EXTERNA

ONDE COLOCAR O ANÚNCIO?

Quando se trata de uma vaga para profissional qualificado, as opções mais eficazes são: Jornais de referência e Revistas de especialidade ou de associações da profissão.

No caso de vaga para profissional semi-qualificado ou administrativo: Jornais diários de grande difusão.

ATRIBUTOS DA MENSAGEM DO ANÚNCIO

Na perspectiva de induzir a audiência-alvo à acção, a mensagem a transmitir, deve seguir as seguintes orientações:

a) Despertar e manter a atenção da audiência;
b) Permitir à audiência compreender a mensagem tal como esta foi concebida;
c) Induzir a audiência a acreditar na mensagem;
d) Conduzir a audiência a relacionar a mensagem com as suas necessidades e aspirações;
e) Respeitar os valores da audiência;
f) Incitar a audiência à remoção de possíveis obstáculos.

ELABORAÇÃO DO ANÚNCIO

O texto do anúncio deve ser claro, explícito, informativo e apelativo. Deve conter o que se pretende, o que se oferece, e como e a quem devem ser dirigidas as respostas. Deve igualmente indicar a data limite para as respostas.

No que se refere aos assuntos, do anúncio devem constar: Nome da empresa, breve descrição da empresa, título do cargo, breve descrição do cargo, local de trabalho, requisitos pessoais e profissionais, factores preferenciais e condições oferecidas (estas ainda que discretamente).

Um anúncio é sempre uma mensagem que o mercado procurará interpretar, no sentido de tentar perceber se a empresa emissora está a crescer (coloca anúncios consistentemente para vagas de diversos tipos), ou se está com problemas em determinada área (anúncios sempre na mesma área, que o mercado sabe não estar a crescer).

Por todas estas razões, a colocação de anúncios e o seu conteúdo deve ser acautelada e entregue a conhecedores. O suporte ou lugar onde o anúncio é colocado fornece informações sobre o tipo de empresa contratante, assim como o seu conteúdo. Este passo deve merecer profunda atenção.

Anunciantes e candidatos à vaga devem saber ler as mensagens implícitas que o anúncio encerra, podendo mesmo dizer-se que é através do anúncio que ambas as partes iniciam a etapa de Socialização (ver quadro incluído na Parte II).


7º PASSO – DECISÃO DE INÍCIO DO FORMAL DO PROCESSO


O artigo seguinte, quarto e último desta série, versará sobre “Do Recrutamento à Contratação”.

SOFT SKILLS - Atracção e Angariação de Capital Humano (2ª parte, de 4)

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011


PARTE II - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

(continuação de Parte I)


PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH


O planeamento táctico (ou operacional) de RH, como o nome indica, desenha as acções concretas a implementar com o fim de garantir a estratégia anteriormente decidida (ver Parte I).

Baseados no raciocínio anteriormente apresentado, vejamos como o transformar em realidade:

Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
(1) Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia;
(2) Identificar necessidades funcionais específicas;
(3) Orçamentar custos e garantir financiamentos.

Análise da envolvente de mercado
(1) Impacte económico e social das acções a tomar;
(2) Identificação de alternativas

Diagnóstico sobre RH
(1) Diagnosticar no curto, médio e longo prazos, quais as futuras competências em défice;
(2) Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar;
(3) Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos.

Identificação de funções-chave
(1) Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
(2) Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
(3) Que relações externas são cruciais?

A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, Recrutamento e Selecção, precedem a contratação; as outras duas, que ocorrem após a decisão de admissão, são a Integração e a Socialização. Como referido, a análise dos detalhes deste processo é complexa, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos deste artigo. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para algumas vantagens práticas do seu conhecimento.

Na figura a seguir, mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.

Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (aqui poderá encontrar um resumo desta teoria, bem como a comparação com a Teoria das Necessidades de Maslow), em relação à adesão dum candidato a uma organização:

Necessidades Existenciais
Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais;

Necessidades Relacionais
Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio;

Necessidade de Desenvolvimento
Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima.

Obviamente que os dois interesses, do empregado e do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho, com custos elevados para as partes.

Releve-se uma realidade – é muito mais fácil contratar do que despedir. Quanto mais tarde alguma das partes tomar decisão de ruptura do contrato de trabalho, maiores poderão ser as penas para ambos. A organização perderá todo o investimento feito no indivíduo, este lamentará, no mínimo, o tempo perdido no lugar errado. É muito importante diminuir as margens de erro nas escolhas para futura relação laboral, pelo que, sintetizando, o processo de contratação deve ser um processo mútuo de selecção - o empregado procurando escolher a organização ideal e esta procurando identificar o empregado ideal.

O leitor habitual dos meus textos sobre relações entre as organizações e os indivíduos poderá nesta altura questionar-se porque razão ainda não me referi neste conjunto, de que o presente artigo é a parte 2 de 4, ao meu tema preferido – Soft Skills. Bom, a razão é simples – considero que a fase de recrutamento é eminentemente técnica (Hard), achando até que deve ser entregue exclusivamente a técnicos e organizações exteriores ao candidato a contratador. Já não penso da mesma forma no que se trata de selecção de candidatos, a qual deve ser desempenhada dentro de portas, ainda que se possa recorrer a suporte externo. Aguardemos, pois, pela entrada em cena do domínio de Soft Skills no próximo artigo.

Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para a iniciativa em andamento. O objectivo é os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas.

Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para colocar a iniciativa em andamento. O objectivo é que os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas. Ambos devem estar a par do que se pretende em cada evento, a fim dele poderem retirar o máximo benefício possível.

SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E ANGARIAÇÃO DE CAPITAL HUMANO (1 de 4)

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011

PARTE I - PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS (*)

Como procurei explicar em ”Soft Skills – Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”, não sou entusiasta da expressão Recursos Humanos (RH). Prefiro utilizar o termo Capital Humano. Por razões que se prendem com a intenção de maior abrangência na projecção das ideias que aqui pretendo colocar, optarei pela utilização da expressão mais comummente utilizada – RH.


PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH


Recrutamento define normalmente o conjunto de procedimentos, de preferência deveria ser um processo (ver a diferença entre estas nomenclaturas em ”O perigoso paradoxo a que chamamos Experiência”), que decorre entre a decisão de preencher uma vaga e o apuramento de candidatos que prefigurem o perfil da função e que reúnam as condições para ingressarem na organização.

Selecção consiste no conjunto de procedimentos, ou processo, de escolha entre os finalistas da fase de recrutamento, e na tomada de decisão sobre a qual deles será feita a oferta do lugar vago.

Decidir recrutar uma pessoa tem, contudo e é bom que se saliente, significados diversos para os distintos intervenientes. Para o responsável pela área onde a vaga se criou, trata-se de resolver uma questão em aberto - a aquisição dum novo recurso para supressão duma necessidade operacional. Para o responsável pelos RH da organização, trata-se de enquadrar um novo recurso nas políticas e práticas em vigor, e juntar um elemento ao capital humano da empresa. Para o responsável financeiro significa um custo adicional que impactará no orçamento e que só mais tarde começará a produzir resultados. Para todos, há que garantir que a decisão se enquadra no Planeamento Estratégico de RH.

Para entender este não-linear conjunto de interessas, é mandatório considerar duas perspectivas em campo: a individual (do candidato a empregado) e a organizacional (do candidato a empregador). A questão pode ser colocada doutra forma: trata-se de alguém que poderá vir a atravessar a fronteira do exterior para o interior dum novo mundo, o da organização.

Contudo, esta é uma questão muito elementar, pois outra mais importante e carente de aprofundamento - é a que distingue entre a vontade do recém-chegado de vir a “participar” na empresa e a sua decisão e capacidade vir a “efectivamente produzir”. E nesta fase prospectiva é muito difícil retirar conclusões definitivas. Só a experiência permitirá avaliação objectiva. Os riscos de previsão são grandes, o que confere aos processos de recrutamento e selecção, e ao domínio das suas práticas, valorização acrescida.


O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

O Planeamento Estratégico de RH, como nome faz pressupor, é o conjunto de iniciativas que, no longo prazo, visa assegurar a consistência das políticas de pessoal. Compreende quatro vertentes:

Planeamento de necessidades futuras
Quantas pessoas e que competências teremos de garantir na futura organização, a fim de asseguramos as necessidades dos cenários previsíveis?

Planeamento do equilíbrio no futuro
Quantos dos actuais efectivos continuarão na empresa?

Planeamento de número de colaboradores
Como poderá a organização conseguir o número de efectivos de que necessita? Quantas dispensas, abandonos e entradas se poderão prever?

Planeamento do desenvolvimento
Como gerir a formação, desenvolvimento, e movimentações dos efectivos da empresa para enfrentar as mudanças e desafios futuros?

Este conjunto de tarefas compete ao departamento de RH em colaboração com todos os responsáveis por pessoas e processos da empresa, com o aval da direcção de topo, e de acordo com a estratégia definida. Trabalho árduo e em constante actualização, que enquadra todas as movimentações e processos referentes a pessoas na organização. Exige-se visão holística. As variáveis determinantes do Planeamento Estratégico de RH são:

Diagnóstico do passado
Na gíria da gestão, refere-se muitas vezes que não é possível conduzir um automóvel pelo espelho retrovisor. É verdade, mas não deixa de ser uma meia-verdade. Alguém consegue constantemente conduzir bem sem consultar o dito espelho? Pois bem, não se pode gerir uma empresa baseado na repetição das acções tomadas no passado, mesmo que tenham resultado. Eliminar erros, descobrir novos caminhos, modificar deficiências diversas, só é possível através da avaliação de desempenhos e balanço das actividades experimentadas;

Interpretação do presente
O presente não é mais do que o intervalo que separa o passado (ontem) do futuro (amanhã). O presente é fluído, volátil, relativo. Mas mesmo nesta perspectiva tem existência que não pode ser negligenciada;

Previsão (objectiva) do futuro
Prever o futuro pode ser um pleonasmo, mas é uma necessidade elementar. É com base nesta previsão que são desenhados e comprometidos todos os recursos da empresa, incluindo os objectivos específicos quantificáveis;

Prospecção atitudinal
Os valores e a cultura organizacionais são dimensões com elevado grau de estabilidade. Tal não significa que não mudem, até por pressão da envolvente. As necessidades de mudança nestas vertentes são particularmente sensíveis, pois, por lidarem com atitudes e comportamentos, exigem longas e cuidadas preparações;

Contextualização
Pelo que foi referido, todas as avaliações e diagnósticos nesta área são eminentemente contingenciais. É fundamental ter esta perspectiva sempre presente.


DIMENSÕES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH


No que se refere a factores críticos do Planeamento Estratégico de RH, devem considerar-se três dimensões: (a) a integração com os objectivos da empresa; (b) a participação efectiva da gestão de topo; e (c) o tempo para decisão. Assim:

Integração com os objectivos da empresa e alinhamento com o negócio

Na vertente atitudinal:
(1) Permanente desafio à criatividade e inovação;
(2) Manutenção e desenvolvimento da motivação;
(3) Gestão da mudança;
(4) Gestão de conflitos.

Na vertente tecnológica:
(1) Impacte da evolução tecnológica;
(2) Modificação de processos;
(3) Capacidades e défices internos;
(4) Equilíbrio entre produtividade e qualidade.

Em relação à envolvente:
(1) Avaliação das tendências no meio.

Envolvimento efectivo da Alta Direcção:
(1) Comprometimento efectivo da gestão de topo;
(2) Vontade e capacidade de decisão.

Disponibilidades temporais:
(1) Validade temporal das opções tecnológicas actuais e futuras;
(2) Validade temporal para formação efectiva interna ou recurso ao exterior;
(3) Existência de planos de sucessão e de contingência.


De forma necessariamente sucinta, estes são os alicerces do Planeamento Estratégico de RH. Na PARTE II de IV abordarei as bases do Planeamento Operacional de RH.

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(*) Contratar pessoal é das mais perigosas decisões dum gestor. Pode dizer-se que só contrata quem considera que o custo marginal envolvido supera a receita marginal prevista. Contudo, a ideia não considera o impacte que as más contratações, só detectadas posteriormente, aportam para as partes. Há que tratar este assunto com adequada sensibilidade.
Por ser assunto delicado, é de todo aconselhável que as partes estejam cientes da sua importância, e que conheçam minimamente quais os passos a percorrer, bem como as práticas mais usuais postas no terreno.
Estes artigos não pode ser encarados como manuais técnicos sobre os assuntos endereçados, mas sim como uma ajuda para o entendimento elementar das questões aqui referidas.

SOFT SKILLS & Gestão de Conflitos

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
21 Fevereiro de 2011


Características duma situação de conflito

O conflito surge quando duas ou mais pessoas, ou grupos, com opiniões diferentes pretendem influenciar uma situação que afecta todos os intervenientes. Conflito e negociação são situações distintas. Como foi referido e analisado em Soft Skills, Factor Crítico em Negociação, negociação é um processo de gestão de relacionamentos em que as partes querem chegar a um acordo, ainda que não o declarem em público.

Não se deve inferir, contudo, que esta definição de conflito encerre maldade e muito menos intuitos de destruição dos opositores. Bem pelo contrário, quando os conflitos emergem, quem tem a responsabilidade de os gerir, deve fazê-lo condignamente procurando dele retirar resultados construtivos. Como é que isto se consegue? Com saber, conhecimento, perspicácia, respeito por todas as partes, e, acima de tudo, atitude positiva. Convém explicitar que por atitude se entende o conjunto conceitos, valores, e princípios, que suportam os comportamentos.

Perspectivas diversas, chamemos-lhes desacordos, podem abrir novos horizontes, clarificar os actuais, reforçar relações, e acrescer harmonia. O segredo reside no clima criado em torno da discussão e na gestão do processo de aproximação de interesses. Saliente-se que interesses e posições não são a mesma coisa. Interesse é o que se pretende ganhar, posição é o que não se quer perder. Interesse é algo realmente importante para o próprio, posição é a imagem que ele pretende projectar. Posições distintas, aparentemente antagónicas, encerram muitas das vezes interesses semelhantes, e portanto, conciliáveis. Tomemos o exemplo extremo dum conflito militar. Os beligerantes, se estão em conflito, defendem posições contrárias, mas não será que têm o interesse comum de acabar com a guerra? É neste domínio que os bons negociadores centram as atenções, pois sabem que só por esta via conseguirão a desejada conciliação.


Pode evitar-se um conflito?

A minha resposta é sim. Mas não se podem evitar todos os conflitos.

Pessoas diferentes reagem a situações idênticas de formas distintas. Em boa verdade, até a mesma pessoa em alturas diferentes interpreta factos iguais de maneiras diversas. Quem estiver envolvido num conflito deve ter esta realidade presente. Só o ajudará. E que dizer dos que têm a responsabilidade de mediar, arbitrar, ou resolver conflitos? Se não pensarem desta forma, aumentarão o grau de dificuldade das suas missões.

Então, e até agora, já podemos resumir: (1) Se os conflitos não se podem prever, aprendamos a conviver com eles; (2) Se dos conflitos se conseguem retirar benefícios, aprendamos a fazê-lo; (3) Se os conflitos se podem prever, aprendamos a detectá-los o mais cedo possível; (4) Se conflituar é próprio das relações humanas, aprendamos a negociar; (5) Se negociar implica ceder, então interiorizemos que ceder é distinto de perder.


Comportamentos em ambiente de conflito

No intuito de melhor entender as relações das pessoas face aos conflitos, Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, dois consagrados autores na área de Change Management, construíram um interessante e simples modelo de tipificação de comportamentos humanos conflituantes. Chamaram-lhe TKI – Thomas Kilmann Instrument, que pode aqui ser consultado e experimentado. A ideia básica é que em situação de conflito duas componentes determinam a reacção dos intervenientes - a assertividade (o objectivo é satisfazer as próprias revindicações) e a cooperatividade (o indivíduo está predisposto a ir ao encontro das revindicações alheias, desde que possa satisfazer as suas). Daqui resultam os seguintes comportamentos-tipo:

• Fuga - Baixa assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa evidencia querer evitar ou protelar o conflito. De facto, no momento pode ser esse o único significado, mas podemos estar na presença duma táctica de angariação de novos factos e argumentos, porventura mais relevantes, antes de “ir à luta”;
• Acomodação - Baixa assertividade e alta cooperatividade. A pessoa mostra querer manter a relação, minorando os seus próprios interesses. Possivelmente, se o processo continuar chegar-se-á a uma situação de “Eu perco / tu ganhas”;
• Competição – Elevada assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa deseja impor o seu ponto de vista, sem se importar com opiniões alheias, nem com as consequências para os outros. Em geral, não é uma boa estratégia a utilizar em conflitos no interior duma equipa. A situação final será “Eu ganho / tu perdes”;
• Compromisso – Assertividade e cooperatividade médias, comedidas. O facilitador busca uma solução baseada em concessões das duas partes. Contudo, pela metodologia utilizada, se não forem acauteladas as relações, e se se colocar o acordo final como única prioridade, pode deixar ambas as partes divididas nas percepções de “Afinal quem ganhou? Eu não fui” ou pior ainda “afinal perdemos os dois”;
• Colaboração – Assertividade e cooperatividade elevadas. O facilitador procura uma solução através do envolvimento construtivo e empenhado de ambas as partes. É, de facto, a estratégia potencialmente mais ganhadora, a que pode criar as melhores soluções e a que pode garantir melhores relações futuras. No final a percepção mais provável será “Eu ganhei / Tu ganhaste”. Apresenta, contudo, um grande inconveniente, o tempo investido no processo.

A fundamentação teórica deste instrumento é muito semelhante à utilizada no modelo teórico de estratégia negocial de Dean Pruitt e Jeffrey Rubin, apresentada no best-seller “O Conflito Social”.


Então, que fazer para tirar partido dum conflito?

Insisto na minha falta de simpatia quando se trata de fornecer receitas simples para questões complexas. Nunca recomendei nenhuma dessas detestáveis peças de ficção que dão pelo nome de “literatura de auto-ajuda”. E não será agora que vou faltar ao meu compromisso. É preferível analisar as bases para construir soluções, e deixar que cada um decida face a situações concretas, do que tentar construir um guião pretensamente universal.

É fundamental entender o cenário em que o conflito ocorre. Para tal, diferenciemos: (1) conflitos pessoais; (2) conflitos intragrupais; (3) conflitos intergrupais.


1. Conflitos pessoais

Os conflitos pessoais resultam, em regra, de disputas individuais. Os ambientes criativos e inovadores são particularmente propícios a este tipo de ocorrências.

Quando as questões surgem, as soluções mais simples e habituais resumem-se à clássica solução ganha-perde, ou seja, a satisfação duma das partes é garantida pela insatisfação da outra, ou ainda melhor, o que um ganha é o que o outro perde. Digamos que, duma forma ou doutra, prevalece a força. O vitorioso sai reforçado; o perdedor insatisfeito, desmoralizado, inferiorizado, desmotivado e, sobretudo, com vontade de reunir forças (não produtivas) para possível desforra em altura oportuna. Contudo, ceder em questões menores pode justificar ganhos nas questões cruciais. Se for possível explorar estes aspectos, todos ficarão satisfeitos e, se forem criadas condições de confiança, ainda se poderão alcançar maiores ganhos na esfera relacional futura, propicia a novos entendimentos.

Simplificando, quando nos preparamos para gerir um conflito entre duas pessoas podemos adoptar entre duas tácticas extremas: (1.1) controlar as partes, reduzindo as interacções ou (1.2) estimular o confronto, aproximando a cooperação.

1.1 Táctica de controlo das partes
Evitar as interacções entre as partes é uma boa táctica, em especial quando o nível emocional é significativo, procurando que o tempo de reflexão individual contribua para diminuir o grau conflitual. O perigo inerente tem a ver com o protelamento por vezes exagerado do tempo face à urgência da solução. Caminho alternativo poderá passar pela cuidada preparação de sessões temáticas específicas, o estabelecimento de normas de discussão, e a limitação temporal das reuniões. A abordagem às partes, em separado, visando o acompanhamento e o aconselhamento pessoal é outra táctica aplicável, cumulativamente ou não. Este tipo de acção, importante para a diminuição dos níveis de tensão e a alteração atitudinal, não contribui, contudo, objectivamente para a resolução do problema.

1.2 Táctica da estimulação do confronto
O confronto, nestas condições, apelidado de construtivo, visa ampliar os horizontes em disputa e assim criar novas oportunidades de cooperação. Ao por em confronto as duas pessoas, coloca-se de forma deliberada em cima da mesa o jogo e entendimento de sentimentos. A discussão, centrada em factos e não em inferências, é mais objectiva, permitindo assim que sentimentos e emoções sejam canalizados para a solução final. Neste processo, baseado na confiança e aberto à criatividade, novos níveis de entendimento se tornam possíveis, permitindo cedências impensáveis noutras condições, pela possibilidade de exploração de acordos em áreas que nem existiam à partida.

Processo mais moroso, necessita de grande sentido de objectividade a fim de não prolongar o período de decisão final. Ao gestor que opte por este tipo de táctica, exigem-se significativas competências relacionais (Soft Skills), como: capacidade para ouvir, observar e entender; inteligência emocional, segurança e humildade e capacidade de liderança situacional.


2. Conflitos intragrupais

Eisenhardt et. al (1997: How Management Teams Can Have a Good Figh, HBR OnPoint 536X, Enhanced Edition) propuseram um guião muito útil, orientado para o caso particular de conflitos no interior de grupos em ambientes de incerteza. Nestas situações, e por clara pressão do exterior, podem surgir tentativas de ultrapassagem de problemas por formas menos tradicionais, relacionadas muitas vezes com a extrema vontade de cada membro intervir o melhor que pode para a solução final. Porque se trata de iniciativas individuais, não avaliadas em conjunto, podem surgir conflitos que tendam a tornar-se pessoais e destrutivos. O primeiro passo do facilitador deverá ser separar o pessoal do profissional, promovendo o interesse colectivo. A metodologia reside em seis pontos, como se segue:

2.1 Focalize-se em factos
Equipe-se com toda a informação que possa recolher, seleccione a relevante, e trabalhe-a com o desígnio de poder argumentar baseado em aspectos críticos, diminuindo ou eliminando os riscos de ser considerado menos preparado.

2.2 Multiplique alternativas
Apresentar uma só saída não faz sentido. Por definição, se só existir um caminho, ele não terá alternativas, tratar-se-á duma imposição. Nunca o faça. Prepare sempre três ou quatro hipóteses, mesmo que nem todas correspondam às suas opções pessoais. Mas não exagere, pois o objectivo é encontrar a melhor solução, não o prazer dialéctico. Tente que a discussão se polarize em torno das duas alternativas com mais probabilidade de sucesso.

2.3 Identifique interesses comuns
As maiores divergências ocorrem quando os intervenientes se centram na discussão de posições e não de interesses reais. Os melhores gestores de conflitos sabem que este princípio é fundamental e focalizam-se nele desde o início do processo. Esta é a melhor forma de fazer convergir as atenções das duas partes, concentrando-as nos pontos comuns e não nos divergentes, e levando-os sentir que caminham no sentido dos seus interesses.

2.4 Utilize humor
O humor alivia a tensão e facilita o bem-estar e o entendimento. Não exagere, pois não poderá esquecer que está perante uma situação conflituosa. Nomeadamente, não force o humor se, na verdade, não se considera dotado para o efeito.

2.5 Equilibre as estruturas de poder
Se você for reconhecido como líder do grupo é normal que, sem imposição, usufrua de posição privilegiada para facilitador na busca duma solução para o conflito. Mas não tente impor o seu estatuto, nem o relembrar sequer, e deve atender a que podem existir outras fontes de poder em presença, como sejam as que advêm das competências em determinadas áreas. Não as ignore, mas utilize-as procurando equilibrá-las. A questão pode até não ser, nem ter, componentes técnicas decisivas.

2.6 Busque consensos qualificados
O consenso está longe de constituir a melhor solução para um conflito. Muitas das vezes, pelas cedências submissas que pode encerrar, poderá estar só a adiar a questão, talvez até a agravá-la num futuro próximo. E no caso de soluções consensuais não reconhecidas como realmente suas pelos intervenientes, pode acontecer que a decisão final seja assumida pelo líder em nome do grupo. Se este for o carácter formal da solução a adoptar, faça questão de relevar a participação interventiva e colaborante das partes, para que sintam a decisão como deles.


3. Conflitos intergrupais

Uma das razões porque os indivíduos aderem a grupos encontra-se exactamente nas diferenças claras para os outros grupos e na oposição aos seus princípios, crenças e normas. Aderir a um grupo, significa um reforço de identidade pessoal através do poder do colectivo. Numa aproximação típica pode considerar-se que existem três formas elementares para abordar conflitos entre grupos: (3.1) a coexistência (pacífica); (3.2) o compromisso; (3.3) a resolução de problemas.

3.1 Coexistência pacífica
A tónica é colocada na identificação de pontos comuns e na minimização das divergências, relegando-as para plano secundário. Procura-se a convivência mais sã que for possível (entre etnias, povos, credos ou profissões), incentivando as trocas de pontos de vista entre as partes.

Sob o aspecto teórico, a ideia pode parecer defensável, mas sob o ponto de vista prático pode revelar-se impraticável, e só servir para protelar as questões. De facto, existem numerosos exemplos de tentativas de soluções deste tipo (a nível político e social, essencialmente) que falharam, pois, na realidade, acabaram por se revelar paliativos em vez de verdadeiras soluções.

3.2 Compromisso
As soluções de compromisso resultam de negociação entre as partes, em que o objectivo é que, através do conjunto de cedências consideradas aceitáveis por cada um dos intervenientes, se chegue a acordo em ambiente de sensação de satisfação de ambos, ou, no mínimo de evitar insatisfação. No fundo, nenhuma das partes perde, mas também se corre o risco de nenhuma delas se sentir ganhadora. O perigo maior pode residir no facto dos acordos conseguidos neste clima poderem renascer como desencontros, e, se tal acontecer, poderem gerar acrescidas crispações e intransigências. As verdadeiras questões raramente ficam sanadas.

3.3. Resolução de problemas
Quando existem problemas, o melhor é enfrentá-los e resolvê-los. A acomodação de interesses antagónicos, não é solução duradoura. À resolução dos problemas, nesta óptica, chama-se “conflito criativo”, e visa transformar conflitos em oportunidades, a busca da melhor e mais persistente solução. Assim se geram soluções de responsabilidade partilhada, com empenho comum nas suas concretizações: ambos, e em conjunto, identificam as questões, acordam objectivos, constroem hipóteses alternativas e seleccionam acções e formas de implementação sob controlo mútuo.


Concluindo

Conflitos são situações normais e frequentes, e não devem ser encarados com algo pernicioso. Da sua resolução a contento das partes surgem, em geral, grandes oportunidades de cooperação futura baseada na confiança mútua.
Se é gestor, aprenda a conviver com eles de forma natural, respeitadora, e eficaz. Gerir conflitos é uma actividade tão crucial para o gestor como tomar decisões. Adquira competências relacionais (Soft Skills) e treine-os, pois de cada vez que os aplicar melhorará a sua utilização.

Pessoalmente, acredito que um conflito sempre que possa ser bem gerido é uma bênção.

SOFT SKILLS & A Organização Sustentável

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
11 Fevereiro de 2011

É comum as empresas bem organizadas disporem de Planos Sucessórios para todas as funções consideradas cruciais. Objectivo principal? Resposta pronta, e sem percalços, a eventuais fenómenos de erosão ou mesmo naturais abandonos por limite de idade, vulgo passagem a situações de reforma. Não é habitual, contudo, que estas práticas sejam do conhecimento da generalidade dos trabalhadores. Justificação mais habitual? Os gestores de topo e os DRH (Departamentos de Recursos Humanos) consideram que estas listas, embora com evidentes preocupações estruturantes, têm carácter conjuntural, devendo os elementos que as constituem estar sob permanente avaliação. Daí resulta que as entradas e saídas nestes “grupos de talentos” não tenham data anunciada. Se entrar num grupo deste tipo pode gerar expectativas que poderão não se confirmar, ser excluído será sempre interpretado como uma penalização ou, no mínimo um reforço negativo, para utilizar a tradicional terminologia de B. F. Skinner já abordada em ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”. Qualquer destas consequências afecta sem dúvida a motivação individual, pelo que a justificação se apresenta como aceitável.

Os Planos Sucessórios são uma das componentes do Processo Integrado de Gestão por Competências (PIGC).

Vejamos a importância capital dos Soft Skills nalgumas vertentes do PIGC, e como tudo isto se complementa e gera sinergias quando o endereçamento é correcto.


Sobre a Cultura Organizacional


A Cultura Organizacional está para as organizações como o carácter para os indivíduos. Ambos identificam as entidades onde enraízam, e nem uma nem o outro se modificam com facilidade. Como o conceito de Cultura, seus benefícios e implicações negativas, varia conforme quem a cita e com a envolvente, é conveniente recordar aqui em que âmbito a situo.

Embora nos dias de hoje, em que poucos conceitos empresariais assumem perenidade, junto-me aos que acham que quando se cria uma empresa é para durar, e não com preocupações de horizontes temporais. Dito doutra forma, as empresas devem ser sustentáveis, não devem viver sob o espectro da extinção a todo o momento. Com isto quero relevar que os espaços físicos, os equipamentos, os mercados, os produtos, os clientes, os fornecedores, mudam e ainda bem que assim é, pois a esta volatilidade as organizações respondem com criatividade e inovação, desafios que as fazem renascer permanentemente. Mas, no que diz respeito à Cultura e à Liderança, há que lidar com grande sensibilidade – o caminho, que não assim tão simples, passa pela criação duma verdadeira Cultura Criativa e Inovadora, e uma genuína e eficaz Liderança Sustentável da Mudança. É crucial que os novos líderes disponham de adequadas competências relacionais (Soft Skills).


Gestão do Desempenho


Nunca é demais enfatizar que Gestão do Desempenho (GD) e Avaliação do Desempenho (AD) são construtos distintos. GD é o processo integrado que endereça as competências individuais face aos contextos operacionais actuais e previsíveis. AD é uma das práticas compreendidas pela GD, que visa comparar as contribuições individuais contra os objectivos acordados pelas partes, profissional e organização.

A AD confronta, assim, o acordado com o atingido. Embora uma das óbvias consequências seja a diferenciação das contribuições para os resultados finais, esta quantificação incide somente sobre o que o profissional realizou naquele determinado contexto. Jamais visa a catalogação da pessoa.

A AD, em si mesma e numa visão tradicional, é uma prática quantitativa, suportada essencialmente na eficiência de aplicação de Hard Skills, as chamadas competências técnicas.

Hoje em dia, no entanto, as empresas de sucesso tendem a introduzir nas avaliações componentes relacionais (Soft Skills). Actualmente, a AD procura afinar a avaliação quantitativa (O que se atingiu) com a avaliação qualitativa (Como foi atingido). Por que esta variante pode ser confundida com subjectividade, capaz de afectar a objectividade da aproximação quantitativa, torna-se necessário anunciar previamente aos intervenientes do que se trata, como se articulará com as habituais métricas aplicáveis, e que efeitos globais se pretende atingir.


Aprendizagem e Desenvolvimento


Aprendizagem e Desenvolvimento contínuos e sistémicos tornaram-se indispensáveis às organizações ganhadoras, como Aries de Geus e Peter Senge demonstraram e eu enquadrei em ”Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”. A figura de ”Organização Aprendiz” (Learning Organization) é claramente uma metáfora, pois as organizações não têm capacidade para aprender, conseguem-no através das pessoas. Hoje, contudo, já é possível armazenar “saberes” e “conhecimentos” em ferramentas informáticas, mas o estado da arte da Inteligência Artificial ainda é muito rudimentar.

A Aprendizagem e Desenvolvimento pessoais extravasam, a montante e a jusante, os procedimentos de Avaliação do Desempenho. A montante porque pressupõem a existência de competências pessoais para as tarefas a desempenhar, e a jusante porque as carências detectadas no período de avaliação em causa, permitirão identificar as formas de as colmatar.

As competências a que me refiro são as estrategicamente identificadas pela organização, estando por isso em completa sintonia com os grandes desígnios globais.

O Desenvolvimento Individual configura âmbito mais abrangente, em especial à Gestão de Talentos. Por talentos entende-se indivíduos com elevado potencial, e não as ideias de heróis, génios, ou outros quaisquer estereótipos. Em princípio todos os empregados devem ser desafiados e estimulados a explorarem as suas potencialidades até ao limite das suas capacidades. Obviamente que tal não é possível de aplicar a todos os profissionais da empresa por questões de custo-benefício. Assim sendo, o caminho possível passa por escolhas criteriosas que não conflituem com a generalidade da população que não possa receber atenção equivalente.

O segredo na implementação destas práticas e na obtenção de resultados ambiciosos, passa por uma correcta gestão relacional, ou seja e de novo, exploração de Soft Skills.


Remunerações e outras formas de recompensa


Reconhecer prestações acima do esperado e penalizar o oposto é uma das atribuições mais importantes de quem tem responsabilidades sobre pessoas. Reconhecer pode ter múltiplos significados e assumir diversas formas, mas para quem recebe há uma que está sempre presente – recompensa. Chamemos-lhe retribuição, compensação, remuneração, tanto faz.

É por isso fundamental que se esclareça “o que se entende aqui” por aumento salarial, prémios pecuniários, progressões, e promoções.

Defendo que os aumentos salariais e os prémios se devem destinar exclusivamente a recompensar prestações que excedam o acordado. Consigo aceitar que em ambientes específicos, como profissões indiferenciadas, se recorra a aumentos automáticos, por exemplo, indexados à inflação ou aos número de anos na função, mas não consigo ver neles qualquer incentivo à satisfação ou motivação de quem trabalha. Quanto muito diminui os níveis de insatisfação. Por princípio quem cumpre com os objectivos acordados não justifica qualquer tratamento de excepção. É contra-senso.

Por tudo isto, as entrevistas de Avaliação do Desempenho e de Planeamento de Desenvolvimento Pessoal e Perspectivação de Carreira, devem ocorrer em alturas diferentes, pois têm objectivos distintos. É essencial que a população não tenha dúvidas sobre isto. E é natural que a primeira preceda a segunda, até por questões de lógica – uma endereça o passado, a outra o futuro.

O Planeamento de Carreira, eventualmente envolvendo progressões e promoções, exige grande perspicácia relacional. É por isso que a coloco sem qualquer dúvida na esfera dos Soft Skills - trata-se de aferir comportamentos e tentar prever atitudes.


Planeamento de Sucessões


Regressando ao ponto inicial – É responsabilidade de todos os líderes funcionais na organização planear substituições, normais ou acidentais, de todas as funções-chave. É uma questão de sobrevida dos órgãos fundamentais da organização que servem.

E porquê voltar agora atrás quando nos aproximamos do fim do artigo? Porque conceber e gerir um plano de sucessão depende das disciplinas que abordámos no entretanto.

A verdadeira base de dados de saberes e conhecimentos da organização é o seu ficheiro de pessoal. A responsabilidade de o manter permanentemente actualizado recai em todos os líderes funcionais devidamente enquadrados pelos especialistas do Departamento de Recursos Humanos. Um adequado suporte informático facilitará a exploração eficaz desta base de dados, através de ferramentas de pesquisa-perfuração (drill down) das diversas informações nele depositadas. Os interfaces aplicacionais com os utilizadores têm de ser simpáticos e simples em abono da produtividade.

Mais uma vez, as soluções ideais podem colidir com os recursos financeiros disponíveis. O modelo custo-benefício ditará o que deve e pode ser feito. É uma questão de prioridades, de estratégia, de bom senso, de Soft Skills.
Arrisquemos, então, uma tentativa de guião, se bem que em questões como esta tentar um “fato de medida única” não seja a táctica mais aconselhada.

Ao planear sucessões:

1. Identifique as competências cruciais, as necessárias, e as dispensáveis;
2. Identifique quem são os responsáveis pelo programa;
3. Integre os responsáveis por novas contratações;
4. Não caia na tentação de considerar que só vale a pena preocupar-se com as chefias;
5. Assegure-se de que dispõe duma base dados de competências fidedigna;
6. Arranque só com os programas que tenham financiamento garantido.

A propósito - Já pensou na sua própria sucessão?

CHINA – De Deng Xiaoping a Hu Jintao, O "Grande Salto"

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Janeiro de 2011


A China do “Grande Salto” começou em 1978

Pequim, 13 de Dezembro de 1978, reunião do plenário eleito no XI Congresso do Partido Comunista Chinês de 1977. Eram 169 dirigentes efectivos e 112 suplentes do PCC, todos formados segundo os ensinamentos do fundador da Nova China, emancipada após a vitória de Mao Zedong, e das históricas palavras que proferiu na praça Tiananmen no dia 01 de Outubro de 1949: “O povo chinês levantou a cabeça”.

De 1949 a 1977, a China conheceu profundas movimentações políticas e económicas, de que se destacam o falhado plano de 1959 visando a industrialização do país, as obscuras e sangrentas iniciativas dos Guardas Vermelhos e “sua” Revolução Cultural, terminando no que ficou conhecido como a tentativa de golpe de estado do “Bando dos Quatro”, em que pontificava a viúva do Grande Timoneiro Mao, que havia falecido a 09 de Setembro de 1976, quando já se encontrava muito debilitado mas, apesar disso, com as rédeas do poder nas mãos.

Naquele dia de Dezembro de 1978, a tensão era grande – tratava-se de decidir entre o projecto de continuidade de Hua Guofeng e a mudança proposta por Deng Xiaoping, apontado pelos conservadores como “o homem que iria destruir o socialismo”. Quando Deng falou aos congressistas em “libertar a mente, pôr o cérebro a funcionar, procurar a verdade, e reforçar a solidariedade”, todos perceberam que a China se iria libertar do atavismo imposto pelo “Bando dos Quatro” liderado por Lin Biao, que a meritocracia venceria a burocracia, que a descentralização iria começar, ainda que muito controlada pelo poder, e que a abertura ao progresso e ao desenvolvimento iriam ser primordiais, mesmo percebendo que alguns dogmas sagrados teriam de ser questionados e ultrapassados.

Uma nova China acabara de despontar. Fortemente nacionalista, é certo, ainda hoje o é, mas finalmente aberta ao exterior. É atribuída a Deng Xiaoping esta elucidativa frase: “Quando se abrem as janelas no Verão, juntamente como ar fresco entra sempre alguma mosca”. Desta forma simples, Deng preparava o seu povo para os percalços que iriam inevitavelmente surgir.


E que gigantesco foi o “Grande Salto”

Este artigo não visa descrever o circuito político percorrido pela China desde 1978, mas antes relevar algumas das mais significativas mudanças que o país China conheceu nos últimos trinta anos.

- Em 1978, a China era uma economia completamente fechada. Em 2010, tornou-se na segunda economia mundial, à frente da ex-super-potência regional Japão, como aqui referi;

- Em 1978, toda a produção industrial chinesa era estatal. Em 2010, cerca de metade é privada, em parte assegurada por empresas estrangeiras ou capitais estrangeiros;

- Em 1978, o sistema bancário era fechado e obsoleto. Em 2010, é moderno, adaptado às necessidades de investimento, e ao controlo inflacionário que o enorme desenvolvimento poderia provocar. O volume de depósitos de que dispõe é hoje cerca de 900 vezes o que era há trinta anos;

- Em 1978, o PIB per capita era 40 vezes inferior ao actual nas zonas urbanas e 30 vezes nas rurais. Veja aqui como a China está a descolar dos níveis de pobreza de outras zonas do globo. Para melhor referência, neste artigo encontrará os PIB e PIB per capita em diversos países;

- Em 1978, perto de 80% da população chinesa vivia no campo. Em 2010, a China tem 117 cidades com mais de 1 milhão de habitantes, sendo que em 13 delas habitam mais de 4 milhões;

- Em 1978 não existiam centrais nucleares. Em 2010 há 11 e outras tantas estão em construção. Para além disso, a China já ocupa lugar de relevo nas áreas de novas tecnologias e energias limpas;

- Em 1978, existiam menos de 1.5 milhões de veículos em circulação (excluindo motociclos). Hoje, esse número excede 40 milhões;

- Em 1978, a China dispunha de pouco mais de 160 mil licenciados. Actualmente licenciam-se mais de 4 milhões por ano.


Capitalismo ou Socialismo? Esta não é a questão

Os números são, de facto, impressionantes. Para aquém e para além deles, muito fervilha neste imenso país que parece devotado ao crescimento imparável.

Deng Xiaoping, que irá ficar para a história como o pai da mudança e o arquitecto do desenvolvimento, disse um dia que a diferença entre capitalismo e socialismo não se resumia a contrapor a economia de mercado à economia planificada, mas antes na exploração do homem pelo homem (a tradicional bandeira marxista) contra a libertação do homem. Poderia assim dizer-se que se o capitalismo é opressão por excelência, a China iria promover a emancipação do homem na base dos seus direitos naturais. Grande evolução se verificou na China desde 1978, sem dúvida. Mas o leitor ajuizará sobre o que ainda hoje são os direitos humanos neste país.

Actualmente poucos duvidam que a China é um país capitalista sob regime comunista. Alguns ousarão mesmo dizer que aqui se encontra um novo estádio do capitalismo, a salvação do capitalismo, e outras figuras retóricas. Pessoalmente, prefiro classificar o que se está a construir na China como super-capitalismo. Dito doutra forma, se o capitalismo é opressor, o que aqui se está a testar é uma fase superior de opressão. Porquê? Porque aqui a autoridade não se preocupa em mostrar as flexibilidades, mesmo que não reais e genuínas, que os países ocidentais não dispensam para sua promoção.


As cinco gerações de políticos chineses

Desde 1978, exerceram o poder três gerações de políticos –

Deng Xiaoping, que ousou definir o “Grande Salto em Frente” teorizado pelo VIII Congresso do PCC, e que rompeu definitivamente com o culto da personalidade de Mao Zedong “O Grande Timoneiro”, grande responsável pelo isolamento do ap´si ao mundo;

Jian Zemin, de certa forma um outsider, por não ter sido preparado pelo núcleo central do PCC, que foi capaz de conter a espiral inflacionista que a deriva capitalista iniciada com Deng estava a gerar, e que introduziu a Teoria das Três Representações - O Partido é a Vanguarda Cultural, detém os Interesses Fundamentais do povo, e corporiza as Forças Produtivas mais Avançadas;

Hu Jintao, um ex-dirigente da Escola Central do Partido, não deixou cair a Teoria das Três Representações. É um tecnocrata, um diplomata, um moderado. Não hesitou em citar Adam Smith, praticar jogging, jogar bridge, misturando prazer com instrumentalismo. Corre mundo, e leva os interesses comerciais chineses a toda a parte – é o paradigma do dirigente da globalização, um actor global. Mostra a China como um país respeitador dos interesses dos países parceiros, evidenciando a distinção para a tradicional ingerência característica dos países ex-colonialistas. Internamente, introduziu dois novos conceitos – a “Visão Científica do Desenvolvimento”, onde pontificam a sustentabilidade, o equilíbrio social, e a compatibilidade entre ambiente e bem-estar económico; e a “Construção da Sociedade Socialista Harmoniosa”, em que compatibiliza as teses marxistas com as teorias confucianas.

Os anos de 2012, eleição do novo Secretário-Geral do PCC, e de 2013, eleição do novo Presidente da RPC, conduzirão ao poder a Quinta Geração de dirigentes pós-revolução. Os seus nomes são conhecidos Xi Jinping, douturado em ciências sociais, e Li Keqiang, licenciado em direito. Deles se espera muita coisa, a começar pela substituição duma gestão tecnocrata (Hu Jintao e Wen Jiabao) pelo primado das leis. Hu Jintao passar-lhes-á intacto, e reforçado pelo XVII Congresso do PCC, um importante legado teórico, vínculo contínuo do PCC, conhecido por “Quatro Princípios Cardinais” – (1) O Marxismo-Leninismo; (2) A Ditadura do Proletariado; (3) Os Pensamentos de Mao Zedong; (4) A Liderança do Partido Comunista. Que irão fazer com eles, Xi e Li?


Até às eleições, é preciso atravessar 2011

Este mês, o director do escritório da McKinsey em Xangai, publicou na sua habitual coluna o que considera serem as seis principais notícias com que a China iria surpreender o mundo (a expressão surpreender é dele). O prestígio da organização que serve e a sua própria experiência pessoal mereceram-me a seguinte reflexão:

1. Aumento dos preços dos produtos alimentares
A questão não é nova. Já começou a impactar a inflação e a merecer a atenção das autoridades, tendo sido já alvo de tratamento neste blog, por diversas vezes. A novidade poderá residir no efeito das medidas tomadas, que poderão não ter sido suficientes. Esperam-se medidas mais estruturantes, ao longo de toda a cadeia de produção e distribuição, o que poderá vir a provocar alguma contestação social, algo não desejável em vésperas de mudança de dirigentes políticos. Se vierem a ocorrer manifestações populares, especula-se sobre o tipo de intervenção que as autoridades poderão adoptar (ver aqui como alguns teorizam em redor duma possível greve geral na China).

2. Falência dos apostadores em especulação imobiliária
Em Dezembro, quando abordei a evolução dos preços das habitações, referi o facto dos aumentos verificados estarem a caminho do insustentável. Embora o governo tenha tomado medidas junto da banca, pode existir já uma perigosa bolha imobiliária, cuja gestão tem de ser cuidadosamente acautelada. A ocorrência de falências dos investidores nesta área pode tornar-se inevitável, e não consta que as autoridades estarão dispostas a apoiá-los.

3. Reivindicações salariais
Em 2010 ocorreram aumentos salariais generalizados nas zonas urbanas. Também os salários mínimos foram actualizados (note-se que na China o salário mínimo é estabelecido por regiões). No mesmo período também se verificaram incrementos significativos na produtividade das empresas. Contudo, o custo de vida continua a aumentar. Este cenário, conjugado com a absoluta necessidade de aumentar a consumo interno, a fim de diminuir a dependência das exportações, irá penalizar o custo de vida, e, possivelmente justificando reivindicações salariais, ou seja, novo foco de turbulência social, que será, por certo, contido. Como?

4. Diminuição do crescimento económico
Em 2011 o PIB chinês continuará a crescer, mas menos do que nos anos anteriores, e provavelmente menos do que as previsões oficiais. A lenta recuperação mundial e a diminuição dos incentivos ao consumo de importantes mercados, como o uso de energias tradicionais e a aquisição de meios de transporte individuais, assim o fazem prever.

5. Intensificação da guerra das moedas
O yuan, na opinião dos governos estrangeiros, continua artificialmente desvalorizado em relação a outras moedas. Mas, este é um dos pilares da globalização chinesa – facilitar as exportações, limitar apoios às importações. A China continua a recusar corrigir a fundo esta relação. Fá-lo pontualmente e só quando isso lhe é indispensável. Actualmente, com as gigantescas divisas de que dispõe, e face à crise internacional designada com de “dívidas soberanas”, a China encontra-se em posição negocial de crescente força. Podem mesmo vir a verificar-se acrescidas exigências ao investimento estrangeiro no país, como sejam a imposição de parcerias e partilha de know-how.

6. Nova onda de privatizações
O caminho traçado está definido – o estado deverá diminuir a sua participação nas empresas. Sem hesitações, mas com segurança como preconizava Deng Xiaoping. O capitalismo chinês ganha terreno.


Good Bye Mr. Hu.
Welcome Mr. Li

A lista de previsões do senhor Gordon Orr não me pareceu especialmente interessante, apesar da sua reconhecida competência. Francamente, esperava mais. Mesmo assim, aproveitei-a para alguns comentários e uma certa ordenação de ideias, visto que a sua revista é lida por tantas pessoas.
Pessoalmente, penso que 2011 irá ser um ano de contenção em termos de grandes mudanças. Hu Jintao está em fim de mandato, e a sua preocupação parece ser a passagem de testemunho em boas condições. Aliás na linha da famosa resposta que deu, em 2006, ao jornalista que na Casa Branca lhe perguntou: “Presidente, quando é que a China se tornará numa democracia com eleições livres?”

O sagaz e diplomata presidente Hu, respondeu assim, segundo The Swamp: “Não sei o que o senhor entende por democracia. Posso dizer-lhe que nós, na China, sempre acreditámos que sem democracia não há modernização. Desde os anos setenta, quando arrancámos com a abertura ao exterior, lançámos as reformas económicas e, de forma adequada, a reestruturação política. No futuro, atentos às condições nacionais e à vontade do povo, prosseguiremos com a reestruturação política, alargaremos a participação dos cidadãos, ou seja, os indivíduos encontrar-se-ão em posição de exercerem melhor os seus direitos democráticos”.

Assim pensa e fala o líder da Quarta Geração chinesa da pós-revolução.

Esperemos para ver como pensa, fala, e age o líder da Quinta Geração.

CHINA - Em Força na Inovação

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
21 Janeiro de 2011


Em Setembro de 2010 convidei os leitores a debruçarem-se sobre a mudança estratégica chinesa e os receios que esse conjunto de iniciativas estava a provocar nos países ditos desenvolvidos. Nesse artigo dediquei mesmo um capítulo ao tema “Da produção em massa à qualidade e à especialização”. No mês seguinte, escrevi sobre a absoluta necessidade que a China sente de não estar tão vulnerável às exportações, centrando atenções no que designei por inevitabilidade de incrementar o consumo interno. Mas o desafio mais profundo que se coloca a esta importante economia na próxima década, chamar-se-á inovação. Se a fase de cópia de produtos estrangeiros deu os seus frutos no passado, captando capitais que permitiram a gigantesca massificação da produção, e de seguida, a orientação para bens de qualidade, discutido em ”Leve que é garantido, é Made in China”, hoje é o vanguardismo da inovação que concentra as atenções dos estrategas chineses.

A cultura ocidental habituou-se a definir “Inovar” como introdução de novidades em; renovação; invenção; criação. São estes os significados que encontramos no dicionário online Priberam. Para a mesma fonte, “Criatividade” quer dizer dar existência a; dar o ser a; gerar; produzir; originar; educar; inventar; fomentar; estabelecer; interpretar; nascer; produzir-se; crescer; passar à juventude. Até parece que a “Criatividade” é mais fácil de explicar do que a “Inovação”.

Proponho que fiquemos, no contexto em que estamos, pela seguinte precisão: “Inovar” significa criar algo de diferente e que não seja mero melhoramento do que já existe. Conveniente será recordar as sábias palavras de Peter Drucker quando afirmava que a inovação só faz sentido quando precedida de experiência. Ou seja, só interpretando correctamente as ofertas e necessidades actuais, se pode criar algo que preencha as lacunas detectadas. Quão importante era o conhecimento para Drucker.

Evolução do investimento em R&D

O investimento em R&D não garante qualquer sucesso, é certo. O parágrafo anterior é elucidativo da bondade desta afirmação. É a excelência do Know-how que conduz ao sucesso, e não a quantidade de dinheiro que se possa injectar nos programas de R&D. Mas também é verdade que as carências financeiras em R&D tornam a caminhada para a inovação numa missão impossível. O esforço financeiro chinês neste terreno tem sido assinalável – de 1.25% do PIB em 2004, passou para 1.5% em 2008 (e como subiu o PIB chinês de 2004 a 2008). Mesmo assim, não deverá ter atingido 2% em 2010, como alguns analistas arriscaram prever, baseados no plano quinquenal que se encerrou no ano passado. Para maior detalhe na evolução do investimento chinês em R&D, consulte por exemplo como evoluiu no sector químico, uma das mais importantes apostas chinesas.

Não é, porém, somente nos valores envolvidos que a aposta chinesa em R&D merece tanta atenção. É também na implementação duma agressiva política de descentralização – de actividade fortemente centralizada, aliás consentânea com o regime político vigente, chegou-se hoje a cerca de 60% da investigação ser processada em grandes e médias empresas privadas. Eis alguns indicadores que confirmam esta aposta - o investimento estrangeiro neste domínio, já era, em Novembro de 2009, responsável por 7% do total, e as empresas multinacionais a operar na China, dispunham nesta data de cerca de 1500 centros de R&D autónomos. Face a esta evidência, alguns comentadores alertaram, em 2009, para o facto das multinacionais estarem a deslocalizar R&D para a China, e, num outro trabalho, de 2011, outros analistas terem chamado a atenção para que, em vários domínios da investigação, se bem que os USA ainda ocupem o primeiro lugar, a China já conquistou a segunda posição mundial. Não será de admirar que em 2010, de que ainda não se conhecem números finais, a China venha a ultrapassar os USA em patentes registadas, mas não tardará muito para que tal venha a acontecer.

A experiência mostrou às autoridades chinesas que a inovação não se decreta nem se impõe. A China não quer voltar a cometer os mesmos erros. O caso da tentativa de desenvolvimento autónomo de tecnologia TD-SCDMA, é sintomático de como as autoridades chinesas aprenderam que a inovação não se impõe de cima para baixo. Esta iniciativa só atingiu 10% dos objectivos traçados – um gigantesco e inesquecível “flop”.

O exemplo indiano mostrou-lhes que as apostas não podem orientar-se exclusivamente para a inovação operacional – a construção dum modelo criativo consistente é crucial. Por outras palavras, trata-se de conceber e colocar no terreno uma cultura de inovação. Este artigo, publicado na Business Week, e assinado pelo CEO da Infosys, intitulado “Obstáculos à Inovação na China e na Índia”, explica bem as dificuldades que têm de ser vencidas para alcançar o sucesso nesta área.

O mercado de veículos movidos a energia eléctrica é um bom exemplo das preocupações das autoridades económicas chinesas no que respeita a inovação, não só porque o mundo está ávido desta tecnologia, como a China precisa de reestruturar a frota de carros oficiais e a rede nacional de táxis. A procura será muito significativa, como se calculará, e os chineses não querem entregar esta oportunidade aos estrangeiros.

Algumas fontes calculam que a China vá investir em R&D nesta indústria cerca de 8 mil milhões USD, com base nas perspectivas de vendas para 2020. É uma forte aposta, de facto, e um óptimo exemplo da objectividade chinesa.

Encargos R&D em 2020, China vs USA (previsão)

Não nos podemos alhear de que estamos a falar de enormes mercados e economias gigantescas. A título comparativo, repare-se na grande disparidade de investimentos em R&D quando se compara os USA com a China.

Por exemplo, um estudo de Janeiro de 2010, referia para os dois países os seguintes valores de investimento em R&D, previstos para 2020: China – 86 / 281 / 714; USA – 446 / 554 / 684. Os valores estão em milhares de milhões USD, sendo o primeiro calculado com base em estimativa moderada de evolução das economias, o segundo média, e o terceiro favorável.

Que nos dizem estes cálculos? Que a diferença entre os dois países ainda é muito grande; que não é impossível a China ultrapassar os USA no final da próxima década, mas que não será muito fácil que tal aconteça – na China teria de se verificar um incremento anual médio de cerca de 24% durante 10 anos, o que será pouco provável. Para consulta do modelo aplicado vá aqui.

Que se passa com o grande consumo?

Aqui as notícias não parecem tão risonhas. O sector electrónico continua dependente dos produtos desenvolvidos no Japão e na Coreia do Sul, se bem com melhorias pontuais. De novo, nada, ou quase. Um dos obstáculos à evolução neste sector poderá ser a total ausência de estudos de mercado – as empresas produzem o que acham que devem produzir. Ninguém se preocupa em saber o que os consumidores querem. Aqui encontrará uma análise do que se passa, ou melhor, do que não se passa.

Nos serviços o panorama é semelhante – muito pouca inovação. Na banca e nos seguros, por exemplo, os produtos disponíveis são tradicionais, por vezes mesmo ultrapassados. É certo que as autoridades receiam a introdução de produtos inadequados nos mercados. O exemplo dos tóxicos que afectou toda a economia mundial está bem fresco. Contudo, os negócios implicam risco, e estagnar nestas áreas pode ser muito arriscado. Consulte aqui, aqui, e aqui, o que neste espaço já foi escrito sobre políticas anti-inflaccionistas na China.

Assim sendo…

Decisões políticas, precisam-se.

A Índia dispõe duma aposta fortíssima na área dos carros eléctricos de baixo custo – o Tata. O modelo Nano, o carro mais barato do mundo, pode vir a tornar-se um revés para as empresas de automóveis populares na China.

Nas energias recicláveis, a China precisa de se libertar do know-how ocidental, nomeadamente alemão, e explorar os técnicos nacionais que têm vindo a ser formados em quantidades apreciáveis todos os anos.

A quinta geração de dirigentes chineses pós-revolução [nota 1] irá tomar as rédeas da nação a partir de 2012-2013 [nota 2]. Contudo, sabendo-se da capacidade planificadora dos chineses, não é preciso ficar à espera dos novos líderes para tomar a iniciativa de apoiar a inovação.

Massa cinzenta, não falta.

A China prepara-se para novo passo em frente. Só terá a ganhar com isso. E eu quero acreditar que o mundo também.

E os leitores, o que pensam sobre isto?

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NOTAS:

[nota 1] As cinco gerações a que me refiro, são personificadas por: Mao Zedong, Deng Xiaoping, Jian Zemin, Hu Jintao e Wen Jiabao, Xi Jinping e Li Keqiang.

[nota 2] Em 2012 ocorrerá a eleição do novo secretário-geral do PCC, e em 2013 terá lugar a eleição do novo primeiro-ministro. Esta geração será a dos homens de leis - Xi é engenheiro químico, com um doutoramento em ciências sociais; Li é licenciado em direito. Em termos de formação académica, as diferenças para os seus antecessores são notórias – Hu é engenheiro com passado militar; Wen é geólogo.

A Crise é dos periféricos? Do Euro? Ou do Projecto EU? (2 de 2)

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
05 Dezembro de 2010

(continuação do mesmo título, em 1 de 2)

Em Maio deste ano, quando a EU anunciou a criação do Fundo Europeu de Estabilidade Financeira (FEEF), já havia decorrido mais de ano e meio sobre o início da crise. Os políticos europeus, que se haviam escandalosamente atrasado na tomada das medidas que lhes competiam, apressaram-se então a informar que a reserva que estavam a anunciar era de carácter psicológico, pois não previam que houvesse necessidade desta vir a ser de facto utilizada.

Mas não foi isso que aconteceu. Em 21 de Novembro passado, a Irlanda cedeu às pressões dos companheiros europeus, nomeadamente da Alemanha, e acabou por pedir ajuda de emergência no valor de 85 mil milhões €, iniciativa que, de forma insistente, vinha negando como possível.

A EU, com esta nova medida, do mesmo estilo da que utilizara no caso grego, parecia dar mostras de desconhecer outra reacção às debilidades dos países em dificuldade, senão a injecção de dinheiro que pudesse protelar a questão, e acalmar os “mercados”.


A eventualidade de um periférico vir a abandonar o Euro

A EU parece não dispor de nenhuma solução sustentável para o caso de algum país periférico decidir abandonar o Euro, ou a isso for forçado. Um acontecimento deste tipo originaria, por certo, uma corrida imediata dos investidores aos sistema bancário desse país, provocando o seu inevitável colapso financeiro, que, por sua vez, lançaria inevitáveis e imprevisíveis ondas de choque por toda a zona euro. O mundo que ainda não esqueceu o que aconteceu com o Lehman Brothers em 2008, teme a repetição.

Preocupada, a EU anunciou uma alternativa, esperando evitar o contágio dos fenómenos Grécia e Irlanda a outros países em dificuldade, procurando serenar os “mercados”, e, dessa forma, provocar a descida nas taxas de juro dos países em crise mais evidente. Assim nasceu o Mecanismo Europeu de Estabilidade (ESM), cuja data efectiva de disponibilidade está prevista para 2013.


O que é o ESM

O ESM é um pacote de opções, anunciadas como flexíveis, a que os países em crise pelo excesso de dívida podem recorrer. A grande novidade do ESM é que, em situação de emergência, os países excessivamente endividados, podem ver parte dos seus débitos anulados, sendo esse custo compartilhado pelos credores – privados, bancos e fundos de investimento. Esta foi uma importante batalha ganha, há uma semana atrás, embora com dificuldade, pela chanceler Angela Merkel, em Conselho de Ministros das Finanças.

Destacando, de forma resumida, o que de novo aporta a filosofia ESM:

Se a crise for de carência de liquidez no curto prazo, a solução preferencial deverá continuar a ser o resgate via BCE/FMI. Neste caso, os credores deverão, após negociação, aceitar protelamentos nos pagamentos. O país em crise de liquidez seria assim aliviado da pressão imediata, ganhando tempo para recuperar.

No caso da crise ser estrutural, ou seja quando o país mostrar incapacidade para cumprir as suas obrigações, então deverá ser convocada uma assembleia de credores que terá competência para, através de maioria qualificada, aprovar o reescalonamento da dívida, admitindo-se a possibilidade de dispensa de pagamento de juros, à semelhança do que em Wall Street se designa por “corte de cabelo” (”Haircut”).

Apesar deste anúncio ter sido muito elogiado pela Alemanha, os “mercados” continuaram intranquilos, pois o acordo só se aplicará a títulos emitidos a partir de Junho de 2013. Mesmo que as taxas de juro venham a recuar, será praticamente impossível que regressem a valores anteriores à crise. Solução para o futuro não resolve a crise actual, parece ser a ideia dos “mercados”.


Portanto, e até 2013…

Se algum país deixar de ser capaz de pagar as suas dívidas, a solução que resta à EU é continuar a apoiar esse país. Se assim não acontecer, só haverá um caminho - solicitar uma renegociação.

Ora, sabe-se como os bancos evitam reescalonar dívidas. Mostraram-no em 1989 no Japão, em 2008 na sequência do Setembro Negro, nos USA (ver ”From Economic Crisis to Debt Crisis?”), e tudo indica que não venham a alterar esta posição.

De facto, se os bancos renunciassem a parte das dívidas, isso equivaleria à desvalorização dos títulos do país em causa, o que afectaria os capitais próprios desses bancos credores, situação que eles alegam não estar em condições de suportar.

Apesar disto, alguns analistas conseguem ver mérito nestas novas disposições, reconhecendo-lhe vantagens evidentes no longo prazo, ao nível da disciplina orçamental. Mas, as soluções no curto prazo, à custa de ”Haircut” nos bancos TBTF não parecem, como vimos, estar à vista.


Vários cenários se colocam:

1. Portugal, pressionado por diferentes influenciadores, é obrigado a solicitar ajuda de emergência do FEED.

Um desses influenciadores, a agência de rating S&P alertou, esta semana, que tinha colocado o país sob vigilância negativa, e que podia vir a baixar as cotações da República e da banca até Março de 2011. Outro indício destas pressões ocorrerá na sessão de amanhã dos Ministros das Finanças em Bruxelas, cuja agenda contempla a análise das saídas possíveis para Portugal evitar o contágio da Grécia e da Irlanda (”Eurogrupo discute amanhã situação de Portugal”).

Na realidade, Portugal, pela sua dimensão, não preocupa tanto a EU como a Espanha, o maior dos PIGS. Por vezes até parece que a EU preferia que Portugal caísse rapidamente nas mãos do FEEF, pois tal permitiria passar a mensagem de que a crise ficaria estancada com este episódio, preservando a Espanha (12% da economia europeia), e o grupo duro. Recorde-se que, dos 750 mil milhões do FEEF, apenas 85 mil milhões (que poderão alcançar 100 mil milhões) foram resgatados, dado que os 110 mil milhões da Grécia constituem pacote à parte.

A EU conseguiria, desta forma, com apoio reforçado do BCE, continuando a comprar dívidas soberanas, segurar a crise até 2013, data da entrada em vigor do ESM.

2. A Espanha não resistindo às pressões externas solicita ajuda ao FEEF.

Portugal cairia por arrasto, a EU não consegue responder, pois o que resta dos 750 mil milhões será manifestamente insuficiente, e os PIGS não teriam alternativa senão abandonarem o Euro. Neste caso, estes países tornar-se-iam vítimas de enormes fugas de capitais como reacção às duríssimas políticas fiscais que teriam de adoptar, que resultariam em significativa perda de produtividade de toda esta zona. Em 2013, provavelmente, nenhum dos PIGS iria cumprir o limite deficitário de 3% do PIB, o que resultaria em acrescidas dificuldades de acesso a financiamentos externos, e, claro, novo ciclo de políticas fiscais ainda mais violentas. Origens e efeitos confundir-se-iam numa espiral difícil de estancar.

Que aconteceria, de imediato? Reavaliação dos acordos de adesão ao euro e à livre circulação de capitais, o que aprofundaria ainda mais a crise. Note-se que voltar às moedas nacionais, obrigaria à reavaliação das dívidas em euros, convertendo-as em moedas nacionais entretanto desvalorizadas. Os próprios bancos nacionais correriam sérios riscos de insolvência. E se os governos decidissem apoiar os bancos, provavelmente iriam incorrer em incapacidade de pagamentos das suas próprias dívidas. Um cenário muito preocupante.

Há, contudo, analistas que recordam como a ”Argentina na década de 1990” e a ”Inglaterra ao abandonar o ERM em 1992” conseguiram superar situações muito difíceis, considerando que a solução de abandono dos PIGS (quantos e quais?) do euro poderá não ser tão catastrófica quanto possa parecer. Mas não nos devemos esquecer, acima de tudo, que a maioria dos economistas comenta melhor do que prevê ou recomenda.

A saída dos PIGS do Euro, apesar das consequências atrás enunciadas, pode ter um lado positivo, embora que débil – a desvalorização da moeda e o abaixamento dos salários, contribuiria para o aumento da competitividade exportadora da zona, incluindo para os outros países da EU. E a crise social? Quem a iria resolver?

Se tal se viesse a revelar como forma de ultrapassar a crise, como iria reagir a Itália? Ficava no Euro, ou abandonava-o? E se a Itália partisse, como iria a França sentir-se entre os países fracos e o núcleo duro? Então, se a França viesse a sair do Euro, a Zona Euro não teria hipóteses de sobrevivência, e definharia. Com ela, porventura, morreria o próprio projecto EU.


3. E se fosse a Alemanha a decidir unilateralmente voltar ao Marco?

Não é de todo impossível. O grande projecto alemão de reunificação da Alemanha, na opinião dos políticos alemães da época, dependia do sucesso do lançamento do Euro. Ora, a Alemanha já está reunificada, tendo pago, financeira e politicamente, um elevado preço por isso, não sendo dado adquirido que os actuais dirigentes políticos pensem sobre o Euro o que os seus antecessores pensavam. Aliás, os jornais, já deram conta duma acesa discussão entre Angela Merkel e George Papandreou sobre a possibilidade da Alemanha vir a abandonar o Euro (27 de Outubro de 2010).

Os políticos alemães actuais, governo e oposições, parecem acreditar que a Alemanha seria mais forte se estivesse fora do Euro. Esta crença pode ser determinante na opção que o país vier a tomar. Certo é que os contribuintes alemães não querem continuar a pagar pelo que consideram ser desvarios dos europeus não-alemães. A decisão recente, desta semana, do BCE continuar a comprar doses maciças de dívidas soberanas pode, também, vir a tornar-se factor desequilibrador na dúvida alemã. Alguns políticos alemães argumentam que o apoio comunitário aos países em crise na zona euro não resistiria ao parecer do Tribunal Constitucional, por não ter sido ratificado por nenhum Estado Membro. A ser assim, estaríamos perante grave violação dos tratados europeus em vigor.

O reverso, para a Alemanha, seria que a revalorização do Marco iria prejudicar as exportações, e os produtos importados ao tornarem-se mais baratos, poderiam conduzir a uma indesejável e perigosa situação de deflação. Nos outros países, provavelmente, assistir-se-ia a aumentos significativos da inflação.

4. Misterioso continua o impacte da intervenção da China no contexto europeu, quer comprando dívidas soberanas, inclusive da França, quer participando em parcerias estratégicas em empresas de ponta e na banca, quer intervindo directamente com as suas próprias empresas. Em artigo separado, comentarei o que penso sobre isto.

5. Há ainda a considerar as alterações geopolíticas que se estão a desenhar no espaço europeu alargado, incluindo as parcerias com a Rússia e ex-países da URSS. A NATO deverá vir a desempenhar papel relevante nestas redefinições, que deverão modificar a importância relativa dos diversos países europeus. Para a Polónia e para a Turquia poderão estar reservados papéis de primeiro plano, obviamente substituindo os tradicionais senhores da situação. Assunto a endereçar em próxima reflexão.


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Perante cenários tão complexos e diversificados que pode pensar o “simples cidadão”?

Que, por certo, todos corremos grandes riscos, e que a desejada solução para a crise ainda está distante.