Por: Vitor M, Trigo
vitor.trigo@gmail.com
08 Novembro de 2011
A maioria dos gestores que conheço utiliza a expressão “Person Job Fit” para relevar a importância da identificação do indivíduo com a definição do posto de trabalho que lhe foi, ou vai ser, entregue. Tal significa que, a partir duma análise de funções mais ou menos profunda e formal, a situação ideal encontrar-se-á quando as capacidades (Skills) do colaborador coincidirem com as exigências do cargo.
Esta é uma perspectiva estática, completamente desajustada da visão que os mesmos gestores afirmam possuir sobre os recursos humanos (RH) que constituem, dizem, a sua maior vantagem competitiva. Contudo, quando se referem a gestão de RH colocam a tónica não sobre o momentum mas sim sobre o futuro, tendo em vista a necessidade de adaptação à envolvente em constante mudança. Então, em que ficamos? Prioridade ao presente ou ao futuro?
Tudo se começa a enviesar quando se atribui a responsabilidade de grande decisor na selecção dum candidato ao supervisor do posto de trabalho a preencher. E o processo continua quando se delega a gestão de carreira no supervisor de momento, aquele a quem a organização exige primariamente o cumprimento de objectivos de curto prazo – receitas, e algumas vezes, lucros. Que vê ele no indivíduo sob a sua coordenação? O instrumento, o mais eficiente possível, para garantir os compromissos que assumiu. Raramente se lhe colocam critérios de eficácia, e só em plano segundário a formação e desenvolvimento dos profissionais em termos de organização global.
Moldar um empreeendedor é liquidar as suas características
É comum encontrarem-se conceitos de cultura empresarial que, de facto, não passam de normas de homogeneização de pessoas – “Foi desta forma que crescemos, e é desta forma que queremos continuar a progredir”, é um óptimo exemplo de pensamento atávico. Se assim for, não existe espaço para a diversidade, nem para a criatividade e inovação. Não se cria ambiente propício ao desenvolvimento de espírito empreendedor, e os verdadeiros empreendedores em breve debandarão.
Um empresa inovadora incentiva o “Person Job Fit” e o “Job Person Fit”, isto é, testa sistematicamente o redesenho das funções do posto de trabalho de acordo com as pessoas mais competentes. Chamemos-lhes talentos.
Não se trata, obviamente, de estimular a desobediência e o desrespeito pela cadeia de produção de valor, pois cada um tem o direito de receber o que foi produzido a montante, e o dever de entregar o que produziu a jusante, com toda a qualidade prevista. Este é o grande benefício da Gestão por Processos, que ao definir todos os Acordos de Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement), liberta os intervenientes de grande parte das tarefas rotineiras, permitindo espaço para a criatividade.
O empreendedor típico
• Desafia as regras estabelecidas, procurando melhorias processuais;
• Avalia as consequências das suas opiniões, e avança com propostas concretas;
• Nunca está satisfeito com as melhorias que introduziu, testando-se permanentemente.
Há que tomar cuidado, pois, em não o confundir como um gerador de problemas e conflitos, e apoiar a suas iniciativas. Um desafio permanente para o seu manager. Tive a oportunidade de lidar, no terreno de operações, com alguns empreendedores, não muitos infelizmente. Posso garantir-vos que nem sempre foi fácil a relação hierárquica. O ímpeto normal do empreendedor não lhe facilita a aceitação de respostas negativas, e a pressão dos objectivos nem sempre é propícia a que lhes dediquemos a atenção que merecem.
De seguida, compilarei alguns conselhos aos jovens empreendedores que pretendam modificar regras de trabalho estabelecidas, sem gerarem conflitos inerentes.
Quebrar regras sem gerar entropia
1 – Identifique o que faz, como faz, o que pretende alterar, e porquê
A iniciativa é a maior virtude do empreendedor. O ímpeto é, por vezes, o seu maior inimigo. Aconselho a adopção de um roteiro, cuja base poderá ser esta, tomando em linha de conta as características pessoais.
Definição funcional
O que se espera que você faça, pode e deve considerar as suas competências. Tal não significa que você seja mais importante do que a função que você pretensamente assegura, mas antes que, se aproveitar os seus pontos fortes, o produto final da sua intervenção pode ser enriquecido.
Redes profissionais
Uma função não é um silo isolado – depende de outras, e torna outras dependentes. Mesmo quando a organização é gerida por processos, que visam majorar estas ligações, o relacionamento pessoal é fundamental. Tente conhecer os seus interlocutores, e utilize os seus dotes relacionais.
O que tem valor é quantificável
Identifique porque a sua função existe. Perceba o valor que você mesmo representa. É capaz de o quantificar? Se você não creditar na sua indispensabilidade, quem irá reconhecê-la?
2. O que ganham os outros, e a empresa, com as suas ideias?
Vantagens não são necessariamente benefícios
Só tem a percepção duma vantagem quem tem uma necessidade para colmatar, e só percebe os benefícios quem reconhece os ganhos que advém da mudança. Não esqueça que todas as mudanças comportam riscos e nem toda a gente aprecia corrê-los. Seja, por isso, claro nas propostas que fizer.
Procure aliados, evite inimigos
O que está instituído pode ser considerado como antigo êxito de alguém? Assegure-se de que a sua proposta não obsoletiza trabalho alheio. Se esse risco existir, procure envolver a outra pessoa na sua ideia, tão cedo quanto possível.
3. Monitorize a mudança
O “seu”projecto
A proposta foi sua, o benefício vai ser geral. Toda a gente sabe. Mas é você que está na berlinda. De facto, foi você que formulou a ideia e conduziu à mudança. Tem de acompanhar o “seu” projecto, assegurar-se que está dentro dos custos e metas previstas, e introduzir as correcções que se vierem a manifestar como necessárias. Não delegue esta responsabilidade.
O que conta são os resultados
Insisto neste ponto – A ideia foi sua, os resultados são para a organização. Mantenha sempre visíveis e controláveis os objectivos enunciados e os efeitos verificados.
A Qualidade é definida pelo cliente
Assegure-se do que os seus clientes, identificados em 2, entendem por qualidade, e quais são as suas condições de satisfação. Procure exceder as expectativas criadas.
4. E você? Que ganha você com tudo isto?
Prazer
Entre os factores que mais contribuem para a satisfação no trabalho contam-se: Autonomia, Responsabilidade; Percepção do valor da intervenção; Variedade de tarefas; Aproveitamento de competências individuais; Evolução na carreira. O empreendedor move-se em todas estas vertentes. Aproveite os privilégios que lhe estão a ser concedidos.
Motivação
A motivação é a atitude interior que compele à acção. Nunca se esqueça que raramente existe uma segunda oportunidade para criar uma primeira boa impressão. Esteja atento a todas as oportunidades.
Prestígio
Ser falso modesto não compensa. Pelo contrário, poderá projectar imagem de injustificável cinismo. Assuma os êxitos que são seus, tal com nunca alije os seus desaires. Esta dupla atitude influenciará a sua carreira.
Recompensa
Em princípio todos os sistemas de recompensa premeiam resultados. E, de entre as recompensas aplicáveis, as mais generosos são as que incidem sobre o imprevisto, ou seja, o não contratado.
Uma palavra final para as iniciativas de criação de negócio próprio.
O leitor terá percebido que este artigo não restringe o termo empreendedorismo ao dom de criação de empresas. Pode e deve ser-se empreendedor na construção de carreira profissional por conta de outrem, e no desenho e gestão de projectos individuais.
Em todos os campos o empreendedor evidencia uma característica indispensável: a paixão que coloca em tudo o que faz. Sempre defendi esta ideia (ver “Todo o Empreendedor É Apaixonado”).
Se um dia decidir montar a sua própria empresa, vai ver que terá tudo a ganhar com o que aprendeu ao desenvolver a sua veia empreendedora por conta de outrem.
E nunca se esqueça – Procure apaixonar-se pelo seu trabalho.
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terça-feira, 8 de novembro de 2011
sábado, 26 de março de 2011
O perigoso paradoxo a que chamamos Experiência
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
26 Março de 2011
Sinto-me desconfortável sempre que me vejo envolvido em ambientes onde, subjacente à abordagem dos temas em causa, constato a identificação de repetição de práticas que deram resultado no passado com a necessidade de experiências a transmitir às gerações mais recentes. Penso que é um erro em que nós Baby Boomers caímos com perigosa recorrência. Ou melhor, nós, Baby-Boomers (BB), assistimos tendo por vezes participado e contribuído, para uma interessantíssima alteração cultural que teve inegáveis méritos e legado assinalável, mas que de forma algo sobranceira atribuímos cariz de perenidade que, de facto, é hoje inconsistente e mesmo injustificável.
Não tenho por hábito tecer juízos de valor, e não será desta que irei quebrar a tradição. Não creio que os BB como eu, estejam de má fé quando insistem em tentar prolongar eternamente os valores e as crenças em que prosperaram. Não, nada disso, apenas irrealismo. Atribuo a origem do equívoco a má interpretação do que são práticas, procedimentos, e processos. Clarificando o significado que atribuo a estas três substantivos, direi que reservo o primeiro para os expedientes, mais ou menos difusos e espontâneos, que conduzem à concretização de algo, guardo a ideia de procedimento para quando me refiro ao conjunto de práticas que permitem regular o conjunto de tarefas necessárias à execução duma qualquer actividade ou função, e preservo o termo processo para o conjunto sistemático de procedimentos, únicos e encadeados, em que todos os intervenientes conhecem o seu papel, sabem de quem e do que dependem, qual o produto das suas intervenções. Acrescento que defendo que esta é a melhor forma de incutir o espírito inovador nas organizações, modelando a cultura empresarial pela elevação do estatuto da criatividade individual e grupal.
Nos anos oitenta do século passado, o mundo dos negócios foi inundado pelas iniciativas de Change Management. Debati esta problemática em ”Gestão da Mudança ou Mudança da Gestão?” e não vou aqui voltar ao tema. Apenas quero referir quanto tempo e dinheiro se gastou nessa décadas para, na minha opinião, chamar a atenção aos baby-boomers na altura ocupando lugares chaves nas empresas, para as realidades que se estavam a desenhar. Participei em muitos desses eventos e recordo bem o impacte que tiveram – demasiado pequeno para a importância da questão. E penso que também foi esta forma algo displicente de encarar a necessidade de mudar que nos levou a tratar tão mal a Geração X, tornado evidente o carácter de incógnita que lhes atribuíamos. Porquê? Por pura sobranceria, penso – nós é que sabíamos tudo, havíamos mudado para melhor (claro!), e receávamos que eles pudessem vir a dar cabo da “nossa obra”.
Dediquei um artigo, denominado ”Bye-bye Baby Boomers, à nossa penosa saída de cena (note-se que nem todos os BB estão aposentados – Barack Obama, por exemplo, nasceu em 1961, e continua influente). Esse texto bastou para dizer o que penso e não tem aqui cabimento qualquer retorno ao tema.
Afinal, qual o valor acrescentado dos “experientes”?
Vale a pena recordar o que já escrevi sobre experiência. Sou adepto de Kolb no seu modelo de aprendizagem, que neste blog referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. Experiência é a fase instrumental que nos permite transformar Saberes em Conhecimentos. Quer isto dizer que considero que não há Conhecimento sem a prévia aquisição de Saberes, e também que estes de pouco servem se não tivermos oportunidade para os experimentar. Esta é uma das razões porque acredito que é indispensável adquirir e renovar Saberes se os pretendermos transformar em Conhecimento, e porque considero a leitura tão imprescindível e o retorno à escola tão importante ao longo de toda a vida. Acho de forma mais directa, mesmo que possa parecer agressiva, que quem não tiver a preocupação permanente de aprender dificilmente terá alguma coisa para ensinar, e, se por acaso tiver algo para partilhar serão práticas, eventualmente ultrapassadas e inadequadas, que poderão servir de exemplos a não seguir pelas gerações mais recentes.
Este raciocínio é para mim tão evidente que confesso ter dificuldade em ver as coisas pela perspectiva oposta. Pura e simplesmente não consigo perceber porque razão práticas que conduziram (e conviria analisar se estaremos a considerar verdadeiros nexos causais ou simples coexistências temporais) a algo que há décadas resultou em recompensas pessoais e profissionais, teriam agora, em ambientes completamente distintos, de ser recomendadas como infalíveis.
Kolb estava cheio de razão
O modelo de aprendizagem de Kolb é tão simples quanto revelador. No primeiro estado a pessoa contacta com uma nova realidade, de seguida interpreta-a, depois conceptualiza-a, quando puder experimenta-a, para finalmente a adoptar como ensinamento a seguir, repúdio por considerar inválida a abstracção a que procedeu, e, eventualmente criar uma nova realidade a explorar. Ora este último passo reúne as condições ideias para a passagem da fase criativa (a que procedeu) para o estádio de inovação. E não é isso que queremos? Indivíduos criativos?
Sigo com particular atenção António Damásio, Richard Boyatzis, e Daniel Goleman, no que respeita aos conceitos de Inteligência Emocional e sua aplicação no desenvolvimento dos indivíduos e dos profissionais. Acredito nas suas consequências na Transformação Organizacional, assente na revolução cultural e não unicamente nas teorias de evolução das empresas com base no Desenvolvimento Organizacional, tal como insisto em precisar que as organizações só poderão ser consideradas como Organizações Aprendizes, como nomeadamente Peter Senge e Chris Argyris as definiram, se as pessoas que nelas vivem e colaboram forem ávidos de formação e informação. As organizações são entidades inertes tornadas vivas enquanto, e só enquanto, os seus membros forem aprendizes militantes. Impossível, então, às empresas zelarem pela sua sobrevivência sustentável? Não, longe disso. Se souberem adubar uma cultura de inovação como descreveu J. Correia Jesuíno, obviamente baseada no seu mais valioso activo – o Capital Humano – terão construído as bases do sucesso futuro, resistente aos maiores desafios contextuais que possam advir.
Conhecida a profilaxia, porque insistimos na terapêutica?
Léo Festinger, quando apresentou a teoria da Dissonância Cognitiva, dotou-nos da capacidade interpretativa dos equívocos que enunciei – As pessoas entram em Dissonância Cognitiva quando os seus comportamentos são inconsistentes com as suas atitudes, ou o espírito social vigente colide com as suas práticas habituais. Tão simples quanto isto – os anúncios aparentemente exagerados de determinado produto nos media visam produzir Consonância Cognitiva no público-alvo e, como consequência, fidelizá-lo nesse produto ou marca.
Uma questão fundamental se coloca de imediato. Se não estivermos predispostos a rever as nossas práticas (mesmo que no passado tenham sido ganhadoras), se não tivermos vontade sistemática de aprender e reflectir sobre novas teorias, métodos, e instrumentos, se não formos fervorosos adeptos da detecção das necessidades actuais, para que serve nossa apregoada experiência? Corremos inclusive o risco de incutirmos naqueles a quem pretendemos adicionar valor, de os estarmos a conduzir para o erro.
Não estou a defender o cepticismo de Pirro, nem a dúvida metódica de Descartes e seguidores, que tantos benefícios aportaram à nossa forma de pensar.
Estou a enaltecer os benefícios da correcta assimilação dos conceitos de Inteligência Emocional e da sua aplicabilidade nas relações com a Academia, em particular com os professores na análise dos Saberes transmitidos nas suas aulas, que podem ser enriquecidos por uma vasta classe de dirigentes e ex-dirigentes de negócios, nomeadamente pessoas mais seniores e com longas carreiras produtivas como os BB que têm a vantagem de disporem de mais tempo livre, ao promoverem a ponte entre os Saberes Académicos e a realidade exterior. É, contudo, indispensável que a dita ponte seja construída a partir do ponto correcto da margem em que se pretende apoiar, o que significa que aos ditos seniores para além de conhecerem onde querem chegar, saibam donde devem partir e quais são os actuais meios disponíveis para a travessia.
Sem isto, todas as partes arriscam mergulhar num logro. Estaremos a correr o gravíssimo risco de desenhar o futuro com ferramentas obsoletas.
vitor.trigo@gmail.com
26 Março de 2011
Sinto-me desconfortável sempre que me vejo envolvido em ambientes onde, subjacente à abordagem dos temas em causa, constato a identificação de repetição de práticas que deram resultado no passado com a necessidade de experiências a transmitir às gerações mais recentes. Penso que é um erro em que nós Baby Boomers caímos com perigosa recorrência. Ou melhor, nós, Baby-Boomers (BB), assistimos tendo por vezes participado e contribuído, para uma interessantíssima alteração cultural que teve inegáveis méritos e legado assinalável, mas que de forma algo sobranceira atribuímos cariz de perenidade que, de facto, é hoje inconsistente e mesmo injustificável.
Não tenho por hábito tecer juízos de valor, e não será desta que irei quebrar a tradição. Não creio que os BB como eu, estejam de má fé quando insistem em tentar prolongar eternamente os valores e as crenças em que prosperaram. Não, nada disso, apenas irrealismo. Atribuo a origem do equívoco a má interpretação do que são práticas, procedimentos, e processos. Clarificando o significado que atribuo a estas três substantivos, direi que reservo o primeiro para os expedientes, mais ou menos difusos e espontâneos, que conduzem à concretização de algo, guardo a ideia de procedimento para quando me refiro ao conjunto de práticas que permitem regular o conjunto de tarefas necessárias à execução duma qualquer actividade ou função, e preservo o termo processo para o conjunto sistemático de procedimentos, únicos e encadeados, em que todos os intervenientes conhecem o seu papel, sabem de quem e do que dependem, qual o produto das suas intervenções. Acrescento que defendo que esta é a melhor forma de incutir o espírito inovador nas organizações, modelando a cultura empresarial pela elevação do estatuto da criatividade individual e grupal.
Nos anos oitenta do século passado, o mundo dos negócios foi inundado pelas iniciativas de Change Management. Debati esta problemática em ”Gestão da Mudança ou Mudança da Gestão?” e não vou aqui voltar ao tema. Apenas quero referir quanto tempo e dinheiro se gastou nessa décadas para, na minha opinião, chamar a atenção aos baby-boomers na altura ocupando lugares chaves nas empresas, para as realidades que se estavam a desenhar. Participei em muitos desses eventos e recordo bem o impacte que tiveram – demasiado pequeno para a importância da questão. E penso que também foi esta forma algo displicente de encarar a necessidade de mudar que nos levou a tratar tão mal a Geração X, tornado evidente o carácter de incógnita que lhes atribuíamos. Porquê? Por pura sobranceria, penso – nós é que sabíamos tudo, havíamos mudado para melhor (claro!), e receávamos que eles pudessem vir a dar cabo da “nossa obra”.
Dediquei um artigo, denominado ”Bye-bye Baby Boomers, à nossa penosa saída de cena (note-se que nem todos os BB estão aposentados – Barack Obama, por exemplo, nasceu em 1961, e continua influente). Esse texto bastou para dizer o que penso e não tem aqui cabimento qualquer retorno ao tema.
Afinal, qual o valor acrescentado dos “experientes”?
Vale a pena recordar o que já escrevi sobre experiência. Sou adepto de Kolb no seu modelo de aprendizagem, que neste blog referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. Experiência é a fase instrumental que nos permite transformar Saberes em Conhecimentos. Quer isto dizer que considero que não há Conhecimento sem a prévia aquisição de Saberes, e também que estes de pouco servem se não tivermos oportunidade para os experimentar. Esta é uma das razões porque acredito que é indispensável adquirir e renovar Saberes se os pretendermos transformar em Conhecimento, e porque considero a leitura tão imprescindível e o retorno à escola tão importante ao longo de toda a vida. Acho de forma mais directa, mesmo que possa parecer agressiva, que quem não tiver a preocupação permanente de aprender dificilmente terá alguma coisa para ensinar, e, se por acaso tiver algo para partilhar serão práticas, eventualmente ultrapassadas e inadequadas, que poderão servir de exemplos a não seguir pelas gerações mais recentes.
Este raciocínio é para mim tão evidente que confesso ter dificuldade em ver as coisas pela perspectiva oposta. Pura e simplesmente não consigo perceber porque razão práticas que conduziram (e conviria analisar se estaremos a considerar verdadeiros nexos causais ou simples coexistências temporais) a algo que há décadas resultou em recompensas pessoais e profissionais, teriam agora, em ambientes completamente distintos, de ser recomendadas como infalíveis.
Kolb estava cheio de razão
O modelo de aprendizagem de Kolb é tão simples quanto revelador. No primeiro estado a pessoa contacta com uma nova realidade, de seguida interpreta-a, depois conceptualiza-a, quando puder experimenta-a, para finalmente a adoptar como ensinamento a seguir, repúdio por considerar inválida a abstracção a que procedeu, e, eventualmente criar uma nova realidade a explorar. Ora este último passo reúne as condições ideias para a passagem da fase criativa (a que procedeu) para o estádio de inovação. E não é isso que queremos? Indivíduos criativos?
Sigo com particular atenção António Damásio, Richard Boyatzis, e Daniel Goleman, no que respeita aos conceitos de Inteligência Emocional e sua aplicação no desenvolvimento dos indivíduos e dos profissionais. Acredito nas suas consequências na Transformação Organizacional, assente na revolução cultural e não unicamente nas teorias de evolução das empresas com base no Desenvolvimento Organizacional, tal como insisto em precisar que as organizações só poderão ser consideradas como Organizações Aprendizes, como nomeadamente Peter Senge e Chris Argyris as definiram, se as pessoas que nelas vivem e colaboram forem ávidos de formação e informação. As organizações são entidades inertes tornadas vivas enquanto, e só enquanto, os seus membros forem aprendizes militantes. Impossível, então, às empresas zelarem pela sua sobrevivência sustentável? Não, longe disso. Se souberem adubar uma cultura de inovação como descreveu J. Correia Jesuíno, obviamente baseada no seu mais valioso activo – o Capital Humano – terão construído as bases do sucesso futuro, resistente aos maiores desafios contextuais que possam advir.
Conhecida a profilaxia, porque insistimos na terapêutica?
Léo Festinger, quando apresentou a teoria da Dissonância Cognitiva, dotou-nos da capacidade interpretativa dos equívocos que enunciei – As pessoas entram em Dissonância Cognitiva quando os seus comportamentos são inconsistentes com as suas atitudes, ou o espírito social vigente colide com as suas práticas habituais. Tão simples quanto isto – os anúncios aparentemente exagerados de determinado produto nos media visam produzir Consonância Cognitiva no público-alvo e, como consequência, fidelizá-lo nesse produto ou marca.
Uma questão fundamental se coloca de imediato. Se não estivermos predispostos a rever as nossas práticas (mesmo que no passado tenham sido ganhadoras), se não tivermos vontade sistemática de aprender e reflectir sobre novas teorias, métodos, e instrumentos, se não formos fervorosos adeptos da detecção das necessidades actuais, para que serve nossa apregoada experiência? Corremos inclusive o risco de incutirmos naqueles a quem pretendemos adicionar valor, de os estarmos a conduzir para o erro.
Não estou a defender o cepticismo de Pirro, nem a dúvida metódica de Descartes e seguidores, que tantos benefícios aportaram à nossa forma de pensar.
Estou a enaltecer os benefícios da correcta assimilação dos conceitos de Inteligência Emocional e da sua aplicabilidade nas relações com a Academia, em particular com os professores na análise dos Saberes transmitidos nas suas aulas, que podem ser enriquecidos por uma vasta classe de dirigentes e ex-dirigentes de negócios, nomeadamente pessoas mais seniores e com longas carreiras produtivas como os BB que têm a vantagem de disporem de mais tempo livre, ao promoverem a ponte entre os Saberes Académicos e a realidade exterior. É, contudo, indispensável que a dita ponte seja construída a partir do ponto correcto da margem em que se pretende apoiar, o que significa que aos ditos seniores para além de conhecerem onde querem chegar, saibam donde devem partir e quais são os actuais meios disponíveis para a travessia.
Sem isto, todas as partes arriscam mergulhar num logro. Estaremos a correr o gravíssimo risco de desenhar o futuro com ferramentas obsoletas.
sexta-feira, 21 de janeiro de 2011
CHINA - Em Força na Inovação
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
21 Janeiro de 2011
Em Setembro de 2010 convidei os leitores a debruçarem-se sobre a mudança estratégica chinesa e os receios que esse conjunto de iniciativas estava a provocar nos países ditos desenvolvidos. Nesse artigo dediquei mesmo um capítulo ao tema “Da produção em massa à qualidade e à especialização”. No mês seguinte, escrevi sobre a absoluta necessidade que a China sente de não estar tão vulnerável às exportações, centrando atenções no que designei por inevitabilidade de incrementar o consumo interno. Mas o desafio mais profundo que se coloca a esta importante economia na próxima década, chamar-se-á inovação. Se a fase de cópia de produtos estrangeiros deu os seus frutos no passado, captando capitais que permitiram a gigantesca massificação da produção, e de seguida, a orientação para bens de qualidade, discutido em ”Leve que é garantido, é Made in China”, hoje é o vanguardismo da inovação que concentra as atenções dos estrategas chineses.
A cultura ocidental habituou-se a definir “Inovar” como introdução de novidades em; renovação; invenção; criação. São estes os significados que encontramos no dicionário online Priberam. Para a mesma fonte, “Criatividade” quer dizer dar existência a; dar o ser a; gerar; produzir; originar; educar; inventar; fomentar; estabelecer; interpretar; nascer; produzir-se; crescer; passar à juventude. Até parece que a “Criatividade” é mais fácil de explicar do que a “Inovação”.
Proponho que fiquemos, no contexto em que estamos, pela seguinte precisão: “Inovar” significa criar algo de diferente e que não seja mero melhoramento do que já existe. Conveniente será recordar as sábias palavras de Peter Drucker quando afirmava que a inovação só faz sentido quando precedida de experiência. Ou seja, só interpretando correctamente as ofertas e necessidades actuais, se pode criar algo que preencha as lacunas detectadas. Quão importante era o conhecimento para Drucker.
Evolução do investimento em R&D
O investimento em R&D não garante qualquer sucesso, é certo. O parágrafo anterior é elucidativo da bondade desta afirmação. É a excelência do Know-how que conduz ao sucesso, e não a quantidade de dinheiro que se possa injectar nos programas de R&D. Mas também é verdade que as carências financeiras em R&D tornam a caminhada para a inovação numa missão impossível. O esforço financeiro chinês neste terreno tem sido assinalável – de 1.25% do PIB em 2004, passou para 1.5% em 2008 (e como subiu o PIB chinês de 2004 a 2008). Mesmo assim, não deverá ter atingido 2% em 2010, como alguns analistas arriscaram prever, baseados no plano quinquenal que se encerrou no ano passado. Para maior detalhe na evolução do investimento chinês em R&D, consulte por exemplo como evoluiu no sector químico, uma das mais importantes apostas chinesas.
Não é, porém, somente nos valores envolvidos que a aposta chinesa em R&D merece tanta atenção. É também na implementação duma agressiva política de descentralização – de actividade fortemente centralizada, aliás consentânea com o regime político vigente, chegou-se hoje a cerca de 60% da investigação ser processada em grandes e médias empresas privadas. Eis alguns indicadores que confirmam esta aposta - o investimento estrangeiro neste domínio, já era, em Novembro de 2009, responsável por 7% do total, e as empresas multinacionais a operar na China, dispunham nesta data de cerca de 1500 centros de R&D autónomos. Face a esta evidência, alguns comentadores alertaram, em 2009, para o facto das multinacionais estarem a deslocalizar R&D para a China, e, num outro trabalho, de 2011, outros analistas terem chamado a atenção para que, em vários domínios da investigação, se bem que os USA ainda ocupem o primeiro lugar, a China já conquistou a segunda posição mundial. Não será de admirar que em 2010, de que ainda não se conhecem números finais, a China venha a ultrapassar os USA em patentes registadas, mas não tardará muito para que tal venha a acontecer.
A experiência mostrou às autoridades chinesas que a inovação não se decreta nem se impõe. A China não quer voltar a cometer os mesmos erros. O caso da tentativa de desenvolvimento autónomo de tecnologia TD-SCDMA, é sintomático de como as autoridades chinesas aprenderam que a inovação não se impõe de cima para baixo. Esta iniciativa só atingiu 10% dos objectivos traçados – um gigantesco e inesquecível “flop”.
O exemplo indiano mostrou-lhes que as apostas não podem orientar-se exclusivamente para a inovação operacional – a construção dum modelo criativo consistente é crucial. Por outras palavras, trata-se de conceber e colocar no terreno uma cultura de inovação. Este artigo, publicado na Business Week, e assinado pelo CEO da Infosys, intitulado “Obstáculos à Inovação na China e na Índia”, explica bem as dificuldades que têm de ser vencidas para alcançar o sucesso nesta área.
O mercado de veículos movidos a energia eléctrica é um bom exemplo das preocupações das autoridades económicas chinesas no que respeita a inovação, não só porque o mundo está ávido desta tecnologia, como a China precisa de reestruturar a frota de carros oficiais e a rede nacional de táxis. A procura será muito significativa, como se calculará, e os chineses não querem entregar esta oportunidade aos estrangeiros.
Algumas fontes calculam que a China vá investir em R&D nesta indústria cerca de 8 mil milhões USD, com base nas perspectivas de vendas para 2020. É uma forte aposta, de facto, e um óptimo exemplo da objectividade chinesa.
Encargos R&D em 2020, China vs USA (previsão)
Não nos podemos alhear de que estamos a falar de enormes mercados e economias gigantescas. A título comparativo, repare-se na grande disparidade de investimentos em R&D quando se compara os USA com a China.
Por exemplo, um estudo de Janeiro de 2010, referia para os dois países os seguintes valores de investimento em R&D, previstos para 2020: China – 86 / 281 / 714; USA – 446 / 554 / 684. Os valores estão em milhares de milhões USD, sendo o primeiro calculado com base em estimativa moderada de evolução das economias, o segundo média, e o terceiro favorável.
Que nos dizem estes cálculos? Que a diferença entre os dois países ainda é muito grande; que não é impossível a China ultrapassar os USA no final da próxima década, mas que não será muito fácil que tal aconteça – na China teria de se verificar um incremento anual médio de cerca de 24% durante 10 anos, o que será pouco provável. Para consulta do modelo aplicado vá aqui.
Que se passa com o grande consumo?
Aqui as notícias não parecem tão risonhas. O sector electrónico continua dependente dos produtos desenvolvidos no Japão e na Coreia do Sul, se bem com melhorias pontuais. De novo, nada, ou quase. Um dos obstáculos à evolução neste sector poderá ser a total ausência de estudos de mercado – as empresas produzem o que acham que devem produzir. Ninguém se preocupa em saber o que os consumidores querem. Aqui encontrará uma análise do que se passa, ou melhor, do que não se passa.
Nos serviços o panorama é semelhante – muito pouca inovação. Na banca e nos seguros, por exemplo, os produtos disponíveis são tradicionais, por vezes mesmo ultrapassados. É certo que as autoridades receiam a introdução de produtos inadequados nos mercados. O exemplo dos tóxicos que afectou toda a economia mundial está bem fresco. Contudo, os negócios implicam risco, e estagnar nestas áreas pode ser muito arriscado. Consulte aqui, aqui, e aqui, o que neste espaço já foi escrito sobre políticas anti-inflaccionistas na China.
Assim sendo…
Decisões políticas, precisam-se.
A Índia dispõe duma aposta fortíssima na área dos carros eléctricos de baixo custo – o Tata. O modelo Nano, o carro mais barato do mundo, pode vir a tornar-se um revés para as empresas de automóveis populares na China.
Nas energias recicláveis, a China precisa de se libertar do know-how ocidental, nomeadamente alemão, e explorar os técnicos nacionais que têm vindo a ser formados em quantidades apreciáveis todos os anos.
A quinta geração de dirigentes chineses pós-revolução [nota 1] irá tomar as rédeas da nação a partir de 2012-2013 [nota 2]. Contudo, sabendo-se da capacidade planificadora dos chineses, não é preciso ficar à espera dos novos líderes para tomar a iniciativa de apoiar a inovação.
Massa cinzenta, não falta.
A China prepara-se para novo passo em frente. Só terá a ganhar com isso. E eu quero acreditar que o mundo também.
E os leitores, o que pensam sobre isto?
___________________________________________________
NOTAS:
[nota 1] As cinco gerações a que me refiro, são personificadas por: Mao Zedong, Deng Xiaoping, Jian Zemin, Hu Jintao e Wen Jiabao, Xi Jinping e Li Keqiang.
[nota 2] Em 2012 ocorrerá a eleição do novo secretário-geral do PCC, e em 2013 terá lugar a eleição do novo primeiro-ministro. Esta geração será a dos homens de leis - Xi é engenheiro químico, com um doutoramento em ciências sociais; Li é licenciado em direito. Em termos de formação académica, as diferenças para os seus antecessores são notórias – Hu é engenheiro com passado militar; Wen é geólogo.
vitor.trigo@gmail.com
21 Janeiro de 2011
Em Setembro de 2010 convidei os leitores a debruçarem-se sobre a mudança estratégica chinesa e os receios que esse conjunto de iniciativas estava a provocar nos países ditos desenvolvidos. Nesse artigo dediquei mesmo um capítulo ao tema “Da produção em massa à qualidade e à especialização”. No mês seguinte, escrevi sobre a absoluta necessidade que a China sente de não estar tão vulnerável às exportações, centrando atenções no que designei por inevitabilidade de incrementar o consumo interno. Mas o desafio mais profundo que se coloca a esta importante economia na próxima década, chamar-se-á inovação. Se a fase de cópia de produtos estrangeiros deu os seus frutos no passado, captando capitais que permitiram a gigantesca massificação da produção, e de seguida, a orientação para bens de qualidade, discutido em ”Leve que é garantido, é Made in China”, hoje é o vanguardismo da inovação que concentra as atenções dos estrategas chineses.
A cultura ocidental habituou-se a definir “Inovar” como introdução de novidades em; renovação; invenção; criação. São estes os significados que encontramos no dicionário online Priberam. Para a mesma fonte, “Criatividade” quer dizer dar existência a; dar o ser a; gerar; produzir; originar; educar; inventar; fomentar; estabelecer; interpretar; nascer; produzir-se; crescer; passar à juventude. Até parece que a “Criatividade” é mais fácil de explicar do que a “Inovação”.
Proponho que fiquemos, no contexto em que estamos, pela seguinte precisão: “Inovar” significa criar algo de diferente e que não seja mero melhoramento do que já existe. Conveniente será recordar as sábias palavras de Peter Drucker quando afirmava que a inovação só faz sentido quando precedida de experiência. Ou seja, só interpretando correctamente as ofertas e necessidades actuais, se pode criar algo que preencha as lacunas detectadas. Quão importante era o conhecimento para Drucker.
Evolução do investimento em R&D
O investimento em R&D não garante qualquer sucesso, é certo. O parágrafo anterior é elucidativo da bondade desta afirmação. É a excelência do Know-how que conduz ao sucesso, e não a quantidade de dinheiro que se possa injectar nos programas de R&D. Mas também é verdade que as carências financeiras em R&D tornam a caminhada para a inovação numa missão impossível. O esforço financeiro chinês neste terreno tem sido assinalável – de 1.25% do PIB em 2004, passou para 1.5% em 2008 (e como subiu o PIB chinês de 2004 a 2008). Mesmo assim, não deverá ter atingido 2% em 2010, como alguns analistas arriscaram prever, baseados no plano quinquenal que se encerrou no ano passado. Para maior detalhe na evolução do investimento chinês em R&D, consulte por exemplo como evoluiu no sector químico, uma das mais importantes apostas chinesas.
Não é, porém, somente nos valores envolvidos que a aposta chinesa em R&D merece tanta atenção. É também na implementação duma agressiva política de descentralização – de actividade fortemente centralizada, aliás consentânea com o regime político vigente, chegou-se hoje a cerca de 60% da investigação ser processada em grandes e médias empresas privadas. Eis alguns indicadores que confirmam esta aposta - o investimento estrangeiro neste domínio, já era, em Novembro de 2009, responsável por 7% do total, e as empresas multinacionais a operar na China, dispunham nesta data de cerca de 1500 centros de R&D autónomos. Face a esta evidência, alguns comentadores alertaram, em 2009, para o facto das multinacionais estarem a deslocalizar R&D para a China, e, num outro trabalho, de 2011, outros analistas terem chamado a atenção para que, em vários domínios da investigação, se bem que os USA ainda ocupem o primeiro lugar, a China já conquistou a segunda posição mundial. Não será de admirar que em 2010, de que ainda não se conhecem números finais, a China venha a ultrapassar os USA em patentes registadas, mas não tardará muito para que tal venha a acontecer.
A experiência mostrou às autoridades chinesas que a inovação não se decreta nem se impõe. A China não quer voltar a cometer os mesmos erros. O caso da tentativa de desenvolvimento autónomo de tecnologia TD-SCDMA, é sintomático de como as autoridades chinesas aprenderam que a inovação não se impõe de cima para baixo. Esta iniciativa só atingiu 10% dos objectivos traçados – um gigantesco e inesquecível “flop”.
O exemplo indiano mostrou-lhes que as apostas não podem orientar-se exclusivamente para a inovação operacional – a construção dum modelo criativo consistente é crucial. Por outras palavras, trata-se de conceber e colocar no terreno uma cultura de inovação. Este artigo, publicado na Business Week, e assinado pelo CEO da Infosys, intitulado “Obstáculos à Inovação na China e na Índia”, explica bem as dificuldades que têm de ser vencidas para alcançar o sucesso nesta área.
O mercado de veículos movidos a energia eléctrica é um bom exemplo das preocupações das autoridades económicas chinesas no que respeita a inovação, não só porque o mundo está ávido desta tecnologia, como a China precisa de reestruturar a frota de carros oficiais e a rede nacional de táxis. A procura será muito significativa, como se calculará, e os chineses não querem entregar esta oportunidade aos estrangeiros.
Algumas fontes calculam que a China vá investir em R&D nesta indústria cerca de 8 mil milhões USD, com base nas perspectivas de vendas para 2020. É uma forte aposta, de facto, e um óptimo exemplo da objectividade chinesa.
Encargos R&D em 2020, China vs USA (previsão)
Não nos podemos alhear de que estamos a falar de enormes mercados e economias gigantescas. A título comparativo, repare-se na grande disparidade de investimentos em R&D quando se compara os USA com a China.
Por exemplo, um estudo de Janeiro de 2010, referia para os dois países os seguintes valores de investimento em R&D, previstos para 2020: China – 86 / 281 / 714; USA – 446 / 554 / 684. Os valores estão em milhares de milhões USD, sendo o primeiro calculado com base em estimativa moderada de evolução das economias, o segundo média, e o terceiro favorável.
Que nos dizem estes cálculos? Que a diferença entre os dois países ainda é muito grande; que não é impossível a China ultrapassar os USA no final da próxima década, mas que não será muito fácil que tal aconteça – na China teria de se verificar um incremento anual médio de cerca de 24% durante 10 anos, o que será pouco provável. Para consulta do modelo aplicado vá aqui.
Que se passa com o grande consumo?
Aqui as notícias não parecem tão risonhas. O sector electrónico continua dependente dos produtos desenvolvidos no Japão e na Coreia do Sul, se bem com melhorias pontuais. De novo, nada, ou quase. Um dos obstáculos à evolução neste sector poderá ser a total ausência de estudos de mercado – as empresas produzem o que acham que devem produzir. Ninguém se preocupa em saber o que os consumidores querem. Aqui encontrará uma análise do que se passa, ou melhor, do que não se passa.
Nos serviços o panorama é semelhante – muito pouca inovação. Na banca e nos seguros, por exemplo, os produtos disponíveis são tradicionais, por vezes mesmo ultrapassados. É certo que as autoridades receiam a introdução de produtos inadequados nos mercados. O exemplo dos tóxicos que afectou toda a economia mundial está bem fresco. Contudo, os negócios implicam risco, e estagnar nestas áreas pode ser muito arriscado. Consulte aqui, aqui, e aqui, o que neste espaço já foi escrito sobre políticas anti-inflaccionistas na China.
Assim sendo…
Decisões políticas, precisam-se.
A Índia dispõe duma aposta fortíssima na área dos carros eléctricos de baixo custo – o Tata. O modelo Nano, o carro mais barato do mundo, pode vir a tornar-se um revés para as empresas de automóveis populares na China.
Nas energias recicláveis, a China precisa de se libertar do know-how ocidental, nomeadamente alemão, e explorar os técnicos nacionais que têm vindo a ser formados em quantidades apreciáveis todos os anos.
A quinta geração de dirigentes chineses pós-revolução [nota 1] irá tomar as rédeas da nação a partir de 2012-2013 [nota 2]. Contudo, sabendo-se da capacidade planificadora dos chineses, não é preciso ficar à espera dos novos líderes para tomar a iniciativa de apoiar a inovação.
Massa cinzenta, não falta.
A China prepara-se para novo passo em frente. Só terá a ganhar com isso. E eu quero acreditar que o mundo também.
E os leitores, o que pensam sobre isto?
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NOTAS:
[nota 1] As cinco gerações a que me refiro, são personificadas por: Mao Zedong, Deng Xiaoping, Jian Zemin, Hu Jintao e Wen Jiabao, Xi Jinping e Li Keqiang.
[nota 2] Em 2012 ocorrerá a eleição do novo secretário-geral do PCC, e em 2013 terá lugar a eleição do novo primeiro-ministro. Esta geração será a dos homens de leis - Xi é engenheiro químico, com um doutoramento em ciências sociais; Li é licenciado em direito. Em termos de formação académica, as diferenças para os seus antecessores são notórias – Hu é engenheiro com passado militar; Wen é geólogo.
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