Por: Vitor M, Trigo
vitor.trigo@gmail.com
08 Novembro de 2011
A maioria dos gestores que conheço utiliza a expressão “Person Job Fit” para relevar a importância da identificação do indivíduo com a definição do posto de trabalho que lhe foi, ou vai ser, entregue. Tal significa que, a partir duma análise de funções mais ou menos profunda e formal, a situação ideal encontrar-se-á quando as capacidades (Skills) do colaborador coincidirem com as exigências do cargo.
Esta é uma perspectiva estática, completamente desajustada da visão que os mesmos gestores afirmam possuir sobre os recursos humanos (RH) que constituem, dizem, a sua maior vantagem competitiva. Contudo, quando se referem a gestão de RH colocam a tónica não sobre o momentum mas sim sobre o futuro, tendo em vista a necessidade de adaptação à envolvente em constante mudança. Então, em que ficamos? Prioridade ao presente ou ao futuro?
Tudo se começa a enviesar quando se atribui a responsabilidade de grande decisor na selecção dum candidato ao supervisor do posto de trabalho a preencher. E o processo continua quando se delega a gestão de carreira no supervisor de momento, aquele a quem a organização exige primariamente o cumprimento de objectivos de curto prazo – receitas, e algumas vezes, lucros. Que vê ele no indivíduo sob a sua coordenação? O instrumento, o mais eficiente possível, para garantir os compromissos que assumiu. Raramente se lhe colocam critérios de eficácia, e só em plano segundário a formação e desenvolvimento dos profissionais em termos de organização global.
Moldar um empreeendedor é liquidar as suas características
É comum encontrarem-se conceitos de cultura empresarial que, de facto, não passam de normas de homogeneização de pessoas – “Foi desta forma que crescemos, e é desta forma que queremos continuar a progredir”, é um óptimo exemplo de pensamento atávico. Se assim for, não existe espaço para a diversidade, nem para a criatividade e inovação. Não se cria ambiente propício ao desenvolvimento de espírito empreendedor, e os verdadeiros empreendedores em breve debandarão.
Um empresa inovadora incentiva o “Person Job Fit” e o “Job Person Fit”, isto é, testa sistematicamente o redesenho das funções do posto de trabalho de acordo com as pessoas mais competentes. Chamemos-lhes talentos.
Não se trata, obviamente, de estimular a desobediência e o desrespeito pela cadeia de produção de valor, pois cada um tem o direito de receber o que foi produzido a montante, e o dever de entregar o que produziu a jusante, com toda a qualidade prevista. Este é o grande benefício da Gestão por Processos, que ao definir todos os Acordos de Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement), liberta os intervenientes de grande parte das tarefas rotineiras, permitindo espaço para a criatividade.
O empreendedor típico
• Desafia as regras estabelecidas, procurando melhorias processuais;
• Avalia as consequências das suas opiniões, e avança com propostas concretas;
• Nunca está satisfeito com as melhorias que introduziu, testando-se permanentemente.
Há que tomar cuidado, pois, em não o confundir como um gerador de problemas e conflitos, e apoiar a suas iniciativas. Um desafio permanente para o seu manager. Tive a oportunidade de lidar, no terreno de operações, com alguns empreendedores, não muitos infelizmente. Posso garantir-vos que nem sempre foi fácil a relação hierárquica. O ímpeto normal do empreendedor não lhe facilita a aceitação de respostas negativas, e a pressão dos objectivos nem sempre é propícia a que lhes dediquemos a atenção que merecem.
De seguida, compilarei alguns conselhos aos jovens empreendedores que pretendam modificar regras de trabalho estabelecidas, sem gerarem conflitos inerentes.
Quebrar regras sem gerar entropia
1 – Identifique o que faz, como faz, o que pretende alterar, e porquê
A iniciativa é a maior virtude do empreendedor. O ímpeto é, por vezes, o seu maior inimigo. Aconselho a adopção de um roteiro, cuja base poderá ser esta, tomando em linha de conta as características pessoais.
Definição funcional
O que se espera que você faça, pode e deve considerar as suas competências. Tal não significa que você seja mais importante do que a função que você pretensamente assegura, mas antes que, se aproveitar os seus pontos fortes, o produto final da sua intervenção pode ser enriquecido.
Redes profissionais
Uma função não é um silo isolado – depende de outras, e torna outras dependentes. Mesmo quando a organização é gerida por processos, que visam majorar estas ligações, o relacionamento pessoal é fundamental. Tente conhecer os seus interlocutores, e utilize os seus dotes relacionais.
O que tem valor é quantificável
Identifique porque a sua função existe. Perceba o valor que você mesmo representa. É capaz de o quantificar? Se você não creditar na sua indispensabilidade, quem irá reconhecê-la?
2. O que ganham os outros, e a empresa, com as suas ideias?
Vantagens não são necessariamente benefícios
Só tem a percepção duma vantagem quem tem uma necessidade para colmatar, e só percebe os benefícios quem reconhece os ganhos que advém da mudança. Não esqueça que todas as mudanças comportam riscos e nem toda a gente aprecia corrê-los. Seja, por isso, claro nas propostas que fizer.
Procure aliados, evite inimigos
O que está instituído pode ser considerado como antigo êxito de alguém? Assegure-se de que a sua proposta não obsoletiza trabalho alheio. Se esse risco existir, procure envolver a outra pessoa na sua ideia, tão cedo quanto possível.
3. Monitorize a mudança
O “seu”projecto
A proposta foi sua, o benefício vai ser geral. Toda a gente sabe. Mas é você que está na berlinda. De facto, foi você que formulou a ideia e conduziu à mudança. Tem de acompanhar o “seu” projecto, assegurar-se que está dentro dos custos e metas previstas, e introduzir as correcções que se vierem a manifestar como necessárias. Não delegue esta responsabilidade.
O que conta são os resultados
Insisto neste ponto – A ideia foi sua, os resultados são para a organização. Mantenha sempre visíveis e controláveis os objectivos enunciados e os efeitos verificados.
A Qualidade é definida pelo cliente
Assegure-se do que os seus clientes, identificados em 2, entendem por qualidade, e quais são as suas condições de satisfação. Procure exceder as expectativas criadas.
4. E você? Que ganha você com tudo isto?
Prazer
Entre os factores que mais contribuem para a satisfação no trabalho contam-se: Autonomia, Responsabilidade; Percepção do valor da intervenção; Variedade de tarefas; Aproveitamento de competências individuais; Evolução na carreira. O empreendedor move-se em todas estas vertentes. Aproveite os privilégios que lhe estão a ser concedidos.
Motivação
A motivação é a atitude interior que compele à acção. Nunca se esqueça que raramente existe uma segunda oportunidade para criar uma primeira boa impressão. Esteja atento a todas as oportunidades.
Prestígio
Ser falso modesto não compensa. Pelo contrário, poderá projectar imagem de injustificável cinismo. Assuma os êxitos que são seus, tal com nunca alije os seus desaires. Esta dupla atitude influenciará a sua carreira.
Recompensa
Em princípio todos os sistemas de recompensa premeiam resultados. E, de entre as recompensas aplicáveis, as mais generosos são as que incidem sobre o imprevisto, ou seja, o não contratado.
Uma palavra final para as iniciativas de criação de negócio próprio.
O leitor terá percebido que este artigo não restringe o termo empreendedorismo ao dom de criação de empresas. Pode e deve ser-se empreendedor na construção de carreira profissional por conta de outrem, e no desenho e gestão de projectos individuais.
Em todos os campos o empreendedor evidencia uma característica indispensável: a paixão que coloca em tudo o que faz. Sempre defendi esta ideia (ver “Todo o Empreendedor É Apaixonado”).
Se um dia decidir montar a sua própria empresa, vai ver que terá tudo a ganhar com o que aprendeu ao desenvolver a sua veia empreendedora por conta de outrem.
E nunca se esqueça – Procure apaixonar-se pelo seu trabalho.
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terça-feira, 8 de novembro de 2011
terça-feira, 29 de março de 2011
SOFT SKILLS - Atracção e Angariação de Capital Humano (2ª parte, de 4)
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011
PARTE II - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
(continuação de Parte I)
PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
O planeamento táctico (ou operacional) de RH, como o nome indica, desenha as acções concretas a implementar com o fim de garantir a estratégia anteriormente decidida (ver Parte I).
Baseados no raciocínio anteriormente apresentado, vejamos como o transformar em realidade:
Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
(1) Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia;
(2) Identificar necessidades funcionais específicas;
(3) Orçamentar custos e garantir financiamentos.
Análise da envolvente de mercado
(1) Impacte económico e social das acções a tomar;
(2) Identificação de alternativas
Diagnóstico sobre RH
(1) Diagnosticar no curto, médio e longo prazos, quais as futuras competências em défice;
(2) Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar;
(3) Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos.
Identificação de funções-chave
(1) Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
(2) Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
(3) Que relações externas são cruciais?
A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, Recrutamento e Selecção, precedem a contratação; as outras duas, que ocorrem após a decisão de admissão, são a Integração e a Socialização. Como referido, a análise dos detalhes deste processo é complexa, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos deste artigo. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para algumas vantagens práticas do seu conhecimento.
Na figura a seguir, mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.
Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (aqui poderá encontrar um resumo desta teoria, bem como a comparação com a Teoria das Necessidades de Maslow), em relação à adesão dum candidato a uma organização:
Necessidades Existenciais
Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais;
Necessidades Relacionais
Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio;
Necessidade de Desenvolvimento
Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima.
Obviamente que os dois interesses, do empregado e do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho, com custos elevados para as partes.
Releve-se uma realidade – é muito mais fácil contratar do que despedir. Quanto mais tarde alguma das partes tomar decisão de ruptura do contrato de trabalho, maiores poderão ser as penas para ambos. A organização perderá todo o investimento feito no indivíduo, este lamentará, no mínimo, o tempo perdido no lugar errado. É muito importante diminuir as margens de erro nas escolhas para futura relação laboral, pelo que, sintetizando, o processo de contratação deve ser um processo mútuo de selecção - o empregado procurando escolher a organização ideal e esta procurando identificar o empregado ideal.
O leitor habitual dos meus textos sobre relações entre as organizações e os indivíduos poderá nesta altura questionar-se porque razão ainda não me referi neste conjunto, de que o presente artigo é a parte 2 de 4, ao meu tema preferido – Soft Skills. Bom, a razão é simples – considero que a fase de recrutamento é eminentemente técnica (Hard), achando até que deve ser entregue exclusivamente a técnicos e organizações exteriores ao candidato a contratador. Já não penso da mesma forma no que se trata de selecção de candidatos, a qual deve ser desempenhada dentro de portas, ainda que se possa recorrer a suporte externo. Aguardemos, pois, pela entrada em cena do domínio de Soft Skills no próximo artigo.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para a iniciativa em andamento. O objectivo é os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para colocar a iniciativa em andamento. O objectivo é que os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas. Ambos devem estar a par do que se pretende em cada evento, a fim dele poderem retirar o máximo benefício possível.
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011
PARTE II - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
(continuação de Parte I)
PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
O planeamento táctico (ou operacional) de RH, como o nome indica, desenha as acções concretas a implementar com o fim de garantir a estratégia anteriormente decidida (ver Parte I).
Baseados no raciocínio anteriormente apresentado, vejamos como o transformar em realidade:
Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
(1) Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia;
(2) Identificar necessidades funcionais específicas;
(3) Orçamentar custos e garantir financiamentos.
Análise da envolvente de mercado
(1) Impacte económico e social das acções a tomar;
(2) Identificação de alternativas
Diagnóstico sobre RH
(1) Diagnosticar no curto, médio e longo prazos, quais as futuras competências em défice;
(2) Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar;
(3) Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos.
Identificação de funções-chave
(1) Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
(2) Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
(3) Que relações externas são cruciais?
A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, Recrutamento e Selecção, precedem a contratação; as outras duas, que ocorrem após a decisão de admissão, são a Integração e a Socialização. Como referido, a análise dos detalhes deste processo é complexa, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos deste artigo. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para algumas vantagens práticas do seu conhecimento.
Na figura a seguir, mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.
Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (aqui poderá encontrar um resumo desta teoria, bem como a comparação com a Teoria das Necessidades de Maslow), em relação à adesão dum candidato a uma organização:
Necessidades Existenciais
Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais;
Necessidades Relacionais
Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio;
Necessidade de Desenvolvimento
Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima.
Obviamente que os dois interesses, do empregado e do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho, com custos elevados para as partes.
Releve-se uma realidade – é muito mais fácil contratar do que despedir. Quanto mais tarde alguma das partes tomar decisão de ruptura do contrato de trabalho, maiores poderão ser as penas para ambos. A organização perderá todo o investimento feito no indivíduo, este lamentará, no mínimo, o tempo perdido no lugar errado. É muito importante diminuir as margens de erro nas escolhas para futura relação laboral, pelo que, sintetizando, o processo de contratação deve ser um processo mútuo de selecção - o empregado procurando escolher a organização ideal e esta procurando identificar o empregado ideal.
O leitor habitual dos meus textos sobre relações entre as organizações e os indivíduos poderá nesta altura questionar-se porque razão ainda não me referi neste conjunto, de que o presente artigo é a parte 2 de 4, ao meu tema preferido – Soft Skills. Bom, a razão é simples – considero que a fase de recrutamento é eminentemente técnica (Hard), achando até que deve ser entregue exclusivamente a técnicos e organizações exteriores ao candidato a contratador. Já não penso da mesma forma no que se trata de selecção de candidatos, a qual deve ser desempenhada dentro de portas, ainda que se possa recorrer a suporte externo. Aguardemos, pois, pela entrada em cena do domínio de Soft Skills no próximo artigo.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para a iniciativa em andamento. O objectivo é os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para colocar a iniciativa em andamento. O objectivo é que os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas. Ambos devem estar a par do que se pretende em cada evento, a fim dele poderem retirar o máximo benefício possível.
SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E ANGARIAÇÃO DE CAPITAL HUMANO (1 de 4)
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011
PARTE I - PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS (*)
Como procurei explicar em ”Soft Skills – Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”, não sou entusiasta da expressão Recursos Humanos (RH). Prefiro utilizar o termo Capital Humano. Por razões que se prendem com a intenção de maior abrangência na projecção das ideias que aqui pretendo colocar, optarei pela utilização da expressão mais comummente utilizada – RH.
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
Recrutamento define normalmente o conjunto de procedimentos, de preferência deveria ser um processo (ver a diferença entre estas nomenclaturas em ”O perigoso paradoxo a que chamamos Experiência”), que decorre entre a decisão de preencher uma vaga e o apuramento de candidatos que prefigurem o perfil da função e que reúnam as condições para ingressarem na organização.
Selecção consiste no conjunto de procedimentos, ou processo, de escolha entre os finalistas da fase de recrutamento, e na tomada de decisão sobre a qual deles será feita a oferta do lugar vago.
Decidir recrutar uma pessoa tem, contudo e é bom que se saliente, significados diversos para os distintos intervenientes. Para o responsável pela área onde a vaga se criou, trata-se de resolver uma questão em aberto - a aquisição dum novo recurso para supressão duma necessidade operacional. Para o responsável pelos RH da organização, trata-se de enquadrar um novo recurso nas políticas e práticas em vigor, e juntar um elemento ao capital humano da empresa. Para o responsável financeiro significa um custo adicional que impactará no orçamento e que só mais tarde começará a produzir resultados. Para todos, há que garantir que a decisão se enquadra no Planeamento Estratégico de RH.
Para entender este não-linear conjunto de interessas, é mandatório considerar duas perspectivas em campo: a individual (do candidato a empregado) e a organizacional (do candidato a empregador). A questão pode ser colocada doutra forma: trata-se de alguém que poderá vir a atravessar a fronteira do exterior para o interior dum novo mundo, o da organização.
Contudo, esta é uma questão muito elementar, pois outra mais importante e carente de aprofundamento - é a que distingue entre a vontade do recém-chegado de vir a “participar” na empresa e a sua decisão e capacidade vir a “efectivamente produzir”. E nesta fase prospectiva é muito difícil retirar conclusões definitivas. Só a experiência permitirá avaliação objectiva. Os riscos de previsão são grandes, o que confere aos processos de recrutamento e selecção, e ao domínio das suas práticas, valorização acrescida.
O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
O Planeamento Estratégico de RH, como nome faz pressupor, é o conjunto de iniciativas que, no longo prazo, visa assegurar a consistência das políticas de pessoal. Compreende quatro vertentes:
Planeamento de necessidades futuras
Quantas pessoas e que competências teremos de garantir na futura organização, a fim de asseguramos as necessidades dos cenários previsíveis?
Planeamento do equilíbrio no futuro
Quantos dos actuais efectivos continuarão na empresa?
Planeamento de número de colaboradores
Como poderá a organização conseguir o número de efectivos de que necessita? Quantas dispensas, abandonos e entradas se poderão prever?
Planeamento do desenvolvimento
Como gerir a formação, desenvolvimento, e movimentações dos efectivos da empresa para enfrentar as mudanças e desafios futuros?
Este conjunto de tarefas compete ao departamento de RH em colaboração com todos os responsáveis por pessoas e processos da empresa, com o aval da direcção de topo, e de acordo com a estratégia definida. Trabalho árduo e em constante actualização, que enquadra todas as movimentações e processos referentes a pessoas na organização. Exige-se visão holística. As variáveis determinantes do Planeamento Estratégico de RH são:
Diagnóstico do passado
Na gíria da gestão, refere-se muitas vezes que não é possível conduzir um automóvel pelo espelho retrovisor. É verdade, mas não deixa de ser uma meia-verdade. Alguém consegue constantemente conduzir bem sem consultar o dito espelho? Pois bem, não se pode gerir uma empresa baseado na repetição das acções tomadas no passado, mesmo que tenham resultado. Eliminar erros, descobrir novos caminhos, modificar deficiências diversas, só é possível através da avaliação de desempenhos e balanço das actividades experimentadas;
Interpretação do presente
O presente não é mais do que o intervalo que separa o passado (ontem) do futuro (amanhã). O presente é fluído, volátil, relativo. Mas mesmo nesta perspectiva tem existência que não pode ser negligenciada;
Previsão (objectiva) do futuro
Prever o futuro pode ser um pleonasmo, mas é uma necessidade elementar. É com base nesta previsão que são desenhados e comprometidos todos os recursos da empresa, incluindo os objectivos específicos quantificáveis;
Prospecção atitudinal
Os valores e a cultura organizacionais são dimensões com elevado grau de estabilidade. Tal não significa que não mudem, até por pressão da envolvente. As necessidades de mudança nestas vertentes são particularmente sensíveis, pois, por lidarem com atitudes e comportamentos, exigem longas e cuidadas preparações;
Contextualização
Pelo que foi referido, todas as avaliações e diagnósticos nesta área são eminentemente contingenciais. É fundamental ter esta perspectiva sempre presente.
DIMENSÕES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
No que se refere a factores críticos do Planeamento Estratégico de RH, devem considerar-se três dimensões: (a) a integração com os objectivos da empresa; (b) a participação efectiva da gestão de topo; e (c) o tempo para decisão. Assim:
Integração com os objectivos da empresa e alinhamento com o negócio
Na vertente atitudinal:
(1) Permanente desafio à criatividade e inovação;
(2) Manutenção e desenvolvimento da motivação;
(3) Gestão da mudança;
(4) Gestão de conflitos.
Na vertente tecnológica:
(1) Impacte da evolução tecnológica;
(2) Modificação de processos;
(3) Capacidades e défices internos;
(4) Equilíbrio entre produtividade e qualidade.
Em relação à envolvente:
(1) Avaliação das tendências no meio.
Envolvimento efectivo da Alta Direcção:
(1) Comprometimento efectivo da gestão de topo;
(2) Vontade e capacidade de decisão.
Disponibilidades temporais:
(1) Validade temporal das opções tecnológicas actuais e futuras;
(2) Validade temporal para formação efectiva interna ou recurso ao exterior;
(3) Existência de planos de sucessão e de contingência.
De forma necessariamente sucinta, estes são os alicerces do Planeamento Estratégico de RH. Na PARTE II de IV abordarei as bases do Planeamento Operacional de RH.
______________
(*) Contratar pessoal é das mais perigosas decisões dum gestor. Pode dizer-se que só contrata quem considera que o custo marginal envolvido supera a receita marginal prevista. Contudo, a ideia não considera o impacte que as más contratações, só detectadas posteriormente, aportam para as partes. Há que tratar este assunto com adequada sensibilidade.
Por ser assunto delicado, é de todo aconselhável que as partes estejam cientes da sua importância, e que conheçam minimamente quais os passos a percorrer, bem como as práticas mais usuais postas no terreno.
Estes artigos não pode ser encarados como manuais técnicos sobre os assuntos endereçados, mas sim como uma ajuda para o entendimento elementar das questões aqui referidas.
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011
PARTE I - PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS (*)
Como procurei explicar em ”Soft Skills – Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”, não sou entusiasta da expressão Recursos Humanos (RH). Prefiro utilizar o termo Capital Humano. Por razões que se prendem com a intenção de maior abrangência na projecção das ideias que aqui pretendo colocar, optarei pela utilização da expressão mais comummente utilizada – RH.
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
Recrutamento define normalmente o conjunto de procedimentos, de preferência deveria ser um processo (ver a diferença entre estas nomenclaturas em ”O perigoso paradoxo a que chamamos Experiência”), que decorre entre a decisão de preencher uma vaga e o apuramento de candidatos que prefigurem o perfil da função e que reúnam as condições para ingressarem na organização.
Selecção consiste no conjunto de procedimentos, ou processo, de escolha entre os finalistas da fase de recrutamento, e na tomada de decisão sobre a qual deles será feita a oferta do lugar vago.
Decidir recrutar uma pessoa tem, contudo e é bom que se saliente, significados diversos para os distintos intervenientes. Para o responsável pela área onde a vaga se criou, trata-se de resolver uma questão em aberto - a aquisição dum novo recurso para supressão duma necessidade operacional. Para o responsável pelos RH da organização, trata-se de enquadrar um novo recurso nas políticas e práticas em vigor, e juntar um elemento ao capital humano da empresa. Para o responsável financeiro significa um custo adicional que impactará no orçamento e que só mais tarde começará a produzir resultados. Para todos, há que garantir que a decisão se enquadra no Planeamento Estratégico de RH.
Para entender este não-linear conjunto de interessas, é mandatório considerar duas perspectivas em campo: a individual (do candidato a empregado) e a organizacional (do candidato a empregador). A questão pode ser colocada doutra forma: trata-se de alguém que poderá vir a atravessar a fronteira do exterior para o interior dum novo mundo, o da organização.
Contudo, esta é uma questão muito elementar, pois outra mais importante e carente de aprofundamento - é a que distingue entre a vontade do recém-chegado de vir a “participar” na empresa e a sua decisão e capacidade vir a “efectivamente produzir”. E nesta fase prospectiva é muito difícil retirar conclusões definitivas. Só a experiência permitirá avaliação objectiva. Os riscos de previsão são grandes, o que confere aos processos de recrutamento e selecção, e ao domínio das suas práticas, valorização acrescida.
O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
O Planeamento Estratégico de RH, como nome faz pressupor, é o conjunto de iniciativas que, no longo prazo, visa assegurar a consistência das políticas de pessoal. Compreende quatro vertentes:
Planeamento de necessidades futuras
Quantas pessoas e que competências teremos de garantir na futura organização, a fim de asseguramos as necessidades dos cenários previsíveis?
Planeamento do equilíbrio no futuro
Quantos dos actuais efectivos continuarão na empresa?
Planeamento de número de colaboradores
Como poderá a organização conseguir o número de efectivos de que necessita? Quantas dispensas, abandonos e entradas se poderão prever?
Planeamento do desenvolvimento
Como gerir a formação, desenvolvimento, e movimentações dos efectivos da empresa para enfrentar as mudanças e desafios futuros?
Este conjunto de tarefas compete ao departamento de RH em colaboração com todos os responsáveis por pessoas e processos da empresa, com o aval da direcção de topo, e de acordo com a estratégia definida. Trabalho árduo e em constante actualização, que enquadra todas as movimentações e processos referentes a pessoas na organização. Exige-se visão holística. As variáveis determinantes do Planeamento Estratégico de RH são:
Diagnóstico do passado
Na gíria da gestão, refere-se muitas vezes que não é possível conduzir um automóvel pelo espelho retrovisor. É verdade, mas não deixa de ser uma meia-verdade. Alguém consegue constantemente conduzir bem sem consultar o dito espelho? Pois bem, não se pode gerir uma empresa baseado na repetição das acções tomadas no passado, mesmo que tenham resultado. Eliminar erros, descobrir novos caminhos, modificar deficiências diversas, só é possível através da avaliação de desempenhos e balanço das actividades experimentadas;
Interpretação do presente
O presente não é mais do que o intervalo que separa o passado (ontem) do futuro (amanhã). O presente é fluído, volátil, relativo. Mas mesmo nesta perspectiva tem existência que não pode ser negligenciada;
Previsão (objectiva) do futuro
Prever o futuro pode ser um pleonasmo, mas é uma necessidade elementar. É com base nesta previsão que são desenhados e comprometidos todos os recursos da empresa, incluindo os objectivos específicos quantificáveis;
Prospecção atitudinal
Os valores e a cultura organizacionais são dimensões com elevado grau de estabilidade. Tal não significa que não mudem, até por pressão da envolvente. As necessidades de mudança nestas vertentes são particularmente sensíveis, pois, por lidarem com atitudes e comportamentos, exigem longas e cuidadas preparações;
Contextualização
Pelo que foi referido, todas as avaliações e diagnósticos nesta área são eminentemente contingenciais. É fundamental ter esta perspectiva sempre presente.
DIMENSÕES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
No que se refere a factores críticos do Planeamento Estratégico de RH, devem considerar-se três dimensões: (a) a integração com os objectivos da empresa; (b) a participação efectiva da gestão de topo; e (c) o tempo para decisão. Assim:
Integração com os objectivos da empresa e alinhamento com o negócio
Na vertente atitudinal:
(1) Permanente desafio à criatividade e inovação;
(2) Manutenção e desenvolvimento da motivação;
(3) Gestão da mudança;
(4) Gestão de conflitos.
Na vertente tecnológica:
(1) Impacte da evolução tecnológica;
(2) Modificação de processos;
(3) Capacidades e défices internos;
(4) Equilíbrio entre produtividade e qualidade.
Em relação à envolvente:
(1) Avaliação das tendências no meio.
Envolvimento efectivo da Alta Direcção:
(1) Comprometimento efectivo da gestão de topo;
(2) Vontade e capacidade de decisão.
Disponibilidades temporais:
(1) Validade temporal das opções tecnológicas actuais e futuras;
(2) Validade temporal para formação efectiva interna ou recurso ao exterior;
(3) Existência de planos de sucessão e de contingência.
De forma necessariamente sucinta, estes são os alicerces do Planeamento Estratégico de RH. Na PARTE II de IV abordarei as bases do Planeamento Operacional de RH.
______________
(*) Contratar pessoal é das mais perigosas decisões dum gestor. Pode dizer-se que só contrata quem considera que o custo marginal envolvido supera a receita marginal prevista. Contudo, a ideia não considera o impacte que as más contratações, só detectadas posteriormente, aportam para as partes. Há que tratar este assunto com adequada sensibilidade.
Por ser assunto delicado, é de todo aconselhável que as partes estejam cientes da sua importância, e que conheçam minimamente quais os passos a percorrer, bem como as práticas mais usuais postas no terreno.
Estes artigos não pode ser encarados como manuais técnicos sobre os assuntos endereçados, mas sim como uma ajuda para o entendimento elementar das questões aqui referidas.
sexta-feira, 11 de fevereiro de 2011
SOFT SKILLS & A Organização Sustentável
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
11 Fevereiro de 2011
É comum as empresas bem organizadas disporem de Planos Sucessórios para todas as funções consideradas cruciais. Objectivo principal? Resposta pronta, e sem percalços, a eventuais fenómenos de erosão ou mesmo naturais abandonos por limite de idade, vulgo passagem a situações de reforma. Não é habitual, contudo, que estas práticas sejam do conhecimento da generalidade dos trabalhadores. Justificação mais habitual? Os gestores de topo e os DRH (Departamentos de Recursos Humanos) consideram que estas listas, embora com evidentes preocupações estruturantes, têm carácter conjuntural, devendo os elementos que as constituem estar sob permanente avaliação. Daí resulta que as entradas e saídas nestes “grupos de talentos” não tenham data anunciada. Se entrar num grupo deste tipo pode gerar expectativas que poderão não se confirmar, ser excluído será sempre interpretado como uma penalização ou, no mínimo um reforço negativo, para utilizar a tradicional terminologia de B. F. Skinner já abordada em ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”. Qualquer destas consequências afecta sem dúvida a motivação individual, pelo que a justificação se apresenta como aceitável.
Os Planos Sucessórios são uma das componentes do Processo Integrado de Gestão por Competências (PIGC).
Vejamos a importância capital dos Soft Skills nalgumas vertentes do PIGC, e como tudo isto se complementa e gera sinergias quando o endereçamento é correcto.
Sobre a Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional está para as organizações como o carácter para os indivíduos. Ambos identificam as entidades onde enraízam, e nem uma nem o outro se modificam com facilidade. Como o conceito de Cultura, seus benefícios e implicações negativas, varia conforme quem a cita e com a envolvente, é conveniente recordar aqui em que âmbito a situo.
Embora nos dias de hoje, em que poucos conceitos empresariais assumem perenidade, junto-me aos que acham que quando se cria uma empresa é para durar, e não com preocupações de horizontes temporais. Dito doutra forma, as empresas devem ser sustentáveis, não devem viver sob o espectro da extinção a todo o momento. Com isto quero relevar que os espaços físicos, os equipamentos, os mercados, os produtos, os clientes, os fornecedores, mudam e ainda bem que assim é, pois a esta volatilidade as organizações respondem com criatividade e inovação, desafios que as fazem renascer permanentemente. Mas, no que diz respeito à Cultura e à Liderança, há que lidar com grande sensibilidade – o caminho, que não assim tão simples, passa pela criação duma verdadeira Cultura Criativa e Inovadora, e uma genuína e eficaz Liderança Sustentável da Mudança. É crucial que os novos líderes disponham de adequadas competências relacionais (Soft Skills).
Gestão do Desempenho
Nunca é demais enfatizar que Gestão do Desempenho (GD) e Avaliação do Desempenho (AD) são construtos distintos. GD é o processo integrado que endereça as competências individuais face aos contextos operacionais actuais e previsíveis. AD é uma das práticas compreendidas pela GD, que visa comparar as contribuições individuais contra os objectivos acordados pelas partes, profissional e organização.
A AD confronta, assim, o acordado com o atingido. Embora uma das óbvias consequências seja a diferenciação das contribuições para os resultados finais, esta quantificação incide somente sobre o que o profissional realizou naquele determinado contexto. Jamais visa a catalogação da pessoa.
A AD, em si mesma e numa visão tradicional, é uma prática quantitativa, suportada essencialmente na eficiência de aplicação de Hard Skills, as chamadas competências técnicas.
Hoje em dia, no entanto, as empresas de sucesso tendem a introduzir nas avaliações componentes relacionais (Soft Skills). Actualmente, a AD procura afinar a avaliação quantitativa (O que se atingiu) com a avaliação qualitativa (Como foi atingido). Por que esta variante pode ser confundida com subjectividade, capaz de afectar a objectividade da aproximação quantitativa, torna-se necessário anunciar previamente aos intervenientes do que se trata, como se articulará com as habituais métricas aplicáveis, e que efeitos globais se pretende atingir.
Aprendizagem e Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento contínuos e sistémicos tornaram-se indispensáveis às organizações ganhadoras, como Aries de Geus e Peter Senge demonstraram e eu enquadrei em ”Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”. A figura de ”Organização Aprendiz” (Learning Organization) é claramente uma metáfora, pois as organizações não têm capacidade para aprender, conseguem-no através das pessoas. Hoje, contudo, já é possível armazenar “saberes” e “conhecimentos” em ferramentas informáticas, mas o estado da arte da Inteligência Artificial ainda é muito rudimentar.
A Aprendizagem e Desenvolvimento pessoais extravasam, a montante e a jusante, os procedimentos de Avaliação do Desempenho. A montante porque pressupõem a existência de competências pessoais para as tarefas a desempenhar, e a jusante porque as carências detectadas no período de avaliação em causa, permitirão identificar as formas de as colmatar.
As competências a que me refiro são as estrategicamente identificadas pela organização, estando por isso em completa sintonia com os grandes desígnios globais.
O Desenvolvimento Individual configura âmbito mais abrangente, em especial à Gestão de Talentos. Por talentos entende-se indivíduos com elevado potencial, e não as ideias de heróis, génios, ou outros quaisquer estereótipos. Em princípio todos os empregados devem ser desafiados e estimulados a explorarem as suas potencialidades até ao limite das suas capacidades. Obviamente que tal não é possível de aplicar a todos os profissionais da empresa por questões de custo-benefício. Assim sendo, o caminho possível passa por escolhas criteriosas que não conflituem com a generalidade da população que não possa receber atenção equivalente.
O segredo na implementação destas práticas e na obtenção de resultados ambiciosos, passa por uma correcta gestão relacional, ou seja e de novo, exploração de Soft Skills.
Remunerações e outras formas de recompensa
Reconhecer prestações acima do esperado e penalizar o oposto é uma das atribuições mais importantes de quem tem responsabilidades sobre pessoas. Reconhecer pode ter múltiplos significados e assumir diversas formas, mas para quem recebe há uma que está sempre presente – recompensa. Chamemos-lhe retribuição, compensação, remuneração, tanto faz.
É por isso fundamental que se esclareça “o que se entende aqui” por aumento salarial, prémios pecuniários, progressões, e promoções.
Defendo que os aumentos salariais e os prémios se devem destinar exclusivamente a recompensar prestações que excedam o acordado. Consigo aceitar que em ambientes específicos, como profissões indiferenciadas, se recorra a aumentos automáticos, por exemplo, indexados à inflação ou aos número de anos na função, mas não consigo ver neles qualquer incentivo à satisfação ou motivação de quem trabalha. Quanto muito diminui os níveis de insatisfação. Por princípio quem cumpre com os objectivos acordados não justifica qualquer tratamento de excepção. É contra-senso.
Por tudo isto, as entrevistas de Avaliação do Desempenho e de Planeamento de Desenvolvimento Pessoal e Perspectivação de Carreira, devem ocorrer em alturas diferentes, pois têm objectivos distintos. É essencial que a população não tenha dúvidas sobre isto. E é natural que a primeira preceda a segunda, até por questões de lógica – uma endereça o passado, a outra o futuro.
O Planeamento de Carreira, eventualmente envolvendo progressões e promoções, exige grande perspicácia relacional. É por isso que a coloco sem qualquer dúvida na esfera dos Soft Skills - trata-se de aferir comportamentos e tentar prever atitudes.
Planeamento de Sucessões
Regressando ao ponto inicial – É responsabilidade de todos os líderes funcionais na organização planear substituições, normais ou acidentais, de todas as funções-chave. É uma questão de sobrevida dos órgãos fundamentais da organização que servem.
E porquê voltar agora atrás quando nos aproximamos do fim do artigo? Porque conceber e gerir um plano de sucessão depende das disciplinas que abordámos no entretanto.
A verdadeira base de dados de saberes e conhecimentos da organização é o seu ficheiro de pessoal. A responsabilidade de o manter permanentemente actualizado recai em todos os líderes funcionais devidamente enquadrados pelos especialistas do Departamento de Recursos Humanos. Um adequado suporte informático facilitará a exploração eficaz desta base de dados, através de ferramentas de pesquisa-perfuração (drill down) das diversas informações nele depositadas. Os interfaces aplicacionais com os utilizadores têm de ser simpáticos e simples em abono da produtividade.
Mais uma vez, as soluções ideais podem colidir com os recursos financeiros disponíveis. O modelo custo-benefício ditará o que deve e pode ser feito. É uma questão de prioridades, de estratégia, de bom senso, de Soft Skills.
Arrisquemos, então, uma tentativa de guião, se bem que em questões como esta tentar um “fato de medida única” não seja a táctica mais aconselhada.
Ao planear sucessões:
1. Identifique as competências cruciais, as necessárias, e as dispensáveis;
2. Identifique quem são os responsáveis pelo programa;
3. Integre os responsáveis por novas contratações;
4. Não caia na tentação de considerar que só vale a pena preocupar-se com as chefias;
5. Assegure-se de que dispõe duma base dados de competências fidedigna;
6. Arranque só com os programas que tenham financiamento garantido.
A propósito - Já pensou na sua própria sucessão?
vitor.trigo@gmail.com
11 Fevereiro de 2011
É comum as empresas bem organizadas disporem de Planos Sucessórios para todas as funções consideradas cruciais. Objectivo principal? Resposta pronta, e sem percalços, a eventuais fenómenos de erosão ou mesmo naturais abandonos por limite de idade, vulgo passagem a situações de reforma. Não é habitual, contudo, que estas práticas sejam do conhecimento da generalidade dos trabalhadores. Justificação mais habitual? Os gestores de topo e os DRH (Departamentos de Recursos Humanos) consideram que estas listas, embora com evidentes preocupações estruturantes, têm carácter conjuntural, devendo os elementos que as constituem estar sob permanente avaliação. Daí resulta que as entradas e saídas nestes “grupos de talentos” não tenham data anunciada. Se entrar num grupo deste tipo pode gerar expectativas que poderão não se confirmar, ser excluído será sempre interpretado como uma penalização ou, no mínimo um reforço negativo, para utilizar a tradicional terminologia de B. F. Skinner já abordada em ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”. Qualquer destas consequências afecta sem dúvida a motivação individual, pelo que a justificação se apresenta como aceitável.
Os Planos Sucessórios são uma das componentes do Processo Integrado de Gestão por Competências (PIGC).
Vejamos a importância capital dos Soft Skills nalgumas vertentes do PIGC, e como tudo isto se complementa e gera sinergias quando o endereçamento é correcto.
Sobre a Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional está para as organizações como o carácter para os indivíduos. Ambos identificam as entidades onde enraízam, e nem uma nem o outro se modificam com facilidade. Como o conceito de Cultura, seus benefícios e implicações negativas, varia conforme quem a cita e com a envolvente, é conveniente recordar aqui em que âmbito a situo.
Embora nos dias de hoje, em que poucos conceitos empresariais assumem perenidade, junto-me aos que acham que quando se cria uma empresa é para durar, e não com preocupações de horizontes temporais. Dito doutra forma, as empresas devem ser sustentáveis, não devem viver sob o espectro da extinção a todo o momento. Com isto quero relevar que os espaços físicos, os equipamentos, os mercados, os produtos, os clientes, os fornecedores, mudam e ainda bem que assim é, pois a esta volatilidade as organizações respondem com criatividade e inovação, desafios que as fazem renascer permanentemente. Mas, no que diz respeito à Cultura e à Liderança, há que lidar com grande sensibilidade – o caminho, que não assim tão simples, passa pela criação duma verdadeira Cultura Criativa e Inovadora, e uma genuína e eficaz Liderança Sustentável da Mudança. É crucial que os novos líderes disponham de adequadas competências relacionais (Soft Skills).
Gestão do Desempenho
Nunca é demais enfatizar que Gestão do Desempenho (GD) e Avaliação do Desempenho (AD) são construtos distintos. GD é o processo integrado que endereça as competências individuais face aos contextos operacionais actuais e previsíveis. AD é uma das práticas compreendidas pela GD, que visa comparar as contribuições individuais contra os objectivos acordados pelas partes, profissional e organização.
A AD confronta, assim, o acordado com o atingido. Embora uma das óbvias consequências seja a diferenciação das contribuições para os resultados finais, esta quantificação incide somente sobre o que o profissional realizou naquele determinado contexto. Jamais visa a catalogação da pessoa.
A AD, em si mesma e numa visão tradicional, é uma prática quantitativa, suportada essencialmente na eficiência de aplicação de Hard Skills, as chamadas competências técnicas.
Hoje em dia, no entanto, as empresas de sucesso tendem a introduzir nas avaliações componentes relacionais (Soft Skills). Actualmente, a AD procura afinar a avaliação quantitativa (O que se atingiu) com a avaliação qualitativa (Como foi atingido). Por que esta variante pode ser confundida com subjectividade, capaz de afectar a objectividade da aproximação quantitativa, torna-se necessário anunciar previamente aos intervenientes do que se trata, como se articulará com as habituais métricas aplicáveis, e que efeitos globais se pretende atingir.
Aprendizagem e Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento contínuos e sistémicos tornaram-se indispensáveis às organizações ganhadoras, como Aries de Geus e Peter Senge demonstraram e eu enquadrei em ”Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”. A figura de ”Organização Aprendiz” (Learning Organization) é claramente uma metáfora, pois as organizações não têm capacidade para aprender, conseguem-no através das pessoas. Hoje, contudo, já é possível armazenar “saberes” e “conhecimentos” em ferramentas informáticas, mas o estado da arte da Inteligência Artificial ainda é muito rudimentar.
A Aprendizagem e Desenvolvimento pessoais extravasam, a montante e a jusante, os procedimentos de Avaliação do Desempenho. A montante porque pressupõem a existência de competências pessoais para as tarefas a desempenhar, e a jusante porque as carências detectadas no período de avaliação em causa, permitirão identificar as formas de as colmatar.
As competências a que me refiro são as estrategicamente identificadas pela organização, estando por isso em completa sintonia com os grandes desígnios globais.
O Desenvolvimento Individual configura âmbito mais abrangente, em especial à Gestão de Talentos. Por talentos entende-se indivíduos com elevado potencial, e não as ideias de heróis, génios, ou outros quaisquer estereótipos. Em princípio todos os empregados devem ser desafiados e estimulados a explorarem as suas potencialidades até ao limite das suas capacidades. Obviamente que tal não é possível de aplicar a todos os profissionais da empresa por questões de custo-benefício. Assim sendo, o caminho possível passa por escolhas criteriosas que não conflituem com a generalidade da população que não possa receber atenção equivalente.
O segredo na implementação destas práticas e na obtenção de resultados ambiciosos, passa por uma correcta gestão relacional, ou seja e de novo, exploração de Soft Skills.
Remunerações e outras formas de recompensa
Reconhecer prestações acima do esperado e penalizar o oposto é uma das atribuições mais importantes de quem tem responsabilidades sobre pessoas. Reconhecer pode ter múltiplos significados e assumir diversas formas, mas para quem recebe há uma que está sempre presente – recompensa. Chamemos-lhe retribuição, compensação, remuneração, tanto faz.
É por isso fundamental que se esclareça “o que se entende aqui” por aumento salarial, prémios pecuniários, progressões, e promoções.
Defendo que os aumentos salariais e os prémios se devem destinar exclusivamente a recompensar prestações que excedam o acordado. Consigo aceitar que em ambientes específicos, como profissões indiferenciadas, se recorra a aumentos automáticos, por exemplo, indexados à inflação ou aos número de anos na função, mas não consigo ver neles qualquer incentivo à satisfação ou motivação de quem trabalha. Quanto muito diminui os níveis de insatisfação. Por princípio quem cumpre com os objectivos acordados não justifica qualquer tratamento de excepção. É contra-senso.
Por tudo isto, as entrevistas de Avaliação do Desempenho e de Planeamento de Desenvolvimento Pessoal e Perspectivação de Carreira, devem ocorrer em alturas diferentes, pois têm objectivos distintos. É essencial que a população não tenha dúvidas sobre isto. E é natural que a primeira preceda a segunda, até por questões de lógica – uma endereça o passado, a outra o futuro.
O Planeamento de Carreira, eventualmente envolvendo progressões e promoções, exige grande perspicácia relacional. É por isso que a coloco sem qualquer dúvida na esfera dos Soft Skills - trata-se de aferir comportamentos e tentar prever atitudes.
Planeamento de Sucessões
Regressando ao ponto inicial – É responsabilidade de todos os líderes funcionais na organização planear substituições, normais ou acidentais, de todas as funções-chave. É uma questão de sobrevida dos órgãos fundamentais da organização que servem.
E porquê voltar agora atrás quando nos aproximamos do fim do artigo? Porque conceber e gerir um plano de sucessão depende das disciplinas que abordámos no entretanto.
A verdadeira base de dados de saberes e conhecimentos da organização é o seu ficheiro de pessoal. A responsabilidade de o manter permanentemente actualizado recai em todos os líderes funcionais devidamente enquadrados pelos especialistas do Departamento de Recursos Humanos. Um adequado suporte informático facilitará a exploração eficaz desta base de dados, através de ferramentas de pesquisa-perfuração (drill down) das diversas informações nele depositadas. Os interfaces aplicacionais com os utilizadores têm de ser simpáticos e simples em abono da produtividade.
Mais uma vez, as soluções ideais podem colidir com os recursos financeiros disponíveis. O modelo custo-benefício ditará o que deve e pode ser feito. É uma questão de prioridades, de estratégia, de bom senso, de Soft Skills.
Arrisquemos, então, uma tentativa de guião, se bem que em questões como esta tentar um “fato de medida única” não seja a táctica mais aconselhada.
Ao planear sucessões:
1. Identifique as competências cruciais, as necessárias, e as dispensáveis;
2. Identifique quem são os responsáveis pelo programa;
3. Integre os responsáveis por novas contratações;
4. Não caia na tentação de considerar que só vale a pena preocupar-se com as chefias;
5. Assegure-se de que dispõe duma base dados de competências fidedigna;
6. Arranque só com os programas que tenham financiamento garantido.
A propósito - Já pensou na sua própria sucessão?
domingo, 16 de janeiro de 2011
SOFT SKILLS - Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
16 Janeiro de 2011
Há dias D.R. (nome fictício) referia-me: “Não entendo porque razão se passou a denominar por Departamento de Recursos Humanos o que, afinal, sempre foi e continua a ser o Serviço de Pessoal”. Sem qualquer hesitação D.R. qualificou esta alteração como manifestação de pedantismo pretensamente modernista. Nem mais. Este meu amigo nunca foi homem de pedir licença para dizer o que sente.
Para mim, a opinião de D.R. é muito importante por três razões: (1) D.R. foi durante mais de uma década “Chefe do Serviço de Pessoal”; (2) D.R. estava em pleno exercício dessa função quando eu fui admitido como empregado, e, portanto, fixou-se de imediato, como uma referência importante para um debutante como eu; (3) D.R. é hoje meu amigo, e é dono de opiniões que muito prezo.
Na minha opinião, o comportamento visível de D.R. era habitualmente mais interveniente do que foi o dos vários sucessores que lhe conheci, que entretanto adoptaram a nova terminologia de Departamento (em lugar de Secção), Director (e não Chefe), e Recursos Humanos (em vez de Pessoal). Ou seja, aparentemente ser Director do Departamento de Recursos Humanos é muito mais mediático, mundano, e importante, do que ser Chefe da Secção de Pessoal. Jamais me apercebi que as directivas de todos eles, e conheci vários, tivessem sido substantivamente diferentes, para além de naturais adaptações conjunturais. Mas que o título é mais pomposo, lá isso é. Pelo menos nas reuniões em que o estatuto social conta.
Pessoalmente, defendo que o que passarei designar, daqui em diante e por comodidade, visto ser a expressão mais comum, por Departamento de Recursos Humanos (D.R.H.), deveria ser chamado a adquirir novas competências a fim de poder alargar áreas de intervenção.
Neste artigo procurarei abordar uma das que considero mais importantes – o Coaching dos profissionais com responsabilidades de direcção de pessoas, ou que uma vez reconhecidos como talentos, se acredite que possam vir a assumir posições de liderança. Deixarei o Coaching Operacional, o que normalmente é conduzido por profissionais mais experientes no desenvolvimento de tarefas operacionais, para outra oportunidade. Pessoalmente, até prefiro chamar-lhe Treino ou Formação do que correr o risco de se confundam os conceitos, embora reconhecendo que poucas pessoas me acompanhavam nesta visão.
Hoje todos os dirigentes proclamam que as pessoas são o património mais valioso de que uma organização pode dispor. Há quem prefira chamar Recursos Humanos (RH) a este património, outros optem por Capital Humano (CH), outros ainda recorrem à expressão Activos Humanos (AH). E a criatividade não se esgota aqui.
A primeira opção (RH) não é a minha preferida, embora seja a mais corrente. Em princípio, a recurso associo a ideia de limitação predeterminada – todos os recursos são finitos, não é verdade? Ora, quando nos referimos a pessoas, há que reconhecer que, conjunturalmente, a quantidade de informação que cada um dispõe é realmente limitada, como proclamava Herbert Simon, mas eu prefiro acreditar que a capacidade de evolução individual não conhece limites que possam ser determinados por outrem. Dito doutra forma, como já aqui referi, a mais nobre função dum líder, é levar aqueles que desempenham funções nas suas equipas a superarem o que pensam ser os seus próprios limites, através da criação de espaços de liberdade que possam fomentar a inovação, a criatividade, e a assunção de novas responsabilidades (o empowerment militante, ou, o “empreendedor praticante”, como aqui referi. Para que não se confunda esta ideia com qualquer forma de fundamentalismo, abro uma excepção para quando em ambiente de projecto se quantificam tempo, dinheiro, equipamentos, e pessoas na mesma folha de cálculo. Mas, aqui, estamos no campo estritamente racional, onde (quase) tudo, para o responsável pelo projecto, se resume ao cumprimento de metas quantitativas previamente estabelecidas.
A última (AH), considero-a inadequada. Activos e passivos são epítetos que qualificam entidades idênticas em sentidos opostos. Em contexto financeiro fará todo o sentido: uns são desejáveis, os outros não. Os passivos evitam-se, combatem-se, eliminam-se se possível. Tratamentos que não se aplicam quando estamos a lidar com pessoas. Quando alguém fica aquém do esperado, a decisão imediata não deve ser o despedimento, nem a ostracização do profissional em causa, mas sim a procura de áreas mais apropriadas às suas competências.
Capital Humano (CH) é a minha expressão preferida. Não indicia qualquer tipo de limitação ao desenvolvimento. É um valor que, se bem que possa ser intangível, é inequivocamente indelével, afirmativo, diferenciador.
O papel crucial dos Departamentos de Recursos Humanos
Nos Departamentos de Recursos Humanos (DRH) podem e devem, se a organização o comportar, existir especialistas de diversas áreas. Há, contudo, uma especialidade que não pode faltar – gestores de RH. Não me refiro a técnicos de RH, aqueles que dominam todas as regras burocráticas ligadas à administração de pessoas, nomeadamente no que respeita aos preceitos legais e às áreas de recrutamento e selecção, ao cumprimento das regras de justiça e equidade, quer seja em termos de carreira ou retribuição.
Não, não é nada disso que me preocupa, mas sim o facto de que hoje se torna indispensável que os profissionais de RH se assumam como agentes de mudança dentro das suas organizações, como sintomaticamente preconiza Winston Connor, um ex-Vice President de RH, hoje líder da sua própria empresa de Coaching.
É neste domínio que se vencem as batalhas: Um agente de mudança é necessariamente um hábil negociador, excelente e flexível intérprete situacional, e exímio dominador de Soft Skills.
Pelo exposto se infere, quanto considero crucial a actividade do DRH no sucesso organizacional.
Coaching e Mentoring são programas diferentes
As práticas sistemáticas de Mentoring e Coaching, o investimento em formação, e os apoios à concretização de metas de desenvolvimento individual, melhoram a produtividade, aumentam a retenção e a satisfação no trabalho. Mentoring e Coaching são disciplinas bem distintas. Se, na minha opinião, cabem aos DRH importantes actividades de Coaching, já não penso o mesmo acerca do Mentoring.
Mentoring é uma parceria entre um funcionário experiente, as mais das vezes um quadro superior, e um ou vários menos experientes, focalizada no desenvolvimento de carreira destes últimos. Não me parece adequado endereçá-la ao DRH.
Coaching focaliza o desenvolvimento de competências, o aprofundando da aprendizagem, o incremento do desempenho, e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Nada impede, assim, que o Coaching possa ocorrer como integrado num processo, mais abrangente, de Mentoring.
O Coaching visando o desenvolvimento de competências comportamentais (Soft Skills) assume características distintas do desenvolvimento de competências técnicas (Hard Skills), pelo que para aqueles se exigem técnicos especializados, enquanto que para estes os colegas mais experientes são, em regra, a solução mais aconselhada, até por questões financeiras.
Neste artigo debruço-me exclusivamente sobre Coaching de Soft Skills, em particular no apoio e desenvolvimento de competências de liderança.
Clarificando o conceito de Coaching
Coach significa treinar. O Coach é um treinador. Mas praticar Coaching é mais do que treinar o praticante (Coachee) na eficiente utilização dos recursos (tempo, equipamento, dinheiro) que a organização disponibiliza para o cumprimento de funções e de metas.
É importante precisar uma ideia – Na actividade de Coaching, o Coach não fornece respostas, introduz um processo capaz de ajudar o Coachee a descobrir as respostas.
Há muito me habituei a utilizar o método GROW. Trata-se dum modelo muito simples e eficaz, que consiste em conduzir o Coachee a identificar e revelar, ele próprio, ao Coach qual é o objectivo (Goal) que lhe causa preocupação, qual a envolvente (Reality) que lhe dificulta a concretização, de que alternativas (Options) julga ele dispor, e o que irá fazer (Will) para as pôr em marcha. Este modelo, de autoria de Sir John Whitmore, pode aqui ser experimentado.
Basicamente, o Coach apoia o Coachee num processo mental em que este identifica e escalona os seus próprios objectivos (G), contextualiza-os (R), encara e valoriza as alternativas de que dispõe (O), para finalmente ele próprio se comprometer com as acções (W) que o levarão a ultrapassar os obstáculos que o inibiam. Quase que parece um daqueles malfadados processos de auto-ajuda que actualmente enchem as prateleiras das livrarias e que, em regra, não passam de oportunismo pouco escrupuloso. Convido o leitor a procurar familiarizar-se com as bases da metodologia. Julgo que a informação disponível na net, atrás citada, será suficiente.
Desafio o leitor a utilizar a técnica aprendida. É bem provável que fique fã como eu.
Competências-chave que definem um Coach
Do futebol à música, da ginástica à natação, do ténis ao hóquei, encontramos pessoas que se tornaram famosas pelas capacidades de motivação e inspiração dos atletas, e suas ascensões às vitórias. Habituámo-nos, inclusive, a vê-los a conduzir seminários sobre liderança nas empresas. Conhecemo-los pelo nome. São assíduos nas páginas das revistas de negócios.
Que têm eles de comum? São mestres em:
• Gestão de expectativas
• Flexibilidade situacional
• Concentração nos objectivos
• Paixão pelo trabalho, e, muito importante
• Perguntam mais do que afirmam
A boa notícia é que não é necessário praticar desportos, ver desportos, ou ser teórico do desporto, para ser Coach em ambiente de negócios. Não é necessário possuir dotes de Coach para ser um bom profissional, mas é, contudo, indispensável tê-los para ser um bom líder.
O Coach não se perde em informações técnicas, deleitando-se com considerações teóricas, ou dissertando sobre “como as coisas devem ser feitas”. Os Coaches tendem a ficar de fora de detalhes, concentrando-se em tarefas superiores, como visão, estratégia e planeamento. As suas disciplinas favoritas incluem comunicação, negociação, resolução de problemas, liderança, cooperação, e planeamento.
Assim sendo, para ser Coach não basta dispor de experiência funcional (Hard Skills), é preciso possuir competências relacionais (Soft Skills), e estas só excepcionalmente se encontram nas unidades operacionais. Por isso todos os DRH devem ter especialistas nesta área. No mínimo para, se não puderem assegurar eles mesmos estes propósitos, poderem perceber a importância destas disciplinas, e serem capazes de seleccionar no exterior quem poderá levar a cabo estas tarefas.
Não é Coachee quem quer, nem quem nós queremos
Para poder praticar Coaching, o Coach precisa de autorização do Coachee, e é crucial que uma vez obtida esta permissão, o Coach defina muito claramente os limites e regras mútuas a respeitar na relação. A confiança é factor crítico de sucesso. O Coach é apoiante, líder, professor, amigo, cúmplice, confidente. Aqui não pode haver dúvidas.
Ou seja, não é Coach quem quer, tem de o merecer.
O Coach é um líder muito especial – ele move-se numa sensível relação de liderança 1-2-1 (one-to-one, um-para-um) muito particular. Assim tudo o que eu mesmo afirmei em ”SOFT SKILLS & Liderança” ganha particular pertinência neste contexto. A gestão do relacionamento é indispensável, e deve ser adequada a cada situação. Receitas de sucesso, não existem. Inteligência Emocional, exige-se (aqui em pdf ou aqui em livro).
O profissional de RH como Coach? Sim, claro!
Obviamente, que nos DRH têm de existir especialistas de gestão salarial, relações com sindicatos, conhecedores da legislação de trabalho, experientes recrutadores e integradores de pessoas, conhecedores das tributações aplicáveis, e outros gestores de programas de suporte relacionados com as interfaces humanas. Todas estas actividades são típicas duma função de staff como tradicionalmente têm sido os Serviços de Pessoal. Recordo que não é este o âmbito deste artigo – aqui quero relevar a componente operacional dos DRH, como pessoalmente os concebo.
Os especialistas em RH têm de ser exímios na utilização de Soft Skills.
Eles terão de estar aptos a praticar Coaching sobre qualquer colaborador da organização, incluindo o CEO. Uma organização moderna e flexível, como afirma Aries de Geus, é aquela que estando sempre a aprender, consegue aprender mais depressa”. Esta é uma imagem mais profunda e sintética do que as mensagens que Peter Senge gravou nas tábuas quando publicou o best-seller ”A Quinta Disciplina”, também aqui tratado em formato pdf. Aprecio, em especial, esta afirmação de Geus: “Na maioria dos casos, aprender significa esquecer o que antes dera resultados”.
Obrigado D.R.
Não posso terminar sem endereçar um especial agradecimento ao meu amigo D.R. Foi a conversa com ele que despoletou este artigo.
E é bem provável que D.R. venha a fazer alguns reparos ao que aqui digo. Se assim for, terei de voltar ao tema. Com redobrado prazer.
vitor.trigo@gmail.com
16 Janeiro de 2011
Há dias D.R. (nome fictício) referia-me: “Não entendo porque razão se passou a denominar por Departamento de Recursos Humanos o que, afinal, sempre foi e continua a ser o Serviço de Pessoal”. Sem qualquer hesitação D.R. qualificou esta alteração como manifestação de pedantismo pretensamente modernista. Nem mais. Este meu amigo nunca foi homem de pedir licença para dizer o que sente.
Para mim, a opinião de D.R. é muito importante por três razões: (1) D.R. foi durante mais de uma década “Chefe do Serviço de Pessoal”; (2) D.R. estava em pleno exercício dessa função quando eu fui admitido como empregado, e, portanto, fixou-se de imediato, como uma referência importante para um debutante como eu; (3) D.R. é hoje meu amigo, e é dono de opiniões que muito prezo.
Na minha opinião, o comportamento visível de D.R. era habitualmente mais interveniente do que foi o dos vários sucessores que lhe conheci, que entretanto adoptaram a nova terminologia de Departamento (em lugar de Secção), Director (e não Chefe), e Recursos Humanos (em vez de Pessoal). Ou seja, aparentemente ser Director do Departamento de Recursos Humanos é muito mais mediático, mundano, e importante, do que ser Chefe da Secção de Pessoal. Jamais me apercebi que as directivas de todos eles, e conheci vários, tivessem sido substantivamente diferentes, para além de naturais adaptações conjunturais. Mas que o título é mais pomposo, lá isso é. Pelo menos nas reuniões em que o estatuto social conta.
Pessoalmente, defendo que o que passarei designar, daqui em diante e por comodidade, visto ser a expressão mais comum, por Departamento de Recursos Humanos (D.R.H.), deveria ser chamado a adquirir novas competências a fim de poder alargar áreas de intervenção.
Neste artigo procurarei abordar uma das que considero mais importantes – o Coaching dos profissionais com responsabilidades de direcção de pessoas, ou que uma vez reconhecidos como talentos, se acredite que possam vir a assumir posições de liderança. Deixarei o Coaching Operacional, o que normalmente é conduzido por profissionais mais experientes no desenvolvimento de tarefas operacionais, para outra oportunidade. Pessoalmente, até prefiro chamar-lhe Treino ou Formação do que correr o risco de se confundam os conceitos, embora reconhecendo que poucas pessoas me acompanhavam nesta visão.
Hoje todos os dirigentes proclamam que as pessoas são o património mais valioso de que uma organização pode dispor. Há quem prefira chamar Recursos Humanos (RH) a este património, outros optem por Capital Humano (CH), outros ainda recorrem à expressão Activos Humanos (AH). E a criatividade não se esgota aqui.
A primeira opção (RH) não é a minha preferida, embora seja a mais corrente. Em princípio, a recurso associo a ideia de limitação predeterminada – todos os recursos são finitos, não é verdade? Ora, quando nos referimos a pessoas, há que reconhecer que, conjunturalmente, a quantidade de informação que cada um dispõe é realmente limitada, como proclamava Herbert Simon, mas eu prefiro acreditar que a capacidade de evolução individual não conhece limites que possam ser determinados por outrem. Dito doutra forma, como já aqui referi, a mais nobre função dum líder, é levar aqueles que desempenham funções nas suas equipas a superarem o que pensam ser os seus próprios limites, através da criação de espaços de liberdade que possam fomentar a inovação, a criatividade, e a assunção de novas responsabilidades (o empowerment militante, ou, o “empreendedor praticante”, como aqui referi. Para que não se confunda esta ideia com qualquer forma de fundamentalismo, abro uma excepção para quando em ambiente de projecto se quantificam tempo, dinheiro, equipamentos, e pessoas na mesma folha de cálculo. Mas, aqui, estamos no campo estritamente racional, onde (quase) tudo, para o responsável pelo projecto, se resume ao cumprimento de metas quantitativas previamente estabelecidas.
A última (AH), considero-a inadequada. Activos e passivos são epítetos que qualificam entidades idênticas em sentidos opostos. Em contexto financeiro fará todo o sentido: uns são desejáveis, os outros não. Os passivos evitam-se, combatem-se, eliminam-se se possível. Tratamentos que não se aplicam quando estamos a lidar com pessoas. Quando alguém fica aquém do esperado, a decisão imediata não deve ser o despedimento, nem a ostracização do profissional em causa, mas sim a procura de áreas mais apropriadas às suas competências.
Capital Humano (CH) é a minha expressão preferida. Não indicia qualquer tipo de limitação ao desenvolvimento. É um valor que, se bem que possa ser intangível, é inequivocamente indelével, afirmativo, diferenciador.
O papel crucial dos Departamentos de Recursos Humanos
Nos Departamentos de Recursos Humanos (DRH) podem e devem, se a organização o comportar, existir especialistas de diversas áreas. Há, contudo, uma especialidade que não pode faltar – gestores de RH. Não me refiro a técnicos de RH, aqueles que dominam todas as regras burocráticas ligadas à administração de pessoas, nomeadamente no que respeita aos preceitos legais e às áreas de recrutamento e selecção, ao cumprimento das regras de justiça e equidade, quer seja em termos de carreira ou retribuição.
Não, não é nada disso que me preocupa, mas sim o facto de que hoje se torna indispensável que os profissionais de RH se assumam como agentes de mudança dentro das suas organizações, como sintomaticamente preconiza Winston Connor, um ex-Vice President de RH, hoje líder da sua própria empresa de Coaching.
É neste domínio que se vencem as batalhas: Um agente de mudança é necessariamente um hábil negociador, excelente e flexível intérprete situacional, e exímio dominador de Soft Skills.
Pelo exposto se infere, quanto considero crucial a actividade do DRH no sucesso organizacional.
Coaching e Mentoring são programas diferentes
As práticas sistemáticas de Mentoring e Coaching, o investimento em formação, e os apoios à concretização de metas de desenvolvimento individual, melhoram a produtividade, aumentam a retenção e a satisfação no trabalho. Mentoring e Coaching são disciplinas bem distintas. Se, na minha opinião, cabem aos DRH importantes actividades de Coaching, já não penso o mesmo acerca do Mentoring.
Mentoring é uma parceria entre um funcionário experiente, as mais das vezes um quadro superior, e um ou vários menos experientes, focalizada no desenvolvimento de carreira destes últimos. Não me parece adequado endereçá-la ao DRH.
Coaching focaliza o desenvolvimento de competências, o aprofundando da aprendizagem, o incremento do desempenho, e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Nada impede, assim, que o Coaching possa ocorrer como integrado num processo, mais abrangente, de Mentoring.
O Coaching visando o desenvolvimento de competências comportamentais (Soft Skills) assume características distintas do desenvolvimento de competências técnicas (Hard Skills), pelo que para aqueles se exigem técnicos especializados, enquanto que para estes os colegas mais experientes são, em regra, a solução mais aconselhada, até por questões financeiras.
Neste artigo debruço-me exclusivamente sobre Coaching de Soft Skills, em particular no apoio e desenvolvimento de competências de liderança.
Clarificando o conceito de Coaching
Coach significa treinar. O Coach é um treinador. Mas praticar Coaching é mais do que treinar o praticante (Coachee) na eficiente utilização dos recursos (tempo, equipamento, dinheiro) que a organização disponibiliza para o cumprimento de funções e de metas.
É importante precisar uma ideia – Na actividade de Coaching, o Coach não fornece respostas, introduz um processo capaz de ajudar o Coachee a descobrir as respostas.
Há muito me habituei a utilizar o método GROW. Trata-se dum modelo muito simples e eficaz, que consiste em conduzir o Coachee a identificar e revelar, ele próprio, ao Coach qual é o objectivo (Goal) que lhe causa preocupação, qual a envolvente (Reality) que lhe dificulta a concretização, de que alternativas (Options) julga ele dispor, e o que irá fazer (Will) para as pôr em marcha. Este modelo, de autoria de Sir John Whitmore, pode aqui ser experimentado.
Basicamente, o Coach apoia o Coachee num processo mental em que este identifica e escalona os seus próprios objectivos (G), contextualiza-os (R), encara e valoriza as alternativas de que dispõe (O), para finalmente ele próprio se comprometer com as acções (W) que o levarão a ultrapassar os obstáculos que o inibiam. Quase que parece um daqueles malfadados processos de auto-ajuda que actualmente enchem as prateleiras das livrarias e que, em regra, não passam de oportunismo pouco escrupuloso. Convido o leitor a procurar familiarizar-se com as bases da metodologia. Julgo que a informação disponível na net, atrás citada, será suficiente.
Desafio o leitor a utilizar a técnica aprendida. É bem provável que fique fã como eu.
Competências-chave que definem um Coach
Do futebol à música, da ginástica à natação, do ténis ao hóquei, encontramos pessoas que se tornaram famosas pelas capacidades de motivação e inspiração dos atletas, e suas ascensões às vitórias. Habituámo-nos, inclusive, a vê-los a conduzir seminários sobre liderança nas empresas. Conhecemo-los pelo nome. São assíduos nas páginas das revistas de negócios.
Que têm eles de comum? São mestres em:
• Gestão de expectativas
• Flexibilidade situacional
• Concentração nos objectivos
• Paixão pelo trabalho, e, muito importante
• Perguntam mais do que afirmam
A boa notícia é que não é necessário praticar desportos, ver desportos, ou ser teórico do desporto, para ser Coach em ambiente de negócios. Não é necessário possuir dotes de Coach para ser um bom profissional, mas é, contudo, indispensável tê-los para ser um bom líder.
O Coach não se perde em informações técnicas, deleitando-se com considerações teóricas, ou dissertando sobre “como as coisas devem ser feitas”. Os Coaches tendem a ficar de fora de detalhes, concentrando-se em tarefas superiores, como visão, estratégia e planeamento. As suas disciplinas favoritas incluem comunicação, negociação, resolução de problemas, liderança, cooperação, e planeamento.
Assim sendo, para ser Coach não basta dispor de experiência funcional (Hard Skills), é preciso possuir competências relacionais (Soft Skills), e estas só excepcionalmente se encontram nas unidades operacionais. Por isso todos os DRH devem ter especialistas nesta área. No mínimo para, se não puderem assegurar eles mesmos estes propósitos, poderem perceber a importância destas disciplinas, e serem capazes de seleccionar no exterior quem poderá levar a cabo estas tarefas.
Não é Coachee quem quer, nem quem nós queremos
Para poder praticar Coaching, o Coach precisa de autorização do Coachee, e é crucial que uma vez obtida esta permissão, o Coach defina muito claramente os limites e regras mútuas a respeitar na relação. A confiança é factor crítico de sucesso. O Coach é apoiante, líder, professor, amigo, cúmplice, confidente. Aqui não pode haver dúvidas.
Ou seja, não é Coach quem quer, tem de o merecer.
O Coach é um líder muito especial – ele move-se numa sensível relação de liderança 1-2-1 (one-to-one, um-para-um) muito particular. Assim tudo o que eu mesmo afirmei em ”SOFT SKILLS & Liderança” ganha particular pertinência neste contexto. A gestão do relacionamento é indispensável, e deve ser adequada a cada situação. Receitas de sucesso, não existem. Inteligência Emocional, exige-se (aqui em pdf ou aqui em livro).
O profissional de RH como Coach? Sim, claro!
Obviamente, que nos DRH têm de existir especialistas de gestão salarial, relações com sindicatos, conhecedores da legislação de trabalho, experientes recrutadores e integradores de pessoas, conhecedores das tributações aplicáveis, e outros gestores de programas de suporte relacionados com as interfaces humanas. Todas estas actividades são típicas duma função de staff como tradicionalmente têm sido os Serviços de Pessoal. Recordo que não é este o âmbito deste artigo – aqui quero relevar a componente operacional dos DRH, como pessoalmente os concebo.
Os especialistas em RH têm de ser exímios na utilização de Soft Skills.
Eles terão de estar aptos a praticar Coaching sobre qualquer colaborador da organização, incluindo o CEO. Uma organização moderna e flexível, como afirma Aries de Geus, é aquela que estando sempre a aprender, consegue aprender mais depressa”. Esta é uma imagem mais profunda e sintética do que as mensagens que Peter Senge gravou nas tábuas quando publicou o best-seller ”A Quinta Disciplina”, também aqui tratado em formato pdf. Aprecio, em especial, esta afirmação de Geus: “Na maioria dos casos, aprender significa esquecer o que antes dera resultados”.
Obrigado D.R.
Não posso terminar sem endereçar um especial agradecimento ao meu amigo D.R. Foi a conversa com ele que despoletou este artigo.
E é bem provável que D.R. venha a fazer alguns reparos ao que aqui digo. Se assim for, terei de voltar ao tema. Com redobrado prazer.
segunda-feira, 29 de novembro de 2010
SOFT SKILLS – Inspirando Motivações
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Novembro de 2010
Motivação
William James (1842-1910), filósofo e médico americano, considerado o pai da Psicologia Experimental, disse um dia: “A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude”. Costumo recorrer a esta frase quando abordo o tema motivação.
Duma forma simples pode definir-se motivação como a atitude orientada à acção. Ou seja, como atitude que é, a motivação é um estado de espírito individual e íntimo. Tal significa que ninguém pode ter a veleidade de criar motivação noutrem. O que se pode fazer, e em que os líderes são exímios é despertar ou inspirar as motivações que existem nas outras pessoas, orientando-as numa determinada direcção.
É comum classificar as Teorias de Motivação em dois grandes grupos:
• Teorias de Conteúdo, que se focalizam no que motiva as pessoas, adoptando uma visão normativa do homem, e cujos conceitos-chave são as necessidades humanas;
• Teorias de Processo, que estudam como se desenrola o comportamento motivado, se debruçam sobre as diferenças entre os indivíduos para poderem antecipar como funciona a motivação, elegendo como conceitos-chave – expectativas, valências, instrumentalidade, e equidade.
Uma abordagem geral, ainda que muito sucinta, mas com interessante visão global das Teorias de Motivação, pode ser aqui consultada.
No contexto em análise, interessam-nos as Teorias de Processo, e, em particular, a Teoria de Expectância de Porter-Lawler já citada no artigo anterior, que se debruçou sobre ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”.
Que diferencia os líderes inspiradores?
Conheço muitos managers que relevam dos seus curricula a enorme capacidade que têm para motivar as suas equipas. Pois eu acho que a expressão não lhes engrandece nada a imagem, apesar deles considerarem que sim. E já não ouso debater o meu ponto de vista com eles, pois sempre que experimentei fui tratado quase como ofensivo.
Eu defendo que o que faz do manager um líder é a visão, a capacidade de criar espaços de liberdade a quem com ele trabalha, o respeito pelos seus colaboradores, o relacionamento. É colocando no terreno a capacidade relacional que os líderes inspiram as motivações alheias. Inspiram mas não geram motivações. As motivações são pessoais e íntimas, podem é estar adormecidas, ou aguardando oportunidade para se concretizarem.
Não pretendo construir uma receita capaz de inspirar outros profissionais, mas arrisco aconselhar algumas recomendações que eu próprio experimentei.
Com toda a sinceridade lhe digo que algumas destas recomendações foram recolhidas após ter experimentado o que custa não as praticar. É que muito do que aprendemos resulta dos erros que cometemos.
1. Comunicação constante e franca
A comunicação diária entre todos os elementos da equipa é fundamental – na vertente descendente permite a alimentação constante de informações sobre a organização, transmitindo confiança e reconhecimento; na componente ascendente fornece aos órgãos de gestão dados sobre as opiniões das bases, ajudando igualmente no fortalecimento do sentido de pertença; entre pares, evita os boatos e estimula a colaboração.
O líder deve dominar o processo de comunicação e explorá-lo em toda a plenitude.
>>> O líder deve ser um bom comunicador.
2. Optimismo
O optimismo é uma vantagem competitiva. É preciso ser-se optimista em tudo o que se faz e projecta. Esta deve ser uma preocupação constante do líder – manter a moral elevada. Os vencedores não perdem a vontade de ganhar – são perseverantes, resilientes, conquistadores.
Ninguém atinge objectivos ambiciosos por acaso. Para superar metas é fundamental acreditar que o vai conseguir. O clima de optimismo na equipa é a imagem da atitude positiva do líder.
>>> O líder deve ser optimista e transmitir optimismo.
3. Visão
Organizações sem visão não têm missão, nem enfoque, portanto, dificilmente dispõem de estratégia competitiva e sustentável. A linha de management, sendo o principal veículo condutor destas orientações têm de estar obrigatoriamente solidária com eles, e demonstrá-lo militantemente.
A equipa deve saber sempre onde está e para onde vai. Quando surge alguma dúvida, compete ao líder desfazê-la tão cedo quanto possível, a fim de que não ocorram episódios de pessimismo ou desistência.
>>> O líder pode não ser visionário, mas tem de partilhar a visão da organização com todos os elementos da equipa.
4. Confiança
Ninguém inspira ninguém em clima de desconfiança. Gerar confiança exige tempo. Perder confiança pode ocorrer num instante. Torna-se, por isso, nutrir confiança em todos os actos praticados. A administração da justiça é, talvez, a situação que contribui para o respeito e confiança de forma mais directa, mesmo quando envolve outras pessoas ou entidades.
Nas equipas vencedoras o nível de confiança é elevado. O grau de satisfação é superior, e as motivações dos elementos do grupo libertam-se e concretizam-se.
A confiança é contagiante. Para o bem e para o mal. Quando o líder confia sinceramente na sua equipa esta naturalmente retribui, aceitando tratamentos diferenciados para níveis de contribuição distintas.
>>> O líder tem de saber adquirir o estatuto de confidente.
5. Objectividade
As pessoas gostam de desafios. Quando o líder carece de objectividade, os níveis motivacionais da equipa afundam-se. Contudo, demasiado foco em objectivos com descuro nas relações pessoais pode ser contraproducente. Objectivos motivadores são: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, Mensuráveis.
Objectivos não são sonhos, nem desejos, são metas alcançáveis que têm de ser cumpridos. As equipas de sucesso superam os objectivos a que se comprometeram, e é através deste êxito grupal que as contribuições individuais se satisfazem. Nenhum líder brilha à custa do seu grupo, é quando o grupo se supera que o líder se realiza.
Sozinho o líder pouco produz. E dificilmente produzirá com a equipa desmotivada. Quando o líder consegue incutir nos seus seguidores, para além da vontade de produzir melhor, a decisão de fazer diferente, superando-se, então, ele e a equipa formarão um conjunto difícil de bater.
O nível superior de motivação pode sintetizar-se assim: Não são os números que determinam comportamentos, são os comportamentos que geram os números. Dito doutra maneira: É algo mais, embora não transcendente nem utópico, que a linha final da facturação. É o prazer produzir valor para alguém.
>>> Renovar esta atitude diariamente é função indeclinável do líder.
6. Lealdade
Longe vão os tempos do emprego para toda a vida. Dificilmente voltaremos a vivê-los. As condições criadas no mundo ocidental após a Segunda Grande Guerra estão a caminho de se esgotarem.
Arie de Geus em ”The Living Company”, uma obra escrita há 13 anos, advertia que a idade média das empresas no Japão e Europa, independentemente da dimensão, era de 12.5 anos. Pode imaginar-se o que isto significa num mundo onde a idade para ter direito à reforma tende a aproximar-se dos 70 anos e a contribuição dos trabalhadores tende a ultrapassar 40 anos.
Em média os trabalhadores que estão a entrar no mercado irão conhecer quatro patrões diferentes. Perguntar-se-á legitimamente: Lealdade à empresa? Porquê?
Há, contudo, um sentimento de lealdade que continuará a fazer todo o sentido – lealdade à equipa e ao projecto, enquanto eles durarem.
Os líderes que se preocupam com os seus seguidores são recompensados com produtividades superiores. No fundo, quem não gosta que se cuidem consigo?
>>> É responsabilidade inalienável do líder criar e nutrir ambiente de sã lealdade entre todos os participantes na actividade grupal.
Que se pode concluir?
O leitor reparou que nenhuma das características enunciadas pode ser considerada como competência técnica (Hard Skill). Cada uma delas se insere no domínio que venho designando como Soft Skills, em ”Soft Skills, Definido Limites” e ”Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
É tempo dos líderes perceberem que estamos na Era do Conhecimento, e que se devem preocupar mais com a vertente emocional do que têm vindo a fazer, apesar do avisos que tanto os têm incomodado.
vitor.trigo@gmail.com
29 Novembro de 2010
Motivação
William James (1842-1910), filósofo e médico americano, considerado o pai da Psicologia Experimental, disse um dia: “A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude”. Costumo recorrer a esta frase quando abordo o tema motivação.
Duma forma simples pode definir-se motivação como a atitude orientada à acção. Ou seja, como atitude que é, a motivação é um estado de espírito individual e íntimo. Tal significa que ninguém pode ter a veleidade de criar motivação noutrem. O que se pode fazer, e em que os líderes são exímios é despertar ou inspirar as motivações que existem nas outras pessoas, orientando-as numa determinada direcção.
É comum classificar as Teorias de Motivação em dois grandes grupos:
• Teorias de Conteúdo, que se focalizam no que motiva as pessoas, adoptando uma visão normativa do homem, e cujos conceitos-chave são as necessidades humanas;
• Teorias de Processo, que estudam como se desenrola o comportamento motivado, se debruçam sobre as diferenças entre os indivíduos para poderem antecipar como funciona a motivação, elegendo como conceitos-chave – expectativas, valências, instrumentalidade, e equidade.
Uma abordagem geral, ainda que muito sucinta, mas com interessante visão global das Teorias de Motivação, pode ser aqui consultada.
No contexto em análise, interessam-nos as Teorias de Processo, e, em particular, a Teoria de Expectância de Porter-Lawler já citada no artigo anterior, que se debruçou sobre ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”.
Que diferencia os líderes inspiradores?
Conheço muitos managers que relevam dos seus curricula a enorme capacidade que têm para motivar as suas equipas. Pois eu acho que a expressão não lhes engrandece nada a imagem, apesar deles considerarem que sim. E já não ouso debater o meu ponto de vista com eles, pois sempre que experimentei fui tratado quase como ofensivo.
Eu defendo que o que faz do manager um líder é a visão, a capacidade de criar espaços de liberdade a quem com ele trabalha, o respeito pelos seus colaboradores, o relacionamento. É colocando no terreno a capacidade relacional que os líderes inspiram as motivações alheias. Inspiram mas não geram motivações. As motivações são pessoais e íntimas, podem é estar adormecidas, ou aguardando oportunidade para se concretizarem.
Não pretendo construir uma receita capaz de inspirar outros profissionais, mas arrisco aconselhar algumas recomendações que eu próprio experimentei.
Com toda a sinceridade lhe digo que algumas destas recomendações foram recolhidas após ter experimentado o que custa não as praticar. É que muito do que aprendemos resulta dos erros que cometemos.
1. Comunicação constante e franca
A comunicação diária entre todos os elementos da equipa é fundamental – na vertente descendente permite a alimentação constante de informações sobre a organização, transmitindo confiança e reconhecimento; na componente ascendente fornece aos órgãos de gestão dados sobre as opiniões das bases, ajudando igualmente no fortalecimento do sentido de pertença; entre pares, evita os boatos e estimula a colaboração.
O líder deve dominar o processo de comunicação e explorá-lo em toda a plenitude.
>>> O líder deve ser um bom comunicador.
2. Optimismo
O optimismo é uma vantagem competitiva. É preciso ser-se optimista em tudo o que se faz e projecta. Esta deve ser uma preocupação constante do líder – manter a moral elevada. Os vencedores não perdem a vontade de ganhar – são perseverantes, resilientes, conquistadores.
Ninguém atinge objectivos ambiciosos por acaso. Para superar metas é fundamental acreditar que o vai conseguir. O clima de optimismo na equipa é a imagem da atitude positiva do líder.
>>> O líder deve ser optimista e transmitir optimismo.
3. Visão
Organizações sem visão não têm missão, nem enfoque, portanto, dificilmente dispõem de estratégia competitiva e sustentável. A linha de management, sendo o principal veículo condutor destas orientações têm de estar obrigatoriamente solidária com eles, e demonstrá-lo militantemente.
A equipa deve saber sempre onde está e para onde vai. Quando surge alguma dúvida, compete ao líder desfazê-la tão cedo quanto possível, a fim de que não ocorram episódios de pessimismo ou desistência.
>>> O líder pode não ser visionário, mas tem de partilhar a visão da organização com todos os elementos da equipa.
4. Confiança
Ninguém inspira ninguém em clima de desconfiança. Gerar confiança exige tempo. Perder confiança pode ocorrer num instante. Torna-se, por isso, nutrir confiança em todos os actos praticados. A administração da justiça é, talvez, a situação que contribui para o respeito e confiança de forma mais directa, mesmo quando envolve outras pessoas ou entidades.
Nas equipas vencedoras o nível de confiança é elevado. O grau de satisfação é superior, e as motivações dos elementos do grupo libertam-se e concretizam-se.
A confiança é contagiante. Para o bem e para o mal. Quando o líder confia sinceramente na sua equipa esta naturalmente retribui, aceitando tratamentos diferenciados para níveis de contribuição distintas.
>>> O líder tem de saber adquirir o estatuto de confidente.
5. Objectividade
As pessoas gostam de desafios. Quando o líder carece de objectividade, os níveis motivacionais da equipa afundam-se. Contudo, demasiado foco em objectivos com descuro nas relações pessoais pode ser contraproducente. Objectivos motivadores são: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, Mensuráveis.
Objectivos não são sonhos, nem desejos, são metas alcançáveis que têm de ser cumpridos. As equipas de sucesso superam os objectivos a que se comprometeram, e é através deste êxito grupal que as contribuições individuais se satisfazem. Nenhum líder brilha à custa do seu grupo, é quando o grupo se supera que o líder se realiza.
Sozinho o líder pouco produz. E dificilmente produzirá com a equipa desmotivada. Quando o líder consegue incutir nos seus seguidores, para além da vontade de produzir melhor, a decisão de fazer diferente, superando-se, então, ele e a equipa formarão um conjunto difícil de bater.
O nível superior de motivação pode sintetizar-se assim: Não são os números que determinam comportamentos, são os comportamentos que geram os números. Dito doutra maneira: É algo mais, embora não transcendente nem utópico, que a linha final da facturação. É o prazer produzir valor para alguém.
>>> Renovar esta atitude diariamente é função indeclinável do líder.
6. Lealdade
Longe vão os tempos do emprego para toda a vida. Dificilmente voltaremos a vivê-los. As condições criadas no mundo ocidental após a Segunda Grande Guerra estão a caminho de se esgotarem.
Arie de Geus em ”The Living Company”, uma obra escrita há 13 anos, advertia que a idade média das empresas no Japão e Europa, independentemente da dimensão, era de 12.5 anos. Pode imaginar-se o que isto significa num mundo onde a idade para ter direito à reforma tende a aproximar-se dos 70 anos e a contribuição dos trabalhadores tende a ultrapassar 40 anos.
Em média os trabalhadores que estão a entrar no mercado irão conhecer quatro patrões diferentes. Perguntar-se-á legitimamente: Lealdade à empresa? Porquê?
Há, contudo, um sentimento de lealdade que continuará a fazer todo o sentido – lealdade à equipa e ao projecto, enquanto eles durarem.
Os líderes que se preocupam com os seus seguidores são recompensados com produtividades superiores. No fundo, quem não gosta que se cuidem consigo?
>>> É responsabilidade inalienável do líder criar e nutrir ambiente de sã lealdade entre todos os participantes na actividade grupal.
Que se pode concluir?
O leitor reparou que nenhuma das características enunciadas pode ser considerada como competência técnica (Hard Skill). Cada uma delas se insere no domínio que venho designando como Soft Skills, em ”Soft Skills, Definido Limites” e ”Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
É tempo dos líderes perceberem que estamos na Era do Conhecimento, e que se devem preocupar mais com a vertente emocional do que têm vindo a fazer, apesar do avisos que tanto os têm incomodado.
quarta-feira, 3 de novembro de 2010
SOFT SKILLS & TEAMWORK, Trabalhar Bem em Equipa
Por: Vitor M. Trigo
vitor,trigo@gmail.com
03 Novembro de 2010
Hoje nas escolas os trabalhos de grupo são normais. Alunos e professores habituaram-se a eles, e não os dispensam. Em demasiadas ocasiões, contudo, os méritos destas experiências parecem diluir-se numa rotina pouco eficaz. Os grupos são mal constituídos, não passando muitas vezes de conjuntos de alunos que de comum só têm a matrícula e o desejo de obter um diploma. As competências necessárias ao fim em vista não existem, e a distribuição de responsabilidades nada tem a ver com as capacidades de cada um nem com as metas a atingir. “Temos de arranjar maneira de fazer isto”, lamentam-se os formandos. Nestas condições é normal que, no lugar de aprenderem, os alunos se viciem nas piores facetas do trabalho partilhado. Ao chegarem ao mundo dos negócios é normal que, para estes formandos, teamwork não passe duma buzzword.
Trabalhar em equipa pode ser uma experiência de aprendizagem bem agradável, interessante, desafiante, e compensadora. Para os indivíduos e para o colectivo. É lamentável que os novos recrutas raramente tenham experienciado esta realidade nas escolas onde supostamente cresceram para o mercado.
Resultado? Imagens completamente deturpadas do mundo real, multifacetado, multidisciplinar, multiculturado, exigente e, quase sempre, implacável.
Quando se fala de gestão de equipas todas as fases são importantes, desde a formação do grupo de trabalho, à manutenção dos níveis de confiança e motivação, e ao enfoque nos objectivos grupais e individuais.
O que leva as pessoas a aderir a grupos
Entre outras possíveis razões, como crença ou cultura, pode relevar-se a satisfação de necessidades elementares, como:
• Relações emocionais tendentes a evitar ou a diminuir tensões;
• Sentimentos de segurança, estabilidade e ordem;
• Noção de complementaridade, incluindo as sinergias geradas pelas semelhanças e pelas diferenças;
• Imagem de pertença, processo de construção de modelos de apreciação favoráveis.
Trata-se, assim, de um composto de naturezas técnicas (Hard) e comportamentais (Soft) que se baseiam num princípio de base – o sentimento de pertença, e a justificação para adesão e manutenção dos indivíduos num determinado grupo, são proporcionais ao nível de distinção do “seu grupo” quando comparados com outros grupos ou à ausência deles.
Prestemos atenção a este último ponto. Uma equipa é um grupo de trabalho dotada de competências, distintas e complementares, que partilha um objectivo. É aqui, nesta definição tão simples, que se encontra o segredo das equipas de sucesso – Soft Skills [1], competências comportamentais capazes de tornarem o conjunto superior à soma das partes, e espírito de cooperação capaz de sobrevalorizar o elementar ambiente de colaboração e compromisso.
Os alicerces da equipa
De forma sucinta, estes são os alicerces duma equipa:
• Normas e Procedimentos Padronizados (Hard Skills) - As normas e os procedimentos instituídos são a cola que gruda o grupo. Sem eles seria a desorganização, a indisciplina, e o caos. O grupo detém a autoridade para fazer cumprir as regras e de punir quem as desrespeitar.
• Noção de Pertença e de Partilha (Soft Skills) - Sempre que o grupo se envolve, em todo ou em parte, na resolução de problemas, através da partilha de conhecimento, aptidões ou informação, aumentam os níveis de participação, e incrementam-se a auto-estima individual e o sentido de pertença colectiva.
• Definição de Poder (Soft Skills) – O líder facilita a resolução dos problemas, e, em vez de orientar ou controlar, procura o envolvimento colectivo.
• Comunicação (Soft Skills) - A comunicação interna deve ser livre, plena de espontaneidade, porém responsável. Ao líder competirá a comunicação externa, em nome do grupo.
• Interesses e Conflitos de Interesses (Soft Skills) - Os interesses de todos os elementos têm de ser respeitados, embora os interesses colectivos prevaleçam sobre os individuais. O líder é o porta-voz dos interesses do grupo a nível externo.
• Credibilidade (Soft Skills) - A credibilidade do grupo é criada pela credibilidade dos seus membros, beneficiando estes da credibilidade colectiva. Alguns valores básicos da imagem projectada pelo líder como honestidade, inspiração e competência, parecem correlacionar-se positivamente com a produtividade do grupo e com a sua consistência interna.
• Confiança (Soft Skills) - È um sentimento biunívoco. Não pode funcionar num só sentido. Sem ela, o grupo enfraquece, definha e, a prazo, extingue-se.
Atente-se na elevada contribuição dos Soft Skills neste compósito.
Os pilares da equipa
Manter uma equipa motivada e em níveis de eficácia convenientes é tarefa árdua, e os principais cuidados cabem ao líder. Ele deve ser capaz de partilhar a informação, fazer respeitar opiniões, e eliminar boatos. Deve adubar a confiança entre todos, e procurar descentralizar autoridades. Compete-lhe atribuir funções que sustentem o objectivo final, gerir tempos, e participar na resolução de conflitos.
Há que atender à definição dos termos utilizados a fim de clarificar as ideias. O caminho a percorrer por um grupo até atingir o estatuto de “equipa altamente produtiva” pode ser longo e nem sempre linear, como explicam Katzenback e Douglas [2]:
(1) Num primeiro estádio o grupo não passa dum aglomerado de indivíduos diferenciados, pouco produtivo e ineficaz;
(2) Quando começa a distribuir funções e a colaborar, a eficácia aumenta mas a produtividade não é afectada podendo mesmo diminuir. Estamos perante uma “pseudo equipa”;
(3) À medida que o grupo começa a ganhar confiança e a cooperar, tanto a eficácia como a produtividade revelam ganhos significativos. Este estádio designa-se por “equipa potencial”;
(4) Quando a equipa for capaz de optimizar as contribuições de cada elemento e rentabilizar as competências de que dispõe, então poderá ser considerada como “equipa real”;
(5) E é esta “equipa real” que pela cimentação de processos e gestão melhorada de entendimentos que poderá tornar-se numa “equipa de alta produtividade”.
Se bem que existam técnicas que facilitem a construção e manutenção destes pilares e estádios de desenvolvimento, é manifestamente via a área subjectiva e comportamental, vulgo Soft Skills, que a eficácia e a produtividade mais se evidenciam.
Empowerment
Empowerment visa a libertação do potencial individual, e consubstancia atribuição de poder e de autonomia, confere estatuto, potencia satisfação e motivação, e fortalece a confiança. É um processo contínuo de combate à debilidade das atitudes. Os seus argumentos são a ultrapassagem de barreiras estruturais, a franca comunicação e a liderança pelo exemplo [3].
Constituem-se como inibidores ao empowerment:
• Ameaça aos valores - As pessoas podem ser solicitadas a alterar as suas actuações e comportamentos, sem que se acautelem os valores e atitudes subjacentes;
• Ameaça aos gestores - Alguns gestores podem reagir a este tipo de iniciativas com receio de perda de influência, controlo e poder, por consideram que a confiança é incompatível com a hierarquia;
• Medo - Empowerment envolve risco e este, se não for bem calculado e adequado a cada indivíduo, pode minar a auto-confiança, a motivação e o compromisso;
• Artefactos - Um dos erros mais normais que os gestores cometem ao praticarem empowerment consiste em não clarificarem o que afirmam, contribuindo para um indesejado clima de desconfiança;
• Estrutura - A estrutura corporiza a estratégia da organização. Estruturas rígidas, com fortes fronteiras funcionais, não são propícias a empowerment;
• Recursos - A existência de recursos adequados é essencial para aceitação de empowerment, sob pena de tomada de riscos demasiadamente elevados.
De facto, praticar empowerment não é fácil, como ficou explícito. Mas é altamente desafiante, inspirador, e gerador de satisfação e motivação. Como igualmente ficou demonstrado, é uma clara área de implementação de Soft Skills.
Mas, afinal, como se define uma equipa?
Equipa é um grupo de duas ou mais pessoas, dotado de competências complementares, que se encontra empossado pela organização na responsabilidade de atingir os objectivos que dele se esperam, com autoridade para seleccionar a forma e as tarefas para os atingir, sendo responsável individual e colectivamente pelos resultados alcançados e pelo consumo de recursos disponibilizados.
Lições aprendidas
A experiência ensinou-me as seguintes lições que quero partilhar convosco:
• Lição #1 – As equipas carecem de objectivos claros;
• Lição #2 – As equipas heterogenias são mais flexíveis, criativas, e criam com maior facilidade bons ambientes de trabalho;
• Lição #3 – Todos os elementos devem perceber os seus papéis, o que devem esperar dos seus pares, e o que lhes devem disponibilizar;
• Lição #4 – As grandes equipas têm moral elevada e só elas são capazes de atingir grandes resultados;
• Lição #5 – Comunicação, Confiança, e Cooperação são indispensáveis a desempenhos de excelência;
• Lição #6 – Todos os jogadores entendem que para a equipa ter sucesso, os apoios dados e recebidos são cruciais para o êxito grupal;
• Lição #7 – A monitorização sistemática é factor crítico de sucesso;
• Lição #8 – As equipas de excelência evidenciam uma contínua vontade de aprender e crescer como grupo;
• Lição #9 – Só existe êxito individual quando este contribuir para o sucesso grupal.
________________________________________
NOTAS:
[1] Para entendimento do conceito Soft Skills ver:
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-o-desafio-ganhar_3887.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-definindo-limites.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-uma-tentativa-de-roteiro.html
[2] KATZENBACK, J.; DOUGLAS, S. (1994): The Wisdom of Teams – Creating a High Performance Organization, Massassuchets - Harper Business
[3] HAND, M. (1995): Empowerment: you can’t give it, people have to want it, Management Development Review, Volume 8 – Number 3, MCB University Press, pp. 36-40
vitor,trigo@gmail.com
03 Novembro de 2010
Hoje nas escolas os trabalhos de grupo são normais. Alunos e professores habituaram-se a eles, e não os dispensam. Em demasiadas ocasiões, contudo, os méritos destas experiências parecem diluir-se numa rotina pouco eficaz. Os grupos são mal constituídos, não passando muitas vezes de conjuntos de alunos que de comum só têm a matrícula e o desejo de obter um diploma. As competências necessárias ao fim em vista não existem, e a distribuição de responsabilidades nada tem a ver com as capacidades de cada um nem com as metas a atingir. “Temos de arranjar maneira de fazer isto”, lamentam-se os formandos. Nestas condições é normal que, no lugar de aprenderem, os alunos se viciem nas piores facetas do trabalho partilhado. Ao chegarem ao mundo dos negócios é normal que, para estes formandos, teamwork não passe duma buzzword.
Trabalhar em equipa pode ser uma experiência de aprendizagem bem agradável, interessante, desafiante, e compensadora. Para os indivíduos e para o colectivo. É lamentável que os novos recrutas raramente tenham experienciado esta realidade nas escolas onde supostamente cresceram para o mercado.
Resultado? Imagens completamente deturpadas do mundo real, multifacetado, multidisciplinar, multiculturado, exigente e, quase sempre, implacável.
Quando se fala de gestão de equipas todas as fases são importantes, desde a formação do grupo de trabalho, à manutenção dos níveis de confiança e motivação, e ao enfoque nos objectivos grupais e individuais.
O que leva as pessoas a aderir a grupos
Entre outras possíveis razões, como crença ou cultura, pode relevar-se a satisfação de necessidades elementares, como:
• Relações emocionais tendentes a evitar ou a diminuir tensões;
• Sentimentos de segurança, estabilidade e ordem;
• Noção de complementaridade, incluindo as sinergias geradas pelas semelhanças e pelas diferenças;
• Imagem de pertença, processo de construção de modelos de apreciação favoráveis.
Trata-se, assim, de um composto de naturezas técnicas (Hard) e comportamentais (Soft) que se baseiam num princípio de base – o sentimento de pertença, e a justificação para adesão e manutenção dos indivíduos num determinado grupo, são proporcionais ao nível de distinção do “seu grupo” quando comparados com outros grupos ou à ausência deles.
Prestemos atenção a este último ponto. Uma equipa é um grupo de trabalho dotada de competências, distintas e complementares, que partilha um objectivo. É aqui, nesta definição tão simples, que se encontra o segredo das equipas de sucesso – Soft Skills [1], competências comportamentais capazes de tornarem o conjunto superior à soma das partes, e espírito de cooperação capaz de sobrevalorizar o elementar ambiente de colaboração e compromisso.
Os alicerces da equipa
De forma sucinta, estes são os alicerces duma equipa:
• Normas e Procedimentos Padronizados (Hard Skills) - As normas e os procedimentos instituídos são a cola que gruda o grupo. Sem eles seria a desorganização, a indisciplina, e o caos. O grupo detém a autoridade para fazer cumprir as regras e de punir quem as desrespeitar.
• Noção de Pertença e de Partilha (Soft Skills) - Sempre que o grupo se envolve, em todo ou em parte, na resolução de problemas, através da partilha de conhecimento, aptidões ou informação, aumentam os níveis de participação, e incrementam-se a auto-estima individual e o sentido de pertença colectiva.
• Definição de Poder (Soft Skills) – O líder facilita a resolução dos problemas, e, em vez de orientar ou controlar, procura o envolvimento colectivo.
• Comunicação (Soft Skills) - A comunicação interna deve ser livre, plena de espontaneidade, porém responsável. Ao líder competirá a comunicação externa, em nome do grupo.
• Interesses e Conflitos de Interesses (Soft Skills) - Os interesses de todos os elementos têm de ser respeitados, embora os interesses colectivos prevaleçam sobre os individuais. O líder é o porta-voz dos interesses do grupo a nível externo.
• Credibilidade (Soft Skills) - A credibilidade do grupo é criada pela credibilidade dos seus membros, beneficiando estes da credibilidade colectiva. Alguns valores básicos da imagem projectada pelo líder como honestidade, inspiração e competência, parecem correlacionar-se positivamente com a produtividade do grupo e com a sua consistência interna.
• Confiança (Soft Skills) - È um sentimento biunívoco. Não pode funcionar num só sentido. Sem ela, o grupo enfraquece, definha e, a prazo, extingue-se.
Atente-se na elevada contribuição dos Soft Skills neste compósito.
Os pilares da equipa
Manter uma equipa motivada e em níveis de eficácia convenientes é tarefa árdua, e os principais cuidados cabem ao líder. Ele deve ser capaz de partilhar a informação, fazer respeitar opiniões, e eliminar boatos. Deve adubar a confiança entre todos, e procurar descentralizar autoridades. Compete-lhe atribuir funções que sustentem o objectivo final, gerir tempos, e participar na resolução de conflitos.
Há que atender à definição dos termos utilizados a fim de clarificar as ideias. O caminho a percorrer por um grupo até atingir o estatuto de “equipa altamente produtiva” pode ser longo e nem sempre linear, como explicam Katzenback e Douglas [2]:
(1) Num primeiro estádio o grupo não passa dum aglomerado de indivíduos diferenciados, pouco produtivo e ineficaz;
(2) Quando começa a distribuir funções e a colaborar, a eficácia aumenta mas a produtividade não é afectada podendo mesmo diminuir. Estamos perante uma “pseudo equipa”;
(3) À medida que o grupo começa a ganhar confiança e a cooperar, tanto a eficácia como a produtividade revelam ganhos significativos. Este estádio designa-se por “equipa potencial”;
(4) Quando a equipa for capaz de optimizar as contribuições de cada elemento e rentabilizar as competências de que dispõe, então poderá ser considerada como “equipa real”;
(5) E é esta “equipa real” que pela cimentação de processos e gestão melhorada de entendimentos que poderá tornar-se numa “equipa de alta produtividade”.
Se bem que existam técnicas que facilitem a construção e manutenção destes pilares e estádios de desenvolvimento, é manifestamente via a área subjectiva e comportamental, vulgo Soft Skills, que a eficácia e a produtividade mais se evidenciam.
Empowerment
Empowerment visa a libertação do potencial individual, e consubstancia atribuição de poder e de autonomia, confere estatuto, potencia satisfação e motivação, e fortalece a confiança. É um processo contínuo de combate à debilidade das atitudes. Os seus argumentos são a ultrapassagem de barreiras estruturais, a franca comunicação e a liderança pelo exemplo [3].
Constituem-se como inibidores ao empowerment:
• Ameaça aos valores - As pessoas podem ser solicitadas a alterar as suas actuações e comportamentos, sem que se acautelem os valores e atitudes subjacentes;
• Ameaça aos gestores - Alguns gestores podem reagir a este tipo de iniciativas com receio de perda de influência, controlo e poder, por consideram que a confiança é incompatível com a hierarquia;
• Medo - Empowerment envolve risco e este, se não for bem calculado e adequado a cada indivíduo, pode minar a auto-confiança, a motivação e o compromisso;
• Artefactos - Um dos erros mais normais que os gestores cometem ao praticarem empowerment consiste em não clarificarem o que afirmam, contribuindo para um indesejado clima de desconfiança;
• Estrutura - A estrutura corporiza a estratégia da organização. Estruturas rígidas, com fortes fronteiras funcionais, não são propícias a empowerment;
• Recursos - A existência de recursos adequados é essencial para aceitação de empowerment, sob pena de tomada de riscos demasiadamente elevados.
De facto, praticar empowerment não é fácil, como ficou explícito. Mas é altamente desafiante, inspirador, e gerador de satisfação e motivação. Como igualmente ficou demonstrado, é uma clara área de implementação de Soft Skills.
Mas, afinal, como se define uma equipa?
Equipa é um grupo de duas ou mais pessoas, dotado de competências complementares, que se encontra empossado pela organização na responsabilidade de atingir os objectivos que dele se esperam, com autoridade para seleccionar a forma e as tarefas para os atingir, sendo responsável individual e colectivamente pelos resultados alcançados e pelo consumo de recursos disponibilizados.
Lições aprendidas
A experiência ensinou-me as seguintes lições que quero partilhar convosco:
• Lição #1 – As equipas carecem de objectivos claros;
• Lição #2 – As equipas heterogenias são mais flexíveis, criativas, e criam com maior facilidade bons ambientes de trabalho;
• Lição #3 – Todos os elementos devem perceber os seus papéis, o que devem esperar dos seus pares, e o que lhes devem disponibilizar;
• Lição #4 – As grandes equipas têm moral elevada e só elas são capazes de atingir grandes resultados;
• Lição #5 – Comunicação, Confiança, e Cooperação são indispensáveis a desempenhos de excelência;
• Lição #6 – Todos os jogadores entendem que para a equipa ter sucesso, os apoios dados e recebidos são cruciais para o êxito grupal;
• Lição #7 – A monitorização sistemática é factor crítico de sucesso;
• Lição #8 – As equipas de excelência evidenciam uma contínua vontade de aprender e crescer como grupo;
• Lição #9 – Só existe êxito individual quando este contribuir para o sucesso grupal.
________________________________________
NOTAS:
[1] Para entendimento do conceito Soft Skills ver:
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-o-desafio-ganhar_3887.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-definindo-limites.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-uma-tentativa-de-roteiro.html
[2] KATZENBACK, J.; DOUGLAS, S. (1994): The Wisdom of Teams – Creating a High Performance Organization, Massassuchets - Harper Business
[3] HAND, M. (1995): Empowerment: you can’t give it, people have to want it, Management Development Review, Volume 8 – Number 3, MCB University Press, pp. 36-40
domingo, 12 de setembro de 2010
SOFT SKILLS e AVALIAÇÃO, Revisitando Pareto
Por Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
12 Setembro de 2010
Lidar com pessoas exige competências específicas, cuja aprendizagem não se pode confinar aos ensinamentos técnicos recolhidos na escola do modelo tradicional. Já o afirmei neste espaço de reflexão, pelo que não cabe aqui nova explanação sobre o tema. [1] [2]
Sou igualmente fervoroso adepto da sistematização de processos que libertem tempo para actividades criativas e inovadoras, em oposição ao escrupuloso cumprimento de regras desconexas, quase sempre excessivamente burocráticas.
Este artigo focaliza-se na conciliação de algo bem racional, a regra de Pareto, com práticas relacionais, portanto comportamentais. A primeira incluo-a no domínio técnico-racional (Hard Skills), e as segundas no espaço qualitativo-emocional (Soft Skills).
Lei de Pareto? A que propósito?
Chamemos-lhe Lei, Regra, ou Princípio de Pareto. Marketers e gestores de vendas conhecem-na bem. Ela traduz a ideia de que 80% das consequências tem origem em 20% das causas.
Por exemplo, “dita” que 80% das receitas provêem de 20% do portefólio dos produtos vendáveis, ou que 80% dos encargos se devem a 20% das fontes de consumo de recursos. Há quem afirme que não se pode generalizar desta forma. Proponho-lhe por isso que proceda à análise de umas quantas áreas de actividade que conheça bem, em busca desta confirmação e que retire as suas próprias conclusões.
Experimente a confirmar se 80% das reclamações dos seus clientes se situam, ou não, em 20% dos produtos que lhes fornece. Ou se, 80% do volume dos seus negócios estão, ou não, sob a responsabilidade de 20% dos seus empregados. Ou se, os seus “melhores colaboradores” correspondem, ou não, a 20% do total dos seus empregados. Podia estender a ideia a outras áreas, mas creio que basta para introduzir a matéria.
A tentação é evidente: Será de esperar que os resultados da aplicação dos programas de avaliação de desempenho se distribuam de acordo com a Lei de Pareto?
Creio que a maioria dos empresários afirmará que a fatia mais importante dos seus negócios está sob a responsabilidade duma pequena parte dos seus colaboradores, Mas que parte corresponde a quê? A vinte por cento?
O activo mais importante das empresas
Quando se questiona um gestor acerca do que considera ser o factor crítico de diferenciação da sua empresa, capaz de constituir vantagem competitiva sustentável, é habitual recolher-se a seguinte resposta – os meus recursos humanos.
É bonito, é motivador, emite uma imagem bem positiva, é muitas vezes verdade, mas arrisca-se, por repetição, a soar como surdina (buzzword).
Pessoalmente, prefiro responder que são as pessoas e também os clientes [3]. Esta resposta ainda me impele mais à busca da correlação 80/20 quando da distribuição das classificações de desempenho dos colaboradores duma empresa.
Precise-se aqui esta afirmação, a fim de evitar equívocos – o que estou a dizer é que após a aplicação dos critérios e métricas apropriados não ficaria admirado se a regra 80/20 se verificasse. Irei até um pouco mais longe – se a distribuição 80/20 não for evidente, não se sentiria tentado a forçá-la, tão pouco duvidaria dos procedimentos empregues, mas não hesitaria em aproveitar os resultados para proceder ao estudo sobre a adequabilidade dos métodos e métricas à situação em causa.
Exagero? Não, simplesmente uma consequência de muitos anos de prática em Processos de Gestão de Desempenho e Procedimentos de Avaliação de Desempenho.
Talentos e Empecilhos
A captação, desenvolvimento, e retenção de talentos é uma preocupação permanente das empresas de sucesso. No entanto, os decisores cometem amiúde o erro crasso de esperar que os talentos sejam indivíduos com comportamentos absolutamente normais, a que acrescentam desempenhos excepcionais. Da minha experiência retiro a opinião contrária – em regra, os talentos são indivíduos que interiorizam atitudes superiores, baseadas em valores e princípios consistentes, e são elas que os conduzem aos comportamentos e resultados excepcionais que exteriorizam e atingem. Assim sendo, estabelecer aprioristicamente onde se situa a fronteira entre um talento e um criador de problemas pode não ser tarefa fácil, e o erro ocorre por efeito perverso que as primeiras impressões encerram.
O talento é normalmente um desalinhado, em geral um passo à frente dos outros. É entre eles que se encontram os futuros profissionais de excelência e os futuros líderes.
Esta dupla saída é essencial. Conheci demasiados casos de excelentes profissionais que, por via da “promoção” a chefe, resultaram em líderes inadaptados, confundidos, ineficazes. Um duplo prejuízo, portanto. Como se dizia nos corredores – “Perdeu-se um óptimo profissional, ganhou-se um mau manager”.
A identificação precoce das competências atitudinais das pessoas é crucial. Esta análise não exclui a pesquisa de competências técnicas, indispensáveis ao desempenho da função actual, mas é-lhe complementar na prospecção de resultados a atingir e futura carreira profissional, por ser bom preditor dos comportamentos futuros.
Ser justo implica reconhecer e avaliar as diferenças
É fundamental identificar quem são os talentos, os profissionais regulares, e os criadores de problemas (trouble makers). O leitor terá reparado na diferente semântica – atrás empecilhos, agora criadores de problemas. Foi intencional. O empecilho, ou mesmo o profissional que cumpre fora das condições previstas, ou não cumpre de todo, acaba por ser uma fonte de problemas, Ele pode nem se aperceber, mas acaba por se tornar num problema para si próprio e para a organização, e, por inerência, para os companheiros também.
Quando identificados, os talentos devem ser apoiados, desenvolvidos, e aliciados a não partirem, e os empecilhos devem ser chamados à razão na hora, testados noutras funções, ou deixar que abandonem em busca de ambientes diferentes.
É por isso que, sem posições dogmáticas, percebo tão bem os modelos de distribuição de avaliações que prevêem que os resultados finais globais não excedam 20 % nas franjas extremas das classificações totais. Por outras palavras, em circunstâncias normais, 80% das pessoas devem “cumprir” com os objectivos assumidos, e da forma que se espera.
Impõem-se três esclarecimentos:
1. Os objectivos foram estabelecidos segundo o princípio DREAM [4];
2. A curva de resultados de avaliação de desempenho será uma curva de Gauss, regular, ou seja, a média coincide com a mediana;
3. Que, como consequência de 2, os resultados excelentes e bons deverão rondar 10% da população total. Idênticos valores se deverão espera para os que não “cumpriram” com as expectativas.
Gestão de pessoas e gestão do próprio tempo
Por vezes diz-se que se gasta tempo com uns e se investe tempo com outros. O tempo empregue com os empecilhos cabe bem na primeira categoria. Tempo utilizado no apoio a talentos insere-se no conceito de investimento.
Uns e outros têm de perceber que o número de horas disponíveis para o expediente é fixo. Há por isso que o gerir bem, e a Lei de Pareto volta a ajudar.
Não arrisco aconselhar um horário fixo, mas ouso dizer que se todos os intervenientes perceberem qual é o critério de distribuição de tempos, todos terão a ganhar.
Sempre me dei bem com o seguinte esquema, obviamente flexível:
- Procurei que as tarefas atribuídas às pessoas que a mim se reportavam não ultrapassassem 80% do tempo de expediente, convidando-os a utilizarem os restantes 20% em actividades de estudo e desenvolvimento pessoal;
- Tentei disponibilizar para mim 20% do tempo de expediente, reservando-os para afazeres individuais, como formação e desenvolvimento, e atenção às questões dos elementos do grupo.
O leitor reparou como Pareto pareceu sempre intrometer-se nesta conversa?
Foi nessa certeza que iniciei este artigo.
_________________________________________
NOTAS:
[1] http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-o-desafio-ganhar_3887.html
[2] http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-uma-tentativa-de-roteiro.html
[3] Jack Wech costuma dizer que “Não são as empresas que criam e mantêm postos de trabalho, são os clientes”.
[4] DREAM, é um acrónimo que significa que os objectivos devem ser: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, e Mensuráveis.
vitor.trigo@gmail.com
12 Setembro de 2010
Lidar com pessoas exige competências específicas, cuja aprendizagem não se pode confinar aos ensinamentos técnicos recolhidos na escola do modelo tradicional. Já o afirmei neste espaço de reflexão, pelo que não cabe aqui nova explanação sobre o tema. [1] [2]
Sou igualmente fervoroso adepto da sistematização de processos que libertem tempo para actividades criativas e inovadoras, em oposição ao escrupuloso cumprimento de regras desconexas, quase sempre excessivamente burocráticas.
Este artigo focaliza-se na conciliação de algo bem racional, a regra de Pareto, com práticas relacionais, portanto comportamentais. A primeira incluo-a no domínio técnico-racional (Hard Skills), e as segundas no espaço qualitativo-emocional (Soft Skills).
Lei de Pareto? A que propósito?
Chamemos-lhe Lei, Regra, ou Princípio de Pareto. Marketers e gestores de vendas conhecem-na bem. Ela traduz a ideia de que 80% das consequências tem origem em 20% das causas.
Por exemplo, “dita” que 80% das receitas provêem de 20% do portefólio dos produtos vendáveis, ou que 80% dos encargos se devem a 20% das fontes de consumo de recursos. Há quem afirme que não se pode generalizar desta forma. Proponho-lhe por isso que proceda à análise de umas quantas áreas de actividade que conheça bem, em busca desta confirmação e que retire as suas próprias conclusões.
Experimente a confirmar se 80% das reclamações dos seus clientes se situam, ou não, em 20% dos produtos que lhes fornece. Ou se, 80% do volume dos seus negócios estão, ou não, sob a responsabilidade de 20% dos seus empregados. Ou se, os seus “melhores colaboradores” correspondem, ou não, a 20% do total dos seus empregados. Podia estender a ideia a outras áreas, mas creio que basta para introduzir a matéria.
A tentação é evidente: Será de esperar que os resultados da aplicação dos programas de avaliação de desempenho se distribuam de acordo com a Lei de Pareto?
Creio que a maioria dos empresários afirmará que a fatia mais importante dos seus negócios está sob a responsabilidade duma pequena parte dos seus colaboradores, Mas que parte corresponde a quê? A vinte por cento?
O activo mais importante das empresas
Quando se questiona um gestor acerca do que considera ser o factor crítico de diferenciação da sua empresa, capaz de constituir vantagem competitiva sustentável, é habitual recolher-se a seguinte resposta – os meus recursos humanos.
É bonito, é motivador, emite uma imagem bem positiva, é muitas vezes verdade, mas arrisca-se, por repetição, a soar como surdina (buzzword).
Pessoalmente, prefiro responder que são as pessoas e também os clientes [3]. Esta resposta ainda me impele mais à busca da correlação 80/20 quando da distribuição das classificações de desempenho dos colaboradores duma empresa.
Precise-se aqui esta afirmação, a fim de evitar equívocos – o que estou a dizer é que após a aplicação dos critérios e métricas apropriados não ficaria admirado se a regra 80/20 se verificasse. Irei até um pouco mais longe – se a distribuição 80/20 não for evidente, não se sentiria tentado a forçá-la, tão pouco duvidaria dos procedimentos empregues, mas não hesitaria em aproveitar os resultados para proceder ao estudo sobre a adequabilidade dos métodos e métricas à situação em causa.
Exagero? Não, simplesmente uma consequência de muitos anos de prática em Processos de Gestão de Desempenho e Procedimentos de Avaliação de Desempenho.
Talentos e Empecilhos
A captação, desenvolvimento, e retenção de talentos é uma preocupação permanente das empresas de sucesso. No entanto, os decisores cometem amiúde o erro crasso de esperar que os talentos sejam indivíduos com comportamentos absolutamente normais, a que acrescentam desempenhos excepcionais. Da minha experiência retiro a opinião contrária – em regra, os talentos são indivíduos que interiorizam atitudes superiores, baseadas em valores e princípios consistentes, e são elas que os conduzem aos comportamentos e resultados excepcionais que exteriorizam e atingem. Assim sendo, estabelecer aprioristicamente onde se situa a fronteira entre um talento e um criador de problemas pode não ser tarefa fácil, e o erro ocorre por efeito perverso que as primeiras impressões encerram.
O talento é normalmente um desalinhado, em geral um passo à frente dos outros. É entre eles que se encontram os futuros profissionais de excelência e os futuros líderes.
Esta dupla saída é essencial. Conheci demasiados casos de excelentes profissionais que, por via da “promoção” a chefe, resultaram em líderes inadaptados, confundidos, ineficazes. Um duplo prejuízo, portanto. Como se dizia nos corredores – “Perdeu-se um óptimo profissional, ganhou-se um mau manager”.
A identificação precoce das competências atitudinais das pessoas é crucial. Esta análise não exclui a pesquisa de competências técnicas, indispensáveis ao desempenho da função actual, mas é-lhe complementar na prospecção de resultados a atingir e futura carreira profissional, por ser bom preditor dos comportamentos futuros.
Ser justo implica reconhecer e avaliar as diferenças
É fundamental identificar quem são os talentos, os profissionais regulares, e os criadores de problemas (trouble makers). O leitor terá reparado na diferente semântica – atrás empecilhos, agora criadores de problemas. Foi intencional. O empecilho, ou mesmo o profissional que cumpre fora das condições previstas, ou não cumpre de todo, acaba por ser uma fonte de problemas, Ele pode nem se aperceber, mas acaba por se tornar num problema para si próprio e para a organização, e, por inerência, para os companheiros também.
Quando identificados, os talentos devem ser apoiados, desenvolvidos, e aliciados a não partirem, e os empecilhos devem ser chamados à razão na hora, testados noutras funções, ou deixar que abandonem em busca de ambientes diferentes.
É por isso que, sem posições dogmáticas, percebo tão bem os modelos de distribuição de avaliações que prevêem que os resultados finais globais não excedam 20 % nas franjas extremas das classificações totais. Por outras palavras, em circunstâncias normais, 80% das pessoas devem “cumprir” com os objectivos assumidos, e da forma que se espera.
Impõem-se três esclarecimentos:
1. Os objectivos foram estabelecidos segundo o princípio DREAM [4];
2. A curva de resultados de avaliação de desempenho será uma curva de Gauss, regular, ou seja, a média coincide com a mediana;
3. Que, como consequência de 2, os resultados excelentes e bons deverão rondar 10% da população total. Idênticos valores se deverão espera para os que não “cumpriram” com as expectativas.
Gestão de pessoas e gestão do próprio tempo
Por vezes diz-se que se gasta tempo com uns e se investe tempo com outros. O tempo empregue com os empecilhos cabe bem na primeira categoria. Tempo utilizado no apoio a talentos insere-se no conceito de investimento.
Uns e outros têm de perceber que o número de horas disponíveis para o expediente é fixo. Há por isso que o gerir bem, e a Lei de Pareto volta a ajudar.
Não arrisco aconselhar um horário fixo, mas ouso dizer que se todos os intervenientes perceberem qual é o critério de distribuição de tempos, todos terão a ganhar.
Sempre me dei bem com o seguinte esquema, obviamente flexível:
- Procurei que as tarefas atribuídas às pessoas que a mim se reportavam não ultrapassassem 80% do tempo de expediente, convidando-os a utilizarem os restantes 20% em actividades de estudo e desenvolvimento pessoal;
- Tentei disponibilizar para mim 20% do tempo de expediente, reservando-os para afazeres individuais, como formação e desenvolvimento, e atenção às questões dos elementos do grupo.
O leitor reparou como Pareto pareceu sempre intrometer-se nesta conversa?
Foi nessa certeza que iniciei este artigo.
_________________________________________
NOTAS:
[1] http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-o-desafio-ganhar_3887.html
[2] http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-uma-tentativa-de-roteiro.html
[3] Jack Wech costuma dizer que “Não são as empresas que criam e mantêm postos de trabalho, são os clientes”.
[4] DREAM, é um acrónimo que significa que os objectivos devem ser: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, e Mensuráveis.
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