SOFT SKILLS & Gestão de Conflitos

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
21 Fevereiro de 2011


Características duma situação de conflito

O conflito surge quando duas ou mais pessoas, ou grupos, com opiniões diferentes pretendem influenciar uma situação que afecta todos os intervenientes. Conflito e negociação são situações distintas. Como foi referido e analisado em Soft Skills, Factor Crítico em Negociação, negociação é um processo de gestão de relacionamentos em que as partes querem chegar a um acordo, ainda que não o declarem em público.

Não se deve inferir, contudo, que esta definição de conflito encerre maldade e muito menos intuitos de destruição dos opositores. Bem pelo contrário, quando os conflitos emergem, quem tem a responsabilidade de os gerir, deve fazê-lo condignamente procurando dele retirar resultados construtivos. Como é que isto se consegue? Com saber, conhecimento, perspicácia, respeito por todas as partes, e, acima de tudo, atitude positiva. Convém explicitar que por atitude se entende o conjunto conceitos, valores, e princípios, que suportam os comportamentos.

Perspectivas diversas, chamemos-lhes desacordos, podem abrir novos horizontes, clarificar os actuais, reforçar relações, e acrescer harmonia. O segredo reside no clima criado em torno da discussão e na gestão do processo de aproximação de interesses. Saliente-se que interesses e posições não são a mesma coisa. Interesse é o que se pretende ganhar, posição é o que não se quer perder. Interesse é algo realmente importante para o próprio, posição é a imagem que ele pretende projectar. Posições distintas, aparentemente antagónicas, encerram muitas das vezes interesses semelhantes, e portanto, conciliáveis. Tomemos o exemplo extremo dum conflito militar. Os beligerantes, se estão em conflito, defendem posições contrárias, mas não será que têm o interesse comum de acabar com a guerra? É neste domínio que os bons negociadores centram as atenções, pois sabem que só por esta via conseguirão a desejada conciliação.


Pode evitar-se um conflito?

A minha resposta é sim. Mas não se podem evitar todos os conflitos.

Pessoas diferentes reagem a situações idênticas de formas distintas. Em boa verdade, até a mesma pessoa em alturas diferentes interpreta factos iguais de maneiras diversas. Quem estiver envolvido num conflito deve ter esta realidade presente. Só o ajudará. E que dizer dos que têm a responsabilidade de mediar, arbitrar, ou resolver conflitos? Se não pensarem desta forma, aumentarão o grau de dificuldade das suas missões.

Então, e até agora, já podemos resumir: (1) Se os conflitos não se podem prever, aprendamos a conviver com eles; (2) Se dos conflitos se conseguem retirar benefícios, aprendamos a fazê-lo; (3) Se os conflitos se podem prever, aprendamos a detectá-los o mais cedo possível; (4) Se conflituar é próprio das relações humanas, aprendamos a negociar; (5) Se negociar implica ceder, então interiorizemos que ceder é distinto de perder.


Comportamentos em ambiente de conflito

No intuito de melhor entender as relações das pessoas face aos conflitos, Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, dois consagrados autores na área de Change Management, construíram um interessante e simples modelo de tipificação de comportamentos humanos conflituantes. Chamaram-lhe TKI – Thomas Kilmann Instrument, que pode aqui ser consultado e experimentado. A ideia básica é que em situação de conflito duas componentes determinam a reacção dos intervenientes - a assertividade (o objectivo é satisfazer as próprias revindicações) e a cooperatividade (o indivíduo está predisposto a ir ao encontro das revindicações alheias, desde que possa satisfazer as suas). Daqui resultam os seguintes comportamentos-tipo:

• Fuga - Baixa assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa evidencia querer evitar ou protelar o conflito. De facto, no momento pode ser esse o único significado, mas podemos estar na presença duma táctica de angariação de novos factos e argumentos, porventura mais relevantes, antes de “ir à luta”;
• Acomodação - Baixa assertividade e alta cooperatividade. A pessoa mostra querer manter a relação, minorando os seus próprios interesses. Possivelmente, se o processo continuar chegar-se-á a uma situação de “Eu perco / tu ganhas”;
• Competição – Elevada assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa deseja impor o seu ponto de vista, sem se importar com opiniões alheias, nem com as consequências para os outros. Em geral, não é uma boa estratégia a utilizar em conflitos no interior duma equipa. A situação final será “Eu ganho / tu perdes”;
• Compromisso – Assertividade e cooperatividade médias, comedidas. O facilitador busca uma solução baseada em concessões das duas partes. Contudo, pela metodologia utilizada, se não forem acauteladas as relações, e se se colocar o acordo final como única prioridade, pode deixar ambas as partes divididas nas percepções de “Afinal quem ganhou? Eu não fui” ou pior ainda “afinal perdemos os dois”;
• Colaboração – Assertividade e cooperatividade elevadas. O facilitador procura uma solução através do envolvimento construtivo e empenhado de ambas as partes. É, de facto, a estratégia potencialmente mais ganhadora, a que pode criar as melhores soluções e a que pode garantir melhores relações futuras. No final a percepção mais provável será “Eu ganhei / Tu ganhaste”. Apresenta, contudo, um grande inconveniente, o tempo investido no processo.

A fundamentação teórica deste instrumento é muito semelhante à utilizada no modelo teórico de estratégia negocial de Dean Pruitt e Jeffrey Rubin, apresentada no best-seller “O Conflito Social”.


Então, que fazer para tirar partido dum conflito?

Insisto na minha falta de simpatia quando se trata de fornecer receitas simples para questões complexas. Nunca recomendei nenhuma dessas detestáveis peças de ficção que dão pelo nome de “literatura de auto-ajuda”. E não será agora que vou faltar ao meu compromisso. É preferível analisar as bases para construir soluções, e deixar que cada um decida face a situações concretas, do que tentar construir um guião pretensamente universal.

É fundamental entender o cenário em que o conflito ocorre. Para tal, diferenciemos: (1) conflitos pessoais; (2) conflitos intragrupais; (3) conflitos intergrupais.


1. Conflitos pessoais

Os conflitos pessoais resultam, em regra, de disputas individuais. Os ambientes criativos e inovadores são particularmente propícios a este tipo de ocorrências.

Quando as questões surgem, as soluções mais simples e habituais resumem-se à clássica solução ganha-perde, ou seja, a satisfação duma das partes é garantida pela insatisfação da outra, ou ainda melhor, o que um ganha é o que o outro perde. Digamos que, duma forma ou doutra, prevalece a força. O vitorioso sai reforçado; o perdedor insatisfeito, desmoralizado, inferiorizado, desmotivado e, sobretudo, com vontade de reunir forças (não produtivas) para possível desforra em altura oportuna. Contudo, ceder em questões menores pode justificar ganhos nas questões cruciais. Se for possível explorar estes aspectos, todos ficarão satisfeitos e, se forem criadas condições de confiança, ainda se poderão alcançar maiores ganhos na esfera relacional futura, propicia a novos entendimentos.

Simplificando, quando nos preparamos para gerir um conflito entre duas pessoas podemos adoptar entre duas tácticas extremas: (1.1) controlar as partes, reduzindo as interacções ou (1.2) estimular o confronto, aproximando a cooperação.

1.1 Táctica de controlo das partes
Evitar as interacções entre as partes é uma boa táctica, em especial quando o nível emocional é significativo, procurando que o tempo de reflexão individual contribua para diminuir o grau conflitual. O perigo inerente tem a ver com o protelamento por vezes exagerado do tempo face à urgência da solução. Caminho alternativo poderá passar pela cuidada preparação de sessões temáticas específicas, o estabelecimento de normas de discussão, e a limitação temporal das reuniões. A abordagem às partes, em separado, visando o acompanhamento e o aconselhamento pessoal é outra táctica aplicável, cumulativamente ou não. Este tipo de acção, importante para a diminuição dos níveis de tensão e a alteração atitudinal, não contribui, contudo, objectivamente para a resolução do problema.

1.2 Táctica da estimulação do confronto
O confronto, nestas condições, apelidado de construtivo, visa ampliar os horizontes em disputa e assim criar novas oportunidades de cooperação. Ao por em confronto as duas pessoas, coloca-se de forma deliberada em cima da mesa o jogo e entendimento de sentimentos. A discussão, centrada em factos e não em inferências, é mais objectiva, permitindo assim que sentimentos e emoções sejam canalizados para a solução final. Neste processo, baseado na confiança e aberto à criatividade, novos níveis de entendimento se tornam possíveis, permitindo cedências impensáveis noutras condições, pela possibilidade de exploração de acordos em áreas que nem existiam à partida.

Processo mais moroso, necessita de grande sentido de objectividade a fim de não prolongar o período de decisão final. Ao gestor que opte por este tipo de táctica, exigem-se significativas competências relacionais (Soft Skills), como: capacidade para ouvir, observar e entender; inteligência emocional, segurança e humildade e capacidade de liderança situacional.


2. Conflitos intragrupais

Eisenhardt et. al (1997: How Management Teams Can Have a Good Figh, HBR OnPoint 536X, Enhanced Edition) propuseram um guião muito útil, orientado para o caso particular de conflitos no interior de grupos em ambientes de incerteza. Nestas situações, e por clara pressão do exterior, podem surgir tentativas de ultrapassagem de problemas por formas menos tradicionais, relacionadas muitas vezes com a extrema vontade de cada membro intervir o melhor que pode para a solução final. Porque se trata de iniciativas individuais, não avaliadas em conjunto, podem surgir conflitos que tendam a tornar-se pessoais e destrutivos. O primeiro passo do facilitador deverá ser separar o pessoal do profissional, promovendo o interesse colectivo. A metodologia reside em seis pontos, como se segue:

2.1 Focalize-se em factos
Equipe-se com toda a informação que possa recolher, seleccione a relevante, e trabalhe-a com o desígnio de poder argumentar baseado em aspectos críticos, diminuindo ou eliminando os riscos de ser considerado menos preparado.

2.2 Multiplique alternativas
Apresentar uma só saída não faz sentido. Por definição, se só existir um caminho, ele não terá alternativas, tratar-se-á duma imposição. Nunca o faça. Prepare sempre três ou quatro hipóteses, mesmo que nem todas correspondam às suas opções pessoais. Mas não exagere, pois o objectivo é encontrar a melhor solução, não o prazer dialéctico. Tente que a discussão se polarize em torno das duas alternativas com mais probabilidade de sucesso.

2.3 Identifique interesses comuns
As maiores divergências ocorrem quando os intervenientes se centram na discussão de posições e não de interesses reais. Os melhores gestores de conflitos sabem que este princípio é fundamental e focalizam-se nele desde o início do processo. Esta é a melhor forma de fazer convergir as atenções das duas partes, concentrando-as nos pontos comuns e não nos divergentes, e levando-os sentir que caminham no sentido dos seus interesses.

2.4 Utilize humor
O humor alivia a tensão e facilita o bem-estar e o entendimento. Não exagere, pois não poderá esquecer que está perante uma situação conflituosa. Nomeadamente, não force o humor se, na verdade, não se considera dotado para o efeito.

2.5 Equilibre as estruturas de poder
Se você for reconhecido como líder do grupo é normal que, sem imposição, usufrua de posição privilegiada para facilitador na busca duma solução para o conflito. Mas não tente impor o seu estatuto, nem o relembrar sequer, e deve atender a que podem existir outras fontes de poder em presença, como sejam as que advêm das competências em determinadas áreas. Não as ignore, mas utilize-as procurando equilibrá-las. A questão pode até não ser, nem ter, componentes técnicas decisivas.

2.6 Busque consensos qualificados
O consenso está longe de constituir a melhor solução para um conflito. Muitas das vezes, pelas cedências submissas que pode encerrar, poderá estar só a adiar a questão, talvez até a agravá-la num futuro próximo. E no caso de soluções consensuais não reconhecidas como realmente suas pelos intervenientes, pode acontecer que a decisão final seja assumida pelo líder em nome do grupo. Se este for o carácter formal da solução a adoptar, faça questão de relevar a participação interventiva e colaborante das partes, para que sintam a decisão como deles.


3. Conflitos intergrupais

Uma das razões porque os indivíduos aderem a grupos encontra-se exactamente nas diferenças claras para os outros grupos e na oposição aos seus princípios, crenças e normas. Aderir a um grupo, significa um reforço de identidade pessoal através do poder do colectivo. Numa aproximação típica pode considerar-se que existem três formas elementares para abordar conflitos entre grupos: (3.1) a coexistência (pacífica); (3.2) o compromisso; (3.3) a resolução de problemas.

3.1 Coexistência pacífica
A tónica é colocada na identificação de pontos comuns e na minimização das divergências, relegando-as para plano secundário. Procura-se a convivência mais sã que for possível (entre etnias, povos, credos ou profissões), incentivando as trocas de pontos de vista entre as partes.

Sob o aspecto teórico, a ideia pode parecer defensável, mas sob o ponto de vista prático pode revelar-se impraticável, e só servir para protelar as questões. De facto, existem numerosos exemplos de tentativas de soluções deste tipo (a nível político e social, essencialmente) que falharam, pois, na realidade, acabaram por se revelar paliativos em vez de verdadeiras soluções.

3.2 Compromisso
As soluções de compromisso resultam de negociação entre as partes, em que o objectivo é que, através do conjunto de cedências consideradas aceitáveis por cada um dos intervenientes, se chegue a acordo em ambiente de sensação de satisfação de ambos, ou, no mínimo de evitar insatisfação. No fundo, nenhuma das partes perde, mas também se corre o risco de nenhuma delas se sentir ganhadora. O perigo maior pode residir no facto dos acordos conseguidos neste clima poderem renascer como desencontros, e, se tal acontecer, poderem gerar acrescidas crispações e intransigências. As verdadeiras questões raramente ficam sanadas.

3.3. Resolução de problemas
Quando existem problemas, o melhor é enfrentá-los e resolvê-los. A acomodação de interesses antagónicos, não é solução duradoura. À resolução dos problemas, nesta óptica, chama-se “conflito criativo”, e visa transformar conflitos em oportunidades, a busca da melhor e mais persistente solução. Assim se geram soluções de responsabilidade partilhada, com empenho comum nas suas concretizações: ambos, e em conjunto, identificam as questões, acordam objectivos, constroem hipóteses alternativas e seleccionam acções e formas de implementação sob controlo mútuo.


Concluindo

Conflitos são situações normais e frequentes, e não devem ser encarados com algo pernicioso. Da sua resolução a contento das partes surgem, em geral, grandes oportunidades de cooperação futura baseada na confiança mútua.
Se é gestor, aprenda a conviver com eles de forma natural, respeitadora, e eficaz. Gerir conflitos é uma actividade tão crucial para o gestor como tomar decisões. Adquira competências relacionais (Soft Skills) e treine-os, pois de cada vez que os aplicar melhorará a sua utilização.

Pessoalmente, acredito que um conflito sempre que possa ser bem gerido é uma bênção.

CHINA-USA: “O (Oceano Pacífico) que nos une”

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
14 Fevereiro de 2011


Agora, que pousou suficiente poeira sobre a visita de Hu Jintao aos USA, acho que chegou a altura de analisar o que foi dito, e o que tal poderá significar. Não quis fazê-lo em cima do acontecimento, mas agora já chega de reflexão e é hora de comentário.


Que mensagem transmitiu Hu Jintao aos americanos?


“Senhoras e senhores, há trinta e dois anos, Deng Xiaoping, o grande arquitecto da reforma e da abertura da China, fez uma visita histórica aos Estados Unidos. Aqui ele disse que o Oceano Pacífico deixou de ser um obstáculo que nos separa. Pelo contrário, é um vínculo que nos une. A história provou a justeza dessa afirmação”.

Foi assim, com todo este calor metafórico, que o presidente Hu Jintao se referiu às relações entre os dois gigantes da economia mundial, durante um almoço de cortesia oferecido por organizações americanas a 20 de Janeiro em Washington. O discurso total foi publicado pela agência Xinhua.

Após relembrar como os dois países partilham interesses estratégicos – destacando a questão nuclear coreana e o Afeganistão – o presidente chinês tratou de recordar aos seus ilustres anfitriões como os tem ajudado. Por certo que os USA não concordarão com a afirmação, mas Hu Jintao referiu que na última década a qualidade dos produtos chineses de baixo custo permitiu aos americanos pouparem cerca de 600 mil milhões de USD, e que 70% das empresas norte-americanas na China continuaram a ser rentáveis no difícil período de 2008-2009, isto sem esquecer que actualmente o fluxo turístico entre os dois países ultrapassa 3 milhões de viagens por ano.

Aproveitando os progressos já conseguidos, o presidente chinês lançou o que considera serem os cinco alicerces do crescimento conjunto (Hu Jintao afirmou mesmo que se estava a referir a cooperação estratégica e não um qualquer jogo de soma nula):

(1) Os dois lados devem ver e tratar as relações bilaterais sob perspectiva global;
(2) Tanto a China com os USA devem avançar na reestruturação económica, protecção do ambiente, energia e inovação tecnológica, saúde, educação e outros programas sociais, aviação e exploração espacial;
(3) Os nossos países devem melhorar a coordenação global, enfrentar as mudanças climáticas, promover a segurança energética e dos recursos, a qualidade alimentar e a saúde pública, mantendo diálogo e intercâmbio nas questões de segurança regional;
(4) Precisamos reforçar iniciativas que garantam que as gerações mais novas se empenhem em levar por diante a amizade China-USA;
(5) Devemos tratar-nos com mútuo respeito e em igualdade, endereçando de forma adequada as questões sensíveis.

Releve-se como o orador prepara o caminho para o ponto quinto. Os quatro pilares anteriores são tratados de forma suave, natural, em paz, em continuidade, e sem ameaças. Contudo, a surpresa estava reservada para o último ponto – o tratamento respeitoso e igualitário. Hu Jintao, foi claro – em relação ao Tibete e Taiwan, e a todas as questões de integridade nacional chinesa, ou os USA optam por respeitar a sensibilidade de 1,300 milhões de chineses, ou as nossas relações irão sofrer problemas constantes ou mesmo tensão.

Retomando o discurso amistoso e cooperativo, Hu regressou aos números, e aos argumentos que mais atraem este tipo de assistência. Em jeito de balanço da primeira do século XXI, o presidente chinês relembrou que a China:

- Cresceu à média anual de 11%;
- Importou 687 mil milhões de USD;
- Justificou a criação / manutenção de 14 milhões de empregos no estrangeiro;
- Desempenhou papel relevante na resolução de importantes crises internacionais, em particular na recuperação económica global e na reformulação do sistema financeiro internacional.

Após a aplicação da técnica da sanduíche, ou mais propriamente do hamburger já que estava em terras do Tio Sam, colocando a delicada questão da soberania nacional meio disfarçada no discurso que todos queriam ouvir, Hu Jintao terminou com uma vasta lista de promessas e directivas, que deve ter deixado os ilustres homens de negócios de “olhos em bico”.

Destaco:

- A China é o maior país em desenvolvimento;
- O desenvolvimento, em particular o científico, é a base para a resolução dos nossos problemas;
- Estamos decididos em colocar as pessoas em primeiro lugar, promovendo políticas holísticas de bem-estar, equidade e justiça social;
- Já definimos as linhas mestras para o desenvolvimento sustentável nos próximos cinco anos;
- Continuaremos a aprofundar a abertura ao exterior, as reformas, a reestruturação económica, política, cultural, e social;
- Vamos desenvolver a democracia socialista e construir um país socialista sob o primado da lei;
- Defendemos soluções pacíficas para os diferendos internacionais;
- Não nos envolveremos na corrida armamentista, nem seremos ameaça para nenhum país;
- A China nunca prosseguirá políticas expansionistas.

Quaisquer que sejam as suas opções ideológicas, o leitor poderá imaginar o impacte tremendo que tais afirmações produzem junto de magnates dos negócios. De facto, que poderiam eles esperar mais?


Mas, que consistência terá, afinal, este discurso?


Hu Jintao é um político arguto. Provou-o repetidas vezes ao longo do seu mandato. O que disse aos homens de negócios americanos não foi, de todo, surpresa, principalmente no que diz respeito aos grandes números que apresentou. Tais mensagens haviam sido publicadas no People’s Daily em 2009.

O mesmo se pode dizer das referências ideológicas e das linhas mestras da política chinesa. Recorde-se, por exemplo, que numa visita a Londres, também em 2009, o presidente Jintao não hesitou em citar Adam Smith e a sua Teoria dos Sentimentos Morais – “Se os frutos do desenvolvimento não forem compartilhados por todos, então o desenvolvimento será moralmente condenável e tornar-se-á numa ameaça à instabilidade”, como relata The Economist de 19 de Março de 2009. Sempre oportuno, Hu Jintao.

Mas, vejamos por partes se os números apresentados não são mera argumentação política.

1. Sobre a alegada poupança de 600 mil milhões de USD de que os norte-americanos terão beneficiado graças aos produtos de baixo custo importados da China

No artigo “The Effect of Trade with Low-Income Countries on U.S. Industry”, publicado em Junho de 2008, Raphael Auer do Swiss National Bank e Andreas M. Fischer do Swiss National Bank e CEPR, explicam porque consideram que os valores em causa não estão longe da realidade. Resumidamente, o artigo diz o seguinte:

- O estudo incidiu em 325 empresas transformadoras norte-americanas de comida para animais domésticos;
- Os autores estimam que, sempre que as importações chinesas aumentarem a sua quota de mercado em 1 ponto percentual, os preços ao produtor americano quebrarão cerca de 2,5%;
- De 2001 a 2006, a China alegou ter passado duma quota de mercado de 3.7% para 8.6%. Nesse período as importações norte-americanas provenientes da China cresceram cerca de 28%, enquanto as importações totais dos USA subiram apenas 4%. Face a estes dados, os autores, concluem que a China terá ampliado a sua quota de mercado de fabricação para 10.6%;
- Tal significaria que a penetração da China nos mercados norte-americanos teria aumentado 6.9 pontos percentuais entre 2001 e 2010, ou seja, 0.69 pontos anuais.
- Se cada ponto a mais tivesse reduzido os preços em 2.5%, a expansão chinesa teria sido responsável pelo corte de 1.7% ao ano;
- Ora, como as vendas totais de produtos manufacturados atingiu 4,512 mil milhões de USD por ano na última década, os cálculos anteriores sugerem que essas transferências poderiam ter custado 4,590 mil milhões, se a China não tivesse interferido;
- Donde se pode extrair a implicação de 78 mil milhões por ano, ou seja, 780 mil milhões de USD ao longo da década.

Cálculos complicados que o público não fará, por certo, mas que não estão muito distantes da análise global feita por Hu Jintao.


2. A China, desde a adesão à OMC, terá sido responsável pela criação de mais de 14 milhões de empregos em todo o mundo


Provavelmente, a assistência terá reagido com misto de incapacidade de verificação e sentimento de propaganda. No entanto, os números coligidos por fontes como o FMI (Fundo Monetário Internacional) ou o CEIC (Centro de Estudos e Investigação Científica) variam, conforme os anos, entre 14 e 17 milhões. Alguns até poderiam ter presente os relatórios do FMI que estimam que o comércio USA-China terá criado 600 mil postos de trabalho nos USA.
Contudo, é bem provável que sigam mais atentamente os artigos de Paul Krugman do que os relatórios do FMI.

E qual é a opinião de Krugman sobre o tema? Arrasadora! O prémio Nobel economista, que se define no seu blog – “The Conscience of a Liberal” – no New York Times, afirmou em 31 de Dezembro de 2009, que um dos efeitos do mercantilismo chinês foi a destruição de 1.4 milhões de postos de trabalho nos USA.

Posições completamente divergentes, como se constata.

No entanto, nalguns países asiáticos observou-se realmente um acréscimo de postos de trabalho ao mesmo tempo que se verificava aumento de exportações para a China. Coincidência? Correlação? Pode argumentar-se que é bem provável que tal se tenha ficado a dever ao aumento de outsourcing chinês em busca de mão-de-obra cada vez mais barata. Especulações que só o tempo permitirá, ou não, confirmar.


Uma dúvida parece estar a emergir


Uma mensagem / proposta parece evidente: A China prepara-se para partilhar a recuperação mundial e a divisão de mercados com o seu rival mais directo.

Se com a ex-URSS os USA mantiveram uma longa Guerra Fria, será que tudo se conjuga para manterem agora uma Paz Quente com a China?

CHINA – De Deng Xiaoping a Hu Jintao, O "Grande Salto"

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Janeiro de 2011


A China do “Grande Salto” começou em 1978

Pequim, 13 de Dezembro de 1978, reunião do plenário eleito no XI Congresso do Partido Comunista Chinês de 1977. Eram 169 dirigentes efectivos e 112 suplentes do PCC, todos formados segundo os ensinamentos do fundador da Nova China, emancipada após a vitória de Mao Zedong, e das históricas palavras que proferiu na praça Tiananmen no dia 01 de Outubro de 1949: “O povo chinês levantou a cabeça”.

De 1949 a 1977, a China conheceu profundas movimentações políticas e económicas, de que se destacam o falhado plano de 1959 visando a industrialização do país, as obscuras e sangrentas iniciativas dos Guardas Vermelhos e “sua” Revolução Cultural, terminando no que ficou conhecido como a tentativa de golpe de estado do “Bando dos Quatro”, em que pontificava a viúva do Grande Timoneiro Mao, que havia falecido a 09 de Setembro de 1976, quando já se encontrava muito debilitado mas, apesar disso, com as rédeas do poder nas mãos.

Naquele dia de Dezembro de 1978, a tensão era grande – tratava-se de decidir entre o projecto de continuidade de Hua Guofeng e a mudança proposta por Deng Xiaoping, apontado pelos conservadores como “o homem que iria destruir o socialismo”. Quando Deng falou aos congressistas em “libertar a mente, pôr o cérebro a funcionar, procurar a verdade, e reforçar a solidariedade”, todos perceberam que a China se iria libertar do atavismo imposto pelo “Bando dos Quatro” liderado por Lin Biao, que a meritocracia venceria a burocracia, que a descentralização iria começar, ainda que muito controlada pelo poder, e que a abertura ao progresso e ao desenvolvimento iriam ser primordiais, mesmo percebendo que alguns dogmas sagrados teriam de ser questionados e ultrapassados.

Uma nova China acabara de despontar. Fortemente nacionalista, é certo, ainda hoje o é, mas finalmente aberta ao exterior. É atribuída a Deng Xiaoping esta elucidativa frase: “Quando se abrem as janelas no Verão, juntamente como ar fresco entra sempre alguma mosca”. Desta forma simples, Deng preparava o seu povo para os percalços que iriam inevitavelmente surgir.


E que gigantesco foi o “Grande Salto”

Este artigo não visa descrever o circuito político percorrido pela China desde 1978, mas antes relevar algumas das mais significativas mudanças que o país China conheceu nos últimos trinta anos.

- Em 1978, a China era uma economia completamente fechada. Em 2010, tornou-se na segunda economia mundial, à frente da ex-super-potência regional Japão, como aqui referi;

- Em 1978, toda a produção industrial chinesa era estatal. Em 2010, cerca de metade é privada, em parte assegurada por empresas estrangeiras ou capitais estrangeiros;

- Em 1978, o sistema bancário era fechado e obsoleto. Em 2010, é moderno, adaptado às necessidades de investimento, e ao controlo inflacionário que o enorme desenvolvimento poderia provocar. O volume de depósitos de que dispõe é hoje cerca de 900 vezes o que era há trinta anos;

- Em 1978, o PIB per capita era 40 vezes inferior ao actual nas zonas urbanas e 30 vezes nas rurais. Veja aqui como a China está a descolar dos níveis de pobreza de outras zonas do globo. Para melhor referência, neste artigo encontrará os PIB e PIB per capita em diversos países;

- Em 1978, perto de 80% da população chinesa vivia no campo. Em 2010, a China tem 117 cidades com mais de 1 milhão de habitantes, sendo que em 13 delas habitam mais de 4 milhões;

- Em 1978 não existiam centrais nucleares. Em 2010 há 11 e outras tantas estão em construção. Para além disso, a China já ocupa lugar de relevo nas áreas de novas tecnologias e energias limpas;

- Em 1978, existiam menos de 1.5 milhões de veículos em circulação (excluindo motociclos). Hoje, esse número excede 40 milhões;

- Em 1978, a China dispunha de pouco mais de 160 mil licenciados. Actualmente licenciam-se mais de 4 milhões por ano.


Capitalismo ou Socialismo? Esta não é a questão

Os números são, de facto, impressionantes. Para aquém e para além deles, muito fervilha neste imenso país que parece devotado ao crescimento imparável.

Deng Xiaoping, que irá ficar para a história como o pai da mudança e o arquitecto do desenvolvimento, disse um dia que a diferença entre capitalismo e socialismo não se resumia a contrapor a economia de mercado à economia planificada, mas antes na exploração do homem pelo homem (a tradicional bandeira marxista) contra a libertação do homem. Poderia assim dizer-se que se o capitalismo é opressão por excelência, a China iria promover a emancipação do homem na base dos seus direitos naturais. Grande evolução se verificou na China desde 1978, sem dúvida. Mas o leitor ajuizará sobre o que ainda hoje são os direitos humanos neste país.

Actualmente poucos duvidam que a China é um país capitalista sob regime comunista. Alguns ousarão mesmo dizer que aqui se encontra um novo estádio do capitalismo, a salvação do capitalismo, e outras figuras retóricas. Pessoalmente, prefiro classificar o que se está a construir na China como super-capitalismo. Dito doutra forma, se o capitalismo é opressor, o que aqui se está a testar é uma fase superior de opressão. Porquê? Porque aqui a autoridade não se preocupa em mostrar as flexibilidades, mesmo que não reais e genuínas, que os países ocidentais não dispensam para sua promoção.


As cinco gerações de políticos chineses

Desde 1978, exerceram o poder três gerações de políticos –

Deng Xiaoping, que ousou definir o “Grande Salto em Frente” teorizado pelo VIII Congresso do PCC, e que rompeu definitivamente com o culto da personalidade de Mao Zedong “O Grande Timoneiro”, grande responsável pelo isolamento do ap´si ao mundo;

Jian Zemin, de certa forma um outsider, por não ter sido preparado pelo núcleo central do PCC, que foi capaz de conter a espiral inflacionista que a deriva capitalista iniciada com Deng estava a gerar, e que introduziu a Teoria das Três Representações - O Partido é a Vanguarda Cultural, detém os Interesses Fundamentais do povo, e corporiza as Forças Produtivas mais Avançadas;

Hu Jintao, um ex-dirigente da Escola Central do Partido, não deixou cair a Teoria das Três Representações. É um tecnocrata, um diplomata, um moderado. Não hesitou em citar Adam Smith, praticar jogging, jogar bridge, misturando prazer com instrumentalismo. Corre mundo, e leva os interesses comerciais chineses a toda a parte – é o paradigma do dirigente da globalização, um actor global. Mostra a China como um país respeitador dos interesses dos países parceiros, evidenciando a distinção para a tradicional ingerência característica dos países ex-colonialistas. Internamente, introduziu dois novos conceitos – a “Visão Científica do Desenvolvimento”, onde pontificam a sustentabilidade, o equilíbrio social, e a compatibilidade entre ambiente e bem-estar económico; e a “Construção da Sociedade Socialista Harmoniosa”, em que compatibiliza as teses marxistas com as teorias confucianas.

Os anos de 2012, eleição do novo Secretário-Geral do PCC, e de 2013, eleição do novo Presidente da RPC, conduzirão ao poder a Quinta Geração de dirigentes pós-revolução. Os seus nomes são conhecidos Xi Jinping, douturado em ciências sociais, e Li Keqiang, licenciado em direito. Deles se espera muita coisa, a começar pela substituição duma gestão tecnocrata (Hu Jintao e Wen Jiabao) pelo primado das leis. Hu Jintao passar-lhes-á intacto, e reforçado pelo XVII Congresso do PCC, um importante legado teórico, vínculo contínuo do PCC, conhecido por “Quatro Princípios Cardinais” – (1) O Marxismo-Leninismo; (2) A Ditadura do Proletariado; (3) Os Pensamentos de Mao Zedong; (4) A Liderança do Partido Comunista. Que irão fazer com eles, Xi e Li?


Até às eleições, é preciso atravessar 2011

Este mês, o director do escritório da McKinsey em Xangai, publicou na sua habitual coluna o que considera serem as seis principais notícias com que a China iria surpreender o mundo (a expressão surpreender é dele). O prestígio da organização que serve e a sua própria experiência pessoal mereceram-me a seguinte reflexão:

1. Aumento dos preços dos produtos alimentares
A questão não é nova. Já começou a impactar a inflação e a merecer a atenção das autoridades, tendo sido já alvo de tratamento neste blog, por diversas vezes. A novidade poderá residir no efeito das medidas tomadas, que poderão não ter sido suficientes. Esperam-se medidas mais estruturantes, ao longo de toda a cadeia de produção e distribuição, o que poderá vir a provocar alguma contestação social, algo não desejável em vésperas de mudança de dirigentes políticos. Se vierem a ocorrer manifestações populares, especula-se sobre o tipo de intervenção que as autoridades poderão adoptar (ver aqui como alguns teorizam em redor duma possível greve geral na China).

2. Falência dos apostadores em especulação imobiliária
Em Dezembro, quando abordei a evolução dos preços das habitações, referi o facto dos aumentos verificados estarem a caminho do insustentável. Embora o governo tenha tomado medidas junto da banca, pode existir já uma perigosa bolha imobiliária, cuja gestão tem de ser cuidadosamente acautelada. A ocorrência de falências dos investidores nesta área pode tornar-se inevitável, e não consta que as autoridades estarão dispostas a apoiá-los.

3. Reivindicações salariais
Em 2010 ocorreram aumentos salariais generalizados nas zonas urbanas. Também os salários mínimos foram actualizados (note-se que na China o salário mínimo é estabelecido por regiões). No mesmo período também se verificaram incrementos significativos na produtividade das empresas. Contudo, o custo de vida continua a aumentar. Este cenário, conjugado com a absoluta necessidade de aumentar a consumo interno, a fim de diminuir a dependência das exportações, irá penalizar o custo de vida, e, possivelmente justificando reivindicações salariais, ou seja, novo foco de turbulência social, que será, por certo, contido. Como?

4. Diminuição do crescimento económico
Em 2011 o PIB chinês continuará a crescer, mas menos do que nos anos anteriores, e provavelmente menos do que as previsões oficiais. A lenta recuperação mundial e a diminuição dos incentivos ao consumo de importantes mercados, como o uso de energias tradicionais e a aquisição de meios de transporte individuais, assim o fazem prever.

5. Intensificação da guerra das moedas
O yuan, na opinião dos governos estrangeiros, continua artificialmente desvalorizado em relação a outras moedas. Mas, este é um dos pilares da globalização chinesa – facilitar as exportações, limitar apoios às importações. A China continua a recusar corrigir a fundo esta relação. Fá-lo pontualmente e só quando isso lhe é indispensável. Actualmente, com as gigantescas divisas de que dispõe, e face à crise internacional designada com de “dívidas soberanas”, a China encontra-se em posição negocial de crescente força. Podem mesmo vir a verificar-se acrescidas exigências ao investimento estrangeiro no país, como sejam a imposição de parcerias e partilha de know-how.

6. Nova onda de privatizações
O caminho traçado está definido – o estado deverá diminuir a sua participação nas empresas. Sem hesitações, mas com segurança como preconizava Deng Xiaoping. O capitalismo chinês ganha terreno.


Good Bye Mr. Hu.
Welcome Mr. Li

A lista de previsões do senhor Gordon Orr não me pareceu especialmente interessante, apesar da sua reconhecida competência. Francamente, esperava mais. Mesmo assim, aproveitei-a para alguns comentários e uma certa ordenação de ideias, visto que a sua revista é lida por tantas pessoas.
Pessoalmente, penso que 2011 irá ser um ano de contenção em termos de grandes mudanças. Hu Jintao está em fim de mandato, e a sua preocupação parece ser a passagem de testemunho em boas condições. Aliás na linha da famosa resposta que deu, em 2006, ao jornalista que na Casa Branca lhe perguntou: “Presidente, quando é que a China se tornará numa democracia com eleições livres?”

O sagaz e diplomata presidente Hu, respondeu assim, segundo The Swamp: “Não sei o que o senhor entende por democracia. Posso dizer-lhe que nós, na China, sempre acreditámos que sem democracia não há modernização. Desde os anos setenta, quando arrancámos com a abertura ao exterior, lançámos as reformas económicas e, de forma adequada, a reestruturação política. No futuro, atentos às condições nacionais e à vontade do povo, prosseguiremos com a reestruturação política, alargaremos a participação dos cidadãos, ou seja, os indivíduos encontrar-se-ão em posição de exercerem melhor os seus direitos democráticos”.

Assim pensa e fala o líder da Quarta Geração chinesa da pós-revolução.

Esperemos para ver como pensa, fala, e age o líder da Quinta Geração.

A Crise é dos periféricos? Do Euro? Ou do Projecto EU? (2 de 2)

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
05 Dezembro de 2010

(continuação do mesmo título, em 1 de 2)

Em Maio deste ano, quando a EU anunciou a criação do Fundo Europeu de Estabilidade Financeira (FEEF), já havia decorrido mais de ano e meio sobre o início da crise. Os políticos europeus, que se haviam escandalosamente atrasado na tomada das medidas que lhes competiam, apressaram-se então a informar que a reserva que estavam a anunciar era de carácter psicológico, pois não previam que houvesse necessidade desta vir a ser de facto utilizada.

Mas não foi isso que aconteceu. Em 21 de Novembro passado, a Irlanda cedeu às pressões dos companheiros europeus, nomeadamente da Alemanha, e acabou por pedir ajuda de emergência no valor de 85 mil milhões €, iniciativa que, de forma insistente, vinha negando como possível.

A EU, com esta nova medida, do mesmo estilo da que utilizara no caso grego, parecia dar mostras de desconhecer outra reacção às debilidades dos países em dificuldade, senão a injecção de dinheiro que pudesse protelar a questão, e acalmar os “mercados”.


A eventualidade de um periférico vir a abandonar o Euro

A EU parece não dispor de nenhuma solução sustentável para o caso de algum país periférico decidir abandonar o Euro, ou a isso for forçado. Um acontecimento deste tipo originaria, por certo, uma corrida imediata dos investidores aos sistema bancário desse país, provocando o seu inevitável colapso financeiro, que, por sua vez, lançaria inevitáveis e imprevisíveis ondas de choque por toda a zona euro. O mundo que ainda não esqueceu o que aconteceu com o Lehman Brothers em 2008, teme a repetição.

Preocupada, a EU anunciou uma alternativa, esperando evitar o contágio dos fenómenos Grécia e Irlanda a outros países em dificuldade, procurando serenar os “mercados”, e, dessa forma, provocar a descida nas taxas de juro dos países em crise mais evidente. Assim nasceu o Mecanismo Europeu de Estabilidade (ESM), cuja data efectiva de disponibilidade está prevista para 2013.


O que é o ESM

O ESM é um pacote de opções, anunciadas como flexíveis, a que os países em crise pelo excesso de dívida podem recorrer. A grande novidade do ESM é que, em situação de emergência, os países excessivamente endividados, podem ver parte dos seus débitos anulados, sendo esse custo compartilhado pelos credores – privados, bancos e fundos de investimento. Esta foi uma importante batalha ganha, há uma semana atrás, embora com dificuldade, pela chanceler Angela Merkel, em Conselho de Ministros das Finanças.

Destacando, de forma resumida, o que de novo aporta a filosofia ESM:

Se a crise for de carência de liquidez no curto prazo, a solução preferencial deverá continuar a ser o resgate via BCE/FMI. Neste caso, os credores deverão, após negociação, aceitar protelamentos nos pagamentos. O país em crise de liquidez seria assim aliviado da pressão imediata, ganhando tempo para recuperar.

No caso da crise ser estrutural, ou seja quando o país mostrar incapacidade para cumprir as suas obrigações, então deverá ser convocada uma assembleia de credores que terá competência para, através de maioria qualificada, aprovar o reescalonamento da dívida, admitindo-se a possibilidade de dispensa de pagamento de juros, à semelhança do que em Wall Street se designa por “corte de cabelo” (”Haircut”).

Apesar deste anúncio ter sido muito elogiado pela Alemanha, os “mercados” continuaram intranquilos, pois o acordo só se aplicará a títulos emitidos a partir de Junho de 2013. Mesmo que as taxas de juro venham a recuar, será praticamente impossível que regressem a valores anteriores à crise. Solução para o futuro não resolve a crise actual, parece ser a ideia dos “mercados”.


Portanto, e até 2013…

Se algum país deixar de ser capaz de pagar as suas dívidas, a solução que resta à EU é continuar a apoiar esse país. Se assim não acontecer, só haverá um caminho - solicitar uma renegociação.

Ora, sabe-se como os bancos evitam reescalonar dívidas. Mostraram-no em 1989 no Japão, em 2008 na sequência do Setembro Negro, nos USA (ver ”From Economic Crisis to Debt Crisis?”), e tudo indica que não venham a alterar esta posição.

De facto, se os bancos renunciassem a parte das dívidas, isso equivaleria à desvalorização dos títulos do país em causa, o que afectaria os capitais próprios desses bancos credores, situação que eles alegam não estar em condições de suportar.

Apesar disto, alguns analistas conseguem ver mérito nestas novas disposições, reconhecendo-lhe vantagens evidentes no longo prazo, ao nível da disciplina orçamental. Mas, as soluções no curto prazo, à custa de ”Haircut” nos bancos TBTF não parecem, como vimos, estar à vista.


Vários cenários se colocam:

1. Portugal, pressionado por diferentes influenciadores, é obrigado a solicitar ajuda de emergência do FEED.

Um desses influenciadores, a agência de rating S&P alertou, esta semana, que tinha colocado o país sob vigilância negativa, e que podia vir a baixar as cotações da República e da banca até Março de 2011. Outro indício destas pressões ocorrerá na sessão de amanhã dos Ministros das Finanças em Bruxelas, cuja agenda contempla a análise das saídas possíveis para Portugal evitar o contágio da Grécia e da Irlanda (”Eurogrupo discute amanhã situação de Portugal”).

Na realidade, Portugal, pela sua dimensão, não preocupa tanto a EU como a Espanha, o maior dos PIGS. Por vezes até parece que a EU preferia que Portugal caísse rapidamente nas mãos do FEEF, pois tal permitiria passar a mensagem de que a crise ficaria estancada com este episódio, preservando a Espanha (12% da economia europeia), e o grupo duro. Recorde-se que, dos 750 mil milhões do FEEF, apenas 85 mil milhões (que poderão alcançar 100 mil milhões) foram resgatados, dado que os 110 mil milhões da Grécia constituem pacote à parte.

A EU conseguiria, desta forma, com apoio reforçado do BCE, continuando a comprar dívidas soberanas, segurar a crise até 2013, data da entrada em vigor do ESM.

2. A Espanha não resistindo às pressões externas solicita ajuda ao FEEF.

Portugal cairia por arrasto, a EU não consegue responder, pois o que resta dos 750 mil milhões será manifestamente insuficiente, e os PIGS não teriam alternativa senão abandonarem o Euro. Neste caso, estes países tornar-se-iam vítimas de enormes fugas de capitais como reacção às duríssimas políticas fiscais que teriam de adoptar, que resultariam em significativa perda de produtividade de toda esta zona. Em 2013, provavelmente, nenhum dos PIGS iria cumprir o limite deficitário de 3% do PIB, o que resultaria em acrescidas dificuldades de acesso a financiamentos externos, e, claro, novo ciclo de políticas fiscais ainda mais violentas. Origens e efeitos confundir-se-iam numa espiral difícil de estancar.

Que aconteceria, de imediato? Reavaliação dos acordos de adesão ao euro e à livre circulação de capitais, o que aprofundaria ainda mais a crise. Note-se que voltar às moedas nacionais, obrigaria à reavaliação das dívidas em euros, convertendo-as em moedas nacionais entretanto desvalorizadas. Os próprios bancos nacionais correriam sérios riscos de insolvência. E se os governos decidissem apoiar os bancos, provavelmente iriam incorrer em incapacidade de pagamentos das suas próprias dívidas. Um cenário muito preocupante.

Há, contudo, analistas que recordam como a ”Argentina na década de 1990” e a ”Inglaterra ao abandonar o ERM em 1992” conseguiram superar situações muito difíceis, considerando que a solução de abandono dos PIGS (quantos e quais?) do euro poderá não ser tão catastrófica quanto possa parecer. Mas não nos devemos esquecer, acima de tudo, que a maioria dos economistas comenta melhor do que prevê ou recomenda.

A saída dos PIGS do Euro, apesar das consequências atrás enunciadas, pode ter um lado positivo, embora que débil – a desvalorização da moeda e o abaixamento dos salários, contribuiria para o aumento da competitividade exportadora da zona, incluindo para os outros países da EU. E a crise social? Quem a iria resolver?

Se tal se viesse a revelar como forma de ultrapassar a crise, como iria reagir a Itália? Ficava no Euro, ou abandonava-o? E se a Itália partisse, como iria a França sentir-se entre os países fracos e o núcleo duro? Então, se a França viesse a sair do Euro, a Zona Euro não teria hipóteses de sobrevivência, e definharia. Com ela, porventura, morreria o próprio projecto EU.


3. E se fosse a Alemanha a decidir unilateralmente voltar ao Marco?

Não é de todo impossível. O grande projecto alemão de reunificação da Alemanha, na opinião dos políticos alemães da época, dependia do sucesso do lançamento do Euro. Ora, a Alemanha já está reunificada, tendo pago, financeira e politicamente, um elevado preço por isso, não sendo dado adquirido que os actuais dirigentes políticos pensem sobre o Euro o que os seus antecessores pensavam. Aliás, os jornais, já deram conta duma acesa discussão entre Angela Merkel e George Papandreou sobre a possibilidade da Alemanha vir a abandonar o Euro (27 de Outubro de 2010).

Os políticos alemães actuais, governo e oposições, parecem acreditar que a Alemanha seria mais forte se estivesse fora do Euro. Esta crença pode ser determinante na opção que o país vier a tomar. Certo é que os contribuintes alemães não querem continuar a pagar pelo que consideram ser desvarios dos europeus não-alemães. A decisão recente, desta semana, do BCE continuar a comprar doses maciças de dívidas soberanas pode, também, vir a tornar-se factor desequilibrador na dúvida alemã. Alguns políticos alemães argumentam que o apoio comunitário aos países em crise na zona euro não resistiria ao parecer do Tribunal Constitucional, por não ter sido ratificado por nenhum Estado Membro. A ser assim, estaríamos perante grave violação dos tratados europeus em vigor.

O reverso, para a Alemanha, seria que a revalorização do Marco iria prejudicar as exportações, e os produtos importados ao tornarem-se mais baratos, poderiam conduzir a uma indesejável e perigosa situação de deflação. Nos outros países, provavelmente, assistir-se-ia a aumentos significativos da inflação.

4. Misterioso continua o impacte da intervenção da China no contexto europeu, quer comprando dívidas soberanas, inclusive da França, quer participando em parcerias estratégicas em empresas de ponta e na banca, quer intervindo directamente com as suas próprias empresas. Em artigo separado, comentarei o que penso sobre isto.

5. Há ainda a considerar as alterações geopolíticas que se estão a desenhar no espaço europeu alargado, incluindo as parcerias com a Rússia e ex-países da URSS. A NATO deverá vir a desempenhar papel relevante nestas redefinições, que deverão modificar a importância relativa dos diversos países europeus. Para a Polónia e para a Turquia poderão estar reservados papéis de primeiro plano, obviamente substituindo os tradicionais senhores da situação. Assunto a endereçar em próxima reflexão.


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Perante cenários tão complexos e diversificados que pode pensar o “simples cidadão”?

Que, por certo, todos corremos grandes riscos, e que a desejada solução para a crise ainda está distante.

SOFT SKILLS – Inspirando Motivações

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Novembro de 2010


Motivação

William James (1842-1910), filósofo e médico americano, considerado o pai da Psicologia Experimental, disse um dia: “A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude”. Costumo recorrer a esta frase quando abordo o tema motivação.

Duma forma simples pode definir-se motivação como a atitude orientada à acção. Ou seja, como atitude que é, a motivação é um estado de espírito individual e íntimo. Tal significa que ninguém pode ter a veleidade de criar motivação noutrem. O que se pode fazer, e em que os líderes são exímios é despertar ou inspirar as motivações que existem nas outras pessoas, orientando-as numa determinada direcção.

É comum classificar as Teorias de Motivação em dois grandes grupos:

• Teorias de Conteúdo, que se focalizam no que motiva as pessoas, adoptando uma visão normativa do homem, e cujos conceitos-chave são as necessidades humanas;
• Teorias de Processo, que estudam como se desenrola o comportamento motivado, se debruçam sobre as diferenças entre os indivíduos para poderem antecipar como funciona a motivação, elegendo como conceitos-chave – expectativas, valências, instrumentalidade, e equidade.

Uma abordagem geral, ainda que muito sucinta, mas com interessante visão global das Teorias de Motivação, pode ser aqui consultada.

No contexto em análise, interessam-nos as Teorias de Processo, e, em particular, a Teoria de Expectância de Porter-Lawler já citada no artigo anterior, que se debruçou sobre ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”.


Que diferencia os líderes inspiradores?

Conheço muitos managers que relevam dos seus curricula a enorme capacidade que têm para motivar as suas equipas. Pois eu acho que a expressão não lhes engrandece nada a imagem, apesar deles considerarem que sim. E já não ouso debater o meu ponto de vista com eles, pois sempre que experimentei fui tratado quase como ofensivo.

Eu defendo que o que faz do manager um líder é a visão, a capacidade de criar espaços de liberdade a quem com ele trabalha, o respeito pelos seus colaboradores, o relacionamento. É colocando no terreno a capacidade relacional que os líderes inspiram as motivações alheias. Inspiram mas não geram motivações. As motivações são pessoais e íntimas, podem é estar adormecidas, ou aguardando oportunidade para se concretizarem.

Não pretendo construir uma receita capaz de inspirar outros profissionais, mas arrisco aconselhar algumas recomendações que eu próprio experimentei.
Com toda a sinceridade lhe digo que algumas destas recomendações foram recolhidas após ter experimentado o que custa não as praticar. É que muito do que aprendemos resulta dos erros que cometemos.

1. Comunicação constante e franca

A comunicação diária entre todos os elementos da equipa é fundamental – na vertente descendente permite a alimentação constante de informações sobre a organização, transmitindo confiança e reconhecimento; na componente ascendente fornece aos órgãos de gestão dados sobre as opiniões das bases, ajudando igualmente no fortalecimento do sentido de pertença; entre pares, evita os boatos e estimula a colaboração.

O líder deve dominar o processo de comunicação e explorá-lo em toda a plenitude.

>>> O líder deve ser um bom comunicador.

2. Optimismo

O optimismo é uma vantagem competitiva. É preciso ser-se optimista em tudo o que se faz e projecta. Esta deve ser uma preocupação constante do líder – manter a moral elevada. Os vencedores não perdem a vontade de ganhar – são perseverantes, resilientes, conquistadores.

Ninguém atinge objectivos ambiciosos por acaso. Para superar metas é fundamental acreditar que o vai conseguir. O clima de optimismo na equipa é a imagem da atitude positiva do líder.

>>> O líder deve ser optimista e transmitir optimismo.

3. Visão

Organizações sem visão não têm missão, nem enfoque, portanto, dificilmente dispõem de estratégia competitiva e sustentável. A linha de management, sendo o principal veículo condutor destas orientações têm de estar obrigatoriamente solidária com eles, e demonstrá-lo militantemente.

A equipa deve saber sempre onde está e para onde vai. Quando surge alguma dúvida, compete ao líder desfazê-la tão cedo quanto possível, a fim de que não ocorram episódios de pessimismo ou desistência.

>>> O líder pode não ser visionário, mas tem de partilhar a visão da organização com todos os elementos da equipa.

4. Confiança

Ninguém inspira ninguém em clima de desconfiança. Gerar confiança exige tempo. Perder confiança pode ocorrer num instante. Torna-se, por isso, nutrir confiança em todos os actos praticados. A administração da justiça é, talvez, a situação que contribui para o respeito e confiança de forma mais directa, mesmo quando envolve outras pessoas ou entidades.

Nas equipas vencedoras o nível de confiança é elevado. O grau de satisfação é superior, e as motivações dos elementos do grupo libertam-se e concretizam-se.

A confiança é contagiante. Para o bem e para o mal. Quando o líder confia sinceramente na sua equipa esta naturalmente retribui, aceitando tratamentos diferenciados para níveis de contribuição distintas.

>>> O líder tem de saber adquirir o estatuto de confidente.

5. Objectividade

As pessoas gostam de desafios. Quando o líder carece de objectividade, os níveis motivacionais da equipa afundam-se. Contudo, demasiado foco em objectivos com descuro nas relações pessoais pode ser contraproducente. Objectivos motivadores são: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, Mensuráveis.

Objectivos não são sonhos, nem desejos, são metas alcançáveis que têm de ser cumpridos. As equipas de sucesso superam os objectivos a que se comprometeram, e é através deste êxito grupal que as contribuições individuais se satisfazem. Nenhum líder brilha à custa do seu grupo, é quando o grupo se supera que o líder se realiza.

Sozinho o líder pouco produz. E dificilmente produzirá com a equipa desmotivada. Quando o líder consegue incutir nos seus seguidores, para além da vontade de produzir melhor, a decisão de fazer diferente, superando-se, então, ele e a equipa formarão um conjunto difícil de bater.

O nível superior de motivação pode sintetizar-se assim: Não são os números que determinam comportamentos, são os comportamentos que geram os números. Dito doutra maneira: É algo mais, embora não transcendente nem utópico, que a linha final da facturação. É o prazer produzir valor para alguém.

>>> Renovar esta atitude diariamente é função indeclinável do líder.

6. Lealdade

Longe vão os tempos do emprego para toda a vida. Dificilmente voltaremos a vivê-los. As condições criadas no mundo ocidental após a Segunda Grande Guerra estão a caminho de se esgotarem.

Arie de Geus em ”The Living Company”, uma obra escrita há 13 anos, advertia que a idade média das empresas no Japão e Europa, independentemente da dimensão, era de 12.5 anos. Pode imaginar-se o que isto significa num mundo onde a idade para ter direito à reforma tende a aproximar-se dos 70 anos e a contribuição dos trabalhadores tende a ultrapassar 40 anos.
Em média os trabalhadores que estão a entrar no mercado irão conhecer quatro patrões diferentes. Perguntar-se-á legitimamente: Lealdade à empresa? Porquê?

Há, contudo, um sentimento de lealdade que continuará a fazer todo o sentido – lealdade à equipa e ao projecto, enquanto eles durarem.

Os líderes que se preocupam com os seus seguidores são recompensados com produtividades superiores. No fundo, quem não gosta que se cuidem consigo?

>>> É responsabilidade inalienável do líder criar e nutrir ambiente de sã lealdade entre todos os participantes na actividade grupal.


Que se pode concluir?

O leitor reparou que nenhuma das características enunciadas pode ser considerada como competência técnica (Hard Skill). Cada uma delas se insere no domínio que venho designando como Soft Skills, em ”Soft Skills, Definido Limites” e ”Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.

É tempo dos líderes perceberem que estamos na Era do Conhecimento, e que se devem preocupar mais com a vertente emocional do que têm vindo a fazer, apesar do avisos que tanto os têm incomodado.

Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
27 Novembro de 2010

Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?

Na semana passada recebi duas publicações que me despertaram particular atenção – uma anunciava um Mestrado em Gestão de Recursos Humanos, onde constava uma disciplina de Gestão da Mudança; a outra referia um workshop sobre Change Management, que se propõe “capacitar os líderes de hoje para a urgente necessidade de alteração dos padrões tradicionais da Gestão”.

Pensei para comigo – estarei perante cambiantes de tradução da mesma coisa, ou trata-se de duas coisas distintas? Estes candidatos a fornecedores referem-se à Mudança da Gestão ou à Gestão da Mudança? Ou será que as duas coisas são apenas uma?

E, de repente, recordei os vários cursos e workshops em que participei nos últimos vinte e tal anos sobre Change Management (em multinacional americana estas coisas não se traduzem), e como nós, participantes com responsabilidades diferentes na gestão da companhia, reagíamos às mensagens que os animadores nos pretendiam incutir.

Nenhum de nós tinha a mínima dúvida acerca do papel que nos competia enquanto condutores de homens – optimizar a gestão das nossas equipas a fim de ultrapassarmos os objectivos que havíamos assumido, numa envolvente em estonteante transformação.

O que alguns pareciam não entender é que para tal, existem vários caminhos.
Procurando sintetizar:

1. Enfoque em áreas emergentes, com libertação de recursos que estavam afectos a actividades menos interessantes;
2. Optimização da disponibilidade da oferta, quer pela melhoria processual, quer pelo incentivo à inovação;
3. Modificação cultural que conduza a nova mentalidade de todas as pessoas, ou seja, não por meras melhorias comportamentais, mas sim através de transformação atitudinal.

As duas primeiras alternativas são de carácter incremental e evolutivo, ao passo que a terceira é assumidamente fracturante e revolucionária, implicando forte envolvimento de todos, independentemente das responsabilidades que a estrutura lhes conferisse.

Recordo-me que recorrentemente discordava quando via o tema Mudança Cultural circunscrito ao âmbito do Desenvolvimento Organizacional. Na minha opinião quando falamos de Mudança Cultural devemos colocá-la em sede de Transformação Organizacional.

No fundo, trata-se da diferença entre evolução e revolução. Uma enorme diferença.


O papel da Cultura Organizacional

Quando se perspectiva uma mudança, coloca-se de imediato a questão: Quem irá estar no comando? Difícil será imaginar qualquer mudança desprovida de liderança.

Em termos teóricos, movemo-nos nos domínios da Psicologia, da Sociologia, ou da Gestão de Recursos Humanos. Mas serão estes os profissionais mais indicados para conduzir o processo? Ou será melhor opção recorrer a “quem percebe da poda”, ou seja, alguém que esteja bem por dentro do que se pretende alcançar, donde se parte, e que meios serão necessários para percorrer o percurso, que, saliente-se, ainda terá de ser descoberto?

Muitas experiências foram realizadas, inúmeros estudos foram por elas enriquecidos, mas, é bom que se reconheça, escassos foram os benefícios recolhidos. De facto, a envolvente, em ritmo acelerado de mudança, pouco permitiu testar, e a escassez de recursos financeiros alocados a estas iniciativas acabaram por pressionar tanto os projectos, que conduziu à queima de etapas essenciais. E não tenhamos ilusões, por maior que seja o empenho das pessoas, e a paixão que coloquem na actividade que lhes está delegada, existe um contrato de trabalho que rege as relações dos indivíduos com as empresas, o que significa que existem compensações e penalizações inerentes ao cumprimento desse acordo. É a realidade a sobrepor-se ao idealismo.

Para que a mudança cultural, uma viragem geral nas atitudes, possa ter êxito, há que acautelar condições básicas, e considerar pressupostos críticos:

1. Todas as mudanças acarretam perigos – o controlo situacional anterior fluidifica. A sensação de risco é individual e naturalmente íntima;
2. Todas as pessoas reagem à mudança, a não ser que a interpretem como aportando algo melhor;
3. As pessoas aderem com mais facilidade às alterações quando se apercebem que elas são consistentes e integradoras. Por exemplo, se uma modificação de horários de trabalho não for acompanhada de alterações no regime de tempos de descanso e de políticas remuneratórias, arrisca-se a contribuir para a descrença da proposta;
4. Qualquer mudança deve inspirar confiança e segurança nos intervenientes. As pessoas precisam de sentir que as alterações previstas são consentâneas com a preparação profissional que lhes foi, ou irá ser, ministrada previamente;
5. Em ambiente laboral, a insatisfação e a ausência de satisfação não são boas companheiras da motivação.

Em relação ao anterior ponto 5. Deve realçar-se que como Herzberg ensinou, a satisfação não é o extremo linear oposto à insatisfação. A ausência de satisfação, que não necessariamente insatisfação, é também perigosa, com a desvantagem de ser mais difícil de detectar.


A prática da teoria

Kurt Lewin disse um dia mais ou menos o seguinte: “Não há nada de mais prático do que uma boa teoria”. O leitor encontrará maior detalhe desta interessante discussão em “Falso dilema: o que é mais importante, a teoria ou a prática?”.

Gosto particularmente desta ideia. Ela ridiculariza o tipo de supervisores que fazem gala em apresentar-se como autodidactas e que abusam da incompreensível muleta: “Vá lá, vamos ao que interessa, deixem-se de teorias”, o que é equivalente à caricatura do general que aconselha os seus soldados a disparar primeiro e só perguntar depois. Definem-se como “decido sempre muito depressa”, esquecendo-se de acrescentar “mas demasiadas vezes mal”.

Porque trago esta questão à colação? Porque a minha experiência me mostrou que as pessoas aderem mais facilmente a novas ideias quando são capazes de perspectivar as devidas recompensas, acreditam que estão dotadas de capacidades e competências para enfrentar os desafios, e conhecem as métricas internas e externas pelas quais vão ser avaliadas. Este é, no fundo, o princípio em que se baseia a Teoria da Expectativa de Vroom. Este esquema mental reforça-se sempre que as expectativas se confirmam, e retrai-se nos casos contrários. Esta foi a razão para posteriormente Porter e Lawler o terem designado como modelo retro-alimentado.


Reforços positivos, negativos, e punições

Os estudiosos do Comportamento Organizacional não têm dúvidas sobre a correlação positiva que se verifica entre o empenhamento dos profissionais nos desafios que lhe são colocados e a transparência que a organização coloca no terreno, quer se trate de recompensas ou reconhecimento, ou diga respeito ao desenvolvimento individual – formação ou treino, por exemplo.

Aqui também um pouco de teoria ajuda muito na relação dos líderes com as suas equipas. Aconselha-se particularmente uma visita, ainda que seja breve, a B. F. Skinner e seus estudos sobre Condicionamento Operante.

Que nos diz, em linhas gerais, B. F. Skinner?

1. Os comportamentos que forem positivamente reforçados tenderão a repetir-se;
2. Os reforços intermitentes são particularmente eficazes;
3. As informações devem ser doseadas, ou seja, apresentadas em pequenas quantidades; este método ajuda a moldar as atitudes dos alvos;
4. Os reforços negativos (não atribuição de reforços positivos) são preferíveis à punição.

Grandes lições estas, a justificarem mais cuidada reflexão.


Impacte negativo da Dissonância Cognitiva

A identificação dos objectivos e comportamentos individuais com a organização, fortalece a satisfação pessoal e o sentido de missão. Caso contrário, os indivíduos correm o risco que caminhar para estados de Dissonância Cognitiva, como Leo Festinger a definiu em 1957.

Em resumo: os indivíduos tendem a adoptar estados motivacionais que os conduzam no sentido da redução da Dissonância Cognitiva, quer seja pela alteração de crenças, atitudes, ou comportamentos identificados como consistentes. Ou, duma forma ainda mais simples, pelo alinhamento percebido do seu papel no grupo e/ou organização.

Não hesito mesmo em convidar o leitor a cruzar a Teoria de Necessidades de Maslow e a Teoria ERG de Alderfer, com a Dissonância Cognitiva de Festinger e a Teoria das 3 Necessidades de McLelland. Estou quase certo que mergulhará naturalmente na importância dos Soft Skills nas organizações actuais, já por diversas vezes discutidos neste blog.


Estando tão bem estudadas, porque falham então as teorias?

Antes de exortar as pessoas a aderirem a uma mudança, qualquer que ela seja, há que:

1. Preparar uma comunicação consistente e convincente sobre o que se pretende obter, acautelando críticas implícitas ou explícitas, que possam conduzir a reparos à actuação de quem quer que seja;
2. Enfatizar os benefícios da mudança e evidenciar os custos da manutenção da actual situação;
3. Planear formações individuais que assegurem as competências necessárias em cada fase;
4. Fasear o projecto, transmitindo a necessária segurança aos intervenientes, e a concessão de tempo para cada adaptação ou novidade;
5. Anunciar como o projecto irá ser acompanhado, e medido, a fim de que as inevitáveis correcções sejam desde inicio encaradas com naturalidade;
6. Sempre que a mudança afectar horários de trabalho, mudança de localização, ou outras normas, direitos, obrigações, ou benefícios, o seu impacte deve ser apresentado o mais cedo possível.


E, antes de tudo o que foi exposto

Se é “antes de tudo”, porquê só agora abordado? Porque esta é a mensagem crucial, e sabendo-se que as últimas ideias persistem mais, ficou reservada para o fim.

Nunca se deve tentar uma mudança cultural sem se terem esgotado todas as outras alternativas menos perturbadoras para a concretização dos objectivos materiais.

A mais das vezes, bastam acções operacionais para reverter situações problemáticas. A Cultura Organizacional é muito sensível, e arrasta consigo profundas alterações que podem colocar a organização, e a massa laboral, em instabilidade, ainda que temporalmente circunscrita, capaz de consumir demasiados recursos que possam colocar em risco os negócios imediatos. Uma empresa não é um gabinete de estudos. Aqui as experiências podem custar caro. Muito caro mesmo, incluindo a própria sobrevivência.

Além disso, uma mudança cultural ultrapassa em regra mais do que um exercício, desenvolvendo-se gradual e seguramente. Deve estar-se, portanto, seguro que a reorientação cultural é a opção correcta.

Contudo, quando a organização decidir que a única forma de alcançar um plano superior de desempenho é a alteração atitudinal e comportamental das pessoas, então será preciso um compromisso inabalável de todos com os itens referidos no parágrafo anterior, garantindo que não se caia nas situações nele ilustradas.

A que se referiam afinal os anunciantes a que aludi no início?
Mesmo após esta reflexão não consegui concluir. Mas não tem importância. O que aqui ficou escrito irá ser-me fundamental na abordagem aos próximos temas a que me proponho – Motivação, Coaching e Mentoring.

SOFT SKILLS & LIDERANÇA, Será Possível Construir um Líder?

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
10 Novembro de 2010


Toda a gente tem, teve, ou terá alguma vez um chefe.
Ao longo da vida, muitas pessoas tiveram, ou terão, oportunidades de virem a assumir responsabilidades de chefia ou supervisão. Poucas, muito poucas mesmo, desfrutaram, ou virão a conhecer, o prazer de terem sido, ou virem a ser, reconhecidas como líderes.

O que é um líder

É usual referir-se que líder é aquele que consegue concretizar os resultados através do empenho motivado e satisfeito dos outros. Contudo, esta definição pode aplicar-se, pelo menos conjunturalmente, a gestores, chefes, supervisores, e até manipuladores. A História, até ao nível da política, está recheada de exemplos. Duvida? Então repare se não é verdade que quando alguém ascende ao topo dum partido político, é de imediato e sem quaisquer provas dadas, apelidado de líder. Chamo a isto, benevolamente, terminologia de caserna, prática corporativa.
Há, portanto, que ver se nos entendemos acerca do conceito de liderança e do que significa ser líder.
Podemos pensar que líder é alguém com poder para decidir em nome do grupo, o que será deveras redutor. Abundam as pessoas que têm poder, por competência técnica, pela informação que detêm, pela delegação que lhes foi outorgada e que só mandam, quando mandam, e não conseguem ter seguidores que neles confiam. E quantos indivíduos conhecemos, que sem poder formalmente atribuído, ao nível de seus pares, são consistentes fazedores de opinião, consultores dos seus iguais, e muitas vezes temidos pelos superiores.
Também podemos pensar em avatares rotulados de inteligências superiores, medalhados por inúmeros títulos académicos, rotulados de visionários, possuidores do que auto-intitulam de “capacidade para decidir depressa”, senhores de clarividência que só eles próprios vislumbram, intrépidos negociadores de causas imaginárias. Procuram corporizar o que não passa de complexos de superioridade, ou, talvez pior ainda, os que procuram superar complexos de inferioridade ou depressões mais ou menos profundas, através do exercício de gestão.

Liderança e Inteligência Emocional

Daniel Goleman, no artigo de extraordinário sucesso ”What Makes a Leader”, defende que os alicerces da liderança se encontram na Inteligência Emocional, cujos atributos são, segundo ele:
• Auto-consciência (Auto-percepção Emocional, Auto-avaliação, e Auto-confiança);
• Auto-gestão (Auto-domínio Emocional, Transparência, Capacidade de Adaptação, de Realização e Iniciativa, de Optimismo);
• Empatia (Capacidade para entender as questões alheias como se fossem próprias, Capacidade para ser considerado como confidente);
• Consciência Social (Consciência Organizacional e Espírito de Serviço);
• Gestão das Relações (Liderança Inspiradora).
Os dois primeiros grupos constituem Competências Pessoais e os três últimos as Competências Sociais, como referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. (Para maior detalhe consultar ”Os Novos Líderes”, também com a assinatura de Goleman e outros).
Como a listagem sugere não é fácil encontrar num só indivíduo tantas qualidades, e, de facto, os autores também reconhecem nunca terem encontrado alguém dotado de todas estas qualidades em níveis superiores. O importante é que nos estudos que efectuou, aequipa de Goleman pode concluir que os líderes considerados como eficazes possuíam pelo menos seis das referidas competências em níveis superiores (op.cit. pág 60).
Daniel Goleman é um guru em Inteligência Emocional, uma ciência relativamente recente que encontra fundamento no domínio mais abrangente designado como Soft Skills. Será útil, antes de avançar, rever como defini Soft Skills em ”Soft Skills – Definindo Limites”, e “SOFT SKILLS – Uma Tentativa de Roteiro”.

Nasceu para dominar, é um líder nato

Bom, mas onde está a vantagem da aproximação Soft Skills na arte de liderar?
Para começar é necessário desmistificar algumas perigosas crenças que infestam certos meios empresariais, como sejam:
• Que a liderança é uma questão de experiência acumulada, uma espécie de “autoridade” justificada pela “patine” dos galões, como Tony Soprano na série televisiva Os Sopranos, e publicado em livro em Portugal pela Bertrand: ”A Gestão segundo Tony Soprano”;
• Seguindo a teoria de Nicolau Maquiavel – Que o ideal é poder ser-se amado e temido. Contudo, se for preciso optar, é mais seguro ser-se temido (”Maquiavel – O Princípe”, aqui das muitas edições em Português).
Não existem provas de que as capacidades de liderança sejam inatas. Tão pouco é aceitável que a aprendizagem, unicamente baseada na experiência acumulada (eventualmente, más experiências) possa, por si só, aportar qualquer valor acrescentado (a não ser a reflexão com propósitos rectificativos). Nem alguém pode hoje pensar que o comando preconizado por Maquiavel, e tantas vezes seguido por pretensas cópias de Napoleão, possa actualmente encontrar terreno propício à germinação (esta edição de "O Príncipe", ed. Europa-América, Livros de Bolso (1976), inclui 773 interessantíssimos comentários de Napoleão Bonaparte, esse emérito manipulador).
Algo diferente terá de explicar porque tantos jovens brilhantes nos estudos fracassam nas carreiras profissionais, enquanto alunos médios se tornam verdadeiros ícones nos mais diversos ramos, particularmente na vertente liderança.
Segundo Goleman e seus inúmeros seguidores, Inteligência não é hoje considerada uma capacidade única, antes um compósito de diversas disciplinas, como Gardner mostrou com a Teoria das Inteligências Múltiplas (ver ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”).
A boa notícia é que a Inteligência Emocional (na terminologia de Gardner, as vertentes inter e intra relacionais do abrangente conceito de Inteligência Total) se pode desenvolver.
Assim sendo, todos podemos melhorar as nossas capacidades relacionais e ambicionar a patamares superiores de sucesso, com evidentes vantagens no exercício de liderança. É claro que existem características pessoais que podem facilitar ou inibir este propósito, dentre os quais relevam a resiliência, a motivação, a comunicação, e sobretudo o carácter. Ser flexível, atitude que também se pode desenvolver, encarar a aprendizagem como um processo contínuo, e entender a adaptabilidade como indispensável, encarregar-se-ão do resto. E agora sim, e só agora, há que interpretar correctamente e implementar de forma adequada o que as boas técnicas e as boas práticas nos oferecem para facilitar o caminho.

Estilos de liderança

Não existe um estilo de liderança único, nem algum que seja mais recomendável. A prática de liderança é determinada pelas características do líder, dos liderados, e pela envolvente. Trata-se dum permanente exercício de adequação situacional, embora quase tudo se centre na gestão de reforços positivos e negativos. O recurso a punições deve, contudo, ser encarado como normal, e muitas das vezes salutar, na prossecução da justiça com equidade.
O Hay Group desenvolveu um modelo para identificação do que considera serem os seis estilos individuais de liderança mais preponderantes – Visionário, Conselheiro, Relacional, Democrático, Pressionador, e Dirigista (Para informação mais detalhada consultar o Capítulo Quatro da obra de Goleman et. al ”Os Novos Líderes”, Capítulo Quatro).
Os quatro primeiros estilos são geradores de ressonância, e baseiam-se na prática de reforços positivos. Tendem a criar ambientes inovadores e climas positivos. Os dois últimos recorrem essencialmente a reforços negativos e práticas punitivas, sendo potenciadores de dissonância.
O líder de excelência recorre a cada um dos tipos de liderança referidos, conforme a exigência da situação que enfrenta.
A ordem porque estes estilos foram mencionados corresponde ao grau de eficácia sustentável que propiciam. Dos primeiros esperam-se eficiência e eficácia de longo prazo; dos restantes, na melhor das hipóteses, resultados de curto prazo.

Da teoria à prática

Tive a oportunidade em 2002 de me submeter a um teste baseado nesta filosofia, desenvolvido pelo IBM Management Development e tratado em parceria com o Hay Group. Foi uma experiência fantástica.
Eram mais de 200 questões, agrupadas por temas, sobre os meus comportamentos como líder. A minha auto-avaliação foi comparada com as opiniões dos membros da minha equipa, dos meus pares, dos meus superiores e… dos meus clientes. As questões eram as mesmas para eles e para mim.
O resultado foi surpreendente e permitiu-me que me modificasse. Por exemplo, a minha auto-classificação como Coach foi 37 pontos, enquanto a média dos meus avaliadores revelava uns surpreendentes 78 pontos, numa escala de 100! Não tinha a consciência de exercer Coaching com tanta incidência.
Retirei enormes ensinamentos desta experiência, não só no recurso a este estilo como na utilização mais equilibrada dos outros.

Assim sendo…

Em jeito de conclusão, justifica-se a polémica sobre se liderar é uma ciência, uma arte, ou uma prática. Por mim prefiro considerá-la uma arte pelas razões invocadas. Não contesto que o QI (Coeficiente ou Quociente de Inteligência – ora aqui está outra questão a justificar uma agradável reflexão) e as Competências Técnicas (Hard Skills) sejam importantes, mas, em questões de liderança, o sine qua non é a Inteligência Emocional (Soft Skills).
Quanto à possibilidade de construir um líder, respondo que sim. Mas a matéria-prima tem de possuir Soft Skills de primeira qualidade. O resto é adição de boas práticas. Nada de transcendente.

SOFT SKILLS & TEAMWORK, Trabalhar Bem em Equipa

Por: Vitor M. Trigo
vitor,trigo@gmail.com
03 Novembro de 2010

Hoje nas escolas os trabalhos de grupo são normais. Alunos e professores habituaram-se a eles, e não os dispensam. Em demasiadas ocasiões, contudo, os méritos destas experiências parecem diluir-se numa rotina pouco eficaz. Os grupos são mal constituídos, não passando muitas vezes de conjuntos de alunos que de comum só têm a matrícula e o desejo de obter um diploma. As competências necessárias ao fim em vista não existem, e a distribuição de responsabilidades nada tem a ver com as capacidades de cada um nem com as metas a atingir. “Temos de arranjar maneira de fazer isto”, lamentam-se os formandos. Nestas condições é normal que, no lugar de aprenderem, os alunos se viciem nas piores facetas do trabalho partilhado. Ao chegarem ao mundo dos negócios é normal que, para estes formandos, teamwork não passe duma buzzword.
Trabalhar em equipa pode ser uma experiência de aprendizagem bem agradável, interessante, desafiante, e compensadora. Para os indivíduos e para o colectivo. É lamentável que os novos recrutas raramente tenham experienciado esta realidade nas escolas onde supostamente cresceram para o mercado.
Resultado? Imagens completamente deturpadas do mundo real, multifacetado, multidisciplinar, multiculturado, exigente e, quase sempre, implacável.
Quando se fala de gestão de equipas todas as fases são importantes, desde a formação do grupo de trabalho, à manutenção dos níveis de confiança e motivação, e ao enfoque nos objectivos grupais e individuais.

O que leva as pessoas a aderir a grupos

Entre outras possíveis razões, como crença ou cultura, pode relevar-se a satisfação de necessidades elementares, como:
• Relações emocionais tendentes a evitar ou a diminuir tensões;
• Sentimentos de segurança, estabilidade e ordem;
• Noção de complementaridade, incluindo as sinergias geradas pelas semelhanças e pelas diferenças;
• Imagem de pertença, processo de construção de modelos de apreciação favoráveis.
Trata-se, assim, de um composto de naturezas técnicas (Hard) e comportamentais (Soft) que se baseiam num princípio de base – o sentimento de pertença, e a justificação para adesão e manutenção dos indivíduos num determinado grupo, são proporcionais ao nível de distinção do “seu grupo” quando comparados com outros grupos ou à ausência deles.
Prestemos atenção a este último ponto. Uma equipa é um grupo de trabalho dotada de competências, distintas e complementares, que partilha um objectivo. É aqui, nesta definição tão simples, que se encontra o segredo das equipas de sucesso – Soft Skills [1], competências comportamentais capazes de tornarem o conjunto superior à soma das partes, e espírito de cooperação capaz de sobrevalorizar o elementar ambiente de colaboração e compromisso.

Os alicerces da equipa

De forma sucinta, estes são os alicerces duma equipa:
• Normas e Procedimentos Padronizados (Hard Skills) - As normas e os procedimentos instituídos são a cola que gruda o grupo. Sem eles seria a desorganização, a indisciplina, e o caos. O grupo detém a autoridade para fazer cumprir as regras e de punir quem as desrespeitar.
• Noção de Pertença e de Partilha (Soft Skills) - Sempre que o grupo se envolve, em todo ou em parte, na resolução de problemas, através da partilha de conhecimento, aptidões ou informação, aumentam os níveis de participação, e incrementam-se a auto-estima individual e o sentido de pertença colectiva.
• Definição de Poder (Soft Skills) – O líder facilita a resolução dos problemas, e, em vez de orientar ou controlar, procura o envolvimento colectivo.
• Comunicação (Soft Skills) - A comunicação interna deve ser livre, plena de espontaneidade, porém responsável. Ao líder competirá a comunicação externa, em nome do grupo.
• Interesses e Conflitos de Interesses (Soft Skills) - Os interesses de todos os elementos têm de ser respeitados, embora os interesses colectivos prevaleçam sobre os individuais. O líder é o porta-voz dos interesses do grupo a nível externo.
• Credibilidade (Soft Skills) - A credibilidade do grupo é criada pela credibilidade dos seus membros, beneficiando estes da credibilidade colectiva. Alguns valores básicos da imagem projectada pelo líder como honestidade, inspiração e competência, parecem correlacionar-se positivamente com a produtividade do grupo e com a sua consistência interna.
• Confiança (Soft Skills) - È um sentimento biunívoco. Não pode funcionar num só sentido. Sem ela, o grupo enfraquece, definha e, a prazo, extingue-se.
Atente-se na elevada contribuição dos Soft Skills neste compósito.

Os pilares da equipa

Manter uma equipa motivada e em níveis de eficácia convenientes é tarefa árdua, e os principais cuidados cabem ao líder. Ele deve ser capaz de partilhar a informação, fazer respeitar opiniões, e eliminar boatos. Deve adubar a confiança entre todos, e procurar descentralizar autoridades. Compete-lhe atribuir funções que sustentem o objectivo final, gerir tempos, e participar na resolução de conflitos.
Há que atender à definição dos termos utilizados a fim de clarificar as ideias. O caminho a percorrer por um grupo até atingir o estatuto de “equipa altamente produtiva” pode ser longo e nem sempre linear, como explicam Katzenback e Douglas [2]:
(1) Num primeiro estádio o grupo não passa dum aglomerado de indivíduos diferenciados, pouco produtivo e ineficaz;
(2) Quando começa a distribuir funções e a colaborar, a eficácia aumenta mas a produtividade não é afectada podendo mesmo diminuir. Estamos perante uma “pseudo equipa”;
(3) À medida que o grupo começa a ganhar confiança e a cooperar, tanto a eficácia como a produtividade revelam ganhos significativos. Este estádio designa-se por “equipa potencial”;
(4) Quando a equipa for capaz de optimizar as contribuições de cada elemento e rentabilizar as competências de que dispõe, então poderá ser considerada como “equipa real”;
(5) E é esta “equipa real” que pela cimentação de processos e gestão melhorada de entendimentos que poderá tornar-se numa “equipa de alta produtividade”.
Se bem que existam técnicas que facilitem a construção e manutenção destes pilares e estádios de desenvolvimento, é manifestamente via a área subjectiva e comportamental, vulgo Soft Skills, que a eficácia e a produtividade mais se evidenciam.

Empowerment

Empowerment visa a libertação do potencial individual, e consubstancia atribuição de poder e de autonomia, confere estatuto, potencia satisfação e motivação, e fortalece a confiança. É um processo contínuo de combate à debilidade das atitudes. Os seus argumentos são a ultrapassagem de barreiras estruturais, a franca comunicação e a liderança pelo exemplo [3].
Constituem-se como inibidores ao empowerment:
• Ameaça aos valores - As pessoas podem ser solicitadas a alterar as suas actuações e comportamentos, sem que se acautelem os valores e atitudes subjacentes;
• Ameaça aos gestores - Alguns gestores podem reagir a este tipo de iniciativas com receio de perda de influência, controlo e poder, por consideram que a confiança é incompatível com a hierarquia;
• Medo - Empowerment envolve risco e este, se não for bem calculado e adequado a cada indivíduo, pode minar a auto-confiança, a motivação e o compromisso;
• Artefactos - Um dos erros mais normais que os gestores cometem ao praticarem empowerment consiste em não clarificarem o que afirmam, contribuindo para um indesejado clima de desconfiança;
• Estrutura - A estrutura corporiza a estratégia da organização. Estruturas rígidas, com fortes fronteiras funcionais, não são propícias a empowerment;
• Recursos - A existência de recursos adequados é essencial para aceitação de empowerment, sob pena de tomada de riscos demasiadamente elevados.
De facto, praticar empowerment não é fácil, como ficou explícito. Mas é altamente desafiante, inspirador, e gerador de satisfação e motivação. Como igualmente ficou demonstrado, é uma clara área de implementação de Soft Skills.

Mas, afinal, como se define uma equipa?

Equipa é um grupo de duas ou mais pessoas, dotado de competências complementares, que se encontra empossado pela organização na responsabilidade de atingir os objectivos que dele se esperam, com autoridade para seleccionar a forma e as tarefas para os atingir, sendo responsável individual e colectivamente pelos resultados alcançados e pelo consumo de recursos disponibilizados.

Lições aprendidas

A experiência ensinou-me as seguintes lições que quero partilhar convosco:
• Lição #1 – As equipas carecem de objectivos claros;
• Lição #2 – As equipas heterogenias são mais flexíveis, criativas, e criam com maior facilidade bons ambientes de trabalho;
• Lição #3 – Todos os elementos devem perceber os seus papéis, o que devem esperar dos seus pares, e o que lhes devem disponibilizar;
• Lição #4 – As grandes equipas têm moral elevada e só elas são capazes de atingir grandes resultados;
• Lição #5 – Comunicação, Confiança, e Cooperação são indispensáveis a desempenhos de excelência;
• Lição #6 – Todos os jogadores entendem que para a equipa ter sucesso, os apoios dados e recebidos são cruciais para o êxito grupal;
• Lição #7 – A monitorização sistemática é factor crítico de sucesso;
• Lição #8 – As equipas de excelência evidenciam uma contínua vontade de aprender e crescer como grupo;
• Lição #9 – Só existe êxito individual quando este contribuir para o sucesso grupal.

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NOTAS:

[1] Para entendimento do conceito Soft Skills ver:
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-o-desafio-ganhar_3887.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-definindo-limites.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-uma-tentativa-de-roteiro.html
[2] KATZENBACK, J.; DOUGLAS, S. (1994): The Wisdom of Teams – Creating a High Performance Organization, Massassuchets - Harper Business
[3] HAND, M. (1995): Empowerment: you can’t give it, people have to want it, Management Development Review, Volume 8 – Number 3, MCB University Press, pp. 36-40

SOFT SKILLS, Factor Crítico em Negociação

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
20 Outubro de 2010

Praticamente toda a minha vida profissional teve a ver com Vendas. Umas vezes assegurando-lhes o suporte técnico de que necessitavam, outras assumindo directamente a responsabilidade pelos resultados. Em muitas situações, mais do que considerava como normais, encontrei vendedores que detestavam negociar. “Só tem necessidade de negociar, quem ou não é capaz de entender as necessidades dos clientes e que, por isso, não conseguem construir propostas irrecusáveis, ou os que não dispondo de soluções adequadas precisam de tornear as exigências dos clientes”, diziam-me. Ao princípio Fiquei admirado e pensei que estes profissionais eram, ou consideravam-se, perfeccionistas, mas a convivência acabava por revelar uma de duas coisas: ou tinham manifestas carências em técnicas de negociação, ou, pior, por se situar ao nível atitudinal, exibiam fortes deficiências relacionais.
As técnicas aprendem-se. A prática continuada encarrega-se de melhorar os comportamentos. As competências de relacionamento formam-se. Situam-se no domínio das emoções e dos sentimentos. Desenvolvem-se a nível atitudinal, e, por isso, não se ensinam nem se aprendem, moldam-se.

O que é negociar?

A Negociação é um processo de gestão de relacionamentos no qual as partes procuram chegar a um acordo que a ambos satisfaça. Este processo implica: (1) que as partes queiram encontrar uma solução, (2) que as partes estejam dispostas a ceder nalguns pontos para que a relação possa continuar.
Face a um Conflito [1] Negociar significa que, através dum processo estruturado, o vendedor e o comprador, praticando cedências mútuas, procuram um acordo benéfico para a transacção a efectuar. Ora, esta definição, arrisca-se a chocar com o que as partes entendem por Vender – um processo estruturado seguido pelo vendedor que o conduzirá ao acto de venda. Para tal o vendedor procurará identificar as necessidades e motivações do cliente, a fim de as satisfazer com benefício mútuo. Por outras palavras: na Venda, o vendedor tenta persuadir o comprador; na Negociação, o processo de persuasão é mútuo.
Os meus vendedores tinham razão, e eu, no início, não os estava a entender. Existem diferenças entre Vender e Negociar, e não são de pormenor como se possa pensar.

Fundamentos da Negociação [2]

Foi Roger Fisher [3] quem introduziu o conceito de “Negociação Baseada em Princípios”. Este método sistematiza a busca do acordo final nos processos negociais através de cedências mútuas e da procura de benefícios para as partes. De forma sintética, Fisher ensinou o seguinte:
• Devemos ser duros (Hard) com os problemas, e suaves (Soft) com as pessoas;
• Focar-nos nos interesses, não nas posições;
• Ser flexíveis na apresentação de alternativas;
• Utilizar padrões legítimos na busca do acordo;
• Conhecer o nosso BATNA [4] e procurar entender o do nosso interlocutor.
Como se vê existe aqui uma fortíssima componente Soft e é essa a razão deste artigo.

As pessoas acima de tudo

Os melhores negociadores são óptimos ouvintes – escutam tudo o que podem, falam só o que devem [5]. O que dizem podem escrever, e têm autoridade para garantir o cumprimento. Respeitam a relação, adubam-na, fazem-na perdurar. Os seus compromissos são sensatos, agradam aos interesses de ambas as partes, e baseiam-se em critérios justos e condições legítimas.
Um acordo que desrespeite a outra parte, ignore os seus interesses, a humilhe ou derrote, será sempre um mau acordo e a possível morte de relações futuras. Conhecedores destas limitações, os bons negociadores preparam as reuniões e estudam as características e interesses pessoais dos seus interlocutores, em especial no que diz respeito a comportamentos passados da outra parte, experiência e afiliação profissional, posição e afiliação organizacional, e autoridade realmente detida.

Interesses sim, posições não

Se existe conflito é porque as posições das partes não coincidem, podendo mesmo ser antagónicas.
Quando se procura um acordo, e é isso que justifica a negociação, devem explorar-se pontos de convergência e suavizar as divergências. Mas minimizar opiniões não convergentes, não significa ignorá-las, muito menos hostilizá-las. O segredo está em saber identificar interesses. Interesses são motivos de preocupação; posições são o que as pessoas reclamam. Ambos são cruciais numa negociação – é preciso procurar os verdadeiros interesses por detrás das posições demonstradas, que até podem não corresponder à realidade. Interesses são, pois, os objectivos subjacentes às propostas apresentadas.
Por isso, para conduzir uma negociação com êxito é essencial identificar o que motiva a outra parte. Dito de outra forma – posições diferentes podem não significar interesses divergentes.

Introdução de novas alternativas

Construir opções em função dos interesses de cada parte contribui para o alcance de acordo aceitável. Novas opções são, entenda-se, alternativas sem compromisso que só passarão a sê-lo depois de ratificadas pelos intervenientes. Deve-se portanto ser flexível na sua colocação em jogo, pois podem carecer de alterações para poderem ser aceites.
Estamos, agora, em plena fase criativa, e podemos explorar os ensinamentos de Edward de Bono [6] e as suas ideias sobre Pensamento Lateral [7]. Bono diz-nos que a melhor maneira de encontrar soluções inovadoras não é aprofundar o tradicional Pensamento Vertical, analítico, racional, cartesiano, mas antes complementá-lo com novos horizontes. Um exemplo característico que Bono apresenta habitualmente nos seus workshops é o seguinte: Bono desafia a assembleia, organizada naturalmente por mesas de trabalho de cerca de 8 pessoas, a encontrar a melhor forma de evitar que o indivíduo X se desloque do ponto A, onde está, para um determinado ponto B mais vantajoso. Após 2 minutos, Bono não solicita soluções, mostra a sua: Cria um ponto C que seja ainda mais vantajoso para X do que B. Este exercício normalmente resulta bem (a não nos casos, como eu, que já assistiram a vários seminários deste pensador). A assistência fica surpreendida, ouvindo-se mesmo o silencia da sala, mas não mais se esquece da experiência.

A legitimidade

Legitimidade é a base do roteiro para termos e condições justos.
O respeito pelo outro ajuda à noção de legitimidade. Por exemplo, quando queremos dizer a uma criança que não gostamos da forma com ela faz uma coisa qualquer, a mensagem será muito melhor aceite se completarmos a comunicação explicando-lhe como a deve fazer. Isto quer dizer que ninguém gosta que lhe lancem problemas, mas apreciará se lhe acenarmos com uma hipótese de solução.
Outro complemento importante respeita aos padrões de justiça. Corre-se o risco de ser injusto, tratando todas as pessoas da mesma maneira. É preciso entender os padrões de justiça do outro e enquadrá-los no nosso próprio conceito. Há, contudo, que acautelar os níveis de poder delegados em cada um dos intervenientes para que não se caia em situações virtuais, altamente lesivas da credibilidade dos intervenientes.

Os limites individuais – BATNA

Um dos erros mais comuns num processo negocial acontece quando alguém adianta uma alternativa sem ter em consideração as implicações – os limites delegados para a negociação podem vir a ser ultrapassados, e este facto só vir a ocorrer mais tarde quando já seja difícil, ou impossível, voltar atrás. Solução? Conhecer o seu BATNA e identificar o da outra parte.
As propostas alternativas devem ser claras. Não adianta tentar negociar escondendo interesses, a fim de iludir o outro. Por exemplo, quando um dos interlocutores avança com uma alternativa mal esclarecida (ou seja, ocultando detalhes à espera que o outro não dê por isso), as consequências serão, pelo menos a prazo, muito negativas.

Inteligência precisa-se

A inteligência que se exige no domínio que estamos a endereçar, não é a tradicional inteligência racional, vulgo QI elevado ou outra métrica equivalente. O que se espera do bom negociador é um elevado índice de inteligência emocional, como Daniel Goleman a define. O individuo emocionalmente inteligente, e no que aqui nos preocupa, o negociador eficaz é o que for altamente competente nas seguintes vertentes:
• Auto-percepção: Capacidade para conhecer as emoções próprias e não ter receio de falar sobre elas;
• Auto-regulação: Capacidade para controlar os impulsos próprios e de os canalizar para propósitos positivos;
• Motivação: Paixão pelo cumprimento de objectivos;
• Empatia: Capacidade de relacionamento com os outros, considerando os seus sentimentos na altura da tomada de decisões;
• Competências Sociais: Capacidade para construir relações com os outros, trazendo-os para ambientes cooperativos e orientando-os na direcção desejada.

Papel do poder numa negociação

A noção de Poder é algo de muito curioso, em ambiente negocial. O Poder depende de muitas variáveis, e está sujeito a múltiplas interpretações conjunturais. Além disso é efémero, mesmo nas instâncias onde menos se poderia admitir volatilidade – o campo da gestão é sintomático, basta uma crise bolsista e aí está a queda dos intocáveis.
É o poder na altura que determina os comportamentos dos intervenientes na negociação: Ora persuasivo, ora fugitivo, passando eventualmente por estados conciliatórios, de não comprometimento, assertivos, ou simplesmente simpáticos. Superlativo a estas mutações relevam a personalidade, as crenças, os hábitos, a cultura grupal e a capacidade de adaptação a cada negociação.
Longe de pretender esgotar o abrangente tema do Poder, fica uma mensagem final: O poder só interessa a quem estiver disposto a utilizá-lo.

Esclarecimento

Este artigo vai ser publicado na fase mais quente da negociação do OE 2011. Mera coincidência. Nada do que aqui disse foi influenciado por este evento, e muito menos pretendi comentar, ainda que de forma indirecta, a maneira como esta negociação está a decorrer.

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NOTAS:

[1] Conflito configura uma situação que envolve duas ou mais partes, em que cada uma delas procura influenciar decisões que a todos afectam. Conflito não implica negatividade, muito menos destruição. Como tal deve ser encarado de forma positiva e como uma excelente oportunidade a explorar na resolução de problemas e na tomada de decisões, rentabilizando as vantagens das diferenças de opinião.
[2] Negociação, no restrito contexto deste artigo não é: nem Mediação, em que uma terceira parte assegura o cumprimento das regras estabelecidas, nem Arbitragem, onde uma terceira entidade procura obter o acordo dos participantes.
[3] Roger Fisher é Emeritus Professor na Harvard Law School e Director do Harvard Negotiation Project. Nasceu em 1928 e é o co-autor, com William Ury, do clássico Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books 1983.
[4] BATNA = Best Alternative To Negotiated Agreement, ou Melhor Opção Para um Acordo Negociado (MOPAN).
[5] Tal significa que os bons negociadores são bons comunicadores. Dominar a comunicação, um inequívoco Soft Skill, é crítico em ambiente negocial.
[6] Edward de Bono nasceu em Malta, e licenciou-se em Psicologia e Medicina em Oxford. Introduziu o conceito de Pensamento Lateral, propondo métodos pouco ortodoxos na resolução de problemas.
Bono é Professor em Oxford, Cambridge e Harvard, e é autor de Six Thinking Hats (seis chapéus pensantes), em que cada cor corresponde a uma atitude mental: branca (informação); vermelha (intuição); preta (precaução); amarela (benefícios); verde (criatividade); e azul (pensamento organizacional). Ver também http://www.edwarddebono.com/Default.php
[7] Bono, Edward de (2005): O Pensamento Lateral – Um Manual de Criatividade, Editora Pergaminho Lda., Cascais, Portugal.
Bono, Edward de (2005): Os Seis Chapéus do Pensamento, Editora Pergaminho Lda., Cascais, Portugal.
Ver também http://criatividadeaplicada.com/2007/04/09/pensamento-lateral-como-se-libertar-dos-bloqueios-mentais/