Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
21 Fevereiro de 2011
Características duma situação de conflito
O conflito surge quando duas ou mais pessoas, ou grupos, com opiniões diferentes pretendem influenciar uma situação que afecta todos os intervenientes. Conflito e negociação são situações distintas. Como foi referido e analisado em Soft Skills, Factor Crítico em Negociação, negociação é um processo de gestão de relacionamentos em que as partes querem chegar a um acordo, ainda que não o declarem em público.
Não se deve inferir, contudo, que esta definição de conflito encerre maldade e muito menos intuitos de destruição dos opositores. Bem pelo contrário, quando os conflitos emergem, quem tem a responsabilidade de os gerir, deve fazê-lo condignamente procurando dele retirar resultados construtivos. Como é que isto se consegue? Com saber, conhecimento, perspicácia, respeito por todas as partes, e, acima de tudo, atitude positiva. Convém explicitar que por atitude se entende o conjunto conceitos, valores, e princípios, que suportam os comportamentos.
Perspectivas diversas, chamemos-lhes desacordos, podem abrir novos horizontes, clarificar os actuais, reforçar relações, e acrescer harmonia. O segredo reside no clima criado em torno da discussão e na gestão do processo de aproximação de interesses. Saliente-se que interesses e posições não são a mesma coisa. Interesse é o que se pretende ganhar, posição é o que não se quer perder. Interesse é algo realmente importante para o próprio, posição é a imagem que ele pretende projectar. Posições distintas, aparentemente antagónicas, encerram muitas das vezes interesses semelhantes, e portanto, conciliáveis. Tomemos o exemplo extremo dum conflito militar. Os beligerantes, se estão em conflito, defendem posições contrárias, mas não será que têm o interesse comum de acabar com a guerra? É neste domínio que os bons negociadores centram as atenções, pois sabem que só por esta via conseguirão a desejada conciliação.
Pode evitar-se um conflito?
A minha resposta é sim. Mas não se podem evitar todos os conflitos.
Pessoas diferentes reagem a situações idênticas de formas distintas. Em boa verdade, até a mesma pessoa em alturas diferentes interpreta factos iguais de maneiras diversas. Quem estiver envolvido num conflito deve ter esta realidade presente. Só o ajudará. E que dizer dos que têm a responsabilidade de mediar, arbitrar, ou resolver conflitos? Se não pensarem desta forma, aumentarão o grau de dificuldade das suas missões.
Então, e até agora, já podemos resumir: (1) Se os conflitos não se podem prever, aprendamos a conviver com eles; (2) Se dos conflitos se conseguem retirar benefícios, aprendamos a fazê-lo; (3) Se os conflitos se podem prever, aprendamos a detectá-los o mais cedo possível; (4) Se conflituar é próprio das relações humanas, aprendamos a negociar; (5) Se negociar implica ceder, então interiorizemos que ceder é distinto de perder.
Comportamentos em ambiente de conflito
No intuito de melhor entender as relações das pessoas face aos conflitos, Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, dois consagrados autores na área de Change Management, construíram um interessante e simples modelo de tipificação de comportamentos humanos conflituantes. Chamaram-lhe TKI – Thomas Kilmann Instrument, que pode aqui ser consultado e experimentado. A ideia básica é que em situação de conflito duas componentes determinam a reacção dos intervenientes - a assertividade (o objectivo é satisfazer as próprias revindicações) e a cooperatividade (o indivíduo está predisposto a ir ao encontro das revindicações alheias, desde que possa satisfazer as suas). Daqui resultam os seguintes comportamentos-tipo:
• Fuga - Baixa assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa evidencia querer evitar ou protelar o conflito. De facto, no momento pode ser esse o único significado, mas podemos estar na presença duma táctica de angariação de novos factos e argumentos, porventura mais relevantes, antes de “ir à luta”;
• Acomodação - Baixa assertividade e alta cooperatividade. A pessoa mostra querer manter a relação, minorando os seus próprios interesses. Possivelmente, se o processo continuar chegar-se-á a uma situação de “Eu perco / tu ganhas”;
• Competição – Elevada assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa deseja impor o seu ponto de vista, sem se importar com opiniões alheias, nem com as consequências para os outros. Em geral, não é uma boa estratégia a utilizar em conflitos no interior duma equipa. A situação final será “Eu ganho / tu perdes”;
• Compromisso – Assertividade e cooperatividade médias, comedidas. O facilitador busca uma solução baseada em concessões das duas partes. Contudo, pela metodologia utilizada, se não forem acauteladas as relações, e se se colocar o acordo final como única prioridade, pode deixar ambas as partes divididas nas percepções de “Afinal quem ganhou? Eu não fui” ou pior ainda “afinal perdemos os dois”;
• Colaboração – Assertividade e cooperatividade elevadas. O facilitador procura uma solução através do envolvimento construtivo e empenhado de ambas as partes. É, de facto, a estratégia potencialmente mais ganhadora, a que pode criar as melhores soluções e a que pode garantir melhores relações futuras. No final a percepção mais provável será “Eu ganhei / Tu ganhaste”. Apresenta, contudo, um grande inconveniente, o tempo investido no processo.
A fundamentação teórica deste instrumento é muito semelhante à utilizada no modelo teórico de estratégia negocial de Dean Pruitt e Jeffrey Rubin, apresentada no best-seller “O Conflito Social”.
Então, que fazer para tirar partido dum conflito?
Insisto na minha falta de simpatia quando se trata de fornecer receitas simples para questões complexas. Nunca recomendei nenhuma dessas detestáveis peças de ficção que dão pelo nome de “literatura de auto-ajuda”. E não será agora que vou faltar ao meu compromisso. É preferível analisar as bases para construir soluções, e deixar que cada um decida face a situações concretas, do que tentar construir um guião pretensamente universal.
É fundamental entender o cenário em que o conflito ocorre. Para tal, diferenciemos: (1) conflitos pessoais; (2) conflitos intragrupais; (3) conflitos intergrupais.
1. Conflitos pessoais
Os conflitos pessoais resultam, em regra, de disputas individuais. Os ambientes criativos e inovadores são particularmente propícios a este tipo de ocorrências.
Quando as questões surgem, as soluções mais simples e habituais resumem-se à clássica solução ganha-perde, ou seja, a satisfação duma das partes é garantida pela insatisfação da outra, ou ainda melhor, o que um ganha é o que o outro perde. Digamos que, duma forma ou doutra, prevalece a força. O vitorioso sai reforçado; o perdedor insatisfeito, desmoralizado, inferiorizado, desmotivado e, sobretudo, com vontade de reunir forças (não produtivas) para possível desforra em altura oportuna. Contudo, ceder em questões menores pode justificar ganhos nas questões cruciais. Se for possível explorar estes aspectos, todos ficarão satisfeitos e, se forem criadas condições de confiança, ainda se poderão alcançar maiores ganhos na esfera relacional futura, propicia a novos entendimentos.
Simplificando, quando nos preparamos para gerir um conflito entre duas pessoas podemos adoptar entre duas tácticas extremas: (1.1) controlar as partes, reduzindo as interacções ou (1.2) estimular o confronto, aproximando a cooperação.
1.1 Táctica de controlo das partes
Evitar as interacções entre as partes é uma boa táctica, em especial quando o nível emocional é significativo, procurando que o tempo de reflexão individual contribua para diminuir o grau conflitual. O perigo inerente tem a ver com o protelamento por vezes exagerado do tempo face à urgência da solução. Caminho alternativo poderá passar pela cuidada preparação de sessões temáticas específicas, o estabelecimento de normas de discussão, e a limitação temporal das reuniões. A abordagem às partes, em separado, visando o acompanhamento e o aconselhamento pessoal é outra táctica aplicável, cumulativamente ou não. Este tipo de acção, importante para a diminuição dos níveis de tensão e a alteração atitudinal, não contribui, contudo, objectivamente para a resolução do problema.
1.2 Táctica da estimulação do confronto
O confronto, nestas condições, apelidado de construtivo, visa ampliar os horizontes em disputa e assim criar novas oportunidades de cooperação. Ao por em confronto as duas pessoas, coloca-se de forma deliberada em cima da mesa o jogo e entendimento de sentimentos. A discussão, centrada em factos e não em inferências, é mais objectiva, permitindo assim que sentimentos e emoções sejam canalizados para a solução final. Neste processo, baseado na confiança e aberto à criatividade, novos níveis de entendimento se tornam possíveis, permitindo cedências impensáveis noutras condições, pela possibilidade de exploração de acordos em áreas que nem existiam à partida.
Processo mais moroso, necessita de grande sentido de objectividade a fim de não prolongar o período de decisão final. Ao gestor que opte por este tipo de táctica, exigem-se significativas competências relacionais (Soft Skills), como: capacidade para ouvir, observar e entender; inteligência emocional, segurança e humildade e capacidade de liderança situacional.
2. Conflitos intragrupais
Eisenhardt et. al (1997: How Management Teams Can Have a Good Figh, HBR OnPoint 536X, Enhanced Edition) propuseram um guião muito útil, orientado para o caso particular de conflitos no interior de grupos em ambientes de incerteza. Nestas situações, e por clara pressão do exterior, podem surgir tentativas de ultrapassagem de problemas por formas menos tradicionais, relacionadas muitas vezes com a extrema vontade de cada membro intervir o melhor que pode para a solução final. Porque se trata de iniciativas individuais, não avaliadas em conjunto, podem surgir conflitos que tendam a tornar-se pessoais e destrutivos. O primeiro passo do facilitador deverá ser separar o pessoal do profissional, promovendo o interesse colectivo. A metodologia reside em seis pontos, como se segue:
2.1 Focalize-se em factos
Equipe-se com toda a informação que possa recolher, seleccione a relevante, e trabalhe-a com o desígnio de poder argumentar baseado em aspectos críticos, diminuindo ou eliminando os riscos de ser considerado menos preparado.
2.2 Multiplique alternativas
Apresentar uma só saída não faz sentido. Por definição, se só existir um caminho, ele não terá alternativas, tratar-se-á duma imposição. Nunca o faça. Prepare sempre três ou quatro hipóteses, mesmo que nem todas correspondam às suas opções pessoais. Mas não exagere, pois o objectivo é encontrar a melhor solução, não o prazer dialéctico. Tente que a discussão se polarize em torno das duas alternativas com mais probabilidade de sucesso.
2.3 Identifique interesses comuns
As maiores divergências ocorrem quando os intervenientes se centram na discussão de posições e não de interesses reais. Os melhores gestores de conflitos sabem que este princípio é fundamental e focalizam-se nele desde o início do processo. Esta é a melhor forma de fazer convergir as atenções das duas partes, concentrando-as nos pontos comuns e não nos divergentes, e levando-os sentir que caminham no sentido dos seus interesses.
2.4 Utilize humor
O humor alivia a tensão e facilita o bem-estar e o entendimento. Não exagere, pois não poderá esquecer que está perante uma situação conflituosa. Nomeadamente, não force o humor se, na verdade, não se considera dotado para o efeito.
2.5 Equilibre as estruturas de poder
Se você for reconhecido como líder do grupo é normal que, sem imposição, usufrua de posição privilegiada para facilitador na busca duma solução para o conflito. Mas não tente impor o seu estatuto, nem o relembrar sequer, e deve atender a que podem existir outras fontes de poder em presença, como sejam as que advêm das competências em determinadas áreas. Não as ignore, mas utilize-as procurando equilibrá-las. A questão pode até não ser, nem ter, componentes técnicas decisivas.
2.6 Busque consensos qualificados
O consenso está longe de constituir a melhor solução para um conflito. Muitas das vezes, pelas cedências submissas que pode encerrar, poderá estar só a adiar a questão, talvez até a agravá-la num futuro próximo. E no caso de soluções consensuais não reconhecidas como realmente suas pelos intervenientes, pode acontecer que a decisão final seja assumida pelo líder em nome do grupo. Se este for o carácter formal da solução a adoptar, faça questão de relevar a participação interventiva e colaborante das partes, para que sintam a decisão como deles.
3. Conflitos intergrupais
Uma das razões porque os indivíduos aderem a grupos encontra-se exactamente nas diferenças claras para os outros grupos e na oposição aos seus princípios, crenças e normas. Aderir a um grupo, significa um reforço de identidade pessoal através do poder do colectivo. Numa aproximação típica pode considerar-se que existem três formas elementares para abordar conflitos entre grupos: (3.1) a coexistência (pacífica); (3.2) o compromisso; (3.3) a resolução de problemas.
3.1 Coexistência pacífica
A tónica é colocada na identificação de pontos comuns e na minimização das divergências, relegando-as para plano secundário. Procura-se a convivência mais sã que for possível (entre etnias, povos, credos ou profissões), incentivando as trocas de pontos de vista entre as partes.
Sob o aspecto teórico, a ideia pode parecer defensável, mas sob o ponto de vista prático pode revelar-se impraticável, e só servir para protelar as questões. De facto, existem numerosos exemplos de tentativas de soluções deste tipo (a nível político e social, essencialmente) que falharam, pois, na realidade, acabaram por se revelar paliativos em vez de verdadeiras soluções.
3.2 Compromisso
As soluções de compromisso resultam de negociação entre as partes, em que o objectivo é que, através do conjunto de cedências consideradas aceitáveis por cada um dos intervenientes, se chegue a acordo em ambiente de sensação de satisfação de ambos, ou, no mínimo de evitar insatisfação. No fundo, nenhuma das partes perde, mas também se corre o risco de nenhuma delas se sentir ganhadora. O perigo maior pode residir no facto dos acordos conseguidos neste clima poderem renascer como desencontros, e, se tal acontecer, poderem gerar acrescidas crispações e intransigências. As verdadeiras questões raramente ficam sanadas.
3.3. Resolução de problemas
Quando existem problemas, o melhor é enfrentá-los e resolvê-los. A acomodação de interesses antagónicos, não é solução duradoura. À resolução dos problemas, nesta óptica, chama-se “conflito criativo”, e visa transformar conflitos em oportunidades, a busca da melhor e mais persistente solução. Assim se geram soluções de responsabilidade partilhada, com empenho comum nas suas concretizações: ambos, e em conjunto, identificam as questões, acordam objectivos, constroem hipóteses alternativas e seleccionam acções e formas de implementação sob controlo mútuo.
Concluindo
Conflitos são situações normais e frequentes, e não devem ser encarados com algo pernicioso. Da sua resolução a contento das partes surgem, em geral, grandes oportunidades de cooperação futura baseada na confiança mútua.
Se é gestor, aprenda a conviver com eles de forma natural, respeitadora, e eficaz. Gerir conflitos é uma actividade tão crucial para o gestor como tomar decisões. Adquira competências relacionais (Soft Skills) e treine-os, pois de cada vez que os aplicar melhorará a sua utilização.
Pessoalmente, acredito que um conflito sempre que possa ser bem gerido é uma bênção.
Mostrar mensagens com a etiqueta equipas. Mostrar todas as mensagens
Mostrar mensagens com a etiqueta equipas. Mostrar todas as mensagens
segunda-feira, 21 de fevereiro de 2011
segunda-feira, 29 de novembro de 2010
SOFT SKILLS – Inspirando Motivações
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Novembro de 2010
Motivação
William James (1842-1910), filósofo e médico americano, considerado o pai da Psicologia Experimental, disse um dia: “A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude”. Costumo recorrer a esta frase quando abordo o tema motivação.
Duma forma simples pode definir-se motivação como a atitude orientada à acção. Ou seja, como atitude que é, a motivação é um estado de espírito individual e íntimo. Tal significa que ninguém pode ter a veleidade de criar motivação noutrem. O que se pode fazer, e em que os líderes são exímios é despertar ou inspirar as motivações que existem nas outras pessoas, orientando-as numa determinada direcção.
É comum classificar as Teorias de Motivação em dois grandes grupos:
• Teorias de Conteúdo, que se focalizam no que motiva as pessoas, adoptando uma visão normativa do homem, e cujos conceitos-chave são as necessidades humanas;
• Teorias de Processo, que estudam como se desenrola o comportamento motivado, se debruçam sobre as diferenças entre os indivíduos para poderem antecipar como funciona a motivação, elegendo como conceitos-chave – expectativas, valências, instrumentalidade, e equidade.
Uma abordagem geral, ainda que muito sucinta, mas com interessante visão global das Teorias de Motivação, pode ser aqui consultada.
No contexto em análise, interessam-nos as Teorias de Processo, e, em particular, a Teoria de Expectância de Porter-Lawler já citada no artigo anterior, que se debruçou sobre ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”.
Que diferencia os líderes inspiradores?
Conheço muitos managers que relevam dos seus curricula a enorme capacidade que têm para motivar as suas equipas. Pois eu acho que a expressão não lhes engrandece nada a imagem, apesar deles considerarem que sim. E já não ouso debater o meu ponto de vista com eles, pois sempre que experimentei fui tratado quase como ofensivo.
Eu defendo que o que faz do manager um líder é a visão, a capacidade de criar espaços de liberdade a quem com ele trabalha, o respeito pelos seus colaboradores, o relacionamento. É colocando no terreno a capacidade relacional que os líderes inspiram as motivações alheias. Inspiram mas não geram motivações. As motivações são pessoais e íntimas, podem é estar adormecidas, ou aguardando oportunidade para se concretizarem.
Não pretendo construir uma receita capaz de inspirar outros profissionais, mas arrisco aconselhar algumas recomendações que eu próprio experimentei.
Com toda a sinceridade lhe digo que algumas destas recomendações foram recolhidas após ter experimentado o que custa não as praticar. É que muito do que aprendemos resulta dos erros que cometemos.
1. Comunicação constante e franca
A comunicação diária entre todos os elementos da equipa é fundamental – na vertente descendente permite a alimentação constante de informações sobre a organização, transmitindo confiança e reconhecimento; na componente ascendente fornece aos órgãos de gestão dados sobre as opiniões das bases, ajudando igualmente no fortalecimento do sentido de pertença; entre pares, evita os boatos e estimula a colaboração.
O líder deve dominar o processo de comunicação e explorá-lo em toda a plenitude.
>>> O líder deve ser um bom comunicador.
2. Optimismo
O optimismo é uma vantagem competitiva. É preciso ser-se optimista em tudo o que se faz e projecta. Esta deve ser uma preocupação constante do líder – manter a moral elevada. Os vencedores não perdem a vontade de ganhar – são perseverantes, resilientes, conquistadores.
Ninguém atinge objectivos ambiciosos por acaso. Para superar metas é fundamental acreditar que o vai conseguir. O clima de optimismo na equipa é a imagem da atitude positiva do líder.
>>> O líder deve ser optimista e transmitir optimismo.
3. Visão
Organizações sem visão não têm missão, nem enfoque, portanto, dificilmente dispõem de estratégia competitiva e sustentável. A linha de management, sendo o principal veículo condutor destas orientações têm de estar obrigatoriamente solidária com eles, e demonstrá-lo militantemente.
A equipa deve saber sempre onde está e para onde vai. Quando surge alguma dúvida, compete ao líder desfazê-la tão cedo quanto possível, a fim de que não ocorram episódios de pessimismo ou desistência.
>>> O líder pode não ser visionário, mas tem de partilhar a visão da organização com todos os elementos da equipa.
4. Confiança
Ninguém inspira ninguém em clima de desconfiança. Gerar confiança exige tempo. Perder confiança pode ocorrer num instante. Torna-se, por isso, nutrir confiança em todos os actos praticados. A administração da justiça é, talvez, a situação que contribui para o respeito e confiança de forma mais directa, mesmo quando envolve outras pessoas ou entidades.
Nas equipas vencedoras o nível de confiança é elevado. O grau de satisfação é superior, e as motivações dos elementos do grupo libertam-se e concretizam-se.
A confiança é contagiante. Para o bem e para o mal. Quando o líder confia sinceramente na sua equipa esta naturalmente retribui, aceitando tratamentos diferenciados para níveis de contribuição distintas.
>>> O líder tem de saber adquirir o estatuto de confidente.
5. Objectividade
As pessoas gostam de desafios. Quando o líder carece de objectividade, os níveis motivacionais da equipa afundam-se. Contudo, demasiado foco em objectivos com descuro nas relações pessoais pode ser contraproducente. Objectivos motivadores são: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, Mensuráveis.
Objectivos não são sonhos, nem desejos, são metas alcançáveis que têm de ser cumpridos. As equipas de sucesso superam os objectivos a que se comprometeram, e é através deste êxito grupal que as contribuições individuais se satisfazem. Nenhum líder brilha à custa do seu grupo, é quando o grupo se supera que o líder se realiza.
Sozinho o líder pouco produz. E dificilmente produzirá com a equipa desmotivada. Quando o líder consegue incutir nos seus seguidores, para além da vontade de produzir melhor, a decisão de fazer diferente, superando-se, então, ele e a equipa formarão um conjunto difícil de bater.
O nível superior de motivação pode sintetizar-se assim: Não são os números que determinam comportamentos, são os comportamentos que geram os números. Dito doutra maneira: É algo mais, embora não transcendente nem utópico, que a linha final da facturação. É o prazer produzir valor para alguém.
>>> Renovar esta atitude diariamente é função indeclinável do líder.
6. Lealdade
Longe vão os tempos do emprego para toda a vida. Dificilmente voltaremos a vivê-los. As condições criadas no mundo ocidental após a Segunda Grande Guerra estão a caminho de se esgotarem.
Arie de Geus em ”The Living Company”, uma obra escrita há 13 anos, advertia que a idade média das empresas no Japão e Europa, independentemente da dimensão, era de 12.5 anos. Pode imaginar-se o que isto significa num mundo onde a idade para ter direito à reforma tende a aproximar-se dos 70 anos e a contribuição dos trabalhadores tende a ultrapassar 40 anos.
Em média os trabalhadores que estão a entrar no mercado irão conhecer quatro patrões diferentes. Perguntar-se-á legitimamente: Lealdade à empresa? Porquê?
Há, contudo, um sentimento de lealdade que continuará a fazer todo o sentido – lealdade à equipa e ao projecto, enquanto eles durarem.
Os líderes que se preocupam com os seus seguidores são recompensados com produtividades superiores. No fundo, quem não gosta que se cuidem consigo?
>>> É responsabilidade inalienável do líder criar e nutrir ambiente de sã lealdade entre todos os participantes na actividade grupal.
Que se pode concluir?
O leitor reparou que nenhuma das características enunciadas pode ser considerada como competência técnica (Hard Skill). Cada uma delas se insere no domínio que venho designando como Soft Skills, em ”Soft Skills, Definido Limites” e ”Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
É tempo dos líderes perceberem que estamos na Era do Conhecimento, e que se devem preocupar mais com a vertente emocional do que têm vindo a fazer, apesar do avisos que tanto os têm incomodado.
vitor.trigo@gmail.com
29 Novembro de 2010
Motivação
William James (1842-1910), filósofo e médico americano, considerado o pai da Psicologia Experimental, disse um dia: “A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude”. Costumo recorrer a esta frase quando abordo o tema motivação.
Duma forma simples pode definir-se motivação como a atitude orientada à acção. Ou seja, como atitude que é, a motivação é um estado de espírito individual e íntimo. Tal significa que ninguém pode ter a veleidade de criar motivação noutrem. O que se pode fazer, e em que os líderes são exímios é despertar ou inspirar as motivações que existem nas outras pessoas, orientando-as numa determinada direcção.
É comum classificar as Teorias de Motivação em dois grandes grupos:
• Teorias de Conteúdo, que se focalizam no que motiva as pessoas, adoptando uma visão normativa do homem, e cujos conceitos-chave são as necessidades humanas;
• Teorias de Processo, que estudam como se desenrola o comportamento motivado, se debruçam sobre as diferenças entre os indivíduos para poderem antecipar como funciona a motivação, elegendo como conceitos-chave – expectativas, valências, instrumentalidade, e equidade.
Uma abordagem geral, ainda que muito sucinta, mas com interessante visão global das Teorias de Motivação, pode ser aqui consultada.
No contexto em análise, interessam-nos as Teorias de Processo, e, em particular, a Teoria de Expectância de Porter-Lawler já citada no artigo anterior, que se debruçou sobre ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”.
Que diferencia os líderes inspiradores?
Conheço muitos managers que relevam dos seus curricula a enorme capacidade que têm para motivar as suas equipas. Pois eu acho que a expressão não lhes engrandece nada a imagem, apesar deles considerarem que sim. E já não ouso debater o meu ponto de vista com eles, pois sempre que experimentei fui tratado quase como ofensivo.
Eu defendo que o que faz do manager um líder é a visão, a capacidade de criar espaços de liberdade a quem com ele trabalha, o respeito pelos seus colaboradores, o relacionamento. É colocando no terreno a capacidade relacional que os líderes inspiram as motivações alheias. Inspiram mas não geram motivações. As motivações são pessoais e íntimas, podem é estar adormecidas, ou aguardando oportunidade para se concretizarem.
Não pretendo construir uma receita capaz de inspirar outros profissionais, mas arrisco aconselhar algumas recomendações que eu próprio experimentei.
Com toda a sinceridade lhe digo que algumas destas recomendações foram recolhidas após ter experimentado o que custa não as praticar. É que muito do que aprendemos resulta dos erros que cometemos.
1. Comunicação constante e franca
A comunicação diária entre todos os elementos da equipa é fundamental – na vertente descendente permite a alimentação constante de informações sobre a organização, transmitindo confiança e reconhecimento; na componente ascendente fornece aos órgãos de gestão dados sobre as opiniões das bases, ajudando igualmente no fortalecimento do sentido de pertença; entre pares, evita os boatos e estimula a colaboração.
O líder deve dominar o processo de comunicação e explorá-lo em toda a plenitude.
>>> O líder deve ser um bom comunicador.
2. Optimismo
O optimismo é uma vantagem competitiva. É preciso ser-se optimista em tudo o que se faz e projecta. Esta deve ser uma preocupação constante do líder – manter a moral elevada. Os vencedores não perdem a vontade de ganhar – são perseverantes, resilientes, conquistadores.
Ninguém atinge objectivos ambiciosos por acaso. Para superar metas é fundamental acreditar que o vai conseguir. O clima de optimismo na equipa é a imagem da atitude positiva do líder.
>>> O líder deve ser optimista e transmitir optimismo.
3. Visão
Organizações sem visão não têm missão, nem enfoque, portanto, dificilmente dispõem de estratégia competitiva e sustentável. A linha de management, sendo o principal veículo condutor destas orientações têm de estar obrigatoriamente solidária com eles, e demonstrá-lo militantemente.
A equipa deve saber sempre onde está e para onde vai. Quando surge alguma dúvida, compete ao líder desfazê-la tão cedo quanto possível, a fim de que não ocorram episódios de pessimismo ou desistência.
>>> O líder pode não ser visionário, mas tem de partilhar a visão da organização com todos os elementos da equipa.
4. Confiança
Ninguém inspira ninguém em clima de desconfiança. Gerar confiança exige tempo. Perder confiança pode ocorrer num instante. Torna-se, por isso, nutrir confiança em todos os actos praticados. A administração da justiça é, talvez, a situação que contribui para o respeito e confiança de forma mais directa, mesmo quando envolve outras pessoas ou entidades.
Nas equipas vencedoras o nível de confiança é elevado. O grau de satisfação é superior, e as motivações dos elementos do grupo libertam-se e concretizam-se.
A confiança é contagiante. Para o bem e para o mal. Quando o líder confia sinceramente na sua equipa esta naturalmente retribui, aceitando tratamentos diferenciados para níveis de contribuição distintas.
>>> O líder tem de saber adquirir o estatuto de confidente.
5. Objectividade
As pessoas gostam de desafios. Quando o líder carece de objectividade, os níveis motivacionais da equipa afundam-se. Contudo, demasiado foco em objectivos com descuro nas relações pessoais pode ser contraproducente. Objectivos motivadores são: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, Mensuráveis.
Objectivos não são sonhos, nem desejos, são metas alcançáveis que têm de ser cumpridos. As equipas de sucesso superam os objectivos a que se comprometeram, e é através deste êxito grupal que as contribuições individuais se satisfazem. Nenhum líder brilha à custa do seu grupo, é quando o grupo se supera que o líder se realiza.
Sozinho o líder pouco produz. E dificilmente produzirá com a equipa desmotivada. Quando o líder consegue incutir nos seus seguidores, para além da vontade de produzir melhor, a decisão de fazer diferente, superando-se, então, ele e a equipa formarão um conjunto difícil de bater.
O nível superior de motivação pode sintetizar-se assim: Não são os números que determinam comportamentos, são os comportamentos que geram os números. Dito doutra maneira: É algo mais, embora não transcendente nem utópico, que a linha final da facturação. É o prazer produzir valor para alguém.
>>> Renovar esta atitude diariamente é função indeclinável do líder.
6. Lealdade
Longe vão os tempos do emprego para toda a vida. Dificilmente voltaremos a vivê-los. As condições criadas no mundo ocidental após a Segunda Grande Guerra estão a caminho de se esgotarem.
Arie de Geus em ”The Living Company”, uma obra escrita há 13 anos, advertia que a idade média das empresas no Japão e Europa, independentemente da dimensão, era de 12.5 anos. Pode imaginar-se o que isto significa num mundo onde a idade para ter direito à reforma tende a aproximar-se dos 70 anos e a contribuição dos trabalhadores tende a ultrapassar 40 anos.
Em média os trabalhadores que estão a entrar no mercado irão conhecer quatro patrões diferentes. Perguntar-se-á legitimamente: Lealdade à empresa? Porquê?
Há, contudo, um sentimento de lealdade que continuará a fazer todo o sentido – lealdade à equipa e ao projecto, enquanto eles durarem.
Os líderes que se preocupam com os seus seguidores são recompensados com produtividades superiores. No fundo, quem não gosta que se cuidem consigo?
>>> É responsabilidade inalienável do líder criar e nutrir ambiente de sã lealdade entre todos os participantes na actividade grupal.
Que se pode concluir?
O leitor reparou que nenhuma das características enunciadas pode ser considerada como competência técnica (Hard Skill). Cada uma delas se insere no domínio que venho designando como Soft Skills, em ”Soft Skills, Definido Limites” e ”Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
É tempo dos líderes perceberem que estamos na Era do Conhecimento, e que se devem preocupar mais com a vertente emocional do que têm vindo a fazer, apesar do avisos que tanto os têm incomodado.
sábado, 28 de agosto de 2010
Inteligência Colectiva, Um Passo Avante
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
19 Outubro 2007
A definição e o impacte do constructo Inteligência têm sofrido, de forma natural, mutações ao longo dos anos. Agradam-me particularmente as contribuições que Howard Gardner (Gama, 1998) e Daniel Goleman (1995, 1998, 2006) popularizaram no campo das Inteligências Múltiplas e Inteligência Emocional, respectivamente (ver artigos sobre Soft Skills publicados neste blog).
A Inteligência Colectiva endereça uma dimensão distinta. A popular enciclopédia Wikipedia define-a como uma forma de inteligência que emerge da colaboração e competição de vários indivíduos, situando o seu estudo na sociologia, nas ciências computacionais, e nos comportamentos colectivos.
Esta definição adianta pouco no pretendido entendimento e análise de impacte.
Afinal, qual a verdadeira importância, e porque lhe devemos prestar particular atenção?
Hoje em dia, mesmo questões aparentemente elementares sugerem conhecimentos e capacidades multifacetadas e pluridisciplinares – numa palavra trabalho em equipa. Os rasgos (insights) individuais continuam a ser fundamentais, sem dúvida, e pensar o contrário seria ignorar uma parte crucial da condição humana, com um custo a pagar deveras significativo.
Mas, em ambientes grupais, a capacidade de produção de novas ideias pode alcançar níveis tais que ultrapassem as melhores estimativas do grupo, e até as expectativas dos próprios indivíduos emissores, muitas vezes surpreendidos com as suas próprias ideias. Esta é uma óptima imagem do que significa o termo Inteligência Colectiva, que pode ser importante nexo causal de dramáticos incrementos nas performances organizacionais. Nesta perspectiva Inteligência Colectiva encerra e potencia superiores níveis motivacionais (a paixão pela tarefa é um bom exemplo), sentido de propriedade (ownership), e auto-estima individual e colectiva.
Torna-se, nesta altura, necessário distinguir entre Inteligência Colectiva e o que tradicionalmente se designa por Pensamento em Grupo (Groupthink). Este pretende descrever o esforço grupal na procura de consensos que permitam a aproximação de posições divergentes e ao entendimento colectivo que possa suportar a obtenção dos objectivos finais. Inteligência Colectiva, por seu lado, é o fenómeno que explica que ideias nunca antes consideradas, passem a ser partilhadas por outros membros, após a sua expressão, por todos os elementos da equipa.
Assim sendo, e aceites tamanhas virtudes, coloca-se a questão: Como será
possível apoiar e incrementar a Inteligência Colectiva no sentido da mudança, da criatividade e dainovação, sem que o habitual Pensamento em Grupo, eminentemente lógico, vertical, e orientado para o curto-prazo, interfira negativamente no ambiente de pensamento lateral e complementar, como diria Edward de Bono?
A solução passa pela confiança e pelo compromisso. Só níveis superiores de confiança libertam ambientes que facilitem a livre expressão de ideias e opiniões e a interpelação e desafio constantes da verbalização alheia. O compromisso, que neste contexto não pode ser confundido com nenhuma espécie de resignação, submissão ou obediência, refere-se aos contractos psicológicos que interliga os membros no sentido de consciencialização do interesse colectivo, dos valores complementares que cada um aporta e da dependência de todos em relação a todos – “Se é bom para o grupo, é bom para cada um de nós”.
A Inteligência Colectiva só encontra espaço para progredir no seio de grupos reais, não de equipas circunstanciais. O papel do líder torna-se assim fundamental. Sempre que, na formação dos grupos, existirem de forma clara interesses e objectivos partilhados, respeito mútuo entre os membros e interdependências bem conhecidas e aceites, estarão reunidas as condições para o florescimento da Inteligência Colectiva. E uma vez experimentada, esta dinâmica não terá limites.
A Inteligência Colectiva não é um processo funcional, nem um estado de espírito racional. Lida com relacionamentos intra e interpessoais, comportamentos, atitudes e outros atributos que se encontram no domínio do que se costuma designar por Soft Skills, de entre os quais releva a Inteligência Emocional.
Ao líder do grupo competem as cruciais contribuições de eliminar as primeiras barreiras de confiança, a criação do espírito de grupo e a contínua alimentação do prazer pelo desconhecido, pelas novas ideias, pela aceitação da divergência e da contestação, pela relativização das opiniões, pelo primado dos interesses em prejuízo das posições (Goleman, 1998-2, 2000).
Propósito difícil? Até pode ser. Mas desafiante e compensador.
Vale a pena tentar.
____________________________________
REFERÊNCIAS:
BONO, E. (2005): O Pensamento Lateral, Cascais - Pergaminho
GAMA, M. (1998): http://www.homemdemello.com.br/psicologia/intelmult.html
GOLEMAN, D. (1995). Emotional Intelligence, New York - Bantam Books
GOLEMAN, D. (1998): Trabalhar com Inteligência Emocional, Lisboa – Temas e Debates Actividades Editoriais, Lda.
GOLEMAN, D, (1998-2) What Makes a Leader. Harvard Business Review. November-December, pp. 93-102.
GOLEMAN, D. (2000): Leadership That Gets Results, Harvard Business Review, March-April
GOLEMAN, D. (2006): Inteligência Social, Lisboa – Temas e Debates
vitor.trigo@gmail.com
19 Outubro 2007
A definição e o impacte do constructo Inteligência têm sofrido, de forma natural, mutações ao longo dos anos. Agradam-me particularmente as contribuições que Howard Gardner (Gama, 1998) e Daniel Goleman (1995, 1998, 2006) popularizaram no campo das Inteligências Múltiplas e Inteligência Emocional, respectivamente (ver artigos sobre Soft Skills publicados neste blog).
A Inteligência Colectiva endereça uma dimensão distinta. A popular enciclopédia Wikipedia define-a como uma forma de inteligência que emerge da colaboração e competição de vários indivíduos, situando o seu estudo na sociologia, nas ciências computacionais, e nos comportamentos colectivos.
Esta definição adianta pouco no pretendido entendimento e análise de impacte.
Afinal, qual a verdadeira importância, e porque lhe devemos prestar particular atenção?
Hoje em dia, mesmo questões aparentemente elementares sugerem conhecimentos e capacidades multifacetadas e pluridisciplinares – numa palavra trabalho em equipa. Os rasgos (insights) individuais continuam a ser fundamentais, sem dúvida, e pensar o contrário seria ignorar uma parte crucial da condição humana, com um custo a pagar deveras significativo.
Mas, em ambientes grupais, a capacidade de produção de novas ideias pode alcançar níveis tais que ultrapassem as melhores estimativas do grupo, e até as expectativas dos próprios indivíduos emissores, muitas vezes surpreendidos com as suas próprias ideias. Esta é uma óptima imagem do que significa o termo Inteligência Colectiva, que pode ser importante nexo causal de dramáticos incrementos nas performances organizacionais. Nesta perspectiva Inteligência Colectiva encerra e potencia superiores níveis motivacionais (a paixão pela tarefa é um bom exemplo), sentido de propriedade (ownership), e auto-estima individual e colectiva.
Torna-se, nesta altura, necessário distinguir entre Inteligência Colectiva e o que tradicionalmente se designa por Pensamento em Grupo (Groupthink). Este pretende descrever o esforço grupal na procura de consensos que permitam a aproximação de posições divergentes e ao entendimento colectivo que possa suportar a obtenção dos objectivos finais. Inteligência Colectiva, por seu lado, é o fenómeno que explica que ideias nunca antes consideradas, passem a ser partilhadas por outros membros, após a sua expressão, por todos os elementos da equipa.
Assim sendo, e aceites tamanhas virtudes, coloca-se a questão: Como será
possível apoiar e incrementar a Inteligência Colectiva no sentido da mudança, da criatividade e dainovação, sem que o habitual Pensamento em Grupo, eminentemente lógico, vertical, e orientado para o curto-prazo, interfira negativamente no ambiente de pensamento lateral e complementar, como diria Edward de Bono?
A solução passa pela confiança e pelo compromisso. Só níveis superiores de confiança libertam ambientes que facilitem a livre expressão de ideias e opiniões e a interpelação e desafio constantes da verbalização alheia. O compromisso, que neste contexto não pode ser confundido com nenhuma espécie de resignação, submissão ou obediência, refere-se aos contractos psicológicos que interliga os membros no sentido de consciencialização do interesse colectivo, dos valores complementares que cada um aporta e da dependência de todos em relação a todos – “Se é bom para o grupo, é bom para cada um de nós”.
A Inteligência Colectiva só encontra espaço para progredir no seio de grupos reais, não de equipas circunstanciais. O papel do líder torna-se assim fundamental. Sempre que, na formação dos grupos, existirem de forma clara interesses e objectivos partilhados, respeito mútuo entre os membros e interdependências bem conhecidas e aceites, estarão reunidas as condições para o florescimento da Inteligência Colectiva. E uma vez experimentada, esta dinâmica não terá limites.
A Inteligência Colectiva não é um processo funcional, nem um estado de espírito racional. Lida com relacionamentos intra e interpessoais, comportamentos, atitudes e outros atributos que se encontram no domínio do que se costuma designar por Soft Skills, de entre os quais releva a Inteligência Emocional.
Ao líder do grupo competem as cruciais contribuições de eliminar as primeiras barreiras de confiança, a criação do espírito de grupo e a contínua alimentação do prazer pelo desconhecido, pelas novas ideias, pela aceitação da divergência e da contestação, pela relativização das opiniões, pelo primado dos interesses em prejuízo das posições (Goleman, 1998-2, 2000).
Propósito difícil? Até pode ser. Mas desafiante e compensador.
Vale a pena tentar.
____________________________________
REFERÊNCIAS:
BONO, E. (2005): O Pensamento Lateral, Cascais - Pergaminho
GAMA, M. (1998): http://www.homemdemello.com.br/psicologia/intelmult.html
GOLEMAN, D. (1995). Emotional Intelligence, New York - Bantam Books
GOLEMAN, D. (1998): Trabalhar com Inteligência Emocional, Lisboa – Temas e Debates Actividades Editoriais, Lda.
GOLEMAN, D, (1998-2) What Makes a Leader. Harvard Business Review. November-December, pp. 93-102.
GOLEMAN, D. (2000): Leadership That Gets Results, Harvard Business Review, March-April
GOLEMAN, D. (2006): Inteligência Social, Lisboa – Temas e Debates
Subscrever:
Mensagens (Atom)