Por: Vitor M, Trigo
vitor.trigo@gmail.com
08 Novembro de 2011
A maioria dos gestores que conheço utiliza a expressão “Person Job Fit” para relevar a importância da identificação do indivíduo com a definição do posto de trabalho que lhe foi, ou vai ser, entregue. Tal significa que, a partir duma análise de funções mais ou menos profunda e formal, a situação ideal encontrar-se-á quando as capacidades (Skills) do colaborador coincidirem com as exigências do cargo.
Esta é uma perspectiva estática, completamente desajustada da visão que os mesmos gestores afirmam possuir sobre os recursos humanos (RH) que constituem, dizem, a sua maior vantagem competitiva. Contudo, quando se referem a gestão de RH colocam a tónica não sobre o momentum mas sim sobre o futuro, tendo em vista a necessidade de adaptação à envolvente em constante mudança. Então, em que ficamos? Prioridade ao presente ou ao futuro?
Tudo se começa a enviesar quando se atribui a responsabilidade de grande decisor na selecção dum candidato ao supervisor do posto de trabalho a preencher. E o processo continua quando se delega a gestão de carreira no supervisor de momento, aquele a quem a organização exige primariamente o cumprimento de objectivos de curto prazo – receitas, e algumas vezes, lucros. Que vê ele no indivíduo sob a sua coordenação? O instrumento, o mais eficiente possível, para garantir os compromissos que assumiu. Raramente se lhe colocam critérios de eficácia, e só em plano segundário a formação e desenvolvimento dos profissionais em termos de organização global.
Moldar um empreeendedor é liquidar as suas características
É comum encontrarem-se conceitos de cultura empresarial que, de facto, não passam de normas de homogeneização de pessoas – “Foi desta forma que crescemos, e é desta forma que queremos continuar a progredir”, é um óptimo exemplo de pensamento atávico. Se assim for, não existe espaço para a diversidade, nem para a criatividade e inovação. Não se cria ambiente propício ao desenvolvimento de espírito empreendedor, e os verdadeiros empreendedores em breve debandarão.
Um empresa inovadora incentiva o “Person Job Fit” e o “Job Person Fit”, isto é, testa sistematicamente o redesenho das funções do posto de trabalho de acordo com as pessoas mais competentes. Chamemos-lhes talentos.
Não se trata, obviamente, de estimular a desobediência e o desrespeito pela cadeia de produção de valor, pois cada um tem o direito de receber o que foi produzido a montante, e o dever de entregar o que produziu a jusante, com toda a qualidade prevista. Este é o grande benefício da Gestão por Processos, que ao definir todos os Acordos de Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement), liberta os intervenientes de grande parte das tarefas rotineiras, permitindo espaço para a criatividade.
O empreendedor típico
• Desafia as regras estabelecidas, procurando melhorias processuais;
• Avalia as consequências das suas opiniões, e avança com propostas concretas;
• Nunca está satisfeito com as melhorias que introduziu, testando-se permanentemente.
Há que tomar cuidado, pois, em não o confundir como um gerador de problemas e conflitos, e apoiar a suas iniciativas. Um desafio permanente para o seu manager. Tive a oportunidade de lidar, no terreno de operações, com alguns empreendedores, não muitos infelizmente. Posso garantir-vos que nem sempre foi fácil a relação hierárquica. O ímpeto normal do empreendedor não lhe facilita a aceitação de respostas negativas, e a pressão dos objectivos nem sempre é propícia a que lhes dediquemos a atenção que merecem.
De seguida, compilarei alguns conselhos aos jovens empreendedores que pretendam modificar regras de trabalho estabelecidas, sem gerarem conflitos inerentes.
Quebrar regras sem gerar entropia
1 – Identifique o que faz, como faz, o que pretende alterar, e porquê
A iniciativa é a maior virtude do empreendedor. O ímpeto é, por vezes, o seu maior inimigo. Aconselho a adopção de um roteiro, cuja base poderá ser esta, tomando em linha de conta as características pessoais.
Definição funcional
O que se espera que você faça, pode e deve considerar as suas competências. Tal não significa que você seja mais importante do que a função que você pretensamente assegura, mas antes que, se aproveitar os seus pontos fortes, o produto final da sua intervenção pode ser enriquecido.
Redes profissionais
Uma função não é um silo isolado – depende de outras, e torna outras dependentes. Mesmo quando a organização é gerida por processos, que visam majorar estas ligações, o relacionamento pessoal é fundamental. Tente conhecer os seus interlocutores, e utilize os seus dotes relacionais.
O que tem valor é quantificável
Identifique porque a sua função existe. Perceba o valor que você mesmo representa. É capaz de o quantificar? Se você não creditar na sua indispensabilidade, quem irá reconhecê-la?
2. O que ganham os outros, e a empresa, com as suas ideias?
Vantagens não são necessariamente benefícios
Só tem a percepção duma vantagem quem tem uma necessidade para colmatar, e só percebe os benefícios quem reconhece os ganhos que advém da mudança. Não esqueça que todas as mudanças comportam riscos e nem toda a gente aprecia corrê-los. Seja, por isso, claro nas propostas que fizer.
Procure aliados, evite inimigos
O que está instituído pode ser considerado como antigo êxito de alguém? Assegure-se de que a sua proposta não obsoletiza trabalho alheio. Se esse risco existir, procure envolver a outra pessoa na sua ideia, tão cedo quanto possível.
3. Monitorize a mudança
O “seu”projecto
A proposta foi sua, o benefício vai ser geral. Toda a gente sabe. Mas é você que está na berlinda. De facto, foi você que formulou a ideia e conduziu à mudança. Tem de acompanhar o “seu” projecto, assegurar-se que está dentro dos custos e metas previstas, e introduzir as correcções que se vierem a manifestar como necessárias. Não delegue esta responsabilidade.
O que conta são os resultados
Insisto neste ponto – A ideia foi sua, os resultados são para a organização. Mantenha sempre visíveis e controláveis os objectivos enunciados e os efeitos verificados.
A Qualidade é definida pelo cliente
Assegure-se do que os seus clientes, identificados em 2, entendem por qualidade, e quais são as suas condições de satisfação. Procure exceder as expectativas criadas.
4. E você? Que ganha você com tudo isto?
Prazer
Entre os factores que mais contribuem para a satisfação no trabalho contam-se: Autonomia, Responsabilidade; Percepção do valor da intervenção; Variedade de tarefas; Aproveitamento de competências individuais; Evolução na carreira. O empreendedor move-se em todas estas vertentes. Aproveite os privilégios que lhe estão a ser concedidos.
Motivação
A motivação é a atitude interior que compele à acção. Nunca se esqueça que raramente existe uma segunda oportunidade para criar uma primeira boa impressão. Esteja atento a todas as oportunidades.
Prestígio
Ser falso modesto não compensa. Pelo contrário, poderá projectar imagem de injustificável cinismo. Assuma os êxitos que são seus, tal com nunca alije os seus desaires. Esta dupla atitude influenciará a sua carreira.
Recompensa
Em princípio todos os sistemas de recompensa premeiam resultados. E, de entre as recompensas aplicáveis, as mais generosos são as que incidem sobre o imprevisto, ou seja, o não contratado.
Uma palavra final para as iniciativas de criação de negócio próprio.
O leitor terá percebido que este artigo não restringe o termo empreendedorismo ao dom de criação de empresas. Pode e deve ser-se empreendedor na construção de carreira profissional por conta de outrem, e no desenho e gestão de projectos individuais.
Em todos os campos o empreendedor evidencia uma característica indispensável: a paixão que coloca em tudo o que faz. Sempre defendi esta ideia (ver “Todo o Empreendedor É Apaixonado”).
Se um dia decidir montar a sua própria empresa, vai ver que terá tudo a ganhar com o que aprendeu ao desenvolver a sua veia empreendedora por conta de outrem.
E nunca se esqueça – Procure apaixonar-se pelo seu trabalho.
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terça-feira, 8 de novembro de 2011
sexta-feira, 24 de junho de 2011
SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO (4 de 4)
ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO (4 de 4)
PARTE IV - DO RECRUTAMENTO À CONTRATAÇÃO
Por: Vitor M. Trigo
24 junho de 2011
vitor.trigo@gmail.com
MÉTODOS DE SELECÇÃO
A selecção é o conjunto de procedimentos que visa a escolha entre os candidatos que resultaram das acções de recrutamento. Nesta perspectiva, a selecção configura-se como a fase de comparação e decisão. Para tal, pode-se recorrer a diversas técnicas de selecção, cada uma delas apresentando vantagens e inconvenientes. De seguida, apresentam-se algumas das características diferenciadoras das técnicas mais comummente utilizadas.
1. EXAMES MÉDICOS
Estas provas encontram-se legisladas, são obrigatórias, e são sempre utilizadas como método de selecção dos candidatos. O seu estudo e descrição não cabem no âmbito deste documento.
2. TESTES PSICOLÓGICOS
Não são habituais, mas podem acontecer. Algumas empresas submetem os candidatos a selecção a baterias de testes psicológicos próprios. Quando o fazem, recorrem a especialistas dos departamentos de RH com formação específica. Trata-se de testes complementares aos que foram aplicados na fase de recrutamento e objectivam níveis de aptidões e inteligência (Psicométricos) e graus de expressividade, de extroversão, de assertividade, sociabilidade e de controlo emocional (Personalidade).
A utilização destas técnicas obedece a regras éticas e deontológicas e, por isso só devem ser aplicadas por especialistas de reconhecida competência. Nalguns países o seu uso encontra-se legislado.
3. ENTREVISTAS DE SELECÇÃO
As entrevistas são uma fonte muito rica de recolha de informações e principalmente de confirmação das mesmas. Esta é uma, talvez a melhor, oportunidade para observação de características dos candidatos que não foram reveladas na fase anterior, em particular a informação não-verbal, a prática do que foi escrito sobre e pelo candidato, e as competências relacionais (Soft Skills). Contudo, existe um grande obstáculo na sua execução, o limite de tempo, pelo que se torna imprescindível que a sua condução seja eficaz.
3.1. TIPOS DE ENTREVISTAS (quanto à estrutura)
Directivas
São entrevistas estruturadas, com guião previamente organizado, e conteúdo igual para todos os candidatos, cujo objectivo principal é a recolha de determinadas informações. O entrevistador baseia a análise na interpretação de factores críticos pré-determinados, contra uma grelha de respostas consideradas como ideais. Cada incidente conduz a uma classificação e pela soma deles obtém-se um valor final. Teoricamente, portanto, trata-se dum valor objectivo, não de uma impressão subjectiva. A grande questão relaciona-se com a veracidade da suposição de que o entrevistador colocará sempre as questões da mesma forma e interpretará as respostas obtidas sob o mesmo estado de espírito. De qualquer forma, parece que extrapolar sobre comportamentos reais passados, tem mais valor do que confrontar o candidato com situações inteiramente hipotéticas e ajuizar sobre as respostas assim obtidas.
Semi-directivas
Neste tipo de entrevista, o entrevistador permite alguma liberdade de condução e expressão ao entrevistado. O guião continua a existir, mas é mais flexível do que no caso anterior. Para além da recolha de informações específicas, o entrevistador procura avaliar alguns atributos comportamentais do candidato, pelo que lhe concede espaço para iniciativa pessoal.
Não-directivas
São entrevistas não estruturadas, onde é dada liberdade total aos intervenientes. Em análise podem estar igualmente pontos previamente determinados pelo entrevistador, mas o desafio principal situa-se no permanente redesenho do fio condutor da entrevista.
Obviamente que as entrevistas de condução mais difícil, em termos de eficácia, são as não-directivas, nas quais o entrevistador pode correr o risco de perder o controlo da situação e cair em áreas de completo desvio de objectivos. Não se deve inferir, apesar disso, que se podem negligenciar a preparação e a condução das entrevistas directivas ou semi-directivas, mas sim que não é recomendável o recurso à modalidade não-directiva por entrevistadores menos experimentados.
Principalmente porque o tempo é limitado, a eficácia (resultado final obtido, em termos de escolha do melhor candidato) torna-se mais crítica. Também a eficiência (forma como se usam os meios disponíveis) assume relevante importância.
As grandes empresas, em particular as multinacionais, colocam à disposição dos seus entrevistadores formação prévia ao exercício desta actividade, por vezes disponibilizando exemplos on-line sobre como lidar com as situações mais habituais. Guiões diferenciados conforme o tipo de vaga a preencher, são habituais nestas organizações. O mercado é abundante em publicações sobre o assunto, mas infelizmente há que ser criterioso na escolha, pois muitas publicações não passam de panfletos de duvidosa qualidade. Algumas das melhores edições disponíveis provêm de multinacionais de consultoria ou tem origem reconhecidamente académica.
3.2. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DAS ENTREVISTAS
As entrevistas oferecem numerosas vantagens em relação a outros métodos utilizáveis no processo de selecção, embora muitos académicos contestem há décadas o seu real valor para as empresas (Wanous, 1992). É verdade, contudo, que a maioria destas críticas foi produzida antes do aparecimento das entrevistas estruturadas.
As principais vantagens advêm do exercício orientado de comunicação verbal e não verbal, que as utilizam para inferirem sobre atributos críticos do candidato, como sejam: maturidade, motivação, perseverança, relacionamento, estabilidade emocional, expressão, etc. Noutra dimensão, permitem confirmar dados fornecidos pelo entrevistado ou registados por outros métodos utilizados ou documentos produzidos em fases anteriores.
Como limitações podem citar-se: a incapacidade para endereçar conhecimentos técnicos, o custo e o tempo necessários para a sua efectivação, as subjectividades inerentes a um método eminentemente comunicativo.
3.3. IMPACTE DA COMUNICAÇÃO NAS ENTREVISTAS
O resultado final duma entrevista pode ser significativamente afectado pelo desequilíbrio existente nos intervenientes, entrevistador e entrevistado, no que se refere ao domínio das técnicas dos diversos tipos de comunicação.
A entrevista é na sua essência um óptimo palco para o exercício de representação de papéis. Se qualquer dos intervenientes optar por esta via o resultado final sairá prejudicado e não nos enganemos, existem verdadeiros especialistas neste domínio.
Isto não quer dizer que o controlo técnico das interacções numa entrevista seja, em si mesmo, um mal. Pelo contrário, a entrevista é um instrumento ao serviço de um fim – a escolha do melhor candidato, por parte do entrevistador; a conquista do lugar, por parte do candidato. Ambos têm o direito, e devem utilizá-lo, de lutarem com as melhores armas que possuírem e o domínio da comunicação deve ser posto em prática por ambas as partes.
Entrevistador inapto e candidato impreparado são males a evitar.
3.4. FASES DA ENTREVISTA
A entrevista de selecção compreende diversas etapas, cada uma com características particulares:
Preparação prévia
Antes da consumação da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe for facultada sobre o candidato. Tomar notas sobre dados a confirmar e a esclarecer é indispensável, para dissipar ambiguidades e tornar eficaz o uso do tempo disponível. O ritmo e conteúdo da reunião ser estar claro e os objectivos finais bem delineados (não esquecendo os requisitos da função para a qual foi aberta a vaga).
Apresentação
O local da entrevista deve ser sossegado, privado, acolhedor mas não intimidatório, confortável e propício a clima cordial mas eminentemente profissional. A recepção ao candidato deve ser digna mas sóbria. Não são admissíveis atrasos a nenhum dos intervenientes.
Desenvolvimento
O tempo reservado para a reunião deve ser respeitado e a entrevista deve ser utilizada para gerir as expectativas de ambas as partes. Ambos devem ser completamente esclarecidos, pelo que a reunião deve permitir natural troca de informações e mútua colocação de questões.
São pertinentes todos os temas relacionados com o passado profissional do candidato, formação, motivações, relacionamento com colegas e chefias, tipos de liderança que mais aprecia se aplicável, pontos fortes e fracos e exploração de situações críticas objectivas. Não é aconselhável a abordagem a assuntos profissionalmente não relevantes, e é reprovável colocar questões ou tecer comentários sobre opções ou orientações de ordem política, sexual, religiosa, etária, racista ou de qualquer tipo de intromissão na esfera íntima do candidato.
Fecho
No final da entrevista, ambas as partes devem assegurar-se de que não existem questões em aberto. O candidato deve ser informado da data em que ocorrerá, e de que modo, o próximo evento (outra entrevista ou comunicação de decisão final)
Conclusões
Antes da entrevista, o entrevistador deve estar seguro do tipo de conclusões que de si se espera, da forma como o deve fazer, bem como do tipo de suporte logístico em que as deve registar. No final, deverá respeitar este normativo de acordo com o conteúdo da reunião.
Informação de valor acrescentado deverá conter o que o candidato referiu, em que condições o fez (só quando inquirido ou de forma voluntária) e o que não referiu.
3.5. ERROS A EVITAR NAS ENTREVISTAS
O pior erro que se pode cometer refere-se à falta de preparação. Antes da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe foi facultada por quem conduziu e concluiu a fase de recrutamento, bem como a que a estes foi entregue como preparação do seu trabalho. De forma geral, os técnicos que conduziram a fase de recrutamento, preparam cuidadosamente o pacote de informações recolhidas e conclusões a que chegaram, comunicando o que é relevante e omitindo o que não deve, por razões éticas e deontológicas, ser revelado sobre os candidatos. Por isso, requerer informações adicionais às que são por eles fornecidas, pode não ser pertinente.
Para além da cuidada preparação, o entrevistador, deve estar atento a alguns erros habituais no decorrer da entrevista. A melhor maneira de os evitar é o treino, pelo que é fortemente aconselhável que o candidato a entrevistador frequente formação específica, com possibilidade de análise profunda da sua actuação, por exemplo com recurso a sessões de comentários sobre as suas actuações de treino registadas em filme.
Eis alguns dos erros mais comuns: Impreparação técnica, impreparação documental, falta de técnicas de escutar (perceber, mais do que ouvir), conclusões sem provas, utilização de questões-armadilha (a entrevista não é uma batalha), preconceitos (as conclusões devem ser objectivas e factuais), falar de mais (a entrevista pretende recolher informações), tomar o acessório por importante (o entrevistado pode ser um especialista em entrevistas).
4. PROVAS DE CONHECIMENTO
Por vezes torna-se necessário concluir sobre o conhecimento detido pelos candidatos. Uma das formas de os testar passa pelo recurso a provas de conhecimento. Existem dois tipos de provas:
Provas Gerais - Versam cultura geral e domínio de línguas
Provas Específicas - Sobre cultura profissional e conhecimentos técnicos
Algumas empresas dispõem deste tipo de provas especialmente desenhadas para si, que aplicam sob controlo dos departamentos de RH ou de formação. Quando tal não acontece, pode recorrer-se a empresas especializadas para o efeito. Embora, não seja muito formal, existem empresas que ultrapassam estas questões, recorrendo a períodos de treino, sob contratos de trabalho precários, durante os quais os conhecimentos e capacidades dos candidatos são testados, junto dos postos de trabalho reais, pelos respectivos supervisores.
5. ASSESSMENT CENTERS
Os Assessment Centers (Centros de Avaliação) são entidades especializadas na avaliação de potenciais individuais. Estes centros dispõem de comprovados critérios de avaliação objectiva, aplicados e interpretados por diversos avaliadores especialistas. Utilizam técnicas de avaliação múltiplas, incluindo simulações, com o objectivo de seleccionar candidatos a vagas, mas também de detectar (e até modificar) hábitos ou de lançar novas áreas de actividade laboral. Um grande inconveniente do recurso a este tipo de serviços é o seu elevado custo.
____________
Este texto estava destinado a ser o quarto e último da série Recrutamento e Selecção. Como, entretanto, recebi vários pedidos para que escrevesse um artigo especificamente dedicado à Entrevista de Selecção, em breve publicá-lo-ei.
PARTE IV - DO RECRUTAMENTO À CONTRATAÇÃO
Por: Vitor M. Trigo
24 junho de 2011
vitor.trigo@gmail.com
MÉTODOS DE SELECÇÃO
A selecção é o conjunto de procedimentos que visa a escolha entre os candidatos que resultaram das acções de recrutamento. Nesta perspectiva, a selecção configura-se como a fase de comparação e decisão. Para tal, pode-se recorrer a diversas técnicas de selecção, cada uma delas apresentando vantagens e inconvenientes. De seguida, apresentam-se algumas das características diferenciadoras das técnicas mais comummente utilizadas.
1. EXAMES MÉDICOS
Estas provas encontram-se legisladas, são obrigatórias, e são sempre utilizadas como método de selecção dos candidatos. O seu estudo e descrição não cabem no âmbito deste documento.
2. TESTES PSICOLÓGICOS
Não são habituais, mas podem acontecer. Algumas empresas submetem os candidatos a selecção a baterias de testes psicológicos próprios. Quando o fazem, recorrem a especialistas dos departamentos de RH com formação específica. Trata-se de testes complementares aos que foram aplicados na fase de recrutamento e objectivam níveis de aptidões e inteligência (Psicométricos) e graus de expressividade, de extroversão, de assertividade, sociabilidade e de controlo emocional (Personalidade).
A utilização destas técnicas obedece a regras éticas e deontológicas e, por isso só devem ser aplicadas por especialistas de reconhecida competência. Nalguns países o seu uso encontra-se legislado.
3. ENTREVISTAS DE SELECÇÃO
As entrevistas são uma fonte muito rica de recolha de informações e principalmente de confirmação das mesmas. Esta é uma, talvez a melhor, oportunidade para observação de características dos candidatos que não foram reveladas na fase anterior, em particular a informação não-verbal, a prática do que foi escrito sobre e pelo candidato, e as competências relacionais (Soft Skills). Contudo, existe um grande obstáculo na sua execução, o limite de tempo, pelo que se torna imprescindível que a sua condução seja eficaz.
3.1. TIPOS DE ENTREVISTAS (quanto à estrutura)
Directivas
São entrevistas estruturadas, com guião previamente organizado, e conteúdo igual para todos os candidatos, cujo objectivo principal é a recolha de determinadas informações. O entrevistador baseia a análise na interpretação de factores críticos pré-determinados, contra uma grelha de respostas consideradas como ideais. Cada incidente conduz a uma classificação e pela soma deles obtém-se um valor final. Teoricamente, portanto, trata-se dum valor objectivo, não de uma impressão subjectiva. A grande questão relaciona-se com a veracidade da suposição de que o entrevistador colocará sempre as questões da mesma forma e interpretará as respostas obtidas sob o mesmo estado de espírito. De qualquer forma, parece que extrapolar sobre comportamentos reais passados, tem mais valor do que confrontar o candidato com situações inteiramente hipotéticas e ajuizar sobre as respostas assim obtidas.
Semi-directivas
Neste tipo de entrevista, o entrevistador permite alguma liberdade de condução e expressão ao entrevistado. O guião continua a existir, mas é mais flexível do que no caso anterior. Para além da recolha de informações específicas, o entrevistador procura avaliar alguns atributos comportamentais do candidato, pelo que lhe concede espaço para iniciativa pessoal.
Não-directivas
São entrevistas não estruturadas, onde é dada liberdade total aos intervenientes. Em análise podem estar igualmente pontos previamente determinados pelo entrevistador, mas o desafio principal situa-se no permanente redesenho do fio condutor da entrevista.
Obviamente que as entrevistas de condução mais difícil, em termos de eficácia, são as não-directivas, nas quais o entrevistador pode correr o risco de perder o controlo da situação e cair em áreas de completo desvio de objectivos. Não se deve inferir, apesar disso, que se podem negligenciar a preparação e a condução das entrevistas directivas ou semi-directivas, mas sim que não é recomendável o recurso à modalidade não-directiva por entrevistadores menos experimentados.
Principalmente porque o tempo é limitado, a eficácia (resultado final obtido, em termos de escolha do melhor candidato) torna-se mais crítica. Também a eficiência (forma como se usam os meios disponíveis) assume relevante importância.
As grandes empresas, em particular as multinacionais, colocam à disposição dos seus entrevistadores formação prévia ao exercício desta actividade, por vezes disponibilizando exemplos on-line sobre como lidar com as situações mais habituais. Guiões diferenciados conforme o tipo de vaga a preencher, são habituais nestas organizações. O mercado é abundante em publicações sobre o assunto, mas infelizmente há que ser criterioso na escolha, pois muitas publicações não passam de panfletos de duvidosa qualidade. Algumas das melhores edições disponíveis provêm de multinacionais de consultoria ou tem origem reconhecidamente académica.
3.2. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DAS ENTREVISTAS
As entrevistas oferecem numerosas vantagens em relação a outros métodos utilizáveis no processo de selecção, embora muitos académicos contestem há décadas o seu real valor para as empresas (Wanous, 1992). É verdade, contudo, que a maioria destas críticas foi produzida antes do aparecimento das entrevistas estruturadas.
As principais vantagens advêm do exercício orientado de comunicação verbal e não verbal, que as utilizam para inferirem sobre atributos críticos do candidato, como sejam: maturidade, motivação, perseverança, relacionamento, estabilidade emocional, expressão, etc. Noutra dimensão, permitem confirmar dados fornecidos pelo entrevistado ou registados por outros métodos utilizados ou documentos produzidos em fases anteriores.
Como limitações podem citar-se: a incapacidade para endereçar conhecimentos técnicos, o custo e o tempo necessários para a sua efectivação, as subjectividades inerentes a um método eminentemente comunicativo.
3.3. IMPACTE DA COMUNICAÇÃO NAS ENTREVISTAS
O resultado final duma entrevista pode ser significativamente afectado pelo desequilíbrio existente nos intervenientes, entrevistador e entrevistado, no que se refere ao domínio das técnicas dos diversos tipos de comunicação.
A entrevista é na sua essência um óptimo palco para o exercício de representação de papéis. Se qualquer dos intervenientes optar por esta via o resultado final sairá prejudicado e não nos enganemos, existem verdadeiros especialistas neste domínio.
Isto não quer dizer que o controlo técnico das interacções numa entrevista seja, em si mesmo, um mal. Pelo contrário, a entrevista é um instrumento ao serviço de um fim – a escolha do melhor candidato, por parte do entrevistador; a conquista do lugar, por parte do candidato. Ambos têm o direito, e devem utilizá-lo, de lutarem com as melhores armas que possuírem e o domínio da comunicação deve ser posto em prática por ambas as partes.
Entrevistador inapto e candidato impreparado são males a evitar.
3.4. FASES DA ENTREVISTA
A entrevista de selecção compreende diversas etapas, cada uma com características particulares:
Preparação prévia
Antes da consumação da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe for facultada sobre o candidato. Tomar notas sobre dados a confirmar e a esclarecer é indispensável, para dissipar ambiguidades e tornar eficaz o uso do tempo disponível. O ritmo e conteúdo da reunião ser estar claro e os objectivos finais bem delineados (não esquecendo os requisitos da função para a qual foi aberta a vaga).
Apresentação
O local da entrevista deve ser sossegado, privado, acolhedor mas não intimidatório, confortável e propício a clima cordial mas eminentemente profissional. A recepção ao candidato deve ser digna mas sóbria. Não são admissíveis atrasos a nenhum dos intervenientes.
Desenvolvimento
O tempo reservado para a reunião deve ser respeitado e a entrevista deve ser utilizada para gerir as expectativas de ambas as partes. Ambos devem ser completamente esclarecidos, pelo que a reunião deve permitir natural troca de informações e mútua colocação de questões.
São pertinentes todos os temas relacionados com o passado profissional do candidato, formação, motivações, relacionamento com colegas e chefias, tipos de liderança que mais aprecia se aplicável, pontos fortes e fracos e exploração de situações críticas objectivas. Não é aconselhável a abordagem a assuntos profissionalmente não relevantes, e é reprovável colocar questões ou tecer comentários sobre opções ou orientações de ordem política, sexual, religiosa, etária, racista ou de qualquer tipo de intromissão na esfera íntima do candidato.
Fecho
No final da entrevista, ambas as partes devem assegurar-se de que não existem questões em aberto. O candidato deve ser informado da data em que ocorrerá, e de que modo, o próximo evento (outra entrevista ou comunicação de decisão final)
Conclusões
Antes da entrevista, o entrevistador deve estar seguro do tipo de conclusões que de si se espera, da forma como o deve fazer, bem como do tipo de suporte logístico em que as deve registar. No final, deverá respeitar este normativo de acordo com o conteúdo da reunião.
Informação de valor acrescentado deverá conter o que o candidato referiu, em que condições o fez (só quando inquirido ou de forma voluntária) e o que não referiu.
3.5. ERROS A EVITAR NAS ENTREVISTAS
O pior erro que se pode cometer refere-se à falta de preparação. Antes da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe foi facultada por quem conduziu e concluiu a fase de recrutamento, bem como a que a estes foi entregue como preparação do seu trabalho. De forma geral, os técnicos que conduziram a fase de recrutamento, preparam cuidadosamente o pacote de informações recolhidas e conclusões a que chegaram, comunicando o que é relevante e omitindo o que não deve, por razões éticas e deontológicas, ser revelado sobre os candidatos. Por isso, requerer informações adicionais às que são por eles fornecidas, pode não ser pertinente.
Para além da cuidada preparação, o entrevistador, deve estar atento a alguns erros habituais no decorrer da entrevista. A melhor maneira de os evitar é o treino, pelo que é fortemente aconselhável que o candidato a entrevistador frequente formação específica, com possibilidade de análise profunda da sua actuação, por exemplo com recurso a sessões de comentários sobre as suas actuações de treino registadas em filme.
Eis alguns dos erros mais comuns: Impreparação técnica, impreparação documental, falta de técnicas de escutar (perceber, mais do que ouvir), conclusões sem provas, utilização de questões-armadilha (a entrevista não é uma batalha), preconceitos (as conclusões devem ser objectivas e factuais), falar de mais (a entrevista pretende recolher informações), tomar o acessório por importante (o entrevistado pode ser um especialista em entrevistas).
4. PROVAS DE CONHECIMENTO
Por vezes torna-se necessário concluir sobre o conhecimento detido pelos candidatos. Uma das formas de os testar passa pelo recurso a provas de conhecimento. Existem dois tipos de provas:
Provas Gerais - Versam cultura geral e domínio de línguas
Provas Específicas - Sobre cultura profissional e conhecimentos técnicos
Algumas empresas dispõem deste tipo de provas especialmente desenhadas para si, que aplicam sob controlo dos departamentos de RH ou de formação. Quando tal não acontece, pode recorrer-se a empresas especializadas para o efeito. Embora, não seja muito formal, existem empresas que ultrapassam estas questões, recorrendo a períodos de treino, sob contratos de trabalho precários, durante os quais os conhecimentos e capacidades dos candidatos são testados, junto dos postos de trabalho reais, pelos respectivos supervisores.
5. ASSESSMENT CENTERS
Os Assessment Centers (Centros de Avaliação) são entidades especializadas na avaliação de potenciais individuais. Estes centros dispõem de comprovados critérios de avaliação objectiva, aplicados e interpretados por diversos avaliadores especialistas. Utilizam técnicas de avaliação múltiplas, incluindo simulações, com o objectivo de seleccionar candidatos a vagas, mas também de detectar (e até modificar) hábitos ou de lançar novas áreas de actividade laboral. Um grande inconveniente do recurso a este tipo de serviços é o seu elevado custo.
____________
Este texto estava destinado a ser o quarto e último da série Recrutamento e Selecção. Como, entretanto, recebi vários pedidos para que escrevesse um artigo especificamente dedicado à Entrevista de Selecção, em breve publicá-lo-ei.
segunda-feira, 4 de abril de 2011
SOFT SKILLS – Atracção e Angariação de Capital Humano (3ª Parte, de 4)
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
04 Abril de 2011
PARTE III - A FASE DE RECRUTAMENTO (DETALHES)
(continuação de Parte II)
(se quiser saltar para a Parte I, carregue aqui)
Atribuo grande importância para as partes interessadas, requisitante e candidato à vaga, que percebam os passos que medeiam entre a decisão sobre preenchimento da vaga e o lançamento formal da iniciativa de recrutamento. Note-se que após o recrutamento, ainda há que contar com o período de selecção, que abordarei na Parte IV, última desta série.
O primeiro deve ter a noção de que este período pode ser mais longo do que ele esperaria. Deve acautelar-se, portanto, no seu planeamento operacional. O segundo deve ter ideias claras do percurso que o espera, e do que de si se espera em cada etapa, a fim de se poder preparar condignamente.
É sobre o conjunto sequencial de acções a desencadear na fase de recrutamento que este texto se ocupa, na esperança de que os potenciais interessados percebam o que os espera.
1º PASSO – DECISÃO SOBRE PREENCHIMENTO DA VAGA
Preencher uma vaga significa contrair um custo fixo, pelo que deverá ser uma decisão bem ponderada face à quase inevitabilidade da ocorrência de ciclos de negócio. Outras preocupações dizem respeito ao enquadramento com a estratégia da empresa e com os objectivos a atingir.
A primeira preocupação, sobre a avaliação de alternativas, é simples: a situação poderá ser resolvida através do recurso à redistribuição de tarefas? Se esta solução não se mostrar viável, a sequência de questões para quantificação do impacte da contratação interna ou externa é:
a) Quanto custa?
b) Esta verba cabe no orçamentado?
c) A possível contratação enquadra-se nos parâmetros e política de recursos humanos (RH) vigente?
d) Para quando está previsto o ingresso?
2º PASSO – DEFINIÇÃO SOBRE PERFIL DA FUNÇÃO
A clara definição do que se pretende, e do que se oferece, é fundamental para que não se gerem equívocos, que não se perca tempo nem se gastem recursos indevidamente, e se orientem positivamente todas as energias. Como tal, recomenda-se a seguinte sequência de iniciativas:
a) Identificação completa de Função, Título e Enquadramento Organizacional;
b) Requisitos: Competências técnicas e de gestão; Aptidões técnicas e de gestão; Experiência anterior; Dimensões comportamentais; Factores preferenciais;
c) Oferta: Salário e benefícios; Formação e desenvolvimento; Carreira; Local e horário de trabalho; Outras condições
Nesta altura o leitor poderá perguntar porque no final da Parte II introduzi um parágrafo em que explicava o porquê de não ter ainda referido a Soft Skills, assunto constante em quase tudo o que escrevo sobre RH, e, agora estar a incluir as dimensões comportamentais como requisitos a definir (ponto 2.b atrás). É que na organização da documentação de suporte à candidatura é fundamental que o requerente especifique se existem condições relacionais relevantes para o preenchimento da vaga, e quais são.
Não podemos esquecer que a documentação de preenchimento de vaga deve ser do conhecimento da organização exterior que se encarregará da fase de recrutamento, e que quando se iniciar a fase de selecção, os profissionais envolvidos, nomeadamente os entrevistadores, podem pertencer a outras funções e terão necessidade de conhecer todos os requisitos.
3º PASSO – SELECÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO A APLICAR
Duas opções se colocam, recrutamento interno ou externo, sendo que o segundo só deve ser activado quando o primeiro não for viável. Vejamos porquê.
RECRUTAMENTO INTERNO
Entre as vantagens do recrutamento interno, salientam-se: Custo mais baixo, diminuição ou eliminação do choque cultural, facilidade nas oportunidades de carreira, e elevação do clima organizacional. Por sua vez, os maiores inconvenientes, são: Solução mais morosa, possível oposição da chefia anterior, risco de demasiada rotação, e risco de frustração de expectativas.
RECRUTAMENTO EXTERNO
As maiores vantagens do recrutamento externo são: Rejuvenescimento da população, rapidez, imagem externa da empresa, e enriquecimento de informações sobre mercado. Os inconvenientes mais evidentes são: Custo mais elevado, risco de choque cultural, e desmotivação interna
4º PASSO – ESTUDO DO MERCADO (PARA RECRUTAMENTO EXTERNO)
Nesta altura, aconselha-se a que se proceda a um diagnóstico prévio do mercado de trabalho antes de qualquer contacto formal. Pretende-se obter informações sobre:
- Número de trabalhadores do tipo desejado existentes no mercado e disponíveis;
- Níveis salariais pedidos e praticados;
- Quais as fontes mais adequadas (empresas, faculdades, centros de emprego, centros de formação, associações, …);
- Quais os níveis de desempenho pretendidos;
- Que áreas de prospecção deverão ser utilizadas;
- Qual a melhor época para desencadear acções de recrutamento;
- Que meios deverão ser empregues (tendo em conta a eficácia, os custos, a imagem, …);
- Quantas respostas estão previstas;
- Quais são os participantes no processo
5º PASSO – DEFINIR OS PERFIS DOS ACTORES PRINCIPAIS (RECRUTADOR E CANDIDATO)
O recrutador e o candidato são os dois actores principais desta iniciativa. Assim sendo, e tão cedo quanto possível, deve ter-se a noção clara do perfil desejado para cada um destes intervenientes.
O PERFIL DO RECRUTADOR
O recrutador, entenda-se o responsável pelo processo de recrutamento, pode ser colaborador da empresa, ou ser contratado no exterior para o efeito. Em qualquer dos casos, mesmo que se trate de alguém indicado como experiente em situações semelhantes, convém averiguar se determinados requisitos básicos estarão a ser respeitados.
A competência do recrutador é, de facto, fundamental para o êxito da iniciativa. Eis alguns dos factores críticos de sucesso nesta actividade. O bom recrutador deve possuir competências para:
• Descobrir e reconhecer as aptidões requisitadas;
• Assimilar necessidades, políticas, práticas, linguagem, cultura, processos, tecnologia, etc., da empresa;
• Conhecer a concorrência;
• Conduzir bem relações interpessoais.
O PERFIL DO CANDIDATO
Por outras palavras, poderá dizer-se que o que se pretende é identificar os traços do que se julga ser o perfil do candidato ideal. Assim sendo o requisitante deve fornecer ao recrutador o que se considera serem parâmetros a observar. No final dos contactos, o recrutador deve ter informações claras sobre os seguintes dados dos candidatos:
Características físicas:
Idade, saúde, aspecto, modos, expressões verbal e não verbal;
Êxitos pessoais:
Formação académica, formação profissional, eventos académicos e profissionais, demonstrações de inteligência, aptidões profissionais;
Factores motivacionais;
Atributos pessoais:
Auto-confiança, segurança, perseverança, capacidades de influência e persuasão, capacidade de trabalho, e outros atributos relevantes.
Ora cá estão, dirá o leitor, os Soft Skills com enorme relevância. E, diz bem. Convido-o a recordar o que escrevi sobre Soft Skills em “Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
6º PASSO - FONTES DE RECRUTAMENTO
A primeira questão é a identificação das fontes de recrutamento mais correctas – interna ou externa (jornais, agências de emprego, serviços académicos, referencias de outros empregados, …). Saliente-se que o recrutamento externo é um meio de comunicação com o mercado, baseado na troca de informação e muito influenciado pelas capacidades de persuasão. De facto, as empresas não se conformam com a emissão das informações-pedido e a recepção de informações-resposta. É fundamental, induzir as pessoas à acção pretendida, e de preferência a aderirem ou rejeitarem o mais rapidamente possível o pedido que lhes foi endereçado.
Se se optar por recrutamento externo e pela elaboração dum anúncio, várias questões terão de ser equacionadas:
O ANÚNCIO PARA CANDIDATURA EXTERNA
ONDE COLOCAR O ANÚNCIO?
Quando se trata de uma vaga para profissional qualificado, as opções mais eficazes são: Jornais de referência e Revistas de especialidade ou de associações da profissão.
No caso de vaga para profissional semi-qualificado ou administrativo: Jornais diários de grande difusão.
ATRIBUTOS DA MENSAGEM DO ANÚNCIO
Na perspectiva de induzir a audiência-alvo à acção, a mensagem a transmitir, deve seguir as seguintes orientações:
a) Despertar e manter a atenção da audiência;
b) Permitir à audiência compreender a mensagem tal como esta foi concebida;
c) Induzir a audiência a acreditar na mensagem;
d) Conduzir a audiência a relacionar a mensagem com as suas necessidades e aspirações;
e) Respeitar os valores da audiência;
f) Incitar a audiência à remoção de possíveis obstáculos.
ELABORAÇÃO DO ANÚNCIO
O texto do anúncio deve ser claro, explícito, informativo e apelativo. Deve conter o que se pretende, o que se oferece, e como e a quem devem ser dirigidas as respostas. Deve igualmente indicar a data limite para as respostas.
No que se refere aos assuntos, do anúncio devem constar: Nome da empresa, breve descrição da empresa, título do cargo, breve descrição do cargo, local de trabalho, requisitos pessoais e profissionais, factores preferenciais e condições oferecidas (estas ainda que discretamente).
Um anúncio é sempre uma mensagem que o mercado procurará interpretar, no sentido de tentar perceber se a empresa emissora está a crescer (coloca anúncios consistentemente para vagas de diversos tipos), ou se está com problemas em determinada área (anúncios sempre na mesma área, que o mercado sabe não estar a crescer).
Por todas estas razões, a colocação de anúncios e o seu conteúdo deve ser acautelada e entregue a conhecedores. O suporte ou lugar onde o anúncio é colocado fornece informações sobre o tipo de empresa contratante, assim como o seu conteúdo. Este passo deve merecer profunda atenção.
Anunciantes e candidatos à vaga devem saber ler as mensagens implícitas que o anúncio encerra, podendo mesmo dizer-se que é através do anúncio que ambas as partes iniciam a etapa de Socialização (ver quadro incluído na Parte II).
7º PASSO – DECISÃO DE INÍCIO DO FORMAL DO PROCESSO
O artigo seguinte, quarto e último desta série, versará sobre “Do Recrutamento à Contratação”.
vitor.trigo@gmail.com
04 Abril de 2011
PARTE III - A FASE DE RECRUTAMENTO (DETALHES)
(continuação de Parte II)
(se quiser saltar para a Parte I, carregue aqui)
Atribuo grande importância para as partes interessadas, requisitante e candidato à vaga, que percebam os passos que medeiam entre a decisão sobre preenchimento da vaga e o lançamento formal da iniciativa de recrutamento. Note-se que após o recrutamento, ainda há que contar com o período de selecção, que abordarei na Parte IV, última desta série.
O primeiro deve ter a noção de que este período pode ser mais longo do que ele esperaria. Deve acautelar-se, portanto, no seu planeamento operacional. O segundo deve ter ideias claras do percurso que o espera, e do que de si se espera em cada etapa, a fim de se poder preparar condignamente.
É sobre o conjunto sequencial de acções a desencadear na fase de recrutamento que este texto se ocupa, na esperança de que os potenciais interessados percebam o que os espera.
1º PASSO – DECISÃO SOBRE PREENCHIMENTO DA VAGA
Preencher uma vaga significa contrair um custo fixo, pelo que deverá ser uma decisão bem ponderada face à quase inevitabilidade da ocorrência de ciclos de negócio. Outras preocupações dizem respeito ao enquadramento com a estratégia da empresa e com os objectivos a atingir.
A primeira preocupação, sobre a avaliação de alternativas, é simples: a situação poderá ser resolvida através do recurso à redistribuição de tarefas? Se esta solução não se mostrar viável, a sequência de questões para quantificação do impacte da contratação interna ou externa é:
a) Quanto custa?
b) Esta verba cabe no orçamentado?
c) A possível contratação enquadra-se nos parâmetros e política de recursos humanos (RH) vigente?
d) Para quando está previsto o ingresso?
2º PASSO – DEFINIÇÃO SOBRE PERFIL DA FUNÇÃO
A clara definição do que se pretende, e do que se oferece, é fundamental para que não se gerem equívocos, que não se perca tempo nem se gastem recursos indevidamente, e se orientem positivamente todas as energias. Como tal, recomenda-se a seguinte sequência de iniciativas:
a) Identificação completa de Função, Título e Enquadramento Organizacional;
b) Requisitos: Competências técnicas e de gestão; Aptidões técnicas e de gestão; Experiência anterior; Dimensões comportamentais; Factores preferenciais;
c) Oferta: Salário e benefícios; Formação e desenvolvimento; Carreira; Local e horário de trabalho; Outras condições
Nesta altura o leitor poderá perguntar porque no final da Parte II introduzi um parágrafo em que explicava o porquê de não ter ainda referido a Soft Skills, assunto constante em quase tudo o que escrevo sobre RH, e, agora estar a incluir as dimensões comportamentais como requisitos a definir (ponto 2.b atrás). É que na organização da documentação de suporte à candidatura é fundamental que o requerente especifique se existem condições relacionais relevantes para o preenchimento da vaga, e quais são.
Não podemos esquecer que a documentação de preenchimento de vaga deve ser do conhecimento da organização exterior que se encarregará da fase de recrutamento, e que quando se iniciar a fase de selecção, os profissionais envolvidos, nomeadamente os entrevistadores, podem pertencer a outras funções e terão necessidade de conhecer todos os requisitos.
3º PASSO – SELECÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO A APLICAR
Duas opções se colocam, recrutamento interno ou externo, sendo que o segundo só deve ser activado quando o primeiro não for viável. Vejamos porquê.
RECRUTAMENTO INTERNO
Entre as vantagens do recrutamento interno, salientam-se: Custo mais baixo, diminuição ou eliminação do choque cultural, facilidade nas oportunidades de carreira, e elevação do clima organizacional. Por sua vez, os maiores inconvenientes, são: Solução mais morosa, possível oposição da chefia anterior, risco de demasiada rotação, e risco de frustração de expectativas.
RECRUTAMENTO EXTERNO
As maiores vantagens do recrutamento externo são: Rejuvenescimento da população, rapidez, imagem externa da empresa, e enriquecimento de informações sobre mercado. Os inconvenientes mais evidentes são: Custo mais elevado, risco de choque cultural, e desmotivação interna
4º PASSO – ESTUDO DO MERCADO (PARA RECRUTAMENTO EXTERNO)
Nesta altura, aconselha-se a que se proceda a um diagnóstico prévio do mercado de trabalho antes de qualquer contacto formal. Pretende-se obter informações sobre:
- Número de trabalhadores do tipo desejado existentes no mercado e disponíveis;
- Níveis salariais pedidos e praticados;
- Quais as fontes mais adequadas (empresas, faculdades, centros de emprego, centros de formação, associações, …);
- Quais os níveis de desempenho pretendidos;
- Que áreas de prospecção deverão ser utilizadas;
- Qual a melhor época para desencadear acções de recrutamento;
- Que meios deverão ser empregues (tendo em conta a eficácia, os custos, a imagem, …);
- Quantas respostas estão previstas;
- Quais são os participantes no processo
5º PASSO – DEFINIR OS PERFIS DOS ACTORES PRINCIPAIS (RECRUTADOR E CANDIDATO)
O recrutador e o candidato são os dois actores principais desta iniciativa. Assim sendo, e tão cedo quanto possível, deve ter-se a noção clara do perfil desejado para cada um destes intervenientes.
O PERFIL DO RECRUTADOR
O recrutador, entenda-se o responsável pelo processo de recrutamento, pode ser colaborador da empresa, ou ser contratado no exterior para o efeito. Em qualquer dos casos, mesmo que se trate de alguém indicado como experiente em situações semelhantes, convém averiguar se determinados requisitos básicos estarão a ser respeitados.
A competência do recrutador é, de facto, fundamental para o êxito da iniciativa. Eis alguns dos factores críticos de sucesso nesta actividade. O bom recrutador deve possuir competências para:
• Descobrir e reconhecer as aptidões requisitadas;
• Assimilar necessidades, políticas, práticas, linguagem, cultura, processos, tecnologia, etc., da empresa;
• Conhecer a concorrência;
• Conduzir bem relações interpessoais.
O PERFIL DO CANDIDATO
Por outras palavras, poderá dizer-se que o que se pretende é identificar os traços do que se julga ser o perfil do candidato ideal. Assim sendo o requisitante deve fornecer ao recrutador o que se considera serem parâmetros a observar. No final dos contactos, o recrutador deve ter informações claras sobre os seguintes dados dos candidatos:
Características físicas:
Idade, saúde, aspecto, modos, expressões verbal e não verbal;
Êxitos pessoais:
Formação académica, formação profissional, eventos académicos e profissionais, demonstrações de inteligência, aptidões profissionais;
Factores motivacionais;
Atributos pessoais:
Auto-confiança, segurança, perseverança, capacidades de influência e persuasão, capacidade de trabalho, e outros atributos relevantes.
Ora cá estão, dirá o leitor, os Soft Skills com enorme relevância. E, diz bem. Convido-o a recordar o que escrevi sobre Soft Skills em “Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
6º PASSO - FONTES DE RECRUTAMENTO
A primeira questão é a identificação das fontes de recrutamento mais correctas – interna ou externa (jornais, agências de emprego, serviços académicos, referencias de outros empregados, …). Saliente-se que o recrutamento externo é um meio de comunicação com o mercado, baseado na troca de informação e muito influenciado pelas capacidades de persuasão. De facto, as empresas não se conformam com a emissão das informações-pedido e a recepção de informações-resposta. É fundamental, induzir as pessoas à acção pretendida, e de preferência a aderirem ou rejeitarem o mais rapidamente possível o pedido que lhes foi endereçado.
Se se optar por recrutamento externo e pela elaboração dum anúncio, várias questões terão de ser equacionadas:
O ANÚNCIO PARA CANDIDATURA EXTERNA
ONDE COLOCAR O ANÚNCIO?
Quando se trata de uma vaga para profissional qualificado, as opções mais eficazes são: Jornais de referência e Revistas de especialidade ou de associações da profissão.
No caso de vaga para profissional semi-qualificado ou administrativo: Jornais diários de grande difusão.
ATRIBUTOS DA MENSAGEM DO ANÚNCIO
Na perspectiva de induzir a audiência-alvo à acção, a mensagem a transmitir, deve seguir as seguintes orientações:
a) Despertar e manter a atenção da audiência;
b) Permitir à audiência compreender a mensagem tal como esta foi concebida;
c) Induzir a audiência a acreditar na mensagem;
d) Conduzir a audiência a relacionar a mensagem com as suas necessidades e aspirações;
e) Respeitar os valores da audiência;
f) Incitar a audiência à remoção de possíveis obstáculos.
ELABORAÇÃO DO ANÚNCIO
O texto do anúncio deve ser claro, explícito, informativo e apelativo. Deve conter o que se pretende, o que se oferece, e como e a quem devem ser dirigidas as respostas. Deve igualmente indicar a data limite para as respostas.
No que se refere aos assuntos, do anúncio devem constar: Nome da empresa, breve descrição da empresa, título do cargo, breve descrição do cargo, local de trabalho, requisitos pessoais e profissionais, factores preferenciais e condições oferecidas (estas ainda que discretamente).
Um anúncio é sempre uma mensagem que o mercado procurará interpretar, no sentido de tentar perceber se a empresa emissora está a crescer (coloca anúncios consistentemente para vagas de diversos tipos), ou se está com problemas em determinada área (anúncios sempre na mesma área, que o mercado sabe não estar a crescer).
Por todas estas razões, a colocação de anúncios e o seu conteúdo deve ser acautelada e entregue a conhecedores. O suporte ou lugar onde o anúncio é colocado fornece informações sobre o tipo de empresa contratante, assim como o seu conteúdo. Este passo deve merecer profunda atenção.
Anunciantes e candidatos à vaga devem saber ler as mensagens implícitas que o anúncio encerra, podendo mesmo dizer-se que é através do anúncio que ambas as partes iniciam a etapa de Socialização (ver quadro incluído na Parte II).
7º PASSO – DECISÃO DE INÍCIO DO FORMAL DO PROCESSO
O artigo seguinte, quarto e último desta série, versará sobre “Do Recrutamento à Contratação”.
terça-feira, 29 de março de 2011
SOFT SKILLS - Atracção e Angariação de Capital Humano (2ª parte, de 4)
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011
PARTE II - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
(continuação de Parte I)
PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
O planeamento táctico (ou operacional) de RH, como o nome indica, desenha as acções concretas a implementar com o fim de garantir a estratégia anteriormente decidida (ver Parte I).
Baseados no raciocínio anteriormente apresentado, vejamos como o transformar em realidade:
Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
(1) Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia;
(2) Identificar necessidades funcionais específicas;
(3) Orçamentar custos e garantir financiamentos.
Análise da envolvente de mercado
(1) Impacte económico e social das acções a tomar;
(2) Identificação de alternativas
Diagnóstico sobre RH
(1) Diagnosticar no curto, médio e longo prazos, quais as futuras competências em défice;
(2) Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar;
(3) Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos.
Identificação de funções-chave
(1) Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
(2) Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
(3) Que relações externas são cruciais?
A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, Recrutamento e Selecção, precedem a contratação; as outras duas, que ocorrem após a decisão de admissão, são a Integração e a Socialização. Como referido, a análise dos detalhes deste processo é complexa, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos deste artigo. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para algumas vantagens práticas do seu conhecimento.
Na figura a seguir, mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.
Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (aqui poderá encontrar um resumo desta teoria, bem como a comparação com a Teoria das Necessidades de Maslow), em relação à adesão dum candidato a uma organização:
Necessidades Existenciais
Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais;
Necessidades Relacionais
Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio;
Necessidade de Desenvolvimento
Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima.
Obviamente que os dois interesses, do empregado e do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho, com custos elevados para as partes.
Releve-se uma realidade – é muito mais fácil contratar do que despedir. Quanto mais tarde alguma das partes tomar decisão de ruptura do contrato de trabalho, maiores poderão ser as penas para ambos. A organização perderá todo o investimento feito no indivíduo, este lamentará, no mínimo, o tempo perdido no lugar errado. É muito importante diminuir as margens de erro nas escolhas para futura relação laboral, pelo que, sintetizando, o processo de contratação deve ser um processo mútuo de selecção - o empregado procurando escolher a organização ideal e esta procurando identificar o empregado ideal.
O leitor habitual dos meus textos sobre relações entre as organizações e os indivíduos poderá nesta altura questionar-se porque razão ainda não me referi neste conjunto, de que o presente artigo é a parte 2 de 4, ao meu tema preferido – Soft Skills. Bom, a razão é simples – considero que a fase de recrutamento é eminentemente técnica (Hard), achando até que deve ser entregue exclusivamente a técnicos e organizações exteriores ao candidato a contratador. Já não penso da mesma forma no que se trata de selecção de candidatos, a qual deve ser desempenhada dentro de portas, ainda que se possa recorrer a suporte externo. Aguardemos, pois, pela entrada em cena do domínio de Soft Skills no próximo artigo.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para a iniciativa em andamento. O objectivo é os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para colocar a iniciativa em andamento. O objectivo é que os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas. Ambos devem estar a par do que se pretende em cada evento, a fim dele poderem retirar o máximo benefício possível.
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011
PARTE II - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
(continuação de Parte I)
PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
O planeamento táctico (ou operacional) de RH, como o nome indica, desenha as acções concretas a implementar com o fim de garantir a estratégia anteriormente decidida (ver Parte I).
Baseados no raciocínio anteriormente apresentado, vejamos como o transformar em realidade:
Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
(1) Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia;
(2) Identificar necessidades funcionais específicas;
(3) Orçamentar custos e garantir financiamentos.
Análise da envolvente de mercado
(1) Impacte económico e social das acções a tomar;
(2) Identificação de alternativas
Diagnóstico sobre RH
(1) Diagnosticar no curto, médio e longo prazos, quais as futuras competências em défice;
(2) Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar;
(3) Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos.
Identificação de funções-chave
(1) Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
(2) Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
(3) Que relações externas são cruciais?
A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, Recrutamento e Selecção, precedem a contratação; as outras duas, que ocorrem após a decisão de admissão, são a Integração e a Socialização. Como referido, a análise dos detalhes deste processo é complexa, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos deste artigo. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para algumas vantagens práticas do seu conhecimento.
Na figura a seguir, mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.
Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (aqui poderá encontrar um resumo desta teoria, bem como a comparação com a Teoria das Necessidades de Maslow), em relação à adesão dum candidato a uma organização:
Necessidades Existenciais
Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais;
Necessidades Relacionais
Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio;
Necessidade de Desenvolvimento
Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima.
Obviamente que os dois interesses, do empregado e do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho, com custos elevados para as partes.
Releve-se uma realidade – é muito mais fácil contratar do que despedir. Quanto mais tarde alguma das partes tomar decisão de ruptura do contrato de trabalho, maiores poderão ser as penas para ambos. A organização perderá todo o investimento feito no indivíduo, este lamentará, no mínimo, o tempo perdido no lugar errado. É muito importante diminuir as margens de erro nas escolhas para futura relação laboral, pelo que, sintetizando, o processo de contratação deve ser um processo mútuo de selecção - o empregado procurando escolher a organização ideal e esta procurando identificar o empregado ideal.
O leitor habitual dos meus textos sobre relações entre as organizações e os indivíduos poderá nesta altura questionar-se porque razão ainda não me referi neste conjunto, de que o presente artigo é a parte 2 de 4, ao meu tema preferido – Soft Skills. Bom, a razão é simples – considero que a fase de recrutamento é eminentemente técnica (Hard), achando até que deve ser entregue exclusivamente a técnicos e organizações exteriores ao candidato a contratador. Já não penso da mesma forma no que se trata de selecção de candidatos, a qual deve ser desempenhada dentro de portas, ainda que se possa recorrer a suporte externo. Aguardemos, pois, pela entrada em cena do domínio de Soft Skills no próximo artigo.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para a iniciativa em andamento. O objectivo é os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para colocar a iniciativa em andamento. O objectivo é que os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas. Ambos devem estar a par do que se pretende em cada evento, a fim dele poderem retirar o máximo benefício possível.
sexta-feira, 11 de fevereiro de 2011
SOFT SKILLS & A Organização Sustentável
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
11 Fevereiro de 2011
É comum as empresas bem organizadas disporem de Planos Sucessórios para todas as funções consideradas cruciais. Objectivo principal? Resposta pronta, e sem percalços, a eventuais fenómenos de erosão ou mesmo naturais abandonos por limite de idade, vulgo passagem a situações de reforma. Não é habitual, contudo, que estas práticas sejam do conhecimento da generalidade dos trabalhadores. Justificação mais habitual? Os gestores de topo e os DRH (Departamentos de Recursos Humanos) consideram que estas listas, embora com evidentes preocupações estruturantes, têm carácter conjuntural, devendo os elementos que as constituem estar sob permanente avaliação. Daí resulta que as entradas e saídas nestes “grupos de talentos” não tenham data anunciada. Se entrar num grupo deste tipo pode gerar expectativas que poderão não se confirmar, ser excluído será sempre interpretado como uma penalização ou, no mínimo um reforço negativo, para utilizar a tradicional terminologia de B. F. Skinner já abordada em ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”. Qualquer destas consequências afecta sem dúvida a motivação individual, pelo que a justificação se apresenta como aceitável.
Os Planos Sucessórios são uma das componentes do Processo Integrado de Gestão por Competências (PIGC).
Vejamos a importância capital dos Soft Skills nalgumas vertentes do PIGC, e como tudo isto se complementa e gera sinergias quando o endereçamento é correcto.
Sobre a Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional está para as organizações como o carácter para os indivíduos. Ambos identificam as entidades onde enraízam, e nem uma nem o outro se modificam com facilidade. Como o conceito de Cultura, seus benefícios e implicações negativas, varia conforme quem a cita e com a envolvente, é conveniente recordar aqui em que âmbito a situo.
Embora nos dias de hoje, em que poucos conceitos empresariais assumem perenidade, junto-me aos que acham que quando se cria uma empresa é para durar, e não com preocupações de horizontes temporais. Dito doutra forma, as empresas devem ser sustentáveis, não devem viver sob o espectro da extinção a todo o momento. Com isto quero relevar que os espaços físicos, os equipamentos, os mercados, os produtos, os clientes, os fornecedores, mudam e ainda bem que assim é, pois a esta volatilidade as organizações respondem com criatividade e inovação, desafios que as fazem renascer permanentemente. Mas, no que diz respeito à Cultura e à Liderança, há que lidar com grande sensibilidade – o caminho, que não assim tão simples, passa pela criação duma verdadeira Cultura Criativa e Inovadora, e uma genuína e eficaz Liderança Sustentável da Mudança. É crucial que os novos líderes disponham de adequadas competências relacionais (Soft Skills).
Gestão do Desempenho
Nunca é demais enfatizar que Gestão do Desempenho (GD) e Avaliação do Desempenho (AD) são construtos distintos. GD é o processo integrado que endereça as competências individuais face aos contextos operacionais actuais e previsíveis. AD é uma das práticas compreendidas pela GD, que visa comparar as contribuições individuais contra os objectivos acordados pelas partes, profissional e organização.
A AD confronta, assim, o acordado com o atingido. Embora uma das óbvias consequências seja a diferenciação das contribuições para os resultados finais, esta quantificação incide somente sobre o que o profissional realizou naquele determinado contexto. Jamais visa a catalogação da pessoa.
A AD, em si mesma e numa visão tradicional, é uma prática quantitativa, suportada essencialmente na eficiência de aplicação de Hard Skills, as chamadas competências técnicas.
Hoje em dia, no entanto, as empresas de sucesso tendem a introduzir nas avaliações componentes relacionais (Soft Skills). Actualmente, a AD procura afinar a avaliação quantitativa (O que se atingiu) com a avaliação qualitativa (Como foi atingido). Por que esta variante pode ser confundida com subjectividade, capaz de afectar a objectividade da aproximação quantitativa, torna-se necessário anunciar previamente aos intervenientes do que se trata, como se articulará com as habituais métricas aplicáveis, e que efeitos globais se pretende atingir.
Aprendizagem e Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento contínuos e sistémicos tornaram-se indispensáveis às organizações ganhadoras, como Aries de Geus e Peter Senge demonstraram e eu enquadrei em ”Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”. A figura de ”Organização Aprendiz” (Learning Organization) é claramente uma metáfora, pois as organizações não têm capacidade para aprender, conseguem-no através das pessoas. Hoje, contudo, já é possível armazenar “saberes” e “conhecimentos” em ferramentas informáticas, mas o estado da arte da Inteligência Artificial ainda é muito rudimentar.
A Aprendizagem e Desenvolvimento pessoais extravasam, a montante e a jusante, os procedimentos de Avaliação do Desempenho. A montante porque pressupõem a existência de competências pessoais para as tarefas a desempenhar, e a jusante porque as carências detectadas no período de avaliação em causa, permitirão identificar as formas de as colmatar.
As competências a que me refiro são as estrategicamente identificadas pela organização, estando por isso em completa sintonia com os grandes desígnios globais.
O Desenvolvimento Individual configura âmbito mais abrangente, em especial à Gestão de Talentos. Por talentos entende-se indivíduos com elevado potencial, e não as ideias de heróis, génios, ou outros quaisquer estereótipos. Em princípio todos os empregados devem ser desafiados e estimulados a explorarem as suas potencialidades até ao limite das suas capacidades. Obviamente que tal não é possível de aplicar a todos os profissionais da empresa por questões de custo-benefício. Assim sendo, o caminho possível passa por escolhas criteriosas que não conflituem com a generalidade da população que não possa receber atenção equivalente.
O segredo na implementação destas práticas e na obtenção de resultados ambiciosos, passa por uma correcta gestão relacional, ou seja e de novo, exploração de Soft Skills.
Remunerações e outras formas de recompensa
Reconhecer prestações acima do esperado e penalizar o oposto é uma das atribuições mais importantes de quem tem responsabilidades sobre pessoas. Reconhecer pode ter múltiplos significados e assumir diversas formas, mas para quem recebe há uma que está sempre presente – recompensa. Chamemos-lhe retribuição, compensação, remuneração, tanto faz.
É por isso fundamental que se esclareça “o que se entende aqui” por aumento salarial, prémios pecuniários, progressões, e promoções.
Defendo que os aumentos salariais e os prémios se devem destinar exclusivamente a recompensar prestações que excedam o acordado. Consigo aceitar que em ambientes específicos, como profissões indiferenciadas, se recorra a aumentos automáticos, por exemplo, indexados à inflação ou aos número de anos na função, mas não consigo ver neles qualquer incentivo à satisfação ou motivação de quem trabalha. Quanto muito diminui os níveis de insatisfação. Por princípio quem cumpre com os objectivos acordados não justifica qualquer tratamento de excepção. É contra-senso.
Por tudo isto, as entrevistas de Avaliação do Desempenho e de Planeamento de Desenvolvimento Pessoal e Perspectivação de Carreira, devem ocorrer em alturas diferentes, pois têm objectivos distintos. É essencial que a população não tenha dúvidas sobre isto. E é natural que a primeira preceda a segunda, até por questões de lógica – uma endereça o passado, a outra o futuro.
O Planeamento de Carreira, eventualmente envolvendo progressões e promoções, exige grande perspicácia relacional. É por isso que a coloco sem qualquer dúvida na esfera dos Soft Skills - trata-se de aferir comportamentos e tentar prever atitudes.
Planeamento de Sucessões
Regressando ao ponto inicial – É responsabilidade de todos os líderes funcionais na organização planear substituições, normais ou acidentais, de todas as funções-chave. É uma questão de sobrevida dos órgãos fundamentais da organização que servem.
E porquê voltar agora atrás quando nos aproximamos do fim do artigo? Porque conceber e gerir um plano de sucessão depende das disciplinas que abordámos no entretanto.
A verdadeira base de dados de saberes e conhecimentos da organização é o seu ficheiro de pessoal. A responsabilidade de o manter permanentemente actualizado recai em todos os líderes funcionais devidamente enquadrados pelos especialistas do Departamento de Recursos Humanos. Um adequado suporte informático facilitará a exploração eficaz desta base de dados, através de ferramentas de pesquisa-perfuração (drill down) das diversas informações nele depositadas. Os interfaces aplicacionais com os utilizadores têm de ser simpáticos e simples em abono da produtividade.
Mais uma vez, as soluções ideais podem colidir com os recursos financeiros disponíveis. O modelo custo-benefício ditará o que deve e pode ser feito. É uma questão de prioridades, de estratégia, de bom senso, de Soft Skills.
Arrisquemos, então, uma tentativa de guião, se bem que em questões como esta tentar um “fato de medida única” não seja a táctica mais aconselhada.
Ao planear sucessões:
1. Identifique as competências cruciais, as necessárias, e as dispensáveis;
2. Identifique quem são os responsáveis pelo programa;
3. Integre os responsáveis por novas contratações;
4. Não caia na tentação de considerar que só vale a pena preocupar-se com as chefias;
5. Assegure-se de que dispõe duma base dados de competências fidedigna;
6. Arranque só com os programas que tenham financiamento garantido.
A propósito - Já pensou na sua própria sucessão?
vitor.trigo@gmail.com
11 Fevereiro de 2011
É comum as empresas bem organizadas disporem de Planos Sucessórios para todas as funções consideradas cruciais. Objectivo principal? Resposta pronta, e sem percalços, a eventuais fenómenos de erosão ou mesmo naturais abandonos por limite de idade, vulgo passagem a situações de reforma. Não é habitual, contudo, que estas práticas sejam do conhecimento da generalidade dos trabalhadores. Justificação mais habitual? Os gestores de topo e os DRH (Departamentos de Recursos Humanos) consideram que estas listas, embora com evidentes preocupações estruturantes, têm carácter conjuntural, devendo os elementos que as constituem estar sob permanente avaliação. Daí resulta que as entradas e saídas nestes “grupos de talentos” não tenham data anunciada. Se entrar num grupo deste tipo pode gerar expectativas que poderão não se confirmar, ser excluído será sempre interpretado como uma penalização ou, no mínimo um reforço negativo, para utilizar a tradicional terminologia de B. F. Skinner já abordada em ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”. Qualquer destas consequências afecta sem dúvida a motivação individual, pelo que a justificação se apresenta como aceitável.
Os Planos Sucessórios são uma das componentes do Processo Integrado de Gestão por Competências (PIGC).
Vejamos a importância capital dos Soft Skills nalgumas vertentes do PIGC, e como tudo isto se complementa e gera sinergias quando o endereçamento é correcto.
Sobre a Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional está para as organizações como o carácter para os indivíduos. Ambos identificam as entidades onde enraízam, e nem uma nem o outro se modificam com facilidade. Como o conceito de Cultura, seus benefícios e implicações negativas, varia conforme quem a cita e com a envolvente, é conveniente recordar aqui em que âmbito a situo.
Embora nos dias de hoje, em que poucos conceitos empresariais assumem perenidade, junto-me aos que acham que quando se cria uma empresa é para durar, e não com preocupações de horizontes temporais. Dito doutra forma, as empresas devem ser sustentáveis, não devem viver sob o espectro da extinção a todo o momento. Com isto quero relevar que os espaços físicos, os equipamentos, os mercados, os produtos, os clientes, os fornecedores, mudam e ainda bem que assim é, pois a esta volatilidade as organizações respondem com criatividade e inovação, desafios que as fazem renascer permanentemente. Mas, no que diz respeito à Cultura e à Liderança, há que lidar com grande sensibilidade – o caminho, que não assim tão simples, passa pela criação duma verdadeira Cultura Criativa e Inovadora, e uma genuína e eficaz Liderança Sustentável da Mudança. É crucial que os novos líderes disponham de adequadas competências relacionais (Soft Skills).
Gestão do Desempenho
Nunca é demais enfatizar que Gestão do Desempenho (GD) e Avaliação do Desempenho (AD) são construtos distintos. GD é o processo integrado que endereça as competências individuais face aos contextos operacionais actuais e previsíveis. AD é uma das práticas compreendidas pela GD, que visa comparar as contribuições individuais contra os objectivos acordados pelas partes, profissional e organização.
A AD confronta, assim, o acordado com o atingido. Embora uma das óbvias consequências seja a diferenciação das contribuições para os resultados finais, esta quantificação incide somente sobre o que o profissional realizou naquele determinado contexto. Jamais visa a catalogação da pessoa.
A AD, em si mesma e numa visão tradicional, é uma prática quantitativa, suportada essencialmente na eficiência de aplicação de Hard Skills, as chamadas competências técnicas.
Hoje em dia, no entanto, as empresas de sucesso tendem a introduzir nas avaliações componentes relacionais (Soft Skills). Actualmente, a AD procura afinar a avaliação quantitativa (O que se atingiu) com a avaliação qualitativa (Como foi atingido). Por que esta variante pode ser confundida com subjectividade, capaz de afectar a objectividade da aproximação quantitativa, torna-se necessário anunciar previamente aos intervenientes do que se trata, como se articulará com as habituais métricas aplicáveis, e que efeitos globais se pretende atingir.
Aprendizagem e Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento contínuos e sistémicos tornaram-se indispensáveis às organizações ganhadoras, como Aries de Geus e Peter Senge demonstraram e eu enquadrei em ”Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”. A figura de ”Organização Aprendiz” (Learning Organization) é claramente uma metáfora, pois as organizações não têm capacidade para aprender, conseguem-no através das pessoas. Hoje, contudo, já é possível armazenar “saberes” e “conhecimentos” em ferramentas informáticas, mas o estado da arte da Inteligência Artificial ainda é muito rudimentar.
A Aprendizagem e Desenvolvimento pessoais extravasam, a montante e a jusante, os procedimentos de Avaliação do Desempenho. A montante porque pressupõem a existência de competências pessoais para as tarefas a desempenhar, e a jusante porque as carências detectadas no período de avaliação em causa, permitirão identificar as formas de as colmatar.
As competências a que me refiro são as estrategicamente identificadas pela organização, estando por isso em completa sintonia com os grandes desígnios globais.
O Desenvolvimento Individual configura âmbito mais abrangente, em especial à Gestão de Talentos. Por talentos entende-se indivíduos com elevado potencial, e não as ideias de heróis, génios, ou outros quaisquer estereótipos. Em princípio todos os empregados devem ser desafiados e estimulados a explorarem as suas potencialidades até ao limite das suas capacidades. Obviamente que tal não é possível de aplicar a todos os profissionais da empresa por questões de custo-benefício. Assim sendo, o caminho possível passa por escolhas criteriosas que não conflituem com a generalidade da população que não possa receber atenção equivalente.
O segredo na implementação destas práticas e na obtenção de resultados ambiciosos, passa por uma correcta gestão relacional, ou seja e de novo, exploração de Soft Skills.
Remunerações e outras formas de recompensa
Reconhecer prestações acima do esperado e penalizar o oposto é uma das atribuições mais importantes de quem tem responsabilidades sobre pessoas. Reconhecer pode ter múltiplos significados e assumir diversas formas, mas para quem recebe há uma que está sempre presente – recompensa. Chamemos-lhe retribuição, compensação, remuneração, tanto faz.
É por isso fundamental que se esclareça “o que se entende aqui” por aumento salarial, prémios pecuniários, progressões, e promoções.
Defendo que os aumentos salariais e os prémios se devem destinar exclusivamente a recompensar prestações que excedam o acordado. Consigo aceitar que em ambientes específicos, como profissões indiferenciadas, se recorra a aumentos automáticos, por exemplo, indexados à inflação ou aos número de anos na função, mas não consigo ver neles qualquer incentivo à satisfação ou motivação de quem trabalha. Quanto muito diminui os níveis de insatisfação. Por princípio quem cumpre com os objectivos acordados não justifica qualquer tratamento de excepção. É contra-senso.
Por tudo isto, as entrevistas de Avaliação do Desempenho e de Planeamento de Desenvolvimento Pessoal e Perspectivação de Carreira, devem ocorrer em alturas diferentes, pois têm objectivos distintos. É essencial que a população não tenha dúvidas sobre isto. E é natural que a primeira preceda a segunda, até por questões de lógica – uma endereça o passado, a outra o futuro.
O Planeamento de Carreira, eventualmente envolvendo progressões e promoções, exige grande perspicácia relacional. É por isso que a coloco sem qualquer dúvida na esfera dos Soft Skills - trata-se de aferir comportamentos e tentar prever atitudes.
Planeamento de Sucessões
Regressando ao ponto inicial – É responsabilidade de todos os líderes funcionais na organização planear substituições, normais ou acidentais, de todas as funções-chave. É uma questão de sobrevida dos órgãos fundamentais da organização que servem.
E porquê voltar agora atrás quando nos aproximamos do fim do artigo? Porque conceber e gerir um plano de sucessão depende das disciplinas que abordámos no entretanto.
A verdadeira base de dados de saberes e conhecimentos da organização é o seu ficheiro de pessoal. A responsabilidade de o manter permanentemente actualizado recai em todos os líderes funcionais devidamente enquadrados pelos especialistas do Departamento de Recursos Humanos. Um adequado suporte informático facilitará a exploração eficaz desta base de dados, através de ferramentas de pesquisa-perfuração (drill down) das diversas informações nele depositadas. Os interfaces aplicacionais com os utilizadores têm de ser simpáticos e simples em abono da produtividade.
Mais uma vez, as soluções ideais podem colidir com os recursos financeiros disponíveis. O modelo custo-benefício ditará o que deve e pode ser feito. É uma questão de prioridades, de estratégia, de bom senso, de Soft Skills.
Arrisquemos, então, uma tentativa de guião, se bem que em questões como esta tentar um “fato de medida única” não seja a táctica mais aconselhada.
Ao planear sucessões:
1. Identifique as competências cruciais, as necessárias, e as dispensáveis;
2. Identifique quem são os responsáveis pelo programa;
3. Integre os responsáveis por novas contratações;
4. Não caia na tentação de considerar que só vale a pena preocupar-se com as chefias;
5. Assegure-se de que dispõe duma base dados de competências fidedigna;
6. Arranque só com os programas que tenham financiamento garantido.
A propósito - Já pensou na sua própria sucessão?
domingo, 16 de janeiro de 2011
SOFT SKILLS - Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
16 Janeiro de 2011
Há dias D.R. (nome fictício) referia-me: “Não entendo porque razão se passou a denominar por Departamento de Recursos Humanos o que, afinal, sempre foi e continua a ser o Serviço de Pessoal”. Sem qualquer hesitação D.R. qualificou esta alteração como manifestação de pedantismo pretensamente modernista. Nem mais. Este meu amigo nunca foi homem de pedir licença para dizer o que sente.
Para mim, a opinião de D.R. é muito importante por três razões: (1) D.R. foi durante mais de uma década “Chefe do Serviço de Pessoal”; (2) D.R. estava em pleno exercício dessa função quando eu fui admitido como empregado, e, portanto, fixou-se de imediato, como uma referência importante para um debutante como eu; (3) D.R. é hoje meu amigo, e é dono de opiniões que muito prezo.
Na minha opinião, o comportamento visível de D.R. era habitualmente mais interveniente do que foi o dos vários sucessores que lhe conheci, que entretanto adoptaram a nova terminologia de Departamento (em lugar de Secção), Director (e não Chefe), e Recursos Humanos (em vez de Pessoal). Ou seja, aparentemente ser Director do Departamento de Recursos Humanos é muito mais mediático, mundano, e importante, do que ser Chefe da Secção de Pessoal. Jamais me apercebi que as directivas de todos eles, e conheci vários, tivessem sido substantivamente diferentes, para além de naturais adaptações conjunturais. Mas que o título é mais pomposo, lá isso é. Pelo menos nas reuniões em que o estatuto social conta.
Pessoalmente, defendo que o que passarei designar, daqui em diante e por comodidade, visto ser a expressão mais comum, por Departamento de Recursos Humanos (D.R.H.), deveria ser chamado a adquirir novas competências a fim de poder alargar áreas de intervenção.
Neste artigo procurarei abordar uma das que considero mais importantes – o Coaching dos profissionais com responsabilidades de direcção de pessoas, ou que uma vez reconhecidos como talentos, se acredite que possam vir a assumir posições de liderança. Deixarei o Coaching Operacional, o que normalmente é conduzido por profissionais mais experientes no desenvolvimento de tarefas operacionais, para outra oportunidade. Pessoalmente, até prefiro chamar-lhe Treino ou Formação do que correr o risco de se confundam os conceitos, embora reconhecendo que poucas pessoas me acompanhavam nesta visão.
Hoje todos os dirigentes proclamam que as pessoas são o património mais valioso de que uma organização pode dispor. Há quem prefira chamar Recursos Humanos (RH) a este património, outros optem por Capital Humano (CH), outros ainda recorrem à expressão Activos Humanos (AH). E a criatividade não se esgota aqui.
A primeira opção (RH) não é a minha preferida, embora seja a mais corrente. Em princípio, a recurso associo a ideia de limitação predeterminada – todos os recursos são finitos, não é verdade? Ora, quando nos referimos a pessoas, há que reconhecer que, conjunturalmente, a quantidade de informação que cada um dispõe é realmente limitada, como proclamava Herbert Simon, mas eu prefiro acreditar que a capacidade de evolução individual não conhece limites que possam ser determinados por outrem. Dito doutra forma, como já aqui referi, a mais nobre função dum líder, é levar aqueles que desempenham funções nas suas equipas a superarem o que pensam ser os seus próprios limites, através da criação de espaços de liberdade que possam fomentar a inovação, a criatividade, e a assunção de novas responsabilidades (o empowerment militante, ou, o “empreendedor praticante”, como aqui referi. Para que não se confunda esta ideia com qualquer forma de fundamentalismo, abro uma excepção para quando em ambiente de projecto se quantificam tempo, dinheiro, equipamentos, e pessoas na mesma folha de cálculo. Mas, aqui, estamos no campo estritamente racional, onde (quase) tudo, para o responsável pelo projecto, se resume ao cumprimento de metas quantitativas previamente estabelecidas.
A última (AH), considero-a inadequada. Activos e passivos são epítetos que qualificam entidades idênticas em sentidos opostos. Em contexto financeiro fará todo o sentido: uns são desejáveis, os outros não. Os passivos evitam-se, combatem-se, eliminam-se se possível. Tratamentos que não se aplicam quando estamos a lidar com pessoas. Quando alguém fica aquém do esperado, a decisão imediata não deve ser o despedimento, nem a ostracização do profissional em causa, mas sim a procura de áreas mais apropriadas às suas competências.
Capital Humano (CH) é a minha expressão preferida. Não indicia qualquer tipo de limitação ao desenvolvimento. É um valor que, se bem que possa ser intangível, é inequivocamente indelével, afirmativo, diferenciador.
O papel crucial dos Departamentos de Recursos Humanos
Nos Departamentos de Recursos Humanos (DRH) podem e devem, se a organização o comportar, existir especialistas de diversas áreas. Há, contudo, uma especialidade que não pode faltar – gestores de RH. Não me refiro a técnicos de RH, aqueles que dominam todas as regras burocráticas ligadas à administração de pessoas, nomeadamente no que respeita aos preceitos legais e às áreas de recrutamento e selecção, ao cumprimento das regras de justiça e equidade, quer seja em termos de carreira ou retribuição.
Não, não é nada disso que me preocupa, mas sim o facto de que hoje se torna indispensável que os profissionais de RH se assumam como agentes de mudança dentro das suas organizações, como sintomaticamente preconiza Winston Connor, um ex-Vice President de RH, hoje líder da sua própria empresa de Coaching.
É neste domínio que se vencem as batalhas: Um agente de mudança é necessariamente um hábil negociador, excelente e flexível intérprete situacional, e exímio dominador de Soft Skills.
Pelo exposto se infere, quanto considero crucial a actividade do DRH no sucesso organizacional.
Coaching e Mentoring são programas diferentes
As práticas sistemáticas de Mentoring e Coaching, o investimento em formação, e os apoios à concretização de metas de desenvolvimento individual, melhoram a produtividade, aumentam a retenção e a satisfação no trabalho. Mentoring e Coaching são disciplinas bem distintas. Se, na minha opinião, cabem aos DRH importantes actividades de Coaching, já não penso o mesmo acerca do Mentoring.
Mentoring é uma parceria entre um funcionário experiente, as mais das vezes um quadro superior, e um ou vários menos experientes, focalizada no desenvolvimento de carreira destes últimos. Não me parece adequado endereçá-la ao DRH.
Coaching focaliza o desenvolvimento de competências, o aprofundando da aprendizagem, o incremento do desempenho, e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Nada impede, assim, que o Coaching possa ocorrer como integrado num processo, mais abrangente, de Mentoring.
O Coaching visando o desenvolvimento de competências comportamentais (Soft Skills) assume características distintas do desenvolvimento de competências técnicas (Hard Skills), pelo que para aqueles se exigem técnicos especializados, enquanto que para estes os colegas mais experientes são, em regra, a solução mais aconselhada, até por questões financeiras.
Neste artigo debruço-me exclusivamente sobre Coaching de Soft Skills, em particular no apoio e desenvolvimento de competências de liderança.
Clarificando o conceito de Coaching
Coach significa treinar. O Coach é um treinador. Mas praticar Coaching é mais do que treinar o praticante (Coachee) na eficiente utilização dos recursos (tempo, equipamento, dinheiro) que a organização disponibiliza para o cumprimento de funções e de metas.
É importante precisar uma ideia – Na actividade de Coaching, o Coach não fornece respostas, introduz um processo capaz de ajudar o Coachee a descobrir as respostas.
Há muito me habituei a utilizar o método GROW. Trata-se dum modelo muito simples e eficaz, que consiste em conduzir o Coachee a identificar e revelar, ele próprio, ao Coach qual é o objectivo (Goal) que lhe causa preocupação, qual a envolvente (Reality) que lhe dificulta a concretização, de que alternativas (Options) julga ele dispor, e o que irá fazer (Will) para as pôr em marcha. Este modelo, de autoria de Sir John Whitmore, pode aqui ser experimentado.
Basicamente, o Coach apoia o Coachee num processo mental em que este identifica e escalona os seus próprios objectivos (G), contextualiza-os (R), encara e valoriza as alternativas de que dispõe (O), para finalmente ele próprio se comprometer com as acções (W) que o levarão a ultrapassar os obstáculos que o inibiam. Quase que parece um daqueles malfadados processos de auto-ajuda que actualmente enchem as prateleiras das livrarias e que, em regra, não passam de oportunismo pouco escrupuloso. Convido o leitor a procurar familiarizar-se com as bases da metodologia. Julgo que a informação disponível na net, atrás citada, será suficiente.
Desafio o leitor a utilizar a técnica aprendida. É bem provável que fique fã como eu.
Competências-chave que definem um Coach
Do futebol à música, da ginástica à natação, do ténis ao hóquei, encontramos pessoas que se tornaram famosas pelas capacidades de motivação e inspiração dos atletas, e suas ascensões às vitórias. Habituámo-nos, inclusive, a vê-los a conduzir seminários sobre liderança nas empresas. Conhecemo-los pelo nome. São assíduos nas páginas das revistas de negócios.
Que têm eles de comum? São mestres em:
• Gestão de expectativas
• Flexibilidade situacional
• Concentração nos objectivos
• Paixão pelo trabalho, e, muito importante
• Perguntam mais do que afirmam
A boa notícia é que não é necessário praticar desportos, ver desportos, ou ser teórico do desporto, para ser Coach em ambiente de negócios. Não é necessário possuir dotes de Coach para ser um bom profissional, mas é, contudo, indispensável tê-los para ser um bom líder.
O Coach não se perde em informações técnicas, deleitando-se com considerações teóricas, ou dissertando sobre “como as coisas devem ser feitas”. Os Coaches tendem a ficar de fora de detalhes, concentrando-se em tarefas superiores, como visão, estratégia e planeamento. As suas disciplinas favoritas incluem comunicação, negociação, resolução de problemas, liderança, cooperação, e planeamento.
Assim sendo, para ser Coach não basta dispor de experiência funcional (Hard Skills), é preciso possuir competências relacionais (Soft Skills), e estas só excepcionalmente se encontram nas unidades operacionais. Por isso todos os DRH devem ter especialistas nesta área. No mínimo para, se não puderem assegurar eles mesmos estes propósitos, poderem perceber a importância destas disciplinas, e serem capazes de seleccionar no exterior quem poderá levar a cabo estas tarefas.
Não é Coachee quem quer, nem quem nós queremos
Para poder praticar Coaching, o Coach precisa de autorização do Coachee, e é crucial que uma vez obtida esta permissão, o Coach defina muito claramente os limites e regras mútuas a respeitar na relação. A confiança é factor crítico de sucesso. O Coach é apoiante, líder, professor, amigo, cúmplice, confidente. Aqui não pode haver dúvidas.
Ou seja, não é Coach quem quer, tem de o merecer.
O Coach é um líder muito especial – ele move-se numa sensível relação de liderança 1-2-1 (one-to-one, um-para-um) muito particular. Assim tudo o que eu mesmo afirmei em ”SOFT SKILLS & Liderança” ganha particular pertinência neste contexto. A gestão do relacionamento é indispensável, e deve ser adequada a cada situação. Receitas de sucesso, não existem. Inteligência Emocional, exige-se (aqui em pdf ou aqui em livro).
O profissional de RH como Coach? Sim, claro!
Obviamente, que nos DRH têm de existir especialistas de gestão salarial, relações com sindicatos, conhecedores da legislação de trabalho, experientes recrutadores e integradores de pessoas, conhecedores das tributações aplicáveis, e outros gestores de programas de suporte relacionados com as interfaces humanas. Todas estas actividades são típicas duma função de staff como tradicionalmente têm sido os Serviços de Pessoal. Recordo que não é este o âmbito deste artigo – aqui quero relevar a componente operacional dos DRH, como pessoalmente os concebo.
Os especialistas em RH têm de ser exímios na utilização de Soft Skills.
Eles terão de estar aptos a praticar Coaching sobre qualquer colaborador da organização, incluindo o CEO. Uma organização moderna e flexível, como afirma Aries de Geus, é aquela que estando sempre a aprender, consegue aprender mais depressa”. Esta é uma imagem mais profunda e sintética do que as mensagens que Peter Senge gravou nas tábuas quando publicou o best-seller ”A Quinta Disciplina”, também aqui tratado em formato pdf. Aprecio, em especial, esta afirmação de Geus: “Na maioria dos casos, aprender significa esquecer o que antes dera resultados”.
Obrigado D.R.
Não posso terminar sem endereçar um especial agradecimento ao meu amigo D.R. Foi a conversa com ele que despoletou este artigo.
E é bem provável que D.R. venha a fazer alguns reparos ao que aqui digo. Se assim for, terei de voltar ao tema. Com redobrado prazer.
vitor.trigo@gmail.com
16 Janeiro de 2011
Há dias D.R. (nome fictício) referia-me: “Não entendo porque razão se passou a denominar por Departamento de Recursos Humanos o que, afinal, sempre foi e continua a ser o Serviço de Pessoal”. Sem qualquer hesitação D.R. qualificou esta alteração como manifestação de pedantismo pretensamente modernista. Nem mais. Este meu amigo nunca foi homem de pedir licença para dizer o que sente.
Para mim, a opinião de D.R. é muito importante por três razões: (1) D.R. foi durante mais de uma década “Chefe do Serviço de Pessoal”; (2) D.R. estava em pleno exercício dessa função quando eu fui admitido como empregado, e, portanto, fixou-se de imediato, como uma referência importante para um debutante como eu; (3) D.R. é hoje meu amigo, e é dono de opiniões que muito prezo.
Na minha opinião, o comportamento visível de D.R. era habitualmente mais interveniente do que foi o dos vários sucessores que lhe conheci, que entretanto adoptaram a nova terminologia de Departamento (em lugar de Secção), Director (e não Chefe), e Recursos Humanos (em vez de Pessoal). Ou seja, aparentemente ser Director do Departamento de Recursos Humanos é muito mais mediático, mundano, e importante, do que ser Chefe da Secção de Pessoal. Jamais me apercebi que as directivas de todos eles, e conheci vários, tivessem sido substantivamente diferentes, para além de naturais adaptações conjunturais. Mas que o título é mais pomposo, lá isso é. Pelo menos nas reuniões em que o estatuto social conta.
Pessoalmente, defendo que o que passarei designar, daqui em diante e por comodidade, visto ser a expressão mais comum, por Departamento de Recursos Humanos (D.R.H.), deveria ser chamado a adquirir novas competências a fim de poder alargar áreas de intervenção.
Neste artigo procurarei abordar uma das que considero mais importantes – o Coaching dos profissionais com responsabilidades de direcção de pessoas, ou que uma vez reconhecidos como talentos, se acredite que possam vir a assumir posições de liderança. Deixarei o Coaching Operacional, o que normalmente é conduzido por profissionais mais experientes no desenvolvimento de tarefas operacionais, para outra oportunidade. Pessoalmente, até prefiro chamar-lhe Treino ou Formação do que correr o risco de se confundam os conceitos, embora reconhecendo que poucas pessoas me acompanhavam nesta visão.
Hoje todos os dirigentes proclamam que as pessoas são o património mais valioso de que uma organização pode dispor. Há quem prefira chamar Recursos Humanos (RH) a este património, outros optem por Capital Humano (CH), outros ainda recorrem à expressão Activos Humanos (AH). E a criatividade não se esgota aqui.
A primeira opção (RH) não é a minha preferida, embora seja a mais corrente. Em princípio, a recurso associo a ideia de limitação predeterminada – todos os recursos são finitos, não é verdade? Ora, quando nos referimos a pessoas, há que reconhecer que, conjunturalmente, a quantidade de informação que cada um dispõe é realmente limitada, como proclamava Herbert Simon, mas eu prefiro acreditar que a capacidade de evolução individual não conhece limites que possam ser determinados por outrem. Dito doutra forma, como já aqui referi, a mais nobre função dum líder, é levar aqueles que desempenham funções nas suas equipas a superarem o que pensam ser os seus próprios limites, através da criação de espaços de liberdade que possam fomentar a inovação, a criatividade, e a assunção de novas responsabilidades (o empowerment militante, ou, o “empreendedor praticante”, como aqui referi. Para que não se confunda esta ideia com qualquer forma de fundamentalismo, abro uma excepção para quando em ambiente de projecto se quantificam tempo, dinheiro, equipamentos, e pessoas na mesma folha de cálculo. Mas, aqui, estamos no campo estritamente racional, onde (quase) tudo, para o responsável pelo projecto, se resume ao cumprimento de metas quantitativas previamente estabelecidas.
A última (AH), considero-a inadequada. Activos e passivos são epítetos que qualificam entidades idênticas em sentidos opostos. Em contexto financeiro fará todo o sentido: uns são desejáveis, os outros não. Os passivos evitam-se, combatem-se, eliminam-se se possível. Tratamentos que não se aplicam quando estamos a lidar com pessoas. Quando alguém fica aquém do esperado, a decisão imediata não deve ser o despedimento, nem a ostracização do profissional em causa, mas sim a procura de áreas mais apropriadas às suas competências.
Capital Humano (CH) é a minha expressão preferida. Não indicia qualquer tipo de limitação ao desenvolvimento. É um valor que, se bem que possa ser intangível, é inequivocamente indelével, afirmativo, diferenciador.
O papel crucial dos Departamentos de Recursos Humanos
Nos Departamentos de Recursos Humanos (DRH) podem e devem, se a organização o comportar, existir especialistas de diversas áreas. Há, contudo, uma especialidade que não pode faltar – gestores de RH. Não me refiro a técnicos de RH, aqueles que dominam todas as regras burocráticas ligadas à administração de pessoas, nomeadamente no que respeita aos preceitos legais e às áreas de recrutamento e selecção, ao cumprimento das regras de justiça e equidade, quer seja em termos de carreira ou retribuição.
Não, não é nada disso que me preocupa, mas sim o facto de que hoje se torna indispensável que os profissionais de RH se assumam como agentes de mudança dentro das suas organizações, como sintomaticamente preconiza Winston Connor, um ex-Vice President de RH, hoje líder da sua própria empresa de Coaching.
É neste domínio que se vencem as batalhas: Um agente de mudança é necessariamente um hábil negociador, excelente e flexível intérprete situacional, e exímio dominador de Soft Skills.
Pelo exposto se infere, quanto considero crucial a actividade do DRH no sucesso organizacional.
Coaching e Mentoring são programas diferentes
As práticas sistemáticas de Mentoring e Coaching, o investimento em formação, e os apoios à concretização de metas de desenvolvimento individual, melhoram a produtividade, aumentam a retenção e a satisfação no trabalho. Mentoring e Coaching são disciplinas bem distintas. Se, na minha opinião, cabem aos DRH importantes actividades de Coaching, já não penso o mesmo acerca do Mentoring.
Mentoring é uma parceria entre um funcionário experiente, as mais das vezes um quadro superior, e um ou vários menos experientes, focalizada no desenvolvimento de carreira destes últimos. Não me parece adequado endereçá-la ao DRH.
Coaching focaliza o desenvolvimento de competências, o aprofundando da aprendizagem, o incremento do desempenho, e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Nada impede, assim, que o Coaching possa ocorrer como integrado num processo, mais abrangente, de Mentoring.
O Coaching visando o desenvolvimento de competências comportamentais (Soft Skills) assume características distintas do desenvolvimento de competências técnicas (Hard Skills), pelo que para aqueles se exigem técnicos especializados, enquanto que para estes os colegas mais experientes são, em regra, a solução mais aconselhada, até por questões financeiras.
Neste artigo debruço-me exclusivamente sobre Coaching de Soft Skills, em particular no apoio e desenvolvimento de competências de liderança.
Clarificando o conceito de Coaching
Coach significa treinar. O Coach é um treinador. Mas praticar Coaching é mais do que treinar o praticante (Coachee) na eficiente utilização dos recursos (tempo, equipamento, dinheiro) que a organização disponibiliza para o cumprimento de funções e de metas.
É importante precisar uma ideia – Na actividade de Coaching, o Coach não fornece respostas, introduz um processo capaz de ajudar o Coachee a descobrir as respostas.
Há muito me habituei a utilizar o método GROW. Trata-se dum modelo muito simples e eficaz, que consiste em conduzir o Coachee a identificar e revelar, ele próprio, ao Coach qual é o objectivo (Goal) que lhe causa preocupação, qual a envolvente (Reality) que lhe dificulta a concretização, de que alternativas (Options) julga ele dispor, e o que irá fazer (Will) para as pôr em marcha. Este modelo, de autoria de Sir John Whitmore, pode aqui ser experimentado.
Basicamente, o Coach apoia o Coachee num processo mental em que este identifica e escalona os seus próprios objectivos (G), contextualiza-os (R), encara e valoriza as alternativas de que dispõe (O), para finalmente ele próprio se comprometer com as acções (W) que o levarão a ultrapassar os obstáculos que o inibiam. Quase que parece um daqueles malfadados processos de auto-ajuda que actualmente enchem as prateleiras das livrarias e que, em regra, não passam de oportunismo pouco escrupuloso. Convido o leitor a procurar familiarizar-se com as bases da metodologia. Julgo que a informação disponível na net, atrás citada, será suficiente.
Desafio o leitor a utilizar a técnica aprendida. É bem provável que fique fã como eu.
Competências-chave que definem um Coach
Do futebol à música, da ginástica à natação, do ténis ao hóquei, encontramos pessoas que se tornaram famosas pelas capacidades de motivação e inspiração dos atletas, e suas ascensões às vitórias. Habituámo-nos, inclusive, a vê-los a conduzir seminários sobre liderança nas empresas. Conhecemo-los pelo nome. São assíduos nas páginas das revistas de negócios.
Que têm eles de comum? São mestres em:
• Gestão de expectativas
• Flexibilidade situacional
• Concentração nos objectivos
• Paixão pelo trabalho, e, muito importante
• Perguntam mais do que afirmam
A boa notícia é que não é necessário praticar desportos, ver desportos, ou ser teórico do desporto, para ser Coach em ambiente de negócios. Não é necessário possuir dotes de Coach para ser um bom profissional, mas é, contudo, indispensável tê-los para ser um bom líder.
O Coach não se perde em informações técnicas, deleitando-se com considerações teóricas, ou dissertando sobre “como as coisas devem ser feitas”. Os Coaches tendem a ficar de fora de detalhes, concentrando-se em tarefas superiores, como visão, estratégia e planeamento. As suas disciplinas favoritas incluem comunicação, negociação, resolução de problemas, liderança, cooperação, e planeamento.
Assim sendo, para ser Coach não basta dispor de experiência funcional (Hard Skills), é preciso possuir competências relacionais (Soft Skills), e estas só excepcionalmente se encontram nas unidades operacionais. Por isso todos os DRH devem ter especialistas nesta área. No mínimo para, se não puderem assegurar eles mesmos estes propósitos, poderem perceber a importância destas disciplinas, e serem capazes de seleccionar no exterior quem poderá levar a cabo estas tarefas.
Não é Coachee quem quer, nem quem nós queremos
Para poder praticar Coaching, o Coach precisa de autorização do Coachee, e é crucial que uma vez obtida esta permissão, o Coach defina muito claramente os limites e regras mútuas a respeitar na relação. A confiança é factor crítico de sucesso. O Coach é apoiante, líder, professor, amigo, cúmplice, confidente. Aqui não pode haver dúvidas.
Ou seja, não é Coach quem quer, tem de o merecer.
O Coach é um líder muito especial – ele move-se numa sensível relação de liderança 1-2-1 (one-to-one, um-para-um) muito particular. Assim tudo o que eu mesmo afirmei em ”SOFT SKILLS & Liderança” ganha particular pertinência neste contexto. A gestão do relacionamento é indispensável, e deve ser adequada a cada situação. Receitas de sucesso, não existem. Inteligência Emocional, exige-se (aqui em pdf ou aqui em livro).
O profissional de RH como Coach? Sim, claro!
Obviamente, que nos DRH têm de existir especialistas de gestão salarial, relações com sindicatos, conhecedores da legislação de trabalho, experientes recrutadores e integradores de pessoas, conhecedores das tributações aplicáveis, e outros gestores de programas de suporte relacionados com as interfaces humanas. Todas estas actividades são típicas duma função de staff como tradicionalmente têm sido os Serviços de Pessoal. Recordo que não é este o âmbito deste artigo – aqui quero relevar a componente operacional dos DRH, como pessoalmente os concebo.
Os especialistas em RH têm de ser exímios na utilização de Soft Skills.
Eles terão de estar aptos a praticar Coaching sobre qualquer colaborador da organização, incluindo o CEO. Uma organização moderna e flexível, como afirma Aries de Geus, é aquela que estando sempre a aprender, consegue aprender mais depressa”. Esta é uma imagem mais profunda e sintética do que as mensagens que Peter Senge gravou nas tábuas quando publicou o best-seller ”A Quinta Disciplina”, também aqui tratado em formato pdf. Aprecio, em especial, esta afirmação de Geus: “Na maioria dos casos, aprender significa esquecer o que antes dera resultados”.
Obrigado D.R.
Não posso terminar sem endereçar um especial agradecimento ao meu amigo D.R. Foi a conversa com ele que despoletou este artigo.
E é bem provável que D.R. venha a fazer alguns reparos ao que aqui digo. Se assim for, terei de voltar ao tema. Com redobrado prazer.
quinta-feira, 18 de novembro de 2010
SOFT SKILLS, Desafio do Potencial Humano
Por: Vitor M. Trigo
Vítor.trigo@gmail.com
18 Novembro de 2010
No estabelecimento de objectivos nada de novo – receitas, produtividade, e lucros. Na forma de os atingir é que está a mutação. Designa-se Desenvolvimento Estratégico dos Recursos Humanos (DERH), e consiste num novo conjunto de políticas, técnicas e processos que remodela a cultura e enriquece o clima organizacional.
A função RH foi sempre considerada uma função de suporte, burocrática e administrativa, raramente sendo solicitada a qualquer participação activa nas operações das empresas, feudo exclusivo dos profissionais de marketing e vendas. Hoje, RH tende a ser considerado como peça essencial do desenvolvimento do capital humano e, através dele, da vitalidade das organizações, base do seu crescimento e, mais importante ainda, da sua sustentabilidade.
Delegar em funções de linha o tratamento do ciclo de vida dos empregados – aquisição e retenção de talentos, avaliação contínua de produtividade e justas recompensas – como ainda se pratica mesmo em multinacionais de topo, não responde capazmente às voláteis necessidades da envolvente. Para que a relação empregado–empregador faça realmente sentido, há que promover a total sintonia de objectivos, numa perspectiva de longo prazo, obviamente tomando em consideração as metas mais imediatistas impostas pelos resultados financeiros.
São diversas as acções que podem adicionar valor a esta transformação, e, claro que lidando com uma matéria-prima tão delicada como são as pessoas, só devem ser levadas a cabo após análise cuidada de cada situação. No entanto, estes são os pilares estratégicos que condicionam uma transformação sustentável:
1. Todas actividades dos empregados devem visar os objectivos da empresa
2. Todos os empregados devem sentir-se motivados e cooperantes
3. As contribuições individuais e grupais são a justificação do cálculo de retribuições e dos incentivos
Motivação é aqui utilizada como desejo compulsivo para a acção, entendendo-se que se refere a um atributo interior individual. Cooperação é o superlativo de atitude de envolvimento voluntário e comprometido. Ambos, sendo atributos pessoais, podem ser optimizados por condições ou acções exteriores.
1. Garantindo que as actividades dos empregados contribuem para os objectivos da organização
Se os empregados não estiverem conscientemente solidários com a organização, não souberem o que se espera deles, e o que podem esperar do grupo, dificilmente as suas acções poderão alcançar o bom porto. Para evitar entropias, eliminar desperdícios, e criar sinergias, há que estabelecer processos (definidos como sequências de procedimentos interdependentes e datados, com responsáveis atribuídos, e resultados parciais definidos e observáveis) que sejam do conhecimento de todos e mereçam a anuência geral. Esta visão partilhada só é possível se for estabelecida uma clara e transparente política de comunicação. Noutra vertente, os objectivos devem ser desafiantes e apropriados a cada caso, acreditando no potencial de cada um. Esta prática sugerirá vantagem das contribuições de excelência, com efeitos nas retribuições e na visibilidade individuais.
Estamos, portanto, perante uma nova dimensão que sobreleva as capacidades técnico-operacionais (Hard Skills), e a entrar definitivamente no domínio atitudinal (Soft Skills).
2. Despertando os níveis motivacionais e cooperativos
Muitos foram os líderes que souberam inspirar os seus colaboradores. De entre eles destaca-se pela qualidade e longevidade com que o fez, Jack Welch, ex-líder da GE, cujos destinos conduziu por mais de três décadas. Destacava-se nele a exigência que mantinha sobre todos os directores de pessoas – a sua principal missão não consistia em superar as expectativas das metas atribuídas aos seus colaboradores, mas conseguir que cada um ultrapassasse os objectivos porque ser era essa a sua vontade. Tal só poderia estar ao alcance de líderes competentes, o que levou Jack Welch a construir a famosa Universidade GE, por onde a maioria dos colaboradores passavam regularmente, incluindo ele próprio.
Nunca trabalhei na GE, mas estive com a IBM por quase quatro décadas. Conheci particularmente bem o Centro Europeu de Formação da IBM em La Hulpe, nos arredores de Bruxelas. Lá participei em múltiplas acções de formação e desenvolvimento para directores, e aprendi muito, muito mesmo. Destaco os famosos workshops conduzidos pela Harvard Business School. Foi num deles que desenvolvi o que hoje considero como regras fundamentais para liderar pessoas, ajudando-as a conquistar o sucesso. Destaco:
- Todas as pessoas devem estar cientes do que se espera delas como contribuição para a concretização dos objectivos grupais
- As avaliações formais de acompanhamento e avaliação devem ser previamente calendarizadas, as métricas bem definidas, os itens conhecidos, e os critérios aceites
- A única forma de avaliar a produtividade é contra objectivos pré-estabelecidos e acordados
- Em avaliação de desempenho o debate deve ser sempre factual
- Todo o feedback deve ser construtivo, se bem que inclua críticas de melhoramento
3. Retribuindo a contribuição
Todas as contribuições devem ser identificadas e reconhecidas. Tal não significa recompensar esforços, pois o que está em causa são efeitos e não vontades. Isto quer dizer, sem rodeios, que esforçar-se por atingir resultados não basta. Isso é condição mínima contratual, e, como tal, não justifica, por si só, qualquer prémio individual. Só as prestações que conduziram ou influenciaram resultados para além dos acordados merecem recompensas acima do acordado.
Ora, há que reconhecer que, em regra, só os esforços devidamente orientados produzem efeito nos resultados. É responsabilidade dos gestores, a todos os níveis, zelar para que ninguém invista em trabalho infrutífero. Estamos a um passo de atingir o pretendido – orientar, tão cedo quanto possível, quem se dispersou ou revela insuficiências; premiar as estrelas; penalizar os incapazes reincidentes. A mais elementar justiça recomenda tratamento diferenciado, com toda a equidade, para contribuições distintas.
Estas práticas são fundamentais para cimentar a credibilidade nas políticas e nas decisões que os gestores têm de continuamente tomar. Existe uma expressão que exprime bem a ideia: “Walk the Talk”, uma forma bem mais persuasiva do que a distante: “Lead by Example”. Sintetizando:
- Acompanhar os progressos individuais através dos resultados obtidos
- Alinhar as tarefas com a estratégia
- Identificar quem contribui abaixo e acima das expectativas
- Promover a justiça, eliminando a injustiça de tratar de forma igual contribuições distintas
- Aumentar a satisfação e a motivação
- Melhorar o clima e a moral
O que outrora era uma difícil tarefa é hoje instrumentalmente acessível via aplicações informáticas, que nem carecem de grandes sofisticações técnicas.
Assim, e em jeito de conclusão:
- Compensa investir no capital humano
- Compensa dotar a organização de meios informáticos para gestão de pessoas
- Compensa incentivar os gestores à luz destes novos desafios
Vítor.trigo@gmail.com
18 Novembro de 2010
No estabelecimento de objectivos nada de novo – receitas, produtividade, e lucros. Na forma de os atingir é que está a mutação. Designa-se Desenvolvimento Estratégico dos Recursos Humanos (DERH), e consiste num novo conjunto de políticas, técnicas e processos que remodela a cultura e enriquece o clima organizacional.
A função RH foi sempre considerada uma função de suporte, burocrática e administrativa, raramente sendo solicitada a qualquer participação activa nas operações das empresas, feudo exclusivo dos profissionais de marketing e vendas. Hoje, RH tende a ser considerado como peça essencial do desenvolvimento do capital humano e, através dele, da vitalidade das organizações, base do seu crescimento e, mais importante ainda, da sua sustentabilidade.
Delegar em funções de linha o tratamento do ciclo de vida dos empregados – aquisição e retenção de talentos, avaliação contínua de produtividade e justas recompensas – como ainda se pratica mesmo em multinacionais de topo, não responde capazmente às voláteis necessidades da envolvente. Para que a relação empregado–empregador faça realmente sentido, há que promover a total sintonia de objectivos, numa perspectiva de longo prazo, obviamente tomando em consideração as metas mais imediatistas impostas pelos resultados financeiros.
São diversas as acções que podem adicionar valor a esta transformação, e, claro que lidando com uma matéria-prima tão delicada como são as pessoas, só devem ser levadas a cabo após análise cuidada de cada situação. No entanto, estes são os pilares estratégicos que condicionam uma transformação sustentável:
1. Todas actividades dos empregados devem visar os objectivos da empresa
2. Todos os empregados devem sentir-se motivados e cooperantes
3. As contribuições individuais e grupais são a justificação do cálculo de retribuições e dos incentivos
Motivação é aqui utilizada como desejo compulsivo para a acção, entendendo-se que se refere a um atributo interior individual. Cooperação é o superlativo de atitude de envolvimento voluntário e comprometido. Ambos, sendo atributos pessoais, podem ser optimizados por condições ou acções exteriores.
1. Garantindo que as actividades dos empregados contribuem para os objectivos da organização
Se os empregados não estiverem conscientemente solidários com a organização, não souberem o que se espera deles, e o que podem esperar do grupo, dificilmente as suas acções poderão alcançar o bom porto. Para evitar entropias, eliminar desperdícios, e criar sinergias, há que estabelecer processos (definidos como sequências de procedimentos interdependentes e datados, com responsáveis atribuídos, e resultados parciais definidos e observáveis) que sejam do conhecimento de todos e mereçam a anuência geral. Esta visão partilhada só é possível se for estabelecida uma clara e transparente política de comunicação. Noutra vertente, os objectivos devem ser desafiantes e apropriados a cada caso, acreditando no potencial de cada um. Esta prática sugerirá vantagem das contribuições de excelência, com efeitos nas retribuições e na visibilidade individuais.
Estamos, portanto, perante uma nova dimensão que sobreleva as capacidades técnico-operacionais (Hard Skills), e a entrar definitivamente no domínio atitudinal (Soft Skills).
2. Despertando os níveis motivacionais e cooperativos
Muitos foram os líderes que souberam inspirar os seus colaboradores. De entre eles destaca-se pela qualidade e longevidade com que o fez, Jack Welch, ex-líder da GE, cujos destinos conduziu por mais de três décadas. Destacava-se nele a exigência que mantinha sobre todos os directores de pessoas – a sua principal missão não consistia em superar as expectativas das metas atribuídas aos seus colaboradores, mas conseguir que cada um ultrapassasse os objectivos porque ser era essa a sua vontade. Tal só poderia estar ao alcance de líderes competentes, o que levou Jack Welch a construir a famosa Universidade GE, por onde a maioria dos colaboradores passavam regularmente, incluindo ele próprio.
Nunca trabalhei na GE, mas estive com a IBM por quase quatro décadas. Conheci particularmente bem o Centro Europeu de Formação da IBM em La Hulpe, nos arredores de Bruxelas. Lá participei em múltiplas acções de formação e desenvolvimento para directores, e aprendi muito, muito mesmo. Destaco os famosos workshops conduzidos pela Harvard Business School. Foi num deles que desenvolvi o que hoje considero como regras fundamentais para liderar pessoas, ajudando-as a conquistar o sucesso. Destaco:
- Todas as pessoas devem estar cientes do que se espera delas como contribuição para a concretização dos objectivos grupais
- As avaliações formais de acompanhamento e avaliação devem ser previamente calendarizadas, as métricas bem definidas, os itens conhecidos, e os critérios aceites
- A única forma de avaliar a produtividade é contra objectivos pré-estabelecidos e acordados
- Em avaliação de desempenho o debate deve ser sempre factual
- Todo o feedback deve ser construtivo, se bem que inclua críticas de melhoramento
3. Retribuindo a contribuição
Todas as contribuições devem ser identificadas e reconhecidas. Tal não significa recompensar esforços, pois o que está em causa são efeitos e não vontades. Isto quer dizer, sem rodeios, que esforçar-se por atingir resultados não basta. Isso é condição mínima contratual, e, como tal, não justifica, por si só, qualquer prémio individual. Só as prestações que conduziram ou influenciaram resultados para além dos acordados merecem recompensas acima do acordado.
Ora, há que reconhecer que, em regra, só os esforços devidamente orientados produzem efeito nos resultados. É responsabilidade dos gestores, a todos os níveis, zelar para que ninguém invista em trabalho infrutífero. Estamos a um passo de atingir o pretendido – orientar, tão cedo quanto possível, quem se dispersou ou revela insuficiências; premiar as estrelas; penalizar os incapazes reincidentes. A mais elementar justiça recomenda tratamento diferenciado, com toda a equidade, para contribuições distintas.
Estas práticas são fundamentais para cimentar a credibilidade nas políticas e nas decisões que os gestores têm de continuamente tomar. Existe uma expressão que exprime bem a ideia: “Walk the Talk”, uma forma bem mais persuasiva do que a distante: “Lead by Example”. Sintetizando:
- Acompanhar os progressos individuais através dos resultados obtidos
- Alinhar as tarefas com a estratégia
- Identificar quem contribui abaixo e acima das expectativas
- Promover a justiça, eliminando a injustiça de tratar de forma igual contribuições distintas
- Aumentar a satisfação e a motivação
- Melhorar o clima e a moral
O que outrora era uma difícil tarefa é hoje instrumentalmente acessível via aplicações informáticas, que nem carecem de grandes sofisticações técnicas.
Assim, e em jeito de conclusão:
- Compensa investir no capital humano
- Compensa dotar a organização de meios informáticos para gestão de pessoas
- Compensa incentivar os gestores à luz destes novos desafios
domingo, 12 de setembro de 2010
SOFT SKILLS e AVALIAÇÃO, Revisitando Pareto
Por Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
12 Setembro de 2010
Lidar com pessoas exige competências específicas, cuja aprendizagem não se pode confinar aos ensinamentos técnicos recolhidos na escola do modelo tradicional. Já o afirmei neste espaço de reflexão, pelo que não cabe aqui nova explanação sobre o tema. [1] [2]
Sou igualmente fervoroso adepto da sistematização de processos que libertem tempo para actividades criativas e inovadoras, em oposição ao escrupuloso cumprimento de regras desconexas, quase sempre excessivamente burocráticas.
Este artigo focaliza-se na conciliação de algo bem racional, a regra de Pareto, com práticas relacionais, portanto comportamentais. A primeira incluo-a no domínio técnico-racional (Hard Skills), e as segundas no espaço qualitativo-emocional (Soft Skills).
Lei de Pareto? A que propósito?
Chamemos-lhe Lei, Regra, ou Princípio de Pareto. Marketers e gestores de vendas conhecem-na bem. Ela traduz a ideia de que 80% das consequências tem origem em 20% das causas.
Por exemplo, “dita” que 80% das receitas provêem de 20% do portefólio dos produtos vendáveis, ou que 80% dos encargos se devem a 20% das fontes de consumo de recursos. Há quem afirme que não se pode generalizar desta forma. Proponho-lhe por isso que proceda à análise de umas quantas áreas de actividade que conheça bem, em busca desta confirmação e que retire as suas próprias conclusões.
Experimente a confirmar se 80% das reclamações dos seus clientes se situam, ou não, em 20% dos produtos que lhes fornece. Ou se, 80% do volume dos seus negócios estão, ou não, sob a responsabilidade de 20% dos seus empregados. Ou se, os seus “melhores colaboradores” correspondem, ou não, a 20% do total dos seus empregados. Podia estender a ideia a outras áreas, mas creio que basta para introduzir a matéria.
A tentação é evidente: Será de esperar que os resultados da aplicação dos programas de avaliação de desempenho se distribuam de acordo com a Lei de Pareto?
Creio que a maioria dos empresários afirmará que a fatia mais importante dos seus negócios está sob a responsabilidade duma pequena parte dos seus colaboradores, Mas que parte corresponde a quê? A vinte por cento?
O activo mais importante das empresas
Quando se questiona um gestor acerca do que considera ser o factor crítico de diferenciação da sua empresa, capaz de constituir vantagem competitiva sustentável, é habitual recolher-se a seguinte resposta – os meus recursos humanos.
É bonito, é motivador, emite uma imagem bem positiva, é muitas vezes verdade, mas arrisca-se, por repetição, a soar como surdina (buzzword).
Pessoalmente, prefiro responder que são as pessoas e também os clientes [3]. Esta resposta ainda me impele mais à busca da correlação 80/20 quando da distribuição das classificações de desempenho dos colaboradores duma empresa.
Precise-se aqui esta afirmação, a fim de evitar equívocos – o que estou a dizer é que após a aplicação dos critérios e métricas apropriados não ficaria admirado se a regra 80/20 se verificasse. Irei até um pouco mais longe – se a distribuição 80/20 não for evidente, não se sentiria tentado a forçá-la, tão pouco duvidaria dos procedimentos empregues, mas não hesitaria em aproveitar os resultados para proceder ao estudo sobre a adequabilidade dos métodos e métricas à situação em causa.
Exagero? Não, simplesmente uma consequência de muitos anos de prática em Processos de Gestão de Desempenho e Procedimentos de Avaliação de Desempenho.
Talentos e Empecilhos
A captação, desenvolvimento, e retenção de talentos é uma preocupação permanente das empresas de sucesso. No entanto, os decisores cometem amiúde o erro crasso de esperar que os talentos sejam indivíduos com comportamentos absolutamente normais, a que acrescentam desempenhos excepcionais. Da minha experiência retiro a opinião contrária – em regra, os talentos são indivíduos que interiorizam atitudes superiores, baseadas em valores e princípios consistentes, e são elas que os conduzem aos comportamentos e resultados excepcionais que exteriorizam e atingem. Assim sendo, estabelecer aprioristicamente onde se situa a fronteira entre um talento e um criador de problemas pode não ser tarefa fácil, e o erro ocorre por efeito perverso que as primeiras impressões encerram.
O talento é normalmente um desalinhado, em geral um passo à frente dos outros. É entre eles que se encontram os futuros profissionais de excelência e os futuros líderes.
Esta dupla saída é essencial. Conheci demasiados casos de excelentes profissionais que, por via da “promoção” a chefe, resultaram em líderes inadaptados, confundidos, ineficazes. Um duplo prejuízo, portanto. Como se dizia nos corredores – “Perdeu-se um óptimo profissional, ganhou-se um mau manager”.
A identificação precoce das competências atitudinais das pessoas é crucial. Esta análise não exclui a pesquisa de competências técnicas, indispensáveis ao desempenho da função actual, mas é-lhe complementar na prospecção de resultados a atingir e futura carreira profissional, por ser bom preditor dos comportamentos futuros.
Ser justo implica reconhecer e avaliar as diferenças
É fundamental identificar quem são os talentos, os profissionais regulares, e os criadores de problemas (trouble makers). O leitor terá reparado na diferente semântica – atrás empecilhos, agora criadores de problemas. Foi intencional. O empecilho, ou mesmo o profissional que cumpre fora das condições previstas, ou não cumpre de todo, acaba por ser uma fonte de problemas, Ele pode nem se aperceber, mas acaba por se tornar num problema para si próprio e para a organização, e, por inerência, para os companheiros também.
Quando identificados, os talentos devem ser apoiados, desenvolvidos, e aliciados a não partirem, e os empecilhos devem ser chamados à razão na hora, testados noutras funções, ou deixar que abandonem em busca de ambientes diferentes.
É por isso que, sem posições dogmáticas, percebo tão bem os modelos de distribuição de avaliações que prevêem que os resultados finais globais não excedam 20 % nas franjas extremas das classificações totais. Por outras palavras, em circunstâncias normais, 80% das pessoas devem “cumprir” com os objectivos assumidos, e da forma que se espera.
Impõem-se três esclarecimentos:
1. Os objectivos foram estabelecidos segundo o princípio DREAM [4];
2. A curva de resultados de avaliação de desempenho será uma curva de Gauss, regular, ou seja, a média coincide com a mediana;
3. Que, como consequência de 2, os resultados excelentes e bons deverão rondar 10% da população total. Idênticos valores se deverão espera para os que não “cumpriram” com as expectativas.
Gestão de pessoas e gestão do próprio tempo
Por vezes diz-se que se gasta tempo com uns e se investe tempo com outros. O tempo empregue com os empecilhos cabe bem na primeira categoria. Tempo utilizado no apoio a talentos insere-se no conceito de investimento.
Uns e outros têm de perceber que o número de horas disponíveis para o expediente é fixo. Há por isso que o gerir bem, e a Lei de Pareto volta a ajudar.
Não arrisco aconselhar um horário fixo, mas ouso dizer que se todos os intervenientes perceberem qual é o critério de distribuição de tempos, todos terão a ganhar.
Sempre me dei bem com o seguinte esquema, obviamente flexível:
- Procurei que as tarefas atribuídas às pessoas que a mim se reportavam não ultrapassassem 80% do tempo de expediente, convidando-os a utilizarem os restantes 20% em actividades de estudo e desenvolvimento pessoal;
- Tentei disponibilizar para mim 20% do tempo de expediente, reservando-os para afazeres individuais, como formação e desenvolvimento, e atenção às questões dos elementos do grupo.
O leitor reparou como Pareto pareceu sempre intrometer-se nesta conversa?
Foi nessa certeza que iniciei este artigo.
_________________________________________
NOTAS:
[1] http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-o-desafio-ganhar_3887.html
[2] http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-uma-tentativa-de-roteiro.html
[3] Jack Wech costuma dizer que “Não são as empresas que criam e mantêm postos de trabalho, são os clientes”.
[4] DREAM, é um acrónimo que significa que os objectivos devem ser: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, e Mensuráveis.
vitor.trigo@gmail.com
12 Setembro de 2010
Lidar com pessoas exige competências específicas, cuja aprendizagem não se pode confinar aos ensinamentos técnicos recolhidos na escola do modelo tradicional. Já o afirmei neste espaço de reflexão, pelo que não cabe aqui nova explanação sobre o tema. [1] [2]
Sou igualmente fervoroso adepto da sistematização de processos que libertem tempo para actividades criativas e inovadoras, em oposição ao escrupuloso cumprimento de regras desconexas, quase sempre excessivamente burocráticas.
Este artigo focaliza-se na conciliação de algo bem racional, a regra de Pareto, com práticas relacionais, portanto comportamentais. A primeira incluo-a no domínio técnico-racional (Hard Skills), e as segundas no espaço qualitativo-emocional (Soft Skills).
Lei de Pareto? A que propósito?
Chamemos-lhe Lei, Regra, ou Princípio de Pareto. Marketers e gestores de vendas conhecem-na bem. Ela traduz a ideia de que 80% das consequências tem origem em 20% das causas.
Por exemplo, “dita” que 80% das receitas provêem de 20% do portefólio dos produtos vendáveis, ou que 80% dos encargos se devem a 20% das fontes de consumo de recursos. Há quem afirme que não se pode generalizar desta forma. Proponho-lhe por isso que proceda à análise de umas quantas áreas de actividade que conheça bem, em busca desta confirmação e que retire as suas próprias conclusões.
Experimente a confirmar se 80% das reclamações dos seus clientes se situam, ou não, em 20% dos produtos que lhes fornece. Ou se, 80% do volume dos seus negócios estão, ou não, sob a responsabilidade de 20% dos seus empregados. Ou se, os seus “melhores colaboradores” correspondem, ou não, a 20% do total dos seus empregados. Podia estender a ideia a outras áreas, mas creio que basta para introduzir a matéria.
A tentação é evidente: Será de esperar que os resultados da aplicação dos programas de avaliação de desempenho se distribuam de acordo com a Lei de Pareto?
Creio que a maioria dos empresários afirmará que a fatia mais importante dos seus negócios está sob a responsabilidade duma pequena parte dos seus colaboradores, Mas que parte corresponde a quê? A vinte por cento?
O activo mais importante das empresas
Quando se questiona um gestor acerca do que considera ser o factor crítico de diferenciação da sua empresa, capaz de constituir vantagem competitiva sustentável, é habitual recolher-se a seguinte resposta – os meus recursos humanos.
É bonito, é motivador, emite uma imagem bem positiva, é muitas vezes verdade, mas arrisca-se, por repetição, a soar como surdina (buzzword).
Pessoalmente, prefiro responder que são as pessoas e também os clientes [3]. Esta resposta ainda me impele mais à busca da correlação 80/20 quando da distribuição das classificações de desempenho dos colaboradores duma empresa.
Precise-se aqui esta afirmação, a fim de evitar equívocos – o que estou a dizer é que após a aplicação dos critérios e métricas apropriados não ficaria admirado se a regra 80/20 se verificasse. Irei até um pouco mais longe – se a distribuição 80/20 não for evidente, não se sentiria tentado a forçá-la, tão pouco duvidaria dos procedimentos empregues, mas não hesitaria em aproveitar os resultados para proceder ao estudo sobre a adequabilidade dos métodos e métricas à situação em causa.
Exagero? Não, simplesmente uma consequência de muitos anos de prática em Processos de Gestão de Desempenho e Procedimentos de Avaliação de Desempenho.
Talentos e Empecilhos
A captação, desenvolvimento, e retenção de talentos é uma preocupação permanente das empresas de sucesso. No entanto, os decisores cometem amiúde o erro crasso de esperar que os talentos sejam indivíduos com comportamentos absolutamente normais, a que acrescentam desempenhos excepcionais. Da minha experiência retiro a opinião contrária – em regra, os talentos são indivíduos que interiorizam atitudes superiores, baseadas em valores e princípios consistentes, e são elas que os conduzem aos comportamentos e resultados excepcionais que exteriorizam e atingem. Assim sendo, estabelecer aprioristicamente onde se situa a fronteira entre um talento e um criador de problemas pode não ser tarefa fácil, e o erro ocorre por efeito perverso que as primeiras impressões encerram.
O talento é normalmente um desalinhado, em geral um passo à frente dos outros. É entre eles que se encontram os futuros profissionais de excelência e os futuros líderes.
Esta dupla saída é essencial. Conheci demasiados casos de excelentes profissionais que, por via da “promoção” a chefe, resultaram em líderes inadaptados, confundidos, ineficazes. Um duplo prejuízo, portanto. Como se dizia nos corredores – “Perdeu-se um óptimo profissional, ganhou-se um mau manager”.
A identificação precoce das competências atitudinais das pessoas é crucial. Esta análise não exclui a pesquisa de competências técnicas, indispensáveis ao desempenho da função actual, mas é-lhe complementar na prospecção de resultados a atingir e futura carreira profissional, por ser bom preditor dos comportamentos futuros.
Ser justo implica reconhecer e avaliar as diferenças
É fundamental identificar quem são os talentos, os profissionais regulares, e os criadores de problemas (trouble makers). O leitor terá reparado na diferente semântica – atrás empecilhos, agora criadores de problemas. Foi intencional. O empecilho, ou mesmo o profissional que cumpre fora das condições previstas, ou não cumpre de todo, acaba por ser uma fonte de problemas, Ele pode nem se aperceber, mas acaba por se tornar num problema para si próprio e para a organização, e, por inerência, para os companheiros também.
Quando identificados, os talentos devem ser apoiados, desenvolvidos, e aliciados a não partirem, e os empecilhos devem ser chamados à razão na hora, testados noutras funções, ou deixar que abandonem em busca de ambientes diferentes.
É por isso que, sem posições dogmáticas, percebo tão bem os modelos de distribuição de avaliações que prevêem que os resultados finais globais não excedam 20 % nas franjas extremas das classificações totais. Por outras palavras, em circunstâncias normais, 80% das pessoas devem “cumprir” com os objectivos assumidos, e da forma que se espera.
Impõem-se três esclarecimentos:
1. Os objectivos foram estabelecidos segundo o princípio DREAM [4];
2. A curva de resultados de avaliação de desempenho será uma curva de Gauss, regular, ou seja, a média coincide com a mediana;
3. Que, como consequência de 2, os resultados excelentes e bons deverão rondar 10% da população total. Idênticos valores se deverão espera para os que não “cumpriram” com as expectativas.
Gestão de pessoas e gestão do próprio tempo
Por vezes diz-se que se gasta tempo com uns e se investe tempo com outros. O tempo empregue com os empecilhos cabe bem na primeira categoria. Tempo utilizado no apoio a talentos insere-se no conceito de investimento.
Uns e outros têm de perceber que o número de horas disponíveis para o expediente é fixo. Há por isso que o gerir bem, e a Lei de Pareto volta a ajudar.
Não arrisco aconselhar um horário fixo, mas ouso dizer que se todos os intervenientes perceberem qual é o critério de distribuição de tempos, todos terão a ganhar.
Sempre me dei bem com o seguinte esquema, obviamente flexível:
- Procurei que as tarefas atribuídas às pessoas que a mim se reportavam não ultrapassassem 80% do tempo de expediente, convidando-os a utilizarem os restantes 20% em actividades de estudo e desenvolvimento pessoal;
- Tentei disponibilizar para mim 20% do tempo de expediente, reservando-os para afazeres individuais, como formação e desenvolvimento, e atenção às questões dos elementos do grupo.
O leitor reparou como Pareto pareceu sempre intrometer-se nesta conversa?
Foi nessa certeza que iniciei este artigo.
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NOTAS:
[1] http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-o-desafio-ganhar_3887.html
[2] http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-uma-tentativa-de-roteiro.html
[3] Jack Wech costuma dizer que “Não são as empresas que criam e mantêm postos de trabalho, são os clientes”.
[4] DREAM, é um acrónimo que significa que os objectivos devem ser: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, e Mensuráveis.
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