Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
21 Janeiro de 2011
Em Setembro de 2010 convidei os leitores a debruçarem-se sobre a mudança estratégica chinesa e os receios que esse conjunto de iniciativas estava a provocar nos países ditos desenvolvidos. Nesse artigo dediquei mesmo um capítulo ao tema “Da produção em massa à qualidade e à especialização”. No mês seguinte, escrevi sobre a absoluta necessidade que a China sente de não estar tão vulnerável às exportações, centrando atenções no que designei por inevitabilidade de incrementar o consumo interno. Mas o desafio mais profundo que se coloca a esta importante economia na próxima década, chamar-se-á inovação. Se a fase de cópia de produtos estrangeiros deu os seus frutos no passado, captando capitais que permitiram a gigantesca massificação da produção, e de seguida, a orientação para bens de qualidade, discutido em ”Leve que é garantido, é Made in China”, hoje é o vanguardismo da inovação que concentra as atenções dos estrategas chineses.
A cultura ocidental habituou-se a definir “Inovar” como introdução de novidades em; renovação; invenção; criação. São estes os significados que encontramos no dicionário online Priberam. Para a mesma fonte, “Criatividade” quer dizer dar existência a; dar o ser a; gerar; produzir; originar; educar; inventar; fomentar; estabelecer; interpretar; nascer; produzir-se; crescer; passar à juventude. Até parece que a “Criatividade” é mais fácil de explicar do que a “Inovação”.
Proponho que fiquemos, no contexto em que estamos, pela seguinte precisão: “Inovar” significa criar algo de diferente e que não seja mero melhoramento do que já existe. Conveniente será recordar as sábias palavras de Peter Drucker quando afirmava que a inovação só faz sentido quando precedida de experiência. Ou seja, só interpretando correctamente as ofertas e necessidades actuais, se pode criar algo que preencha as lacunas detectadas. Quão importante era o conhecimento para Drucker.
Evolução do investimento em R&D
O investimento em R&D não garante qualquer sucesso, é certo. O parágrafo anterior é elucidativo da bondade desta afirmação. É a excelência do Know-how que conduz ao sucesso, e não a quantidade de dinheiro que se possa injectar nos programas de R&D. Mas também é verdade que as carências financeiras em R&D tornam a caminhada para a inovação numa missão impossível. O esforço financeiro chinês neste terreno tem sido assinalável – de 1.25% do PIB em 2004, passou para 1.5% em 2008 (e como subiu o PIB chinês de 2004 a 2008). Mesmo assim, não deverá ter atingido 2% em 2010, como alguns analistas arriscaram prever, baseados no plano quinquenal que se encerrou no ano passado. Para maior detalhe na evolução do investimento chinês em R&D, consulte por exemplo como evoluiu no sector químico, uma das mais importantes apostas chinesas.
Não é, porém, somente nos valores envolvidos que a aposta chinesa em R&D merece tanta atenção. É também na implementação duma agressiva política de descentralização – de actividade fortemente centralizada, aliás consentânea com o regime político vigente, chegou-se hoje a cerca de 60% da investigação ser processada em grandes e médias empresas privadas. Eis alguns indicadores que confirmam esta aposta - o investimento estrangeiro neste domínio, já era, em Novembro de 2009, responsável por 7% do total, e as empresas multinacionais a operar na China, dispunham nesta data de cerca de 1500 centros de R&D autónomos. Face a esta evidência, alguns comentadores alertaram, em 2009, para o facto das multinacionais estarem a deslocalizar R&D para a China, e, num outro trabalho, de 2011, outros analistas terem chamado a atenção para que, em vários domínios da investigação, se bem que os USA ainda ocupem o primeiro lugar, a China já conquistou a segunda posição mundial. Não será de admirar que em 2010, de que ainda não se conhecem números finais, a China venha a ultrapassar os USA em patentes registadas, mas não tardará muito para que tal venha a acontecer.
A experiência mostrou às autoridades chinesas que a inovação não se decreta nem se impõe. A China não quer voltar a cometer os mesmos erros. O caso da tentativa de desenvolvimento autónomo de tecnologia TD-SCDMA, é sintomático de como as autoridades chinesas aprenderam que a inovação não se impõe de cima para baixo. Esta iniciativa só atingiu 10% dos objectivos traçados – um gigantesco e inesquecível “flop”.
O exemplo indiano mostrou-lhes que as apostas não podem orientar-se exclusivamente para a inovação operacional – a construção dum modelo criativo consistente é crucial. Por outras palavras, trata-se de conceber e colocar no terreno uma cultura de inovação. Este artigo, publicado na Business Week, e assinado pelo CEO da Infosys, intitulado “Obstáculos à Inovação na China e na Índia”, explica bem as dificuldades que têm de ser vencidas para alcançar o sucesso nesta área.
O mercado de veículos movidos a energia eléctrica é um bom exemplo das preocupações das autoridades económicas chinesas no que respeita a inovação, não só porque o mundo está ávido desta tecnologia, como a China precisa de reestruturar a frota de carros oficiais e a rede nacional de táxis. A procura será muito significativa, como se calculará, e os chineses não querem entregar esta oportunidade aos estrangeiros.
Algumas fontes calculam que a China vá investir em R&D nesta indústria cerca de 8 mil milhões USD, com base nas perspectivas de vendas para 2020. É uma forte aposta, de facto, e um óptimo exemplo da objectividade chinesa.
Encargos R&D em 2020, China vs USA (previsão)
Não nos podemos alhear de que estamos a falar de enormes mercados e economias gigantescas. A título comparativo, repare-se na grande disparidade de investimentos em R&D quando se compara os USA com a China.
Por exemplo, um estudo de Janeiro de 2010, referia para os dois países os seguintes valores de investimento em R&D, previstos para 2020: China – 86 / 281 / 714; USA – 446 / 554 / 684. Os valores estão em milhares de milhões USD, sendo o primeiro calculado com base em estimativa moderada de evolução das economias, o segundo média, e o terceiro favorável.
Que nos dizem estes cálculos? Que a diferença entre os dois países ainda é muito grande; que não é impossível a China ultrapassar os USA no final da próxima década, mas que não será muito fácil que tal aconteça – na China teria de se verificar um incremento anual médio de cerca de 24% durante 10 anos, o que será pouco provável. Para consulta do modelo aplicado vá aqui.
Que se passa com o grande consumo?
Aqui as notícias não parecem tão risonhas. O sector electrónico continua dependente dos produtos desenvolvidos no Japão e na Coreia do Sul, se bem com melhorias pontuais. De novo, nada, ou quase. Um dos obstáculos à evolução neste sector poderá ser a total ausência de estudos de mercado – as empresas produzem o que acham que devem produzir. Ninguém se preocupa em saber o que os consumidores querem. Aqui encontrará uma análise do que se passa, ou melhor, do que não se passa.
Nos serviços o panorama é semelhante – muito pouca inovação. Na banca e nos seguros, por exemplo, os produtos disponíveis são tradicionais, por vezes mesmo ultrapassados. É certo que as autoridades receiam a introdução de produtos inadequados nos mercados. O exemplo dos tóxicos que afectou toda a economia mundial está bem fresco. Contudo, os negócios implicam risco, e estagnar nestas áreas pode ser muito arriscado. Consulte aqui, aqui, e aqui, o que neste espaço já foi escrito sobre políticas anti-inflaccionistas na China.
Assim sendo…
Decisões políticas, precisam-se.
A Índia dispõe duma aposta fortíssima na área dos carros eléctricos de baixo custo – o Tata. O modelo Nano, o carro mais barato do mundo, pode vir a tornar-se um revés para as empresas de automóveis populares na China.
Nas energias recicláveis, a China precisa de se libertar do know-how ocidental, nomeadamente alemão, e explorar os técnicos nacionais que têm vindo a ser formados em quantidades apreciáveis todos os anos.
A quinta geração de dirigentes chineses pós-revolução [nota 1] irá tomar as rédeas da nação a partir de 2012-2013 [nota 2]. Contudo, sabendo-se da capacidade planificadora dos chineses, não é preciso ficar à espera dos novos líderes para tomar a iniciativa de apoiar a inovação.
Massa cinzenta, não falta.
A China prepara-se para novo passo em frente. Só terá a ganhar com isso. E eu quero acreditar que o mundo também.
E os leitores, o que pensam sobre isto?
___________________________________________________
NOTAS:
[nota 1] As cinco gerações a que me refiro, são personificadas por: Mao Zedong, Deng Xiaoping, Jian Zemin, Hu Jintao e Wen Jiabao, Xi Jinping e Li Keqiang.
[nota 2] Em 2012 ocorrerá a eleição do novo secretário-geral do PCC, e em 2013 terá lugar a eleição do novo primeiro-ministro. Esta geração será a dos homens de leis - Xi é engenheiro químico, com um doutoramento em ciências sociais; Li é licenciado em direito. Em termos de formação académica, as diferenças para os seus antecessores são notórias – Hu é engenheiro com passado militar; Wen é geólogo.
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sexta-feira, 21 de janeiro de 2011
quarta-feira, 3 de novembro de 2010
SOFT SKILLS & TEAMWORK, Trabalhar Bem em Equipa
Por: Vitor M. Trigo
vitor,trigo@gmail.com
03 Novembro de 2010
Hoje nas escolas os trabalhos de grupo são normais. Alunos e professores habituaram-se a eles, e não os dispensam. Em demasiadas ocasiões, contudo, os méritos destas experiências parecem diluir-se numa rotina pouco eficaz. Os grupos são mal constituídos, não passando muitas vezes de conjuntos de alunos que de comum só têm a matrícula e o desejo de obter um diploma. As competências necessárias ao fim em vista não existem, e a distribuição de responsabilidades nada tem a ver com as capacidades de cada um nem com as metas a atingir. “Temos de arranjar maneira de fazer isto”, lamentam-se os formandos. Nestas condições é normal que, no lugar de aprenderem, os alunos se viciem nas piores facetas do trabalho partilhado. Ao chegarem ao mundo dos negócios é normal que, para estes formandos, teamwork não passe duma buzzword.
Trabalhar em equipa pode ser uma experiência de aprendizagem bem agradável, interessante, desafiante, e compensadora. Para os indivíduos e para o colectivo. É lamentável que os novos recrutas raramente tenham experienciado esta realidade nas escolas onde supostamente cresceram para o mercado.
Resultado? Imagens completamente deturpadas do mundo real, multifacetado, multidisciplinar, multiculturado, exigente e, quase sempre, implacável.
Quando se fala de gestão de equipas todas as fases são importantes, desde a formação do grupo de trabalho, à manutenção dos níveis de confiança e motivação, e ao enfoque nos objectivos grupais e individuais.
O que leva as pessoas a aderir a grupos
Entre outras possíveis razões, como crença ou cultura, pode relevar-se a satisfação de necessidades elementares, como:
• Relações emocionais tendentes a evitar ou a diminuir tensões;
• Sentimentos de segurança, estabilidade e ordem;
• Noção de complementaridade, incluindo as sinergias geradas pelas semelhanças e pelas diferenças;
• Imagem de pertença, processo de construção de modelos de apreciação favoráveis.
Trata-se, assim, de um composto de naturezas técnicas (Hard) e comportamentais (Soft) que se baseiam num princípio de base – o sentimento de pertença, e a justificação para adesão e manutenção dos indivíduos num determinado grupo, são proporcionais ao nível de distinção do “seu grupo” quando comparados com outros grupos ou à ausência deles.
Prestemos atenção a este último ponto. Uma equipa é um grupo de trabalho dotada de competências, distintas e complementares, que partilha um objectivo. É aqui, nesta definição tão simples, que se encontra o segredo das equipas de sucesso – Soft Skills [1], competências comportamentais capazes de tornarem o conjunto superior à soma das partes, e espírito de cooperação capaz de sobrevalorizar o elementar ambiente de colaboração e compromisso.
Os alicerces da equipa
De forma sucinta, estes são os alicerces duma equipa:
• Normas e Procedimentos Padronizados (Hard Skills) - As normas e os procedimentos instituídos são a cola que gruda o grupo. Sem eles seria a desorganização, a indisciplina, e o caos. O grupo detém a autoridade para fazer cumprir as regras e de punir quem as desrespeitar.
• Noção de Pertença e de Partilha (Soft Skills) - Sempre que o grupo se envolve, em todo ou em parte, na resolução de problemas, através da partilha de conhecimento, aptidões ou informação, aumentam os níveis de participação, e incrementam-se a auto-estima individual e o sentido de pertença colectiva.
• Definição de Poder (Soft Skills) – O líder facilita a resolução dos problemas, e, em vez de orientar ou controlar, procura o envolvimento colectivo.
• Comunicação (Soft Skills) - A comunicação interna deve ser livre, plena de espontaneidade, porém responsável. Ao líder competirá a comunicação externa, em nome do grupo.
• Interesses e Conflitos de Interesses (Soft Skills) - Os interesses de todos os elementos têm de ser respeitados, embora os interesses colectivos prevaleçam sobre os individuais. O líder é o porta-voz dos interesses do grupo a nível externo.
• Credibilidade (Soft Skills) - A credibilidade do grupo é criada pela credibilidade dos seus membros, beneficiando estes da credibilidade colectiva. Alguns valores básicos da imagem projectada pelo líder como honestidade, inspiração e competência, parecem correlacionar-se positivamente com a produtividade do grupo e com a sua consistência interna.
• Confiança (Soft Skills) - È um sentimento biunívoco. Não pode funcionar num só sentido. Sem ela, o grupo enfraquece, definha e, a prazo, extingue-se.
Atente-se na elevada contribuição dos Soft Skills neste compósito.
Os pilares da equipa
Manter uma equipa motivada e em níveis de eficácia convenientes é tarefa árdua, e os principais cuidados cabem ao líder. Ele deve ser capaz de partilhar a informação, fazer respeitar opiniões, e eliminar boatos. Deve adubar a confiança entre todos, e procurar descentralizar autoridades. Compete-lhe atribuir funções que sustentem o objectivo final, gerir tempos, e participar na resolução de conflitos.
Há que atender à definição dos termos utilizados a fim de clarificar as ideias. O caminho a percorrer por um grupo até atingir o estatuto de “equipa altamente produtiva” pode ser longo e nem sempre linear, como explicam Katzenback e Douglas [2]:
(1) Num primeiro estádio o grupo não passa dum aglomerado de indivíduos diferenciados, pouco produtivo e ineficaz;
(2) Quando começa a distribuir funções e a colaborar, a eficácia aumenta mas a produtividade não é afectada podendo mesmo diminuir. Estamos perante uma “pseudo equipa”;
(3) À medida que o grupo começa a ganhar confiança e a cooperar, tanto a eficácia como a produtividade revelam ganhos significativos. Este estádio designa-se por “equipa potencial”;
(4) Quando a equipa for capaz de optimizar as contribuições de cada elemento e rentabilizar as competências de que dispõe, então poderá ser considerada como “equipa real”;
(5) E é esta “equipa real” que pela cimentação de processos e gestão melhorada de entendimentos que poderá tornar-se numa “equipa de alta produtividade”.
Se bem que existam técnicas que facilitem a construção e manutenção destes pilares e estádios de desenvolvimento, é manifestamente via a área subjectiva e comportamental, vulgo Soft Skills, que a eficácia e a produtividade mais se evidenciam.
Empowerment
Empowerment visa a libertação do potencial individual, e consubstancia atribuição de poder e de autonomia, confere estatuto, potencia satisfação e motivação, e fortalece a confiança. É um processo contínuo de combate à debilidade das atitudes. Os seus argumentos são a ultrapassagem de barreiras estruturais, a franca comunicação e a liderança pelo exemplo [3].
Constituem-se como inibidores ao empowerment:
• Ameaça aos valores - As pessoas podem ser solicitadas a alterar as suas actuações e comportamentos, sem que se acautelem os valores e atitudes subjacentes;
• Ameaça aos gestores - Alguns gestores podem reagir a este tipo de iniciativas com receio de perda de influência, controlo e poder, por consideram que a confiança é incompatível com a hierarquia;
• Medo - Empowerment envolve risco e este, se não for bem calculado e adequado a cada indivíduo, pode minar a auto-confiança, a motivação e o compromisso;
• Artefactos - Um dos erros mais normais que os gestores cometem ao praticarem empowerment consiste em não clarificarem o que afirmam, contribuindo para um indesejado clima de desconfiança;
• Estrutura - A estrutura corporiza a estratégia da organização. Estruturas rígidas, com fortes fronteiras funcionais, não são propícias a empowerment;
• Recursos - A existência de recursos adequados é essencial para aceitação de empowerment, sob pena de tomada de riscos demasiadamente elevados.
De facto, praticar empowerment não é fácil, como ficou explícito. Mas é altamente desafiante, inspirador, e gerador de satisfação e motivação. Como igualmente ficou demonstrado, é uma clara área de implementação de Soft Skills.
Mas, afinal, como se define uma equipa?
Equipa é um grupo de duas ou mais pessoas, dotado de competências complementares, que se encontra empossado pela organização na responsabilidade de atingir os objectivos que dele se esperam, com autoridade para seleccionar a forma e as tarefas para os atingir, sendo responsável individual e colectivamente pelos resultados alcançados e pelo consumo de recursos disponibilizados.
Lições aprendidas
A experiência ensinou-me as seguintes lições que quero partilhar convosco:
• Lição #1 – As equipas carecem de objectivos claros;
• Lição #2 – As equipas heterogenias são mais flexíveis, criativas, e criam com maior facilidade bons ambientes de trabalho;
• Lição #3 – Todos os elementos devem perceber os seus papéis, o que devem esperar dos seus pares, e o que lhes devem disponibilizar;
• Lição #4 – As grandes equipas têm moral elevada e só elas são capazes de atingir grandes resultados;
• Lição #5 – Comunicação, Confiança, e Cooperação são indispensáveis a desempenhos de excelência;
• Lição #6 – Todos os jogadores entendem que para a equipa ter sucesso, os apoios dados e recebidos são cruciais para o êxito grupal;
• Lição #7 – A monitorização sistemática é factor crítico de sucesso;
• Lição #8 – As equipas de excelência evidenciam uma contínua vontade de aprender e crescer como grupo;
• Lição #9 – Só existe êxito individual quando este contribuir para o sucesso grupal.
________________________________________
NOTAS:
[1] Para entendimento do conceito Soft Skills ver:
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-o-desafio-ganhar_3887.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-definindo-limites.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-uma-tentativa-de-roteiro.html
[2] KATZENBACK, J.; DOUGLAS, S. (1994): The Wisdom of Teams – Creating a High Performance Organization, Massassuchets - Harper Business
[3] HAND, M. (1995): Empowerment: you can’t give it, people have to want it, Management Development Review, Volume 8 – Number 3, MCB University Press, pp. 36-40
vitor,trigo@gmail.com
03 Novembro de 2010
Hoje nas escolas os trabalhos de grupo são normais. Alunos e professores habituaram-se a eles, e não os dispensam. Em demasiadas ocasiões, contudo, os méritos destas experiências parecem diluir-se numa rotina pouco eficaz. Os grupos são mal constituídos, não passando muitas vezes de conjuntos de alunos que de comum só têm a matrícula e o desejo de obter um diploma. As competências necessárias ao fim em vista não existem, e a distribuição de responsabilidades nada tem a ver com as capacidades de cada um nem com as metas a atingir. “Temos de arranjar maneira de fazer isto”, lamentam-se os formandos. Nestas condições é normal que, no lugar de aprenderem, os alunos se viciem nas piores facetas do trabalho partilhado. Ao chegarem ao mundo dos negócios é normal que, para estes formandos, teamwork não passe duma buzzword.
Trabalhar em equipa pode ser uma experiência de aprendizagem bem agradável, interessante, desafiante, e compensadora. Para os indivíduos e para o colectivo. É lamentável que os novos recrutas raramente tenham experienciado esta realidade nas escolas onde supostamente cresceram para o mercado.
Resultado? Imagens completamente deturpadas do mundo real, multifacetado, multidisciplinar, multiculturado, exigente e, quase sempre, implacável.
Quando se fala de gestão de equipas todas as fases são importantes, desde a formação do grupo de trabalho, à manutenção dos níveis de confiança e motivação, e ao enfoque nos objectivos grupais e individuais.
O que leva as pessoas a aderir a grupos
Entre outras possíveis razões, como crença ou cultura, pode relevar-se a satisfação de necessidades elementares, como:
• Relações emocionais tendentes a evitar ou a diminuir tensões;
• Sentimentos de segurança, estabilidade e ordem;
• Noção de complementaridade, incluindo as sinergias geradas pelas semelhanças e pelas diferenças;
• Imagem de pertença, processo de construção de modelos de apreciação favoráveis.
Trata-se, assim, de um composto de naturezas técnicas (Hard) e comportamentais (Soft) que se baseiam num princípio de base – o sentimento de pertença, e a justificação para adesão e manutenção dos indivíduos num determinado grupo, são proporcionais ao nível de distinção do “seu grupo” quando comparados com outros grupos ou à ausência deles.
Prestemos atenção a este último ponto. Uma equipa é um grupo de trabalho dotada de competências, distintas e complementares, que partilha um objectivo. É aqui, nesta definição tão simples, que se encontra o segredo das equipas de sucesso – Soft Skills [1], competências comportamentais capazes de tornarem o conjunto superior à soma das partes, e espírito de cooperação capaz de sobrevalorizar o elementar ambiente de colaboração e compromisso.
Os alicerces da equipa
De forma sucinta, estes são os alicerces duma equipa:
• Normas e Procedimentos Padronizados (Hard Skills) - As normas e os procedimentos instituídos são a cola que gruda o grupo. Sem eles seria a desorganização, a indisciplina, e o caos. O grupo detém a autoridade para fazer cumprir as regras e de punir quem as desrespeitar.
• Noção de Pertença e de Partilha (Soft Skills) - Sempre que o grupo se envolve, em todo ou em parte, na resolução de problemas, através da partilha de conhecimento, aptidões ou informação, aumentam os níveis de participação, e incrementam-se a auto-estima individual e o sentido de pertença colectiva.
• Definição de Poder (Soft Skills) – O líder facilita a resolução dos problemas, e, em vez de orientar ou controlar, procura o envolvimento colectivo.
• Comunicação (Soft Skills) - A comunicação interna deve ser livre, plena de espontaneidade, porém responsável. Ao líder competirá a comunicação externa, em nome do grupo.
• Interesses e Conflitos de Interesses (Soft Skills) - Os interesses de todos os elementos têm de ser respeitados, embora os interesses colectivos prevaleçam sobre os individuais. O líder é o porta-voz dos interesses do grupo a nível externo.
• Credibilidade (Soft Skills) - A credibilidade do grupo é criada pela credibilidade dos seus membros, beneficiando estes da credibilidade colectiva. Alguns valores básicos da imagem projectada pelo líder como honestidade, inspiração e competência, parecem correlacionar-se positivamente com a produtividade do grupo e com a sua consistência interna.
• Confiança (Soft Skills) - È um sentimento biunívoco. Não pode funcionar num só sentido. Sem ela, o grupo enfraquece, definha e, a prazo, extingue-se.
Atente-se na elevada contribuição dos Soft Skills neste compósito.
Os pilares da equipa
Manter uma equipa motivada e em níveis de eficácia convenientes é tarefa árdua, e os principais cuidados cabem ao líder. Ele deve ser capaz de partilhar a informação, fazer respeitar opiniões, e eliminar boatos. Deve adubar a confiança entre todos, e procurar descentralizar autoridades. Compete-lhe atribuir funções que sustentem o objectivo final, gerir tempos, e participar na resolução de conflitos.
Há que atender à definição dos termos utilizados a fim de clarificar as ideias. O caminho a percorrer por um grupo até atingir o estatuto de “equipa altamente produtiva” pode ser longo e nem sempre linear, como explicam Katzenback e Douglas [2]:
(1) Num primeiro estádio o grupo não passa dum aglomerado de indivíduos diferenciados, pouco produtivo e ineficaz;
(2) Quando começa a distribuir funções e a colaborar, a eficácia aumenta mas a produtividade não é afectada podendo mesmo diminuir. Estamos perante uma “pseudo equipa”;
(3) À medida que o grupo começa a ganhar confiança e a cooperar, tanto a eficácia como a produtividade revelam ganhos significativos. Este estádio designa-se por “equipa potencial”;
(4) Quando a equipa for capaz de optimizar as contribuições de cada elemento e rentabilizar as competências de que dispõe, então poderá ser considerada como “equipa real”;
(5) E é esta “equipa real” que pela cimentação de processos e gestão melhorada de entendimentos que poderá tornar-se numa “equipa de alta produtividade”.
Se bem que existam técnicas que facilitem a construção e manutenção destes pilares e estádios de desenvolvimento, é manifestamente via a área subjectiva e comportamental, vulgo Soft Skills, que a eficácia e a produtividade mais se evidenciam.
Empowerment
Empowerment visa a libertação do potencial individual, e consubstancia atribuição de poder e de autonomia, confere estatuto, potencia satisfação e motivação, e fortalece a confiança. É um processo contínuo de combate à debilidade das atitudes. Os seus argumentos são a ultrapassagem de barreiras estruturais, a franca comunicação e a liderança pelo exemplo [3].
Constituem-se como inibidores ao empowerment:
• Ameaça aos valores - As pessoas podem ser solicitadas a alterar as suas actuações e comportamentos, sem que se acautelem os valores e atitudes subjacentes;
• Ameaça aos gestores - Alguns gestores podem reagir a este tipo de iniciativas com receio de perda de influência, controlo e poder, por consideram que a confiança é incompatível com a hierarquia;
• Medo - Empowerment envolve risco e este, se não for bem calculado e adequado a cada indivíduo, pode minar a auto-confiança, a motivação e o compromisso;
• Artefactos - Um dos erros mais normais que os gestores cometem ao praticarem empowerment consiste em não clarificarem o que afirmam, contribuindo para um indesejado clima de desconfiança;
• Estrutura - A estrutura corporiza a estratégia da organização. Estruturas rígidas, com fortes fronteiras funcionais, não são propícias a empowerment;
• Recursos - A existência de recursos adequados é essencial para aceitação de empowerment, sob pena de tomada de riscos demasiadamente elevados.
De facto, praticar empowerment não é fácil, como ficou explícito. Mas é altamente desafiante, inspirador, e gerador de satisfação e motivação. Como igualmente ficou demonstrado, é uma clara área de implementação de Soft Skills.
Mas, afinal, como se define uma equipa?
Equipa é um grupo de duas ou mais pessoas, dotado de competências complementares, que se encontra empossado pela organização na responsabilidade de atingir os objectivos que dele se esperam, com autoridade para seleccionar a forma e as tarefas para os atingir, sendo responsável individual e colectivamente pelos resultados alcançados e pelo consumo de recursos disponibilizados.
Lições aprendidas
A experiência ensinou-me as seguintes lições que quero partilhar convosco:
• Lição #1 – As equipas carecem de objectivos claros;
• Lição #2 – As equipas heterogenias são mais flexíveis, criativas, e criam com maior facilidade bons ambientes de trabalho;
• Lição #3 – Todos os elementos devem perceber os seus papéis, o que devem esperar dos seus pares, e o que lhes devem disponibilizar;
• Lição #4 – As grandes equipas têm moral elevada e só elas são capazes de atingir grandes resultados;
• Lição #5 – Comunicação, Confiança, e Cooperação são indispensáveis a desempenhos de excelência;
• Lição #6 – Todos os jogadores entendem que para a equipa ter sucesso, os apoios dados e recebidos são cruciais para o êxito grupal;
• Lição #7 – A monitorização sistemática é factor crítico de sucesso;
• Lição #8 – As equipas de excelência evidenciam uma contínua vontade de aprender e crescer como grupo;
• Lição #9 – Só existe êxito individual quando este contribuir para o sucesso grupal.
________________________________________
NOTAS:
[1] Para entendimento do conceito Soft Skills ver:
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-o-desafio-ganhar_3887.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-definindo-limites.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-uma-tentativa-de-roteiro.html
[2] KATZENBACK, J.; DOUGLAS, S. (1994): The Wisdom of Teams – Creating a High Performance Organization, Massassuchets - Harper Business
[3] HAND, M. (1995): Empowerment: you can’t give it, people have to want it, Management Development Review, Volume 8 – Number 3, MCB University Press, pp. 36-40
domingo, 29 de agosto de 2010
Acerca do Conceito de Cultura Empresarial
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
15 Agosto de 2010
A Noção de Cultura
Conheci muitas empresas onde se definia Cultura mais ou menos assim – “Cultura é como as coisas se fazem aqui”. Pode ser simples, inequívoco até, mas dá para pensar um pouco. O que se transmite, de facto, é que “É assim! Normas e métodos não são para discutir, tão pouco decisões tomadas pela hierarquia”. É óbvio que uma tal organização pode ser eficiente durante algum tempo. Pode, inclusive, apresentar resultados excepcionais, mas arrisca-se a ser ineficaz assim que a envolvente mudar.
O Mito (Erróneo) das Vantagens das Culturas Fortes
Na literatura de gestão é frequente encontrarem-se grandes elogios às empresas de Cultura Forte, evidenciando a correlação positiva entre a robustez cultural e o desempenho. Convém recordar que desde que Drucker elevou a gestão, aos olhos do mercado, ao estatuto de ciência [1], já lá vai mais de meio século, muito se escreveu sobre o tema e grande parte do que se afirmou está hoje obsoleto.
O mundo dos negócios conheceu, a partir da década de 1980, profundas convulsões. Importantes corporações perderam estatuto ou desapareceram, muitas vezes presas ao lastro das suas Culturas. Outras emergiram, dotadas de Culturas Flexíveis e Inovadoras, e afirmaram-se à custa disso.
Hoje, já quase não se encontram pensadores que defendam Culturas Fortes como preditores de sucesso sustentável. Bem pelo contrário, elogia-se tudo o que rode à volta das pessoas, da flexibilidade, adaptabilidade, da capacidade para inovar [2].
Que Lealdade, Senhores?
Face à mudança de paradigma – do emprego para a vida aos vários trabalhos durante a vida – será ajuizado continuar a defender a necessidade de lealdade empresa-empregado e vice-versa? Não, não só não faz sentido, como resulta em desconfiança mútua. Então, em que se baseiam as relações actuais e futuras no mundo laboral? No contrato de trabalho e nas contrapartidas nele descriminadas?
Não! Hoje, o conceito de lealdade extravasa a relação empresa-empregado, estendendo-se a outros domínios. Exige-se, hoje, que as empresas e os seus empregados sejam leais à sociedade, aos fornecedores, aos clientes, aos parceiros, e aos concorrentes. Nesta perspectiva, empresas e empregados partilham lealdades comuns enquanto tiverem projectos comuns. Tão simples, afinal.
Competências Acrescidas
Vencer é ser diferente. Ser melhor é apenas gozar duma vantagem competitiva efémera – só dura até ser imitada e superada pelos concorrentes. Liderar pelos números não é suficiente. As batalhas da concorrência travam-se na mente dos clientes. Envolvem produtos e preços? Sem dúvida. Mas cada vez mais os clientes esperam soluções que variam caso a caso – são essencialmente relacionais.
Actualmente, as empresas de topo sabem quão crucial é disporem de pessoas e não autómatos ou clones. Conhecem os benefícios globais que podem recolher duma força de trabalho humana, bem-humorada, satisfeita com a vida pessoal e profissional, capaz de trabalhar em equipa e partilhar conhecimentos e responsabilidades. Dispensam personalidades egocêntricas, sisudas, auto-convencidas, complacentes, optando por candidatos extrovertidos, com capacidade de comunicação, resilientes, assertivos, militantes no pensamento crítico.
Se os Hard Skills (competências técnicas) são fundamentais para qualquer profissional, os Soft Skills (competências intra e inter relacionais) são cruciais. As empresas de sucesso esforçam-se por desenvolver ambas as componentes no seu seio. As escolas precisam de seguir caminho semelhante.
Controlo e Autonomia
Quando Taylor e Fayol, no início do século XX definiram, de forma totalmente rígida, as funções dentro duma empresa, fizeram-no por questão de absoluta necessidade de por termo à anarquia que caracterizava as organizações à época [3].
Hoje em dia, os empresários estão mais preocupados em dotar os seus funcionários de competências variadas, de autonomia e responsabilidade. Desta forma, podem descentralizar decisões, diminuir níveis hierárquicos, aumentar a eficácia. Estabelecem processos operacionais, encurtando rotinas, libertando recursos criativos (Ah, como Max Weber apreciaria viver nesta época…).
É normal quando hoje se pergunta a um director de topo como é que ele controla a sua organização, obter a resposta – Controlar? Se eu tivesse de controlar a minha equipa, não teria tempo para desenvolver a actividade que de mim se espera.
Quem Somos e o Que Queremos
First Things, First. Bela frase esta, pois é pelo princípio que as coisas se iniciam. O que viermos a ser capazes de fazer e disponibilizar depende de sabermos quem somos e quais são os nossos valores e princípios como equipa, como organização.
Esquecendo, por momentos, a calculadora, é mais importante conhecermos as nossas capacidades e limitações, e pensarmos estrategicamente. O Planeamento Estratégico não é a Estratégia. Se os estrategas que aconselharam a Air France e a BA a investirem no Concorde, tivessem desenvolvido um sólido Planeamento Estratégico, talvez tivessem chegado à conclusão que o preço dos combustíveis iria matar o que foi uma maravilha da indústria aeronáutica.
O Planeamento Estratégico é um conjunto de roteiros flexíveis. Não é um manual de definição da Estratégia, muito menos uma lista de acções rígidas a levar a cabo. E a flexibilidade real do Plano Estratégico é delimitado pela capacidade de reacção das pessoas, por melhor que seja a tecnologia que empreguemos.
Confiança
Imagine-se uma empresa em que os directores todos os fins de ano, ou de trimestre, cortam as verbas disponíveis para as mais diversas rubricas orçamentais. Ou pense-se no responsável por um departamento de vendas que tenta negociar com os seus superiores uma alocação de objectivos aquém do que já sabe poder vir a alcançar. Será que estes responsáveis poderão alguma vez pedir confiança aos seus colaboradores?
A confiança é a base do êxito das equipas. O sucesso individual tem de decorrer do sucesso colectivo. Isto não se institui, aceita-se. Pensar o contrário é comprometer o futuro. Isto é Cultura.
Lições Aprendidas
Vencer é maravilhoso. Quem não gosta de vencer não é humilde, é complacente. A História é escrita pelos vencedores, não pelos vencidos.
Contudo, o êxito pode ser inebriante, até nocivo, se não se souber lidar com ele. A maior parte dos vencedores que conheço não sabem aprender como as vitórias. Acham que delas o que há a retirar é a lição – “Agora já sei como é. Descobri a fórmula do sucesso. Daqui para a frente é só repetir”. Nesta altura o leitor estará por certo a recordar o que afirmei, há umas linhas atrás, sobre os indivíduos rígidos, egocêntricos e auto-convencidos. Aqui está um exemplo do que fazem com grande facilidade.
Mas é, todavia, com os desaires que mais se aprende. Não quero dizer com isto que vale a pena perder para aprender qualquer coisa, claro. Fui, durante alguns anos, responsável por um programa denominado Lessons Learned Review. Nunca consegui retirar dele todo o potencial que ele encerrava. O programa era muito simples e de fácil utilização: Como eu tinha acesso a todas as oportunidades de negócio, conhecia os seus desfechos. Competia-me seleccionar três, no máximo, para debate na reunião semanal do conselho executivo de negócios. Os responsáveis pela oportunidade, concretizada ou falhada, só perderiam 5 minutos comigo a prepararmos a apresentação pública no plenário do que voltariam a fazer e do que não repetiriam. Cada apresentação dispunha de 15 minutos de debate. Pois bem, raramente as coisas corriam como deviam – a preparação demorava muito mais tempo, porque era nessa altura que os intervenientes queriam alterar informações que constavam na base de dados ( que, obviamente, não podia consentir pois isso seria uma grave desvirtuação processual), e o debate normalmente alargava-se por aproveitamento indevido da ocasião para efeitos colaterais. Bom, na verdade, logo no início, quando contactava os envolvidos para a iniciativa, quase todos me pediam para que seleccionasse outros, a não ser que se tratasse dum contrato de grande prestígio que tinha sido fechado.
Porque é que um programa tão meritório gerava tantos anti-corpos? Porque as pessoas, a começar pela hierarquia de topo, nunca lhe conferiu a dignidade que merecia. Era encarado como algo que se “tinha de fazer” e não como “se devia fazer”. Isto é Cultura.
Do Léxico Comum
Cultura é o que resta depois do homem ter exercido a sua função. Isto, claro, também é Cultura.
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NOTAS:
[1] Peter Drucker rotulava a Gestão como uma prática, que encontrava o seu espaço entre a ciência e a arte.
[2] Drucker tinha sobre a inovação e criatividade uma sábia visão – Só a experiência gera inovação, pois é da busca da perfeição que nasce a criatividade. Sem saber o que está mal (e se pode melhorar) não é possível inovar.
[3] É claro que estas ideias estão longe de estarem enterradas. Basta olhar para as empresas de distribuição, para as cadeias de fast-food, ou para a produção electrónica, por exemplo.
vitor.trigo@gmail.com
15 Agosto de 2010
A Noção de Cultura
Conheci muitas empresas onde se definia Cultura mais ou menos assim – “Cultura é como as coisas se fazem aqui”. Pode ser simples, inequívoco até, mas dá para pensar um pouco. O que se transmite, de facto, é que “É assim! Normas e métodos não são para discutir, tão pouco decisões tomadas pela hierarquia”. É óbvio que uma tal organização pode ser eficiente durante algum tempo. Pode, inclusive, apresentar resultados excepcionais, mas arrisca-se a ser ineficaz assim que a envolvente mudar.
O Mito (Erróneo) das Vantagens das Culturas Fortes
Na literatura de gestão é frequente encontrarem-se grandes elogios às empresas de Cultura Forte, evidenciando a correlação positiva entre a robustez cultural e o desempenho. Convém recordar que desde que Drucker elevou a gestão, aos olhos do mercado, ao estatuto de ciência [1], já lá vai mais de meio século, muito se escreveu sobre o tema e grande parte do que se afirmou está hoje obsoleto.
O mundo dos negócios conheceu, a partir da década de 1980, profundas convulsões. Importantes corporações perderam estatuto ou desapareceram, muitas vezes presas ao lastro das suas Culturas. Outras emergiram, dotadas de Culturas Flexíveis e Inovadoras, e afirmaram-se à custa disso.
Hoje, já quase não se encontram pensadores que defendam Culturas Fortes como preditores de sucesso sustentável. Bem pelo contrário, elogia-se tudo o que rode à volta das pessoas, da flexibilidade, adaptabilidade, da capacidade para inovar [2].
Que Lealdade, Senhores?
Face à mudança de paradigma – do emprego para a vida aos vários trabalhos durante a vida – será ajuizado continuar a defender a necessidade de lealdade empresa-empregado e vice-versa? Não, não só não faz sentido, como resulta em desconfiança mútua. Então, em que se baseiam as relações actuais e futuras no mundo laboral? No contrato de trabalho e nas contrapartidas nele descriminadas?
Não! Hoje, o conceito de lealdade extravasa a relação empresa-empregado, estendendo-se a outros domínios. Exige-se, hoje, que as empresas e os seus empregados sejam leais à sociedade, aos fornecedores, aos clientes, aos parceiros, e aos concorrentes. Nesta perspectiva, empresas e empregados partilham lealdades comuns enquanto tiverem projectos comuns. Tão simples, afinal.
Competências Acrescidas
Vencer é ser diferente. Ser melhor é apenas gozar duma vantagem competitiva efémera – só dura até ser imitada e superada pelos concorrentes. Liderar pelos números não é suficiente. As batalhas da concorrência travam-se na mente dos clientes. Envolvem produtos e preços? Sem dúvida. Mas cada vez mais os clientes esperam soluções que variam caso a caso – são essencialmente relacionais.
Actualmente, as empresas de topo sabem quão crucial é disporem de pessoas e não autómatos ou clones. Conhecem os benefícios globais que podem recolher duma força de trabalho humana, bem-humorada, satisfeita com a vida pessoal e profissional, capaz de trabalhar em equipa e partilhar conhecimentos e responsabilidades. Dispensam personalidades egocêntricas, sisudas, auto-convencidas, complacentes, optando por candidatos extrovertidos, com capacidade de comunicação, resilientes, assertivos, militantes no pensamento crítico.
Se os Hard Skills (competências técnicas) são fundamentais para qualquer profissional, os Soft Skills (competências intra e inter relacionais) são cruciais. As empresas de sucesso esforçam-se por desenvolver ambas as componentes no seu seio. As escolas precisam de seguir caminho semelhante.
Controlo e Autonomia
Quando Taylor e Fayol, no início do século XX definiram, de forma totalmente rígida, as funções dentro duma empresa, fizeram-no por questão de absoluta necessidade de por termo à anarquia que caracterizava as organizações à época [3].
Hoje em dia, os empresários estão mais preocupados em dotar os seus funcionários de competências variadas, de autonomia e responsabilidade. Desta forma, podem descentralizar decisões, diminuir níveis hierárquicos, aumentar a eficácia. Estabelecem processos operacionais, encurtando rotinas, libertando recursos criativos (Ah, como Max Weber apreciaria viver nesta época…).
É normal quando hoje se pergunta a um director de topo como é que ele controla a sua organização, obter a resposta – Controlar? Se eu tivesse de controlar a minha equipa, não teria tempo para desenvolver a actividade que de mim se espera.
Quem Somos e o Que Queremos
First Things, First. Bela frase esta, pois é pelo princípio que as coisas se iniciam. O que viermos a ser capazes de fazer e disponibilizar depende de sabermos quem somos e quais são os nossos valores e princípios como equipa, como organização.
Esquecendo, por momentos, a calculadora, é mais importante conhecermos as nossas capacidades e limitações, e pensarmos estrategicamente. O Planeamento Estratégico não é a Estratégia. Se os estrategas que aconselharam a Air France e a BA a investirem no Concorde, tivessem desenvolvido um sólido Planeamento Estratégico, talvez tivessem chegado à conclusão que o preço dos combustíveis iria matar o que foi uma maravilha da indústria aeronáutica.
O Planeamento Estratégico é um conjunto de roteiros flexíveis. Não é um manual de definição da Estratégia, muito menos uma lista de acções rígidas a levar a cabo. E a flexibilidade real do Plano Estratégico é delimitado pela capacidade de reacção das pessoas, por melhor que seja a tecnologia que empreguemos.
Confiança
Imagine-se uma empresa em que os directores todos os fins de ano, ou de trimestre, cortam as verbas disponíveis para as mais diversas rubricas orçamentais. Ou pense-se no responsável por um departamento de vendas que tenta negociar com os seus superiores uma alocação de objectivos aquém do que já sabe poder vir a alcançar. Será que estes responsáveis poderão alguma vez pedir confiança aos seus colaboradores?
A confiança é a base do êxito das equipas. O sucesso individual tem de decorrer do sucesso colectivo. Isto não se institui, aceita-se. Pensar o contrário é comprometer o futuro. Isto é Cultura.
Lições Aprendidas
Vencer é maravilhoso. Quem não gosta de vencer não é humilde, é complacente. A História é escrita pelos vencedores, não pelos vencidos.
Contudo, o êxito pode ser inebriante, até nocivo, se não se souber lidar com ele. A maior parte dos vencedores que conheço não sabem aprender como as vitórias. Acham que delas o que há a retirar é a lição – “Agora já sei como é. Descobri a fórmula do sucesso. Daqui para a frente é só repetir”. Nesta altura o leitor estará por certo a recordar o que afirmei, há umas linhas atrás, sobre os indivíduos rígidos, egocêntricos e auto-convencidos. Aqui está um exemplo do que fazem com grande facilidade.
Mas é, todavia, com os desaires que mais se aprende. Não quero dizer com isto que vale a pena perder para aprender qualquer coisa, claro. Fui, durante alguns anos, responsável por um programa denominado Lessons Learned Review. Nunca consegui retirar dele todo o potencial que ele encerrava. O programa era muito simples e de fácil utilização: Como eu tinha acesso a todas as oportunidades de negócio, conhecia os seus desfechos. Competia-me seleccionar três, no máximo, para debate na reunião semanal do conselho executivo de negócios. Os responsáveis pela oportunidade, concretizada ou falhada, só perderiam 5 minutos comigo a prepararmos a apresentação pública no plenário do que voltariam a fazer e do que não repetiriam. Cada apresentação dispunha de 15 minutos de debate. Pois bem, raramente as coisas corriam como deviam – a preparação demorava muito mais tempo, porque era nessa altura que os intervenientes queriam alterar informações que constavam na base de dados ( que, obviamente, não podia consentir pois isso seria uma grave desvirtuação processual), e o debate normalmente alargava-se por aproveitamento indevido da ocasião para efeitos colaterais. Bom, na verdade, logo no início, quando contactava os envolvidos para a iniciativa, quase todos me pediam para que seleccionasse outros, a não ser que se tratasse dum contrato de grande prestígio que tinha sido fechado.
Porque é que um programa tão meritório gerava tantos anti-corpos? Porque as pessoas, a começar pela hierarquia de topo, nunca lhe conferiu a dignidade que merecia. Era encarado como algo que se “tinha de fazer” e não como “se devia fazer”. Isto é Cultura.
Do Léxico Comum
Cultura é o que resta depois do homem ter exercido a sua função. Isto, claro, também é Cultura.
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NOTAS:
[1] Peter Drucker rotulava a Gestão como uma prática, que encontrava o seu espaço entre a ciência e a arte.
[2] Drucker tinha sobre a inovação e criatividade uma sábia visão – Só a experiência gera inovação, pois é da busca da perfeição que nasce a criatividade. Sem saber o que está mal (e se pode melhorar) não é possível inovar.
[3] É claro que estas ideias estão longe de estarem enterradas. Basta olhar para as empresas de distribuição, para as cadeias de fast-food, ou para a produção electrónica, por exemplo.
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