SOFT SKILLS - o ACOLHIMENTO

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
3 Julho de 2011


Também designada por Integração e por Orientação (não considero esta designação nada feliz), esta fase inicia-se no dia em que o candidato seleccionado assume o lugar que conquistou. É claro que este é o ponto de vista do trabalhador, pois do lado da empresa contratante, este é o início da resolução do problema que tinha - a falta deste recurso nesta área de operações. Ambos satisfeitos, portanto. Ou melhor, o final feliz num jogo de solução ganho-ganhas.

Allport (1954) defendeu a ideia que o esforço de adaptação indivíduo-organização, configura o efeito de inclusão parcial pela qual a participação das pessoas na organização se limita aos atributos da personalidade que respondem ao que a organização define como desempenho esperado. Esta ideia de que quando um indivíduo incorpora uma empresa, compete-lhe exclusivamente perceber a cultura vigente e aderir a ela, é actualmente considerada como ultrapassada pelos novos padrões sociais, que tendem a relevar as competências individuais enquanto factores diferenciadores e competitivos das organizações nos meios em que operam. Hoje, muitas empresas pensam de forma diferente, procurando aproveitar as características profissionais e humanas dos novos contratados para os seus processos globais de renovação.

Para que o acolhimento seja um êxito e o trabalhador e empresa entrem o mais rapidamente possível no clima de mútua adaptação (person-job fit), compete ao empregador:

• Receber condignamente o novo elemento
• Proporcionar-lhe breve resenha da história da empresa, missão, valores, cultura e regras básicas de funcionamento
• Apresentá-lo às funções com que irá colaborar directa ou indirectamente
• Disponibilizar-lhe o espaço e meios técnicos adequados à tarefa e acesso a documentação relevante

Nalgumas empresas e nalguns sectores de actividade podem aplicar-se estatutos contratuais vulgarmente designados por “período experimental”. Nestas situações, mais do que noutras em que as práticas que a seguir se descrevem assumem carácter de boas práticas ou de simples regulamentos normais, o acompanhamento do novo elemento deve ser especialmente cuidado e documentado até para prevenção de cumprimento legal.

Para utilização durante o período experimental, e para servir como instrumento de avaliação do novo colaborador, o empregador deve:


• Definir os elementos que constarão do dossier de avaliação
• Dar conhecimento deles ao novo colaborador e certificar-se que este os entendeu
• Incentivá-lo ao diálogo construtivo e motivá-lo ao feedback positivo
• Informá-lo das formas das datas e formas de acompanhamento (pelo menos uma reunião a meio do período)
• Informá-lo da data e forma da avaliação final (fim do período)
• Obter acordo para o processo e consequências da avaliação final

A definição temporal de duração da fase de acolhimento não é assunto pacífico. Existem autores que acham que o acolhimento faz parte integrante da socialização, outros que a distinguem e lhe reservam meio-dia, outros um dia, alguns um dia e meio, outros ainda uma semana. Claro que não existe acordo porque a sua duração depende de vários factores: o recém-chegado, a empresa receptora, o tipo de actividade e a especificidade da tarefa.

Wanous (1992) e Feldman (1988) recomendam uma semana como o período aceitável e razoável para acolhimento e integração dos recém-chegados, considerando também que existem fortes razões para a autonomizar do processo geral e contínuo de socialização, até porque a Integração em ambiente novo e de tão grande significado transporta consigo uma carga de stress quase que inevitável, apenas verificável, embora a níveis inferiores, quando da mudança de funções. Isto significa que é legítimo considerar que quando um trabalhador assume novas funções sofre, de facto ainda que muito fugaz, novo período de integração (Schein, 1971).
Igualmente parece legítimo associar a fase de acolhimento como um indispensável período de redução dos níveis de ansiedade que a mudança sempre provoca, mesmo de que promoção se trate, ainda que sob auto-controlo.

A primeira importante constatação é que é na fase imediatamente posterior à entrada na organização que os recém-chegados experimentam graus mais elevados de tensão (Wanous, op.cit.), como a Fig. 01 ilustra.

Fig. 01
Relação entre estados de socialização organizacional e graus de stress, adaptação de Wanous (op.cit.)


Como se verifica, o pico de stress acontece nos primeiros dias de integração dos recém-chegados, verificando-se que nas fases de recrutamento e selecção (pré-entrada) e de socialização (pós-entrada), os níveis são semelhantes.

Ainda segundo o mesmo autor, idêntica curva de distribuição se revela quando se relacionam stress com rendimento (ver Fig. 02):

Fig. 02
Relação entre rendimento e nível de stress. Adaptação de Wanous (op.cit.)


Face a tão significativas informações, coloca-se a questão: Como lidar com o stress em cada um destes períodos? Não existe nenhuma fórmula mágica para lidar com o stress. Eliminá-lo afigura-se missão quase impossível. Diminui-lo, isso sim, é possível e não tão difícil quanto se poderia imaginar.

Em artigo específico discutirei o stress enquanto risco social. Por agora, consideremos que existem três tipos de aproximação aos problemas colocados pela ansiedade a quem se inicia numa nova actividade.

Uma aproximação possível advoga que a melhor forma de lidar com o stress é tomá-lo em consideração em lugar de o ignorar ou de o tentar evitar. O caminho mais directo é procurar identificar as suas raízes e aprender a com elas conviver e não ser surpreendido pelas suas ocorrências. Um exemplo da aplicação deste tipo de solução é a que adoptei quando preferi debater um mal entendido com um interlocutor, do que evitar o contacto com ele (aqui em ”Soft Skills & Gestão de Conflitos”).

Uma segunda perspectiva, completamente distinta da anterior, aconselha a que se proceda à reformulação da situação stressante com o objectivo de reenquadramento das questões em ambiente mais propício. É o que fazemos quando perante um erro cometido, procuramos desdramatizar o evento (“errar é humano”), criando condições mais vantajosas para a concretização dos objectivos e não colocarmos o enfoque no erro.

Uma outra aproximação focaliza-se nos sintomas do stress, tentando afastá-los. Entre as acções encontradas pelos seguidores desta linha contam-se as técnicas de relaxação, a meditação e os exercícios físicos, que podem constituir verdadeiras soluções. Mas também existem outras opções que no lugar de contribuírem para a solução, não só não o fazem como se constituem elas próprias como novos, e quase sempre mais persistentes, problemas.

O acolhimento, tantas vezes descurado pelas organizações, pode tornar-se, por tudo isto, a origem duma socialização bem sucedida ou completamente fracassada.

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Bibliografia:


ALLPORT, G. (1954) The Nature of Prejudice, Reading, MA: Addison-Wesley

FELDMAN, D. (1988): Managing careers in organizations, Glenview, IL:Scott, Foresman

SCHEIN, E. (1971): The Individual, the Organization, and the Career, A conceptual scheme, Journal of Applied Behavioral Science, 7

WANOUS, J. (1992): Organizational Entry - Recruitment, Selection, Orientation and Socialization of Newcomers, Second Edition, John Parcher Wanous, The Ohio State University, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.