Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
26 Março de 2011
Sinto-me desconfortável sempre que me vejo envolvido em ambientes onde, subjacente à abordagem dos temas em causa, constato a identificação de repetição de práticas que deram resultado no passado com a necessidade de experiências a transmitir às gerações mais recentes. Penso que é um erro em que nós Baby Boomers caímos com perigosa recorrência. Ou melhor, nós, Baby-Boomers (BB), assistimos tendo por vezes participado e contribuído, para uma interessantíssima alteração cultural que teve inegáveis méritos e legado assinalável, mas que de forma algo sobranceira atribuímos cariz de perenidade que, de facto, é hoje inconsistente e mesmo injustificável.
Não tenho por hábito tecer juízos de valor, e não será desta que irei quebrar a tradição. Não creio que os BB como eu, estejam de má fé quando insistem em tentar prolongar eternamente os valores e as crenças em que prosperaram. Não, nada disso, apenas irrealismo. Atribuo a origem do equívoco a má interpretação do que são práticas, procedimentos, e processos. Clarificando o significado que atribuo a estas três substantivos, direi que reservo o primeiro para os expedientes, mais ou menos difusos e espontâneos, que conduzem à concretização de algo, guardo a ideia de procedimento para quando me refiro ao conjunto de práticas que permitem regular o conjunto de tarefas necessárias à execução duma qualquer actividade ou função, e preservo o termo processo para o conjunto sistemático de procedimentos, únicos e encadeados, em que todos os intervenientes conhecem o seu papel, sabem de quem e do que dependem, qual o produto das suas intervenções. Acrescento que defendo que esta é a melhor forma de incutir o espírito inovador nas organizações, modelando a cultura empresarial pela elevação do estatuto da criatividade individual e grupal.
Nos anos oitenta do século passado, o mundo dos negócios foi inundado pelas iniciativas de Change Management. Debati esta problemática em ”Gestão da Mudança ou Mudança da Gestão?” e não vou aqui voltar ao tema. Apenas quero referir quanto tempo e dinheiro se gastou nessa décadas para, na minha opinião, chamar a atenção aos baby-boomers na altura ocupando lugares chaves nas empresas, para as realidades que se estavam a desenhar. Participei em muitos desses eventos e recordo bem o impacte que tiveram – demasiado pequeno para a importância da questão. E penso que também foi esta forma algo displicente de encarar a necessidade de mudar que nos levou a tratar tão mal a Geração X, tornado evidente o carácter de incógnita que lhes atribuíamos. Porquê? Por pura sobranceria, penso – nós é que sabíamos tudo, havíamos mudado para melhor (claro!), e receávamos que eles pudessem vir a dar cabo da “nossa obra”.
Dediquei um artigo, denominado ”Bye-bye Baby Boomers, à nossa penosa saída de cena (note-se que nem todos os BB estão aposentados – Barack Obama, por exemplo, nasceu em 1961, e continua influente). Esse texto bastou para dizer o que penso e não tem aqui cabimento qualquer retorno ao tema.
Afinal, qual o valor acrescentado dos “experientes”?
Vale a pena recordar o que já escrevi sobre experiência. Sou adepto de Kolb no seu modelo de aprendizagem, que neste blog referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. Experiência é a fase instrumental que nos permite transformar Saberes em Conhecimentos. Quer isto dizer que considero que não há Conhecimento sem a prévia aquisição de Saberes, e também que estes de pouco servem se não tivermos oportunidade para os experimentar. Esta é uma das razões porque acredito que é indispensável adquirir e renovar Saberes se os pretendermos transformar em Conhecimento, e porque considero a leitura tão imprescindível e o retorno à escola tão importante ao longo de toda a vida. Acho de forma mais directa, mesmo que possa parecer agressiva, que quem não tiver a preocupação permanente de aprender dificilmente terá alguma coisa para ensinar, e, se por acaso tiver algo para partilhar serão práticas, eventualmente ultrapassadas e inadequadas, que poderão servir de exemplos a não seguir pelas gerações mais recentes.
Este raciocínio é para mim tão evidente que confesso ter dificuldade em ver as coisas pela perspectiva oposta. Pura e simplesmente não consigo perceber porque razão práticas que conduziram (e conviria analisar se estaremos a considerar verdadeiros nexos causais ou simples coexistências temporais) a algo que há décadas resultou em recompensas pessoais e profissionais, teriam agora, em ambientes completamente distintos, de ser recomendadas como infalíveis.
Kolb estava cheio de razão
O modelo de aprendizagem de Kolb é tão simples quanto revelador. No primeiro estado a pessoa contacta com uma nova realidade, de seguida interpreta-a, depois conceptualiza-a, quando puder experimenta-a, para finalmente a adoptar como ensinamento a seguir, repúdio por considerar inválida a abstracção a que procedeu, e, eventualmente criar uma nova realidade a explorar. Ora este último passo reúne as condições ideias para a passagem da fase criativa (a que procedeu) para o estádio de inovação. E não é isso que queremos? Indivíduos criativos?
Sigo com particular atenção António Damásio, Richard Boyatzis, e Daniel Goleman, no que respeita aos conceitos de Inteligência Emocional e sua aplicação no desenvolvimento dos indivíduos e dos profissionais. Acredito nas suas consequências na Transformação Organizacional, assente na revolução cultural e não unicamente nas teorias de evolução das empresas com base no Desenvolvimento Organizacional, tal como insisto em precisar que as organizações só poderão ser consideradas como Organizações Aprendizes, como nomeadamente Peter Senge e Chris Argyris as definiram, se as pessoas que nelas vivem e colaboram forem ávidos de formação e informação. As organizações são entidades inertes tornadas vivas enquanto, e só enquanto, os seus membros forem aprendizes militantes. Impossível, então, às empresas zelarem pela sua sobrevivência sustentável? Não, longe disso. Se souberem adubar uma cultura de inovação como descreveu J. Correia Jesuíno, obviamente baseada no seu mais valioso activo – o Capital Humano – terão construído as bases do sucesso futuro, resistente aos maiores desafios contextuais que possam advir.
Conhecida a profilaxia, porque insistimos na terapêutica?
Léo Festinger, quando apresentou a teoria da Dissonância Cognitiva, dotou-nos da capacidade interpretativa dos equívocos que enunciei – As pessoas entram em Dissonância Cognitiva quando os seus comportamentos são inconsistentes com as suas atitudes, ou o espírito social vigente colide com as suas práticas habituais. Tão simples quanto isto – os anúncios aparentemente exagerados de determinado produto nos media visam produzir Consonância Cognitiva no público-alvo e, como consequência, fidelizá-lo nesse produto ou marca.
Uma questão fundamental se coloca de imediato. Se não estivermos predispostos a rever as nossas práticas (mesmo que no passado tenham sido ganhadoras), se não tivermos vontade sistemática de aprender e reflectir sobre novas teorias, métodos, e instrumentos, se não formos fervorosos adeptos da detecção das necessidades actuais, para que serve nossa apregoada experiência? Corremos inclusive o risco de incutirmos naqueles a quem pretendemos adicionar valor, de os estarmos a conduzir para o erro.
Não estou a defender o cepticismo de Pirro, nem a dúvida metódica de Descartes e seguidores, que tantos benefícios aportaram à nossa forma de pensar.
Estou a enaltecer os benefícios da correcta assimilação dos conceitos de Inteligência Emocional e da sua aplicabilidade nas relações com a Academia, em particular com os professores na análise dos Saberes transmitidos nas suas aulas, que podem ser enriquecidos por uma vasta classe de dirigentes e ex-dirigentes de negócios, nomeadamente pessoas mais seniores e com longas carreiras produtivas como os BB que têm a vantagem de disporem de mais tempo livre, ao promoverem a ponte entre os Saberes Académicos e a realidade exterior. É, contudo, indispensável que a dita ponte seja construída a partir do ponto correcto da margem em que se pretende apoiar, o que significa que aos ditos seniores para além de conhecerem onde querem chegar, saibam donde devem partir e quais são os actuais meios disponíveis para a travessia.
Sem isto, todas as partes arriscam mergulhar num logro. Estaremos a correr o gravíssimo risco de desenhar o futuro com ferramentas obsoletas.
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sábado, 26 de março de 2011
domingo, 16 de janeiro de 2011
SOFT SKILLS - Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
16 Janeiro de 2011
Há dias D.R. (nome fictício) referia-me: “Não entendo porque razão se passou a denominar por Departamento de Recursos Humanos o que, afinal, sempre foi e continua a ser o Serviço de Pessoal”. Sem qualquer hesitação D.R. qualificou esta alteração como manifestação de pedantismo pretensamente modernista. Nem mais. Este meu amigo nunca foi homem de pedir licença para dizer o que sente.
Para mim, a opinião de D.R. é muito importante por três razões: (1) D.R. foi durante mais de uma década “Chefe do Serviço de Pessoal”; (2) D.R. estava em pleno exercício dessa função quando eu fui admitido como empregado, e, portanto, fixou-se de imediato, como uma referência importante para um debutante como eu; (3) D.R. é hoje meu amigo, e é dono de opiniões que muito prezo.
Na minha opinião, o comportamento visível de D.R. era habitualmente mais interveniente do que foi o dos vários sucessores que lhe conheci, que entretanto adoptaram a nova terminologia de Departamento (em lugar de Secção), Director (e não Chefe), e Recursos Humanos (em vez de Pessoal). Ou seja, aparentemente ser Director do Departamento de Recursos Humanos é muito mais mediático, mundano, e importante, do que ser Chefe da Secção de Pessoal. Jamais me apercebi que as directivas de todos eles, e conheci vários, tivessem sido substantivamente diferentes, para além de naturais adaptações conjunturais. Mas que o título é mais pomposo, lá isso é. Pelo menos nas reuniões em que o estatuto social conta.
Pessoalmente, defendo que o que passarei designar, daqui em diante e por comodidade, visto ser a expressão mais comum, por Departamento de Recursos Humanos (D.R.H.), deveria ser chamado a adquirir novas competências a fim de poder alargar áreas de intervenção.
Neste artigo procurarei abordar uma das que considero mais importantes – o Coaching dos profissionais com responsabilidades de direcção de pessoas, ou que uma vez reconhecidos como talentos, se acredite que possam vir a assumir posições de liderança. Deixarei o Coaching Operacional, o que normalmente é conduzido por profissionais mais experientes no desenvolvimento de tarefas operacionais, para outra oportunidade. Pessoalmente, até prefiro chamar-lhe Treino ou Formação do que correr o risco de se confundam os conceitos, embora reconhecendo que poucas pessoas me acompanhavam nesta visão.
Hoje todos os dirigentes proclamam que as pessoas são o património mais valioso de que uma organização pode dispor. Há quem prefira chamar Recursos Humanos (RH) a este património, outros optem por Capital Humano (CH), outros ainda recorrem à expressão Activos Humanos (AH). E a criatividade não se esgota aqui.
A primeira opção (RH) não é a minha preferida, embora seja a mais corrente. Em princípio, a recurso associo a ideia de limitação predeterminada – todos os recursos são finitos, não é verdade? Ora, quando nos referimos a pessoas, há que reconhecer que, conjunturalmente, a quantidade de informação que cada um dispõe é realmente limitada, como proclamava Herbert Simon, mas eu prefiro acreditar que a capacidade de evolução individual não conhece limites que possam ser determinados por outrem. Dito doutra forma, como já aqui referi, a mais nobre função dum líder, é levar aqueles que desempenham funções nas suas equipas a superarem o que pensam ser os seus próprios limites, através da criação de espaços de liberdade que possam fomentar a inovação, a criatividade, e a assunção de novas responsabilidades (o empowerment militante, ou, o “empreendedor praticante”, como aqui referi. Para que não se confunda esta ideia com qualquer forma de fundamentalismo, abro uma excepção para quando em ambiente de projecto se quantificam tempo, dinheiro, equipamentos, e pessoas na mesma folha de cálculo. Mas, aqui, estamos no campo estritamente racional, onde (quase) tudo, para o responsável pelo projecto, se resume ao cumprimento de metas quantitativas previamente estabelecidas.
A última (AH), considero-a inadequada. Activos e passivos são epítetos que qualificam entidades idênticas em sentidos opostos. Em contexto financeiro fará todo o sentido: uns são desejáveis, os outros não. Os passivos evitam-se, combatem-se, eliminam-se se possível. Tratamentos que não se aplicam quando estamos a lidar com pessoas. Quando alguém fica aquém do esperado, a decisão imediata não deve ser o despedimento, nem a ostracização do profissional em causa, mas sim a procura de áreas mais apropriadas às suas competências.
Capital Humano (CH) é a minha expressão preferida. Não indicia qualquer tipo de limitação ao desenvolvimento. É um valor que, se bem que possa ser intangível, é inequivocamente indelével, afirmativo, diferenciador.
O papel crucial dos Departamentos de Recursos Humanos
Nos Departamentos de Recursos Humanos (DRH) podem e devem, se a organização o comportar, existir especialistas de diversas áreas. Há, contudo, uma especialidade que não pode faltar – gestores de RH. Não me refiro a técnicos de RH, aqueles que dominam todas as regras burocráticas ligadas à administração de pessoas, nomeadamente no que respeita aos preceitos legais e às áreas de recrutamento e selecção, ao cumprimento das regras de justiça e equidade, quer seja em termos de carreira ou retribuição.
Não, não é nada disso que me preocupa, mas sim o facto de que hoje se torna indispensável que os profissionais de RH se assumam como agentes de mudança dentro das suas organizações, como sintomaticamente preconiza Winston Connor, um ex-Vice President de RH, hoje líder da sua própria empresa de Coaching.
É neste domínio que se vencem as batalhas: Um agente de mudança é necessariamente um hábil negociador, excelente e flexível intérprete situacional, e exímio dominador de Soft Skills.
Pelo exposto se infere, quanto considero crucial a actividade do DRH no sucesso organizacional.
Coaching e Mentoring são programas diferentes
As práticas sistemáticas de Mentoring e Coaching, o investimento em formação, e os apoios à concretização de metas de desenvolvimento individual, melhoram a produtividade, aumentam a retenção e a satisfação no trabalho. Mentoring e Coaching são disciplinas bem distintas. Se, na minha opinião, cabem aos DRH importantes actividades de Coaching, já não penso o mesmo acerca do Mentoring.
Mentoring é uma parceria entre um funcionário experiente, as mais das vezes um quadro superior, e um ou vários menos experientes, focalizada no desenvolvimento de carreira destes últimos. Não me parece adequado endereçá-la ao DRH.
Coaching focaliza o desenvolvimento de competências, o aprofundando da aprendizagem, o incremento do desempenho, e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Nada impede, assim, que o Coaching possa ocorrer como integrado num processo, mais abrangente, de Mentoring.
O Coaching visando o desenvolvimento de competências comportamentais (Soft Skills) assume características distintas do desenvolvimento de competências técnicas (Hard Skills), pelo que para aqueles se exigem técnicos especializados, enquanto que para estes os colegas mais experientes são, em regra, a solução mais aconselhada, até por questões financeiras.
Neste artigo debruço-me exclusivamente sobre Coaching de Soft Skills, em particular no apoio e desenvolvimento de competências de liderança.
Clarificando o conceito de Coaching
Coach significa treinar. O Coach é um treinador. Mas praticar Coaching é mais do que treinar o praticante (Coachee) na eficiente utilização dos recursos (tempo, equipamento, dinheiro) que a organização disponibiliza para o cumprimento de funções e de metas.
É importante precisar uma ideia – Na actividade de Coaching, o Coach não fornece respostas, introduz um processo capaz de ajudar o Coachee a descobrir as respostas.
Há muito me habituei a utilizar o método GROW. Trata-se dum modelo muito simples e eficaz, que consiste em conduzir o Coachee a identificar e revelar, ele próprio, ao Coach qual é o objectivo (Goal) que lhe causa preocupação, qual a envolvente (Reality) que lhe dificulta a concretização, de que alternativas (Options) julga ele dispor, e o que irá fazer (Will) para as pôr em marcha. Este modelo, de autoria de Sir John Whitmore, pode aqui ser experimentado.
Basicamente, o Coach apoia o Coachee num processo mental em que este identifica e escalona os seus próprios objectivos (G), contextualiza-os (R), encara e valoriza as alternativas de que dispõe (O), para finalmente ele próprio se comprometer com as acções (W) que o levarão a ultrapassar os obstáculos que o inibiam. Quase que parece um daqueles malfadados processos de auto-ajuda que actualmente enchem as prateleiras das livrarias e que, em regra, não passam de oportunismo pouco escrupuloso. Convido o leitor a procurar familiarizar-se com as bases da metodologia. Julgo que a informação disponível na net, atrás citada, será suficiente.
Desafio o leitor a utilizar a técnica aprendida. É bem provável que fique fã como eu.
Competências-chave que definem um Coach
Do futebol à música, da ginástica à natação, do ténis ao hóquei, encontramos pessoas que se tornaram famosas pelas capacidades de motivação e inspiração dos atletas, e suas ascensões às vitórias. Habituámo-nos, inclusive, a vê-los a conduzir seminários sobre liderança nas empresas. Conhecemo-los pelo nome. São assíduos nas páginas das revistas de negócios.
Que têm eles de comum? São mestres em:
• Gestão de expectativas
• Flexibilidade situacional
• Concentração nos objectivos
• Paixão pelo trabalho, e, muito importante
• Perguntam mais do que afirmam
A boa notícia é que não é necessário praticar desportos, ver desportos, ou ser teórico do desporto, para ser Coach em ambiente de negócios. Não é necessário possuir dotes de Coach para ser um bom profissional, mas é, contudo, indispensável tê-los para ser um bom líder.
O Coach não se perde em informações técnicas, deleitando-se com considerações teóricas, ou dissertando sobre “como as coisas devem ser feitas”. Os Coaches tendem a ficar de fora de detalhes, concentrando-se em tarefas superiores, como visão, estratégia e planeamento. As suas disciplinas favoritas incluem comunicação, negociação, resolução de problemas, liderança, cooperação, e planeamento.
Assim sendo, para ser Coach não basta dispor de experiência funcional (Hard Skills), é preciso possuir competências relacionais (Soft Skills), e estas só excepcionalmente se encontram nas unidades operacionais. Por isso todos os DRH devem ter especialistas nesta área. No mínimo para, se não puderem assegurar eles mesmos estes propósitos, poderem perceber a importância destas disciplinas, e serem capazes de seleccionar no exterior quem poderá levar a cabo estas tarefas.
Não é Coachee quem quer, nem quem nós queremos
Para poder praticar Coaching, o Coach precisa de autorização do Coachee, e é crucial que uma vez obtida esta permissão, o Coach defina muito claramente os limites e regras mútuas a respeitar na relação. A confiança é factor crítico de sucesso. O Coach é apoiante, líder, professor, amigo, cúmplice, confidente. Aqui não pode haver dúvidas.
Ou seja, não é Coach quem quer, tem de o merecer.
O Coach é um líder muito especial – ele move-se numa sensível relação de liderança 1-2-1 (one-to-one, um-para-um) muito particular. Assim tudo o que eu mesmo afirmei em ”SOFT SKILLS & Liderança” ganha particular pertinência neste contexto. A gestão do relacionamento é indispensável, e deve ser adequada a cada situação. Receitas de sucesso, não existem. Inteligência Emocional, exige-se (aqui em pdf ou aqui em livro).
O profissional de RH como Coach? Sim, claro!
Obviamente, que nos DRH têm de existir especialistas de gestão salarial, relações com sindicatos, conhecedores da legislação de trabalho, experientes recrutadores e integradores de pessoas, conhecedores das tributações aplicáveis, e outros gestores de programas de suporte relacionados com as interfaces humanas. Todas estas actividades são típicas duma função de staff como tradicionalmente têm sido os Serviços de Pessoal. Recordo que não é este o âmbito deste artigo – aqui quero relevar a componente operacional dos DRH, como pessoalmente os concebo.
Os especialistas em RH têm de ser exímios na utilização de Soft Skills.
Eles terão de estar aptos a praticar Coaching sobre qualquer colaborador da organização, incluindo o CEO. Uma organização moderna e flexível, como afirma Aries de Geus, é aquela que estando sempre a aprender, consegue aprender mais depressa”. Esta é uma imagem mais profunda e sintética do que as mensagens que Peter Senge gravou nas tábuas quando publicou o best-seller ”A Quinta Disciplina”, também aqui tratado em formato pdf. Aprecio, em especial, esta afirmação de Geus: “Na maioria dos casos, aprender significa esquecer o que antes dera resultados”.
Obrigado D.R.
Não posso terminar sem endereçar um especial agradecimento ao meu amigo D.R. Foi a conversa com ele que despoletou este artigo.
E é bem provável que D.R. venha a fazer alguns reparos ao que aqui digo. Se assim for, terei de voltar ao tema. Com redobrado prazer.
vitor.trigo@gmail.com
16 Janeiro de 2011
Há dias D.R. (nome fictício) referia-me: “Não entendo porque razão se passou a denominar por Departamento de Recursos Humanos o que, afinal, sempre foi e continua a ser o Serviço de Pessoal”. Sem qualquer hesitação D.R. qualificou esta alteração como manifestação de pedantismo pretensamente modernista. Nem mais. Este meu amigo nunca foi homem de pedir licença para dizer o que sente.
Para mim, a opinião de D.R. é muito importante por três razões: (1) D.R. foi durante mais de uma década “Chefe do Serviço de Pessoal”; (2) D.R. estava em pleno exercício dessa função quando eu fui admitido como empregado, e, portanto, fixou-se de imediato, como uma referência importante para um debutante como eu; (3) D.R. é hoje meu amigo, e é dono de opiniões que muito prezo.
Na minha opinião, o comportamento visível de D.R. era habitualmente mais interveniente do que foi o dos vários sucessores que lhe conheci, que entretanto adoptaram a nova terminologia de Departamento (em lugar de Secção), Director (e não Chefe), e Recursos Humanos (em vez de Pessoal). Ou seja, aparentemente ser Director do Departamento de Recursos Humanos é muito mais mediático, mundano, e importante, do que ser Chefe da Secção de Pessoal. Jamais me apercebi que as directivas de todos eles, e conheci vários, tivessem sido substantivamente diferentes, para além de naturais adaptações conjunturais. Mas que o título é mais pomposo, lá isso é. Pelo menos nas reuniões em que o estatuto social conta.
Pessoalmente, defendo que o que passarei designar, daqui em diante e por comodidade, visto ser a expressão mais comum, por Departamento de Recursos Humanos (D.R.H.), deveria ser chamado a adquirir novas competências a fim de poder alargar áreas de intervenção.
Neste artigo procurarei abordar uma das que considero mais importantes – o Coaching dos profissionais com responsabilidades de direcção de pessoas, ou que uma vez reconhecidos como talentos, se acredite que possam vir a assumir posições de liderança. Deixarei o Coaching Operacional, o que normalmente é conduzido por profissionais mais experientes no desenvolvimento de tarefas operacionais, para outra oportunidade. Pessoalmente, até prefiro chamar-lhe Treino ou Formação do que correr o risco de se confundam os conceitos, embora reconhecendo que poucas pessoas me acompanhavam nesta visão.
Hoje todos os dirigentes proclamam que as pessoas são o património mais valioso de que uma organização pode dispor. Há quem prefira chamar Recursos Humanos (RH) a este património, outros optem por Capital Humano (CH), outros ainda recorrem à expressão Activos Humanos (AH). E a criatividade não se esgota aqui.
A primeira opção (RH) não é a minha preferida, embora seja a mais corrente. Em princípio, a recurso associo a ideia de limitação predeterminada – todos os recursos são finitos, não é verdade? Ora, quando nos referimos a pessoas, há que reconhecer que, conjunturalmente, a quantidade de informação que cada um dispõe é realmente limitada, como proclamava Herbert Simon, mas eu prefiro acreditar que a capacidade de evolução individual não conhece limites que possam ser determinados por outrem. Dito doutra forma, como já aqui referi, a mais nobre função dum líder, é levar aqueles que desempenham funções nas suas equipas a superarem o que pensam ser os seus próprios limites, através da criação de espaços de liberdade que possam fomentar a inovação, a criatividade, e a assunção de novas responsabilidades (o empowerment militante, ou, o “empreendedor praticante”, como aqui referi. Para que não se confunda esta ideia com qualquer forma de fundamentalismo, abro uma excepção para quando em ambiente de projecto se quantificam tempo, dinheiro, equipamentos, e pessoas na mesma folha de cálculo. Mas, aqui, estamos no campo estritamente racional, onde (quase) tudo, para o responsável pelo projecto, se resume ao cumprimento de metas quantitativas previamente estabelecidas.
A última (AH), considero-a inadequada. Activos e passivos são epítetos que qualificam entidades idênticas em sentidos opostos. Em contexto financeiro fará todo o sentido: uns são desejáveis, os outros não. Os passivos evitam-se, combatem-se, eliminam-se se possível. Tratamentos que não se aplicam quando estamos a lidar com pessoas. Quando alguém fica aquém do esperado, a decisão imediata não deve ser o despedimento, nem a ostracização do profissional em causa, mas sim a procura de áreas mais apropriadas às suas competências.
Capital Humano (CH) é a minha expressão preferida. Não indicia qualquer tipo de limitação ao desenvolvimento. É um valor que, se bem que possa ser intangível, é inequivocamente indelével, afirmativo, diferenciador.
O papel crucial dos Departamentos de Recursos Humanos
Nos Departamentos de Recursos Humanos (DRH) podem e devem, se a organização o comportar, existir especialistas de diversas áreas. Há, contudo, uma especialidade que não pode faltar – gestores de RH. Não me refiro a técnicos de RH, aqueles que dominam todas as regras burocráticas ligadas à administração de pessoas, nomeadamente no que respeita aos preceitos legais e às áreas de recrutamento e selecção, ao cumprimento das regras de justiça e equidade, quer seja em termos de carreira ou retribuição.
Não, não é nada disso que me preocupa, mas sim o facto de que hoje se torna indispensável que os profissionais de RH se assumam como agentes de mudança dentro das suas organizações, como sintomaticamente preconiza Winston Connor, um ex-Vice President de RH, hoje líder da sua própria empresa de Coaching.
É neste domínio que se vencem as batalhas: Um agente de mudança é necessariamente um hábil negociador, excelente e flexível intérprete situacional, e exímio dominador de Soft Skills.
Pelo exposto se infere, quanto considero crucial a actividade do DRH no sucesso organizacional.
Coaching e Mentoring são programas diferentes
As práticas sistemáticas de Mentoring e Coaching, o investimento em formação, e os apoios à concretização de metas de desenvolvimento individual, melhoram a produtividade, aumentam a retenção e a satisfação no trabalho. Mentoring e Coaching são disciplinas bem distintas. Se, na minha opinião, cabem aos DRH importantes actividades de Coaching, já não penso o mesmo acerca do Mentoring.
Mentoring é uma parceria entre um funcionário experiente, as mais das vezes um quadro superior, e um ou vários menos experientes, focalizada no desenvolvimento de carreira destes últimos. Não me parece adequado endereçá-la ao DRH.
Coaching focaliza o desenvolvimento de competências, o aprofundando da aprendizagem, o incremento do desempenho, e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Nada impede, assim, que o Coaching possa ocorrer como integrado num processo, mais abrangente, de Mentoring.
O Coaching visando o desenvolvimento de competências comportamentais (Soft Skills) assume características distintas do desenvolvimento de competências técnicas (Hard Skills), pelo que para aqueles se exigem técnicos especializados, enquanto que para estes os colegas mais experientes são, em regra, a solução mais aconselhada, até por questões financeiras.
Neste artigo debruço-me exclusivamente sobre Coaching de Soft Skills, em particular no apoio e desenvolvimento de competências de liderança.
Clarificando o conceito de Coaching
Coach significa treinar. O Coach é um treinador. Mas praticar Coaching é mais do que treinar o praticante (Coachee) na eficiente utilização dos recursos (tempo, equipamento, dinheiro) que a organização disponibiliza para o cumprimento de funções e de metas.
É importante precisar uma ideia – Na actividade de Coaching, o Coach não fornece respostas, introduz um processo capaz de ajudar o Coachee a descobrir as respostas.
Há muito me habituei a utilizar o método GROW. Trata-se dum modelo muito simples e eficaz, que consiste em conduzir o Coachee a identificar e revelar, ele próprio, ao Coach qual é o objectivo (Goal) que lhe causa preocupação, qual a envolvente (Reality) que lhe dificulta a concretização, de que alternativas (Options) julga ele dispor, e o que irá fazer (Will) para as pôr em marcha. Este modelo, de autoria de Sir John Whitmore, pode aqui ser experimentado.
Basicamente, o Coach apoia o Coachee num processo mental em que este identifica e escalona os seus próprios objectivos (G), contextualiza-os (R), encara e valoriza as alternativas de que dispõe (O), para finalmente ele próprio se comprometer com as acções (W) que o levarão a ultrapassar os obstáculos que o inibiam. Quase que parece um daqueles malfadados processos de auto-ajuda que actualmente enchem as prateleiras das livrarias e que, em regra, não passam de oportunismo pouco escrupuloso. Convido o leitor a procurar familiarizar-se com as bases da metodologia. Julgo que a informação disponível na net, atrás citada, será suficiente.
Desafio o leitor a utilizar a técnica aprendida. É bem provável que fique fã como eu.
Competências-chave que definem um Coach
Do futebol à música, da ginástica à natação, do ténis ao hóquei, encontramos pessoas que se tornaram famosas pelas capacidades de motivação e inspiração dos atletas, e suas ascensões às vitórias. Habituámo-nos, inclusive, a vê-los a conduzir seminários sobre liderança nas empresas. Conhecemo-los pelo nome. São assíduos nas páginas das revistas de negócios.
Que têm eles de comum? São mestres em:
• Gestão de expectativas
• Flexibilidade situacional
• Concentração nos objectivos
• Paixão pelo trabalho, e, muito importante
• Perguntam mais do que afirmam
A boa notícia é que não é necessário praticar desportos, ver desportos, ou ser teórico do desporto, para ser Coach em ambiente de negócios. Não é necessário possuir dotes de Coach para ser um bom profissional, mas é, contudo, indispensável tê-los para ser um bom líder.
O Coach não se perde em informações técnicas, deleitando-se com considerações teóricas, ou dissertando sobre “como as coisas devem ser feitas”. Os Coaches tendem a ficar de fora de detalhes, concentrando-se em tarefas superiores, como visão, estratégia e planeamento. As suas disciplinas favoritas incluem comunicação, negociação, resolução de problemas, liderança, cooperação, e planeamento.
Assim sendo, para ser Coach não basta dispor de experiência funcional (Hard Skills), é preciso possuir competências relacionais (Soft Skills), e estas só excepcionalmente se encontram nas unidades operacionais. Por isso todos os DRH devem ter especialistas nesta área. No mínimo para, se não puderem assegurar eles mesmos estes propósitos, poderem perceber a importância destas disciplinas, e serem capazes de seleccionar no exterior quem poderá levar a cabo estas tarefas.
Não é Coachee quem quer, nem quem nós queremos
Para poder praticar Coaching, o Coach precisa de autorização do Coachee, e é crucial que uma vez obtida esta permissão, o Coach defina muito claramente os limites e regras mútuas a respeitar na relação. A confiança é factor crítico de sucesso. O Coach é apoiante, líder, professor, amigo, cúmplice, confidente. Aqui não pode haver dúvidas.
Ou seja, não é Coach quem quer, tem de o merecer.
O Coach é um líder muito especial – ele move-se numa sensível relação de liderança 1-2-1 (one-to-one, um-para-um) muito particular. Assim tudo o que eu mesmo afirmei em ”SOFT SKILLS & Liderança” ganha particular pertinência neste contexto. A gestão do relacionamento é indispensável, e deve ser adequada a cada situação. Receitas de sucesso, não existem. Inteligência Emocional, exige-se (aqui em pdf ou aqui em livro).
O profissional de RH como Coach? Sim, claro!
Obviamente, que nos DRH têm de existir especialistas de gestão salarial, relações com sindicatos, conhecedores da legislação de trabalho, experientes recrutadores e integradores de pessoas, conhecedores das tributações aplicáveis, e outros gestores de programas de suporte relacionados com as interfaces humanas. Todas estas actividades são típicas duma função de staff como tradicionalmente têm sido os Serviços de Pessoal. Recordo que não é este o âmbito deste artigo – aqui quero relevar a componente operacional dos DRH, como pessoalmente os concebo.
Os especialistas em RH têm de ser exímios na utilização de Soft Skills.
Eles terão de estar aptos a praticar Coaching sobre qualquer colaborador da organização, incluindo o CEO. Uma organização moderna e flexível, como afirma Aries de Geus, é aquela que estando sempre a aprender, consegue aprender mais depressa”. Esta é uma imagem mais profunda e sintética do que as mensagens que Peter Senge gravou nas tábuas quando publicou o best-seller ”A Quinta Disciplina”, também aqui tratado em formato pdf. Aprecio, em especial, esta afirmação de Geus: “Na maioria dos casos, aprender significa esquecer o que antes dera resultados”.
Obrigado D.R.
Não posso terminar sem endereçar um especial agradecimento ao meu amigo D.R. Foi a conversa com ele que despoletou este artigo.
E é bem provável que D.R. venha a fazer alguns reparos ao que aqui digo. Se assim for, terei de voltar ao tema. Com redobrado prazer.
segunda-feira, 29 de novembro de 2010
SOFT SKILLS – Inspirando Motivações
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Novembro de 2010
Motivação
William James (1842-1910), filósofo e médico americano, considerado o pai da Psicologia Experimental, disse um dia: “A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude”. Costumo recorrer a esta frase quando abordo o tema motivação.
Duma forma simples pode definir-se motivação como a atitude orientada à acção. Ou seja, como atitude que é, a motivação é um estado de espírito individual e íntimo. Tal significa que ninguém pode ter a veleidade de criar motivação noutrem. O que se pode fazer, e em que os líderes são exímios é despertar ou inspirar as motivações que existem nas outras pessoas, orientando-as numa determinada direcção.
É comum classificar as Teorias de Motivação em dois grandes grupos:
• Teorias de Conteúdo, que se focalizam no que motiva as pessoas, adoptando uma visão normativa do homem, e cujos conceitos-chave são as necessidades humanas;
• Teorias de Processo, que estudam como se desenrola o comportamento motivado, se debruçam sobre as diferenças entre os indivíduos para poderem antecipar como funciona a motivação, elegendo como conceitos-chave – expectativas, valências, instrumentalidade, e equidade.
Uma abordagem geral, ainda que muito sucinta, mas com interessante visão global das Teorias de Motivação, pode ser aqui consultada.
No contexto em análise, interessam-nos as Teorias de Processo, e, em particular, a Teoria de Expectância de Porter-Lawler já citada no artigo anterior, que se debruçou sobre ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”.
Que diferencia os líderes inspiradores?
Conheço muitos managers que relevam dos seus curricula a enorme capacidade que têm para motivar as suas equipas. Pois eu acho que a expressão não lhes engrandece nada a imagem, apesar deles considerarem que sim. E já não ouso debater o meu ponto de vista com eles, pois sempre que experimentei fui tratado quase como ofensivo.
Eu defendo que o que faz do manager um líder é a visão, a capacidade de criar espaços de liberdade a quem com ele trabalha, o respeito pelos seus colaboradores, o relacionamento. É colocando no terreno a capacidade relacional que os líderes inspiram as motivações alheias. Inspiram mas não geram motivações. As motivações são pessoais e íntimas, podem é estar adormecidas, ou aguardando oportunidade para se concretizarem.
Não pretendo construir uma receita capaz de inspirar outros profissionais, mas arrisco aconselhar algumas recomendações que eu próprio experimentei.
Com toda a sinceridade lhe digo que algumas destas recomendações foram recolhidas após ter experimentado o que custa não as praticar. É que muito do que aprendemos resulta dos erros que cometemos.
1. Comunicação constante e franca
A comunicação diária entre todos os elementos da equipa é fundamental – na vertente descendente permite a alimentação constante de informações sobre a organização, transmitindo confiança e reconhecimento; na componente ascendente fornece aos órgãos de gestão dados sobre as opiniões das bases, ajudando igualmente no fortalecimento do sentido de pertença; entre pares, evita os boatos e estimula a colaboração.
O líder deve dominar o processo de comunicação e explorá-lo em toda a plenitude.
>>> O líder deve ser um bom comunicador.
2. Optimismo
O optimismo é uma vantagem competitiva. É preciso ser-se optimista em tudo o que se faz e projecta. Esta deve ser uma preocupação constante do líder – manter a moral elevada. Os vencedores não perdem a vontade de ganhar – são perseverantes, resilientes, conquistadores.
Ninguém atinge objectivos ambiciosos por acaso. Para superar metas é fundamental acreditar que o vai conseguir. O clima de optimismo na equipa é a imagem da atitude positiva do líder.
>>> O líder deve ser optimista e transmitir optimismo.
3. Visão
Organizações sem visão não têm missão, nem enfoque, portanto, dificilmente dispõem de estratégia competitiva e sustentável. A linha de management, sendo o principal veículo condutor destas orientações têm de estar obrigatoriamente solidária com eles, e demonstrá-lo militantemente.
A equipa deve saber sempre onde está e para onde vai. Quando surge alguma dúvida, compete ao líder desfazê-la tão cedo quanto possível, a fim de que não ocorram episódios de pessimismo ou desistência.
>>> O líder pode não ser visionário, mas tem de partilhar a visão da organização com todos os elementos da equipa.
4. Confiança
Ninguém inspira ninguém em clima de desconfiança. Gerar confiança exige tempo. Perder confiança pode ocorrer num instante. Torna-se, por isso, nutrir confiança em todos os actos praticados. A administração da justiça é, talvez, a situação que contribui para o respeito e confiança de forma mais directa, mesmo quando envolve outras pessoas ou entidades.
Nas equipas vencedoras o nível de confiança é elevado. O grau de satisfação é superior, e as motivações dos elementos do grupo libertam-se e concretizam-se.
A confiança é contagiante. Para o bem e para o mal. Quando o líder confia sinceramente na sua equipa esta naturalmente retribui, aceitando tratamentos diferenciados para níveis de contribuição distintas.
>>> O líder tem de saber adquirir o estatuto de confidente.
5. Objectividade
As pessoas gostam de desafios. Quando o líder carece de objectividade, os níveis motivacionais da equipa afundam-se. Contudo, demasiado foco em objectivos com descuro nas relações pessoais pode ser contraproducente. Objectivos motivadores são: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, Mensuráveis.
Objectivos não são sonhos, nem desejos, são metas alcançáveis que têm de ser cumpridos. As equipas de sucesso superam os objectivos a que se comprometeram, e é através deste êxito grupal que as contribuições individuais se satisfazem. Nenhum líder brilha à custa do seu grupo, é quando o grupo se supera que o líder se realiza.
Sozinho o líder pouco produz. E dificilmente produzirá com a equipa desmotivada. Quando o líder consegue incutir nos seus seguidores, para além da vontade de produzir melhor, a decisão de fazer diferente, superando-se, então, ele e a equipa formarão um conjunto difícil de bater.
O nível superior de motivação pode sintetizar-se assim: Não são os números que determinam comportamentos, são os comportamentos que geram os números. Dito doutra maneira: É algo mais, embora não transcendente nem utópico, que a linha final da facturação. É o prazer produzir valor para alguém.
>>> Renovar esta atitude diariamente é função indeclinável do líder.
6. Lealdade
Longe vão os tempos do emprego para toda a vida. Dificilmente voltaremos a vivê-los. As condições criadas no mundo ocidental após a Segunda Grande Guerra estão a caminho de se esgotarem.
Arie de Geus em ”The Living Company”, uma obra escrita há 13 anos, advertia que a idade média das empresas no Japão e Europa, independentemente da dimensão, era de 12.5 anos. Pode imaginar-se o que isto significa num mundo onde a idade para ter direito à reforma tende a aproximar-se dos 70 anos e a contribuição dos trabalhadores tende a ultrapassar 40 anos.
Em média os trabalhadores que estão a entrar no mercado irão conhecer quatro patrões diferentes. Perguntar-se-á legitimamente: Lealdade à empresa? Porquê?
Há, contudo, um sentimento de lealdade que continuará a fazer todo o sentido – lealdade à equipa e ao projecto, enquanto eles durarem.
Os líderes que se preocupam com os seus seguidores são recompensados com produtividades superiores. No fundo, quem não gosta que se cuidem consigo?
>>> É responsabilidade inalienável do líder criar e nutrir ambiente de sã lealdade entre todos os participantes na actividade grupal.
Que se pode concluir?
O leitor reparou que nenhuma das características enunciadas pode ser considerada como competência técnica (Hard Skill). Cada uma delas se insere no domínio que venho designando como Soft Skills, em ”Soft Skills, Definido Limites” e ”Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
É tempo dos líderes perceberem que estamos na Era do Conhecimento, e que se devem preocupar mais com a vertente emocional do que têm vindo a fazer, apesar do avisos que tanto os têm incomodado.
vitor.trigo@gmail.com
29 Novembro de 2010
Motivação
William James (1842-1910), filósofo e médico americano, considerado o pai da Psicologia Experimental, disse um dia: “A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude”. Costumo recorrer a esta frase quando abordo o tema motivação.
Duma forma simples pode definir-se motivação como a atitude orientada à acção. Ou seja, como atitude que é, a motivação é um estado de espírito individual e íntimo. Tal significa que ninguém pode ter a veleidade de criar motivação noutrem. O que se pode fazer, e em que os líderes são exímios é despertar ou inspirar as motivações que existem nas outras pessoas, orientando-as numa determinada direcção.
É comum classificar as Teorias de Motivação em dois grandes grupos:
• Teorias de Conteúdo, que se focalizam no que motiva as pessoas, adoptando uma visão normativa do homem, e cujos conceitos-chave são as necessidades humanas;
• Teorias de Processo, que estudam como se desenrola o comportamento motivado, se debruçam sobre as diferenças entre os indivíduos para poderem antecipar como funciona a motivação, elegendo como conceitos-chave – expectativas, valências, instrumentalidade, e equidade.
Uma abordagem geral, ainda que muito sucinta, mas com interessante visão global das Teorias de Motivação, pode ser aqui consultada.
No contexto em análise, interessam-nos as Teorias de Processo, e, em particular, a Teoria de Expectância de Porter-Lawler já citada no artigo anterior, que se debruçou sobre ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”.
Que diferencia os líderes inspiradores?
Conheço muitos managers que relevam dos seus curricula a enorme capacidade que têm para motivar as suas equipas. Pois eu acho que a expressão não lhes engrandece nada a imagem, apesar deles considerarem que sim. E já não ouso debater o meu ponto de vista com eles, pois sempre que experimentei fui tratado quase como ofensivo.
Eu defendo que o que faz do manager um líder é a visão, a capacidade de criar espaços de liberdade a quem com ele trabalha, o respeito pelos seus colaboradores, o relacionamento. É colocando no terreno a capacidade relacional que os líderes inspiram as motivações alheias. Inspiram mas não geram motivações. As motivações são pessoais e íntimas, podem é estar adormecidas, ou aguardando oportunidade para se concretizarem.
Não pretendo construir uma receita capaz de inspirar outros profissionais, mas arrisco aconselhar algumas recomendações que eu próprio experimentei.
Com toda a sinceridade lhe digo que algumas destas recomendações foram recolhidas após ter experimentado o que custa não as praticar. É que muito do que aprendemos resulta dos erros que cometemos.
1. Comunicação constante e franca
A comunicação diária entre todos os elementos da equipa é fundamental – na vertente descendente permite a alimentação constante de informações sobre a organização, transmitindo confiança e reconhecimento; na componente ascendente fornece aos órgãos de gestão dados sobre as opiniões das bases, ajudando igualmente no fortalecimento do sentido de pertença; entre pares, evita os boatos e estimula a colaboração.
O líder deve dominar o processo de comunicação e explorá-lo em toda a plenitude.
>>> O líder deve ser um bom comunicador.
2. Optimismo
O optimismo é uma vantagem competitiva. É preciso ser-se optimista em tudo o que se faz e projecta. Esta deve ser uma preocupação constante do líder – manter a moral elevada. Os vencedores não perdem a vontade de ganhar – são perseverantes, resilientes, conquistadores.
Ninguém atinge objectivos ambiciosos por acaso. Para superar metas é fundamental acreditar que o vai conseguir. O clima de optimismo na equipa é a imagem da atitude positiva do líder.
>>> O líder deve ser optimista e transmitir optimismo.
3. Visão
Organizações sem visão não têm missão, nem enfoque, portanto, dificilmente dispõem de estratégia competitiva e sustentável. A linha de management, sendo o principal veículo condutor destas orientações têm de estar obrigatoriamente solidária com eles, e demonstrá-lo militantemente.
A equipa deve saber sempre onde está e para onde vai. Quando surge alguma dúvida, compete ao líder desfazê-la tão cedo quanto possível, a fim de que não ocorram episódios de pessimismo ou desistência.
>>> O líder pode não ser visionário, mas tem de partilhar a visão da organização com todos os elementos da equipa.
4. Confiança
Ninguém inspira ninguém em clima de desconfiança. Gerar confiança exige tempo. Perder confiança pode ocorrer num instante. Torna-se, por isso, nutrir confiança em todos os actos praticados. A administração da justiça é, talvez, a situação que contribui para o respeito e confiança de forma mais directa, mesmo quando envolve outras pessoas ou entidades.
Nas equipas vencedoras o nível de confiança é elevado. O grau de satisfação é superior, e as motivações dos elementos do grupo libertam-se e concretizam-se.
A confiança é contagiante. Para o bem e para o mal. Quando o líder confia sinceramente na sua equipa esta naturalmente retribui, aceitando tratamentos diferenciados para níveis de contribuição distintas.
>>> O líder tem de saber adquirir o estatuto de confidente.
5. Objectividade
As pessoas gostam de desafios. Quando o líder carece de objectividade, os níveis motivacionais da equipa afundam-se. Contudo, demasiado foco em objectivos com descuro nas relações pessoais pode ser contraproducente. Objectivos motivadores são: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, Mensuráveis.
Objectivos não são sonhos, nem desejos, são metas alcançáveis que têm de ser cumpridos. As equipas de sucesso superam os objectivos a que se comprometeram, e é através deste êxito grupal que as contribuições individuais se satisfazem. Nenhum líder brilha à custa do seu grupo, é quando o grupo se supera que o líder se realiza.
Sozinho o líder pouco produz. E dificilmente produzirá com a equipa desmotivada. Quando o líder consegue incutir nos seus seguidores, para além da vontade de produzir melhor, a decisão de fazer diferente, superando-se, então, ele e a equipa formarão um conjunto difícil de bater.
O nível superior de motivação pode sintetizar-se assim: Não são os números que determinam comportamentos, são os comportamentos que geram os números. Dito doutra maneira: É algo mais, embora não transcendente nem utópico, que a linha final da facturação. É o prazer produzir valor para alguém.
>>> Renovar esta atitude diariamente é função indeclinável do líder.
6. Lealdade
Longe vão os tempos do emprego para toda a vida. Dificilmente voltaremos a vivê-los. As condições criadas no mundo ocidental após a Segunda Grande Guerra estão a caminho de se esgotarem.
Arie de Geus em ”The Living Company”, uma obra escrita há 13 anos, advertia que a idade média das empresas no Japão e Europa, independentemente da dimensão, era de 12.5 anos. Pode imaginar-se o que isto significa num mundo onde a idade para ter direito à reforma tende a aproximar-se dos 70 anos e a contribuição dos trabalhadores tende a ultrapassar 40 anos.
Em média os trabalhadores que estão a entrar no mercado irão conhecer quatro patrões diferentes. Perguntar-se-á legitimamente: Lealdade à empresa? Porquê?
Há, contudo, um sentimento de lealdade que continuará a fazer todo o sentido – lealdade à equipa e ao projecto, enquanto eles durarem.
Os líderes que se preocupam com os seus seguidores são recompensados com produtividades superiores. No fundo, quem não gosta que se cuidem consigo?
>>> É responsabilidade inalienável do líder criar e nutrir ambiente de sã lealdade entre todos os participantes na actividade grupal.
Que se pode concluir?
O leitor reparou que nenhuma das características enunciadas pode ser considerada como competência técnica (Hard Skill). Cada uma delas se insere no domínio que venho designando como Soft Skills, em ”Soft Skills, Definido Limites” e ”Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
É tempo dos líderes perceberem que estamos na Era do Conhecimento, e que se devem preocupar mais com a vertente emocional do que têm vindo a fazer, apesar do avisos que tanto os têm incomodado.
quarta-feira, 10 de novembro de 2010
SOFT SKILLS & LIDERANÇA, Será Possível Construir um Líder?
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
10 Novembro de 2010
Toda a gente tem, teve, ou terá alguma vez um chefe.
Ao longo da vida, muitas pessoas tiveram, ou terão, oportunidades de virem a assumir responsabilidades de chefia ou supervisão. Poucas, muito poucas mesmo, desfrutaram, ou virão a conhecer, o prazer de terem sido, ou virem a ser, reconhecidas como líderes.
O que é um líder
É usual referir-se que líder é aquele que consegue concretizar os resultados através do empenho motivado e satisfeito dos outros. Contudo, esta definição pode aplicar-se, pelo menos conjunturalmente, a gestores, chefes, supervisores, e até manipuladores. A História, até ao nível da política, está recheada de exemplos. Duvida? Então repare se não é verdade que quando alguém ascende ao topo dum partido político, é de imediato e sem quaisquer provas dadas, apelidado de líder. Chamo a isto, benevolamente, terminologia de caserna, prática corporativa.
Há, portanto, que ver se nos entendemos acerca do conceito de liderança e do que significa ser líder.
Podemos pensar que líder é alguém com poder para decidir em nome do grupo, o que será deveras redutor. Abundam as pessoas que têm poder, por competência técnica, pela informação que detêm, pela delegação que lhes foi outorgada e que só mandam, quando mandam, e não conseguem ter seguidores que neles confiam. E quantos indivíduos conhecemos, que sem poder formalmente atribuído, ao nível de seus pares, são consistentes fazedores de opinião, consultores dos seus iguais, e muitas vezes temidos pelos superiores.
Também podemos pensar em avatares rotulados de inteligências superiores, medalhados por inúmeros títulos académicos, rotulados de visionários, possuidores do que auto-intitulam de “capacidade para decidir depressa”, senhores de clarividência que só eles próprios vislumbram, intrépidos negociadores de causas imaginárias. Procuram corporizar o que não passa de complexos de superioridade, ou, talvez pior ainda, os que procuram superar complexos de inferioridade ou depressões mais ou menos profundas, através do exercício de gestão.
Liderança e Inteligência Emocional
Daniel Goleman, no artigo de extraordinário sucesso ”What Makes a Leader”, defende que os alicerces da liderança se encontram na Inteligência Emocional, cujos atributos são, segundo ele:
• Auto-consciência (Auto-percepção Emocional, Auto-avaliação, e Auto-confiança);
• Auto-gestão (Auto-domínio Emocional, Transparência, Capacidade de Adaptação, de Realização e Iniciativa, de Optimismo);
• Empatia (Capacidade para entender as questões alheias como se fossem próprias, Capacidade para ser considerado como confidente);
• Consciência Social (Consciência Organizacional e Espírito de Serviço);
• Gestão das Relações (Liderança Inspiradora).
Os dois primeiros grupos constituem Competências Pessoais e os três últimos as Competências Sociais, como referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. (Para maior detalhe consultar ”Os Novos Líderes”, também com a assinatura de Goleman e outros).
Como a listagem sugere não é fácil encontrar num só indivíduo tantas qualidades, e, de facto, os autores também reconhecem nunca terem encontrado alguém dotado de todas estas qualidades em níveis superiores. O importante é que nos estudos que efectuou, aequipa de Goleman pode concluir que os líderes considerados como eficazes possuíam pelo menos seis das referidas competências em níveis superiores (op.cit. pág 60).
Daniel Goleman é um guru em Inteligência Emocional, uma ciência relativamente recente que encontra fundamento no domínio mais abrangente designado como Soft Skills. Será útil, antes de avançar, rever como defini Soft Skills em ”Soft Skills – Definindo Limites”, e “SOFT SKILLS – Uma Tentativa de Roteiro”.
Nasceu para dominar, é um líder nato
Bom, mas onde está a vantagem da aproximação Soft Skills na arte de liderar?
Para começar é necessário desmistificar algumas perigosas crenças que infestam certos meios empresariais, como sejam:
• Que a liderança é uma questão de experiência acumulada, uma espécie de “autoridade” justificada pela “patine” dos galões, como Tony Soprano na série televisiva Os Sopranos, e publicado em livro em Portugal pela Bertrand: ”A Gestão segundo Tony Soprano”;
• Seguindo a teoria de Nicolau Maquiavel – Que o ideal é poder ser-se amado e temido. Contudo, se for preciso optar, é mais seguro ser-se temido (”Maquiavel – O Princípe”, aqui das muitas edições em Português).
Não existem provas de que as capacidades de liderança sejam inatas. Tão pouco é aceitável que a aprendizagem, unicamente baseada na experiência acumulada (eventualmente, más experiências) possa, por si só, aportar qualquer valor acrescentado (a não ser a reflexão com propósitos rectificativos). Nem alguém pode hoje pensar que o comando preconizado por Maquiavel, e tantas vezes seguido por pretensas cópias de Napoleão, possa actualmente encontrar terreno propício à germinação (esta edição de "O Príncipe", ed. Europa-América, Livros de Bolso (1976), inclui 773 interessantíssimos comentários de Napoleão Bonaparte, esse emérito manipulador).
Algo diferente terá de explicar porque tantos jovens brilhantes nos estudos fracassam nas carreiras profissionais, enquanto alunos médios se tornam verdadeiros ícones nos mais diversos ramos, particularmente na vertente liderança.
Segundo Goleman e seus inúmeros seguidores, Inteligência não é hoje considerada uma capacidade única, antes um compósito de diversas disciplinas, como Gardner mostrou com a Teoria das Inteligências Múltiplas (ver ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”).
A boa notícia é que a Inteligência Emocional (na terminologia de Gardner, as vertentes inter e intra relacionais do abrangente conceito de Inteligência Total) se pode desenvolver.
Assim sendo, todos podemos melhorar as nossas capacidades relacionais e ambicionar a patamares superiores de sucesso, com evidentes vantagens no exercício de liderança. É claro que existem características pessoais que podem facilitar ou inibir este propósito, dentre os quais relevam a resiliência, a motivação, a comunicação, e sobretudo o carácter. Ser flexível, atitude que também se pode desenvolver, encarar a aprendizagem como um processo contínuo, e entender a adaptabilidade como indispensável, encarregar-se-ão do resto. E agora sim, e só agora, há que interpretar correctamente e implementar de forma adequada o que as boas técnicas e as boas práticas nos oferecem para facilitar o caminho.
Estilos de liderança
Não existe um estilo de liderança único, nem algum que seja mais recomendável. A prática de liderança é determinada pelas características do líder, dos liderados, e pela envolvente. Trata-se dum permanente exercício de adequação situacional, embora quase tudo se centre na gestão de reforços positivos e negativos. O recurso a punições deve, contudo, ser encarado como normal, e muitas das vezes salutar, na prossecução da justiça com equidade.
O Hay Group desenvolveu um modelo para identificação do que considera serem os seis estilos individuais de liderança mais preponderantes – Visionário, Conselheiro, Relacional, Democrático, Pressionador, e Dirigista (Para informação mais detalhada consultar o Capítulo Quatro da obra de Goleman et. al ”Os Novos Líderes”, Capítulo Quatro).
Os quatro primeiros estilos são geradores de ressonância, e baseiam-se na prática de reforços positivos. Tendem a criar ambientes inovadores e climas positivos. Os dois últimos recorrem essencialmente a reforços negativos e práticas punitivas, sendo potenciadores de dissonância.
O líder de excelência recorre a cada um dos tipos de liderança referidos, conforme a exigência da situação que enfrenta.
A ordem porque estes estilos foram mencionados corresponde ao grau de eficácia sustentável que propiciam. Dos primeiros esperam-se eficiência e eficácia de longo prazo; dos restantes, na melhor das hipóteses, resultados de curto prazo.
Da teoria à prática
Tive a oportunidade em 2002 de me submeter a um teste baseado nesta filosofia, desenvolvido pelo IBM Management Development e tratado em parceria com o Hay Group. Foi uma experiência fantástica.
Eram mais de 200 questões, agrupadas por temas, sobre os meus comportamentos como líder. A minha auto-avaliação foi comparada com as opiniões dos membros da minha equipa, dos meus pares, dos meus superiores e… dos meus clientes. As questões eram as mesmas para eles e para mim.
O resultado foi surpreendente e permitiu-me que me modificasse. Por exemplo, a minha auto-classificação como Coach foi 37 pontos, enquanto a média dos meus avaliadores revelava uns surpreendentes 78 pontos, numa escala de 100! Não tinha a consciência de exercer Coaching com tanta incidência.
Retirei enormes ensinamentos desta experiência, não só no recurso a este estilo como na utilização mais equilibrada dos outros.
Assim sendo…
Em jeito de conclusão, justifica-se a polémica sobre se liderar é uma ciência, uma arte, ou uma prática. Por mim prefiro considerá-la uma arte pelas razões invocadas. Não contesto que o QI (Coeficiente ou Quociente de Inteligência – ora aqui está outra questão a justificar uma agradável reflexão) e as Competências Técnicas (Hard Skills) sejam importantes, mas, em questões de liderança, o sine qua non é a Inteligência Emocional (Soft Skills).
Quanto à possibilidade de construir um líder, respondo que sim. Mas a matéria-prima tem de possuir Soft Skills de primeira qualidade. O resto é adição de boas práticas. Nada de transcendente.
vitor.trigo@gmail.com
10 Novembro de 2010
Toda a gente tem, teve, ou terá alguma vez um chefe.
Ao longo da vida, muitas pessoas tiveram, ou terão, oportunidades de virem a assumir responsabilidades de chefia ou supervisão. Poucas, muito poucas mesmo, desfrutaram, ou virão a conhecer, o prazer de terem sido, ou virem a ser, reconhecidas como líderes.
O que é um líder
É usual referir-se que líder é aquele que consegue concretizar os resultados através do empenho motivado e satisfeito dos outros. Contudo, esta definição pode aplicar-se, pelo menos conjunturalmente, a gestores, chefes, supervisores, e até manipuladores. A História, até ao nível da política, está recheada de exemplos. Duvida? Então repare se não é verdade que quando alguém ascende ao topo dum partido político, é de imediato e sem quaisquer provas dadas, apelidado de líder. Chamo a isto, benevolamente, terminologia de caserna, prática corporativa.
Há, portanto, que ver se nos entendemos acerca do conceito de liderança e do que significa ser líder.
Podemos pensar que líder é alguém com poder para decidir em nome do grupo, o que será deveras redutor. Abundam as pessoas que têm poder, por competência técnica, pela informação que detêm, pela delegação que lhes foi outorgada e que só mandam, quando mandam, e não conseguem ter seguidores que neles confiam. E quantos indivíduos conhecemos, que sem poder formalmente atribuído, ao nível de seus pares, são consistentes fazedores de opinião, consultores dos seus iguais, e muitas vezes temidos pelos superiores.
Também podemos pensar em avatares rotulados de inteligências superiores, medalhados por inúmeros títulos académicos, rotulados de visionários, possuidores do que auto-intitulam de “capacidade para decidir depressa”, senhores de clarividência que só eles próprios vislumbram, intrépidos negociadores de causas imaginárias. Procuram corporizar o que não passa de complexos de superioridade, ou, talvez pior ainda, os que procuram superar complexos de inferioridade ou depressões mais ou menos profundas, através do exercício de gestão.
Liderança e Inteligência Emocional
Daniel Goleman, no artigo de extraordinário sucesso ”What Makes a Leader”, defende que os alicerces da liderança se encontram na Inteligência Emocional, cujos atributos são, segundo ele:
• Auto-consciência (Auto-percepção Emocional, Auto-avaliação, e Auto-confiança);
• Auto-gestão (Auto-domínio Emocional, Transparência, Capacidade de Adaptação, de Realização e Iniciativa, de Optimismo);
• Empatia (Capacidade para entender as questões alheias como se fossem próprias, Capacidade para ser considerado como confidente);
• Consciência Social (Consciência Organizacional e Espírito de Serviço);
• Gestão das Relações (Liderança Inspiradora).
Os dois primeiros grupos constituem Competências Pessoais e os três últimos as Competências Sociais, como referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. (Para maior detalhe consultar ”Os Novos Líderes”, também com a assinatura de Goleman e outros).
Como a listagem sugere não é fácil encontrar num só indivíduo tantas qualidades, e, de facto, os autores também reconhecem nunca terem encontrado alguém dotado de todas estas qualidades em níveis superiores. O importante é que nos estudos que efectuou, aequipa de Goleman pode concluir que os líderes considerados como eficazes possuíam pelo menos seis das referidas competências em níveis superiores (op.cit. pág 60).
Daniel Goleman é um guru em Inteligência Emocional, uma ciência relativamente recente que encontra fundamento no domínio mais abrangente designado como Soft Skills. Será útil, antes de avançar, rever como defini Soft Skills em ”Soft Skills – Definindo Limites”, e “SOFT SKILLS – Uma Tentativa de Roteiro”.
Nasceu para dominar, é um líder nato
Bom, mas onde está a vantagem da aproximação Soft Skills na arte de liderar?
Para começar é necessário desmistificar algumas perigosas crenças que infestam certos meios empresariais, como sejam:
• Que a liderança é uma questão de experiência acumulada, uma espécie de “autoridade” justificada pela “patine” dos galões, como Tony Soprano na série televisiva Os Sopranos, e publicado em livro em Portugal pela Bertrand: ”A Gestão segundo Tony Soprano”;
• Seguindo a teoria de Nicolau Maquiavel – Que o ideal é poder ser-se amado e temido. Contudo, se for preciso optar, é mais seguro ser-se temido (”Maquiavel – O Princípe”, aqui das muitas edições em Português).
Não existem provas de que as capacidades de liderança sejam inatas. Tão pouco é aceitável que a aprendizagem, unicamente baseada na experiência acumulada (eventualmente, más experiências) possa, por si só, aportar qualquer valor acrescentado (a não ser a reflexão com propósitos rectificativos). Nem alguém pode hoje pensar que o comando preconizado por Maquiavel, e tantas vezes seguido por pretensas cópias de Napoleão, possa actualmente encontrar terreno propício à germinação (esta edição de "O Príncipe", ed. Europa-América, Livros de Bolso (1976), inclui 773 interessantíssimos comentários de Napoleão Bonaparte, esse emérito manipulador).
Algo diferente terá de explicar porque tantos jovens brilhantes nos estudos fracassam nas carreiras profissionais, enquanto alunos médios se tornam verdadeiros ícones nos mais diversos ramos, particularmente na vertente liderança.
Segundo Goleman e seus inúmeros seguidores, Inteligência não é hoje considerada uma capacidade única, antes um compósito de diversas disciplinas, como Gardner mostrou com a Teoria das Inteligências Múltiplas (ver ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”).
A boa notícia é que a Inteligência Emocional (na terminologia de Gardner, as vertentes inter e intra relacionais do abrangente conceito de Inteligência Total) se pode desenvolver.
Assim sendo, todos podemos melhorar as nossas capacidades relacionais e ambicionar a patamares superiores de sucesso, com evidentes vantagens no exercício de liderança. É claro que existem características pessoais que podem facilitar ou inibir este propósito, dentre os quais relevam a resiliência, a motivação, a comunicação, e sobretudo o carácter. Ser flexível, atitude que também se pode desenvolver, encarar a aprendizagem como um processo contínuo, e entender a adaptabilidade como indispensável, encarregar-se-ão do resto. E agora sim, e só agora, há que interpretar correctamente e implementar de forma adequada o que as boas técnicas e as boas práticas nos oferecem para facilitar o caminho.
Estilos de liderança
Não existe um estilo de liderança único, nem algum que seja mais recomendável. A prática de liderança é determinada pelas características do líder, dos liderados, e pela envolvente. Trata-se dum permanente exercício de adequação situacional, embora quase tudo se centre na gestão de reforços positivos e negativos. O recurso a punições deve, contudo, ser encarado como normal, e muitas das vezes salutar, na prossecução da justiça com equidade.
O Hay Group desenvolveu um modelo para identificação do que considera serem os seis estilos individuais de liderança mais preponderantes – Visionário, Conselheiro, Relacional, Democrático, Pressionador, e Dirigista (Para informação mais detalhada consultar o Capítulo Quatro da obra de Goleman et. al ”Os Novos Líderes”, Capítulo Quatro).
Os quatro primeiros estilos são geradores de ressonância, e baseiam-se na prática de reforços positivos. Tendem a criar ambientes inovadores e climas positivos. Os dois últimos recorrem essencialmente a reforços negativos e práticas punitivas, sendo potenciadores de dissonância.
O líder de excelência recorre a cada um dos tipos de liderança referidos, conforme a exigência da situação que enfrenta.
A ordem porque estes estilos foram mencionados corresponde ao grau de eficácia sustentável que propiciam. Dos primeiros esperam-se eficiência e eficácia de longo prazo; dos restantes, na melhor das hipóteses, resultados de curto prazo.
Da teoria à prática
Tive a oportunidade em 2002 de me submeter a um teste baseado nesta filosofia, desenvolvido pelo IBM Management Development e tratado em parceria com o Hay Group. Foi uma experiência fantástica.
Eram mais de 200 questões, agrupadas por temas, sobre os meus comportamentos como líder. A minha auto-avaliação foi comparada com as opiniões dos membros da minha equipa, dos meus pares, dos meus superiores e… dos meus clientes. As questões eram as mesmas para eles e para mim.
O resultado foi surpreendente e permitiu-me que me modificasse. Por exemplo, a minha auto-classificação como Coach foi 37 pontos, enquanto a média dos meus avaliadores revelava uns surpreendentes 78 pontos, numa escala de 100! Não tinha a consciência de exercer Coaching com tanta incidência.
Retirei enormes ensinamentos desta experiência, não só no recurso a este estilo como na utilização mais equilibrada dos outros.
Assim sendo…
Em jeito de conclusão, justifica-se a polémica sobre se liderar é uma ciência, uma arte, ou uma prática. Por mim prefiro considerá-la uma arte pelas razões invocadas. Não contesto que o QI (Coeficiente ou Quociente de Inteligência – ora aqui está outra questão a justificar uma agradável reflexão) e as Competências Técnicas (Hard Skills) sejam importantes, mas, em questões de liderança, o sine qua non é a Inteligência Emocional (Soft Skills).
Quanto à possibilidade de construir um líder, respondo que sim. Mas a matéria-prima tem de possuir Soft Skills de primeira qualidade. O resto é adição de boas práticas. Nada de transcendente.
quarta-feira, 20 de outubro de 2010
SOFT SKILLS, Factor Crítico em Negociação
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
20 Outubro de 2010
Praticamente toda a minha vida profissional teve a ver com Vendas. Umas vezes assegurando-lhes o suporte técnico de que necessitavam, outras assumindo directamente a responsabilidade pelos resultados. Em muitas situações, mais do que considerava como normais, encontrei vendedores que detestavam negociar. “Só tem necessidade de negociar, quem ou não é capaz de entender as necessidades dos clientes e que, por isso, não conseguem construir propostas irrecusáveis, ou os que não dispondo de soluções adequadas precisam de tornear as exigências dos clientes”, diziam-me. Ao princípio Fiquei admirado e pensei que estes profissionais eram, ou consideravam-se, perfeccionistas, mas a convivência acabava por revelar uma de duas coisas: ou tinham manifestas carências em técnicas de negociação, ou, pior, por se situar ao nível atitudinal, exibiam fortes deficiências relacionais.
As técnicas aprendem-se. A prática continuada encarrega-se de melhorar os comportamentos. As competências de relacionamento formam-se. Situam-se no domínio das emoções e dos sentimentos. Desenvolvem-se a nível atitudinal, e, por isso, não se ensinam nem se aprendem, moldam-se.
O que é negociar?
A Negociação é um processo de gestão de relacionamentos no qual as partes procuram chegar a um acordo que a ambos satisfaça. Este processo implica: (1) que as partes queiram encontrar uma solução, (2) que as partes estejam dispostas a ceder nalguns pontos para que a relação possa continuar.
Face a um Conflito [1] Negociar significa que, através dum processo estruturado, o vendedor e o comprador, praticando cedências mútuas, procuram um acordo benéfico para a transacção a efectuar. Ora, esta definição, arrisca-se a chocar com o que as partes entendem por Vender – um processo estruturado seguido pelo vendedor que o conduzirá ao acto de venda. Para tal o vendedor procurará identificar as necessidades e motivações do cliente, a fim de as satisfazer com benefício mútuo. Por outras palavras: na Venda, o vendedor tenta persuadir o comprador; na Negociação, o processo de persuasão é mútuo.
Os meus vendedores tinham razão, e eu, no início, não os estava a entender. Existem diferenças entre Vender e Negociar, e não são de pormenor como se possa pensar.
Fundamentos da Negociação [2]
Foi Roger Fisher [3] quem introduziu o conceito de “Negociação Baseada em Princípios”. Este método sistematiza a busca do acordo final nos processos negociais através de cedências mútuas e da procura de benefícios para as partes. De forma sintética, Fisher ensinou o seguinte:
• Devemos ser duros (Hard) com os problemas, e suaves (Soft) com as pessoas;
• Focar-nos nos interesses, não nas posições;
• Ser flexíveis na apresentação de alternativas;
• Utilizar padrões legítimos na busca do acordo;
• Conhecer o nosso BATNA [4] e procurar entender o do nosso interlocutor.
Como se vê existe aqui uma fortíssima componente Soft e é essa a razão deste artigo.
As pessoas acima de tudo
Os melhores negociadores são óptimos ouvintes – escutam tudo o que podem, falam só o que devem [5]. O que dizem podem escrever, e têm autoridade para garantir o cumprimento. Respeitam a relação, adubam-na, fazem-na perdurar. Os seus compromissos são sensatos, agradam aos interesses de ambas as partes, e baseiam-se em critérios justos e condições legítimas.
Um acordo que desrespeite a outra parte, ignore os seus interesses, a humilhe ou derrote, será sempre um mau acordo e a possível morte de relações futuras. Conhecedores destas limitações, os bons negociadores preparam as reuniões e estudam as características e interesses pessoais dos seus interlocutores, em especial no que diz respeito a comportamentos passados da outra parte, experiência e afiliação profissional, posição e afiliação organizacional, e autoridade realmente detida.
Interesses sim, posições não
Se existe conflito é porque as posições das partes não coincidem, podendo mesmo ser antagónicas.
Quando se procura um acordo, e é isso que justifica a negociação, devem explorar-se pontos de convergência e suavizar as divergências. Mas minimizar opiniões não convergentes, não significa ignorá-las, muito menos hostilizá-las. O segredo está em saber identificar interesses. Interesses são motivos de preocupação; posições são o que as pessoas reclamam. Ambos são cruciais numa negociação – é preciso procurar os verdadeiros interesses por detrás das posições demonstradas, que até podem não corresponder à realidade. Interesses são, pois, os objectivos subjacentes às propostas apresentadas.
Por isso, para conduzir uma negociação com êxito é essencial identificar o que motiva a outra parte. Dito de outra forma – posições diferentes podem não significar interesses divergentes.
Introdução de novas alternativas
Construir opções em função dos interesses de cada parte contribui para o alcance de acordo aceitável. Novas opções são, entenda-se, alternativas sem compromisso que só passarão a sê-lo depois de ratificadas pelos intervenientes. Deve-se portanto ser flexível na sua colocação em jogo, pois podem carecer de alterações para poderem ser aceites.
Estamos, agora, em plena fase criativa, e podemos explorar os ensinamentos de Edward de Bono [6] e as suas ideias sobre Pensamento Lateral [7]. Bono diz-nos que a melhor maneira de encontrar soluções inovadoras não é aprofundar o tradicional Pensamento Vertical, analítico, racional, cartesiano, mas antes complementá-lo com novos horizontes. Um exemplo característico que Bono apresenta habitualmente nos seus workshops é o seguinte: Bono desafia a assembleia, organizada naturalmente por mesas de trabalho de cerca de 8 pessoas, a encontrar a melhor forma de evitar que o indivíduo X se desloque do ponto A, onde está, para um determinado ponto B mais vantajoso. Após 2 minutos, Bono não solicita soluções, mostra a sua: Cria um ponto C que seja ainda mais vantajoso para X do que B. Este exercício normalmente resulta bem (a não nos casos, como eu, que já assistiram a vários seminários deste pensador). A assistência fica surpreendida, ouvindo-se mesmo o silencia da sala, mas não mais se esquece da experiência.
A legitimidade
Legitimidade é a base do roteiro para termos e condições justos.
O respeito pelo outro ajuda à noção de legitimidade. Por exemplo, quando queremos dizer a uma criança que não gostamos da forma com ela faz uma coisa qualquer, a mensagem será muito melhor aceite se completarmos a comunicação explicando-lhe como a deve fazer. Isto quer dizer que ninguém gosta que lhe lancem problemas, mas apreciará se lhe acenarmos com uma hipótese de solução.
Outro complemento importante respeita aos padrões de justiça. Corre-se o risco de ser injusto, tratando todas as pessoas da mesma maneira. É preciso entender os padrões de justiça do outro e enquadrá-los no nosso próprio conceito. Há, contudo, que acautelar os níveis de poder delegados em cada um dos intervenientes para que não se caia em situações virtuais, altamente lesivas da credibilidade dos intervenientes.
Os limites individuais – BATNA
Um dos erros mais comuns num processo negocial acontece quando alguém adianta uma alternativa sem ter em consideração as implicações – os limites delegados para a negociação podem vir a ser ultrapassados, e este facto só vir a ocorrer mais tarde quando já seja difícil, ou impossível, voltar atrás. Solução? Conhecer o seu BATNA e identificar o da outra parte.
As propostas alternativas devem ser claras. Não adianta tentar negociar escondendo interesses, a fim de iludir o outro. Por exemplo, quando um dos interlocutores avança com uma alternativa mal esclarecida (ou seja, ocultando detalhes à espera que o outro não dê por isso), as consequências serão, pelo menos a prazo, muito negativas.
Inteligência precisa-se
A inteligência que se exige no domínio que estamos a endereçar, não é a tradicional inteligência racional, vulgo QI elevado ou outra métrica equivalente. O que se espera do bom negociador é um elevado índice de inteligência emocional, como Daniel Goleman a define. O individuo emocionalmente inteligente, e no que aqui nos preocupa, o negociador eficaz é o que for altamente competente nas seguintes vertentes:
• Auto-percepção: Capacidade para conhecer as emoções próprias e não ter receio de falar sobre elas;
• Auto-regulação: Capacidade para controlar os impulsos próprios e de os canalizar para propósitos positivos;
• Motivação: Paixão pelo cumprimento de objectivos;
• Empatia: Capacidade de relacionamento com os outros, considerando os seus sentimentos na altura da tomada de decisões;
• Competências Sociais: Capacidade para construir relações com os outros, trazendo-os para ambientes cooperativos e orientando-os na direcção desejada.
Papel do poder numa negociação
A noção de Poder é algo de muito curioso, em ambiente negocial. O Poder depende de muitas variáveis, e está sujeito a múltiplas interpretações conjunturais. Além disso é efémero, mesmo nas instâncias onde menos se poderia admitir volatilidade – o campo da gestão é sintomático, basta uma crise bolsista e aí está a queda dos intocáveis.
É o poder na altura que determina os comportamentos dos intervenientes na negociação: Ora persuasivo, ora fugitivo, passando eventualmente por estados conciliatórios, de não comprometimento, assertivos, ou simplesmente simpáticos. Superlativo a estas mutações relevam a personalidade, as crenças, os hábitos, a cultura grupal e a capacidade de adaptação a cada negociação.
Longe de pretender esgotar o abrangente tema do Poder, fica uma mensagem final: O poder só interessa a quem estiver disposto a utilizá-lo.
Esclarecimento
Este artigo vai ser publicado na fase mais quente da negociação do OE 2011. Mera coincidência. Nada do que aqui disse foi influenciado por este evento, e muito menos pretendi comentar, ainda que de forma indirecta, a maneira como esta negociação está a decorrer.
_________________________________________
NOTAS:
[1] Conflito configura uma situação que envolve duas ou mais partes, em que cada uma delas procura influenciar decisões que a todos afectam. Conflito não implica negatividade, muito menos destruição. Como tal deve ser encarado de forma positiva e como uma excelente oportunidade a explorar na resolução de problemas e na tomada de decisões, rentabilizando as vantagens das diferenças de opinião.
[2] Negociação, no restrito contexto deste artigo não é: nem Mediação, em que uma terceira parte assegura o cumprimento das regras estabelecidas, nem Arbitragem, onde uma terceira entidade procura obter o acordo dos participantes.
[3] Roger Fisher é Emeritus Professor na Harvard Law School e Director do Harvard Negotiation Project. Nasceu em 1928 e é o co-autor, com William Ury, do clássico Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books 1983.
[4] BATNA = Best Alternative To Negotiated Agreement, ou Melhor Opção Para um Acordo Negociado (MOPAN).
[5] Tal significa que os bons negociadores são bons comunicadores. Dominar a comunicação, um inequívoco Soft Skill, é crítico em ambiente negocial.
[6] Edward de Bono nasceu em Malta, e licenciou-se em Psicologia e Medicina em Oxford. Introduziu o conceito de Pensamento Lateral, propondo métodos pouco ortodoxos na resolução de problemas.
Bono é Professor em Oxford, Cambridge e Harvard, e é autor de Six Thinking Hats (seis chapéus pensantes), em que cada cor corresponde a uma atitude mental: branca (informação); vermelha (intuição); preta (precaução); amarela (benefícios); verde (criatividade); e azul (pensamento organizacional). Ver também http://www.edwarddebono.com/Default.php
[7] Bono, Edward de (2005): O Pensamento Lateral – Um Manual de Criatividade, Editora Pergaminho Lda., Cascais, Portugal.
Bono, Edward de (2005): Os Seis Chapéus do Pensamento, Editora Pergaminho Lda., Cascais, Portugal.
Ver também http://criatividadeaplicada.com/2007/04/09/pensamento-lateral-como-se-libertar-dos-bloqueios-mentais/
vitor.trigo@gmail.com
20 Outubro de 2010
Praticamente toda a minha vida profissional teve a ver com Vendas. Umas vezes assegurando-lhes o suporte técnico de que necessitavam, outras assumindo directamente a responsabilidade pelos resultados. Em muitas situações, mais do que considerava como normais, encontrei vendedores que detestavam negociar. “Só tem necessidade de negociar, quem ou não é capaz de entender as necessidades dos clientes e que, por isso, não conseguem construir propostas irrecusáveis, ou os que não dispondo de soluções adequadas precisam de tornear as exigências dos clientes”, diziam-me. Ao princípio Fiquei admirado e pensei que estes profissionais eram, ou consideravam-se, perfeccionistas, mas a convivência acabava por revelar uma de duas coisas: ou tinham manifestas carências em técnicas de negociação, ou, pior, por se situar ao nível atitudinal, exibiam fortes deficiências relacionais.
As técnicas aprendem-se. A prática continuada encarrega-se de melhorar os comportamentos. As competências de relacionamento formam-se. Situam-se no domínio das emoções e dos sentimentos. Desenvolvem-se a nível atitudinal, e, por isso, não se ensinam nem se aprendem, moldam-se.
O que é negociar?
A Negociação é um processo de gestão de relacionamentos no qual as partes procuram chegar a um acordo que a ambos satisfaça. Este processo implica: (1) que as partes queiram encontrar uma solução, (2) que as partes estejam dispostas a ceder nalguns pontos para que a relação possa continuar.
Face a um Conflito [1] Negociar significa que, através dum processo estruturado, o vendedor e o comprador, praticando cedências mútuas, procuram um acordo benéfico para a transacção a efectuar. Ora, esta definição, arrisca-se a chocar com o que as partes entendem por Vender – um processo estruturado seguido pelo vendedor que o conduzirá ao acto de venda. Para tal o vendedor procurará identificar as necessidades e motivações do cliente, a fim de as satisfazer com benefício mútuo. Por outras palavras: na Venda, o vendedor tenta persuadir o comprador; na Negociação, o processo de persuasão é mútuo.
Os meus vendedores tinham razão, e eu, no início, não os estava a entender. Existem diferenças entre Vender e Negociar, e não são de pormenor como se possa pensar.
Fundamentos da Negociação [2]
Foi Roger Fisher [3] quem introduziu o conceito de “Negociação Baseada em Princípios”. Este método sistematiza a busca do acordo final nos processos negociais através de cedências mútuas e da procura de benefícios para as partes. De forma sintética, Fisher ensinou o seguinte:
• Devemos ser duros (Hard) com os problemas, e suaves (Soft) com as pessoas;
• Focar-nos nos interesses, não nas posições;
• Ser flexíveis na apresentação de alternativas;
• Utilizar padrões legítimos na busca do acordo;
• Conhecer o nosso BATNA [4] e procurar entender o do nosso interlocutor.
Como se vê existe aqui uma fortíssima componente Soft e é essa a razão deste artigo.
As pessoas acima de tudo
Os melhores negociadores são óptimos ouvintes – escutam tudo o que podem, falam só o que devem [5]. O que dizem podem escrever, e têm autoridade para garantir o cumprimento. Respeitam a relação, adubam-na, fazem-na perdurar. Os seus compromissos são sensatos, agradam aos interesses de ambas as partes, e baseiam-se em critérios justos e condições legítimas.
Um acordo que desrespeite a outra parte, ignore os seus interesses, a humilhe ou derrote, será sempre um mau acordo e a possível morte de relações futuras. Conhecedores destas limitações, os bons negociadores preparam as reuniões e estudam as características e interesses pessoais dos seus interlocutores, em especial no que diz respeito a comportamentos passados da outra parte, experiência e afiliação profissional, posição e afiliação organizacional, e autoridade realmente detida.
Interesses sim, posições não
Se existe conflito é porque as posições das partes não coincidem, podendo mesmo ser antagónicas.
Quando se procura um acordo, e é isso que justifica a negociação, devem explorar-se pontos de convergência e suavizar as divergências. Mas minimizar opiniões não convergentes, não significa ignorá-las, muito menos hostilizá-las. O segredo está em saber identificar interesses. Interesses são motivos de preocupação; posições são o que as pessoas reclamam. Ambos são cruciais numa negociação – é preciso procurar os verdadeiros interesses por detrás das posições demonstradas, que até podem não corresponder à realidade. Interesses são, pois, os objectivos subjacentes às propostas apresentadas.
Por isso, para conduzir uma negociação com êxito é essencial identificar o que motiva a outra parte. Dito de outra forma – posições diferentes podem não significar interesses divergentes.
Introdução de novas alternativas
Construir opções em função dos interesses de cada parte contribui para o alcance de acordo aceitável. Novas opções são, entenda-se, alternativas sem compromisso que só passarão a sê-lo depois de ratificadas pelos intervenientes. Deve-se portanto ser flexível na sua colocação em jogo, pois podem carecer de alterações para poderem ser aceites.
Estamos, agora, em plena fase criativa, e podemos explorar os ensinamentos de Edward de Bono [6] e as suas ideias sobre Pensamento Lateral [7]. Bono diz-nos que a melhor maneira de encontrar soluções inovadoras não é aprofundar o tradicional Pensamento Vertical, analítico, racional, cartesiano, mas antes complementá-lo com novos horizontes. Um exemplo característico que Bono apresenta habitualmente nos seus workshops é o seguinte: Bono desafia a assembleia, organizada naturalmente por mesas de trabalho de cerca de 8 pessoas, a encontrar a melhor forma de evitar que o indivíduo X se desloque do ponto A, onde está, para um determinado ponto B mais vantajoso. Após 2 minutos, Bono não solicita soluções, mostra a sua: Cria um ponto C que seja ainda mais vantajoso para X do que B. Este exercício normalmente resulta bem (a não nos casos, como eu, que já assistiram a vários seminários deste pensador). A assistência fica surpreendida, ouvindo-se mesmo o silencia da sala, mas não mais se esquece da experiência.
A legitimidade
Legitimidade é a base do roteiro para termos e condições justos.
O respeito pelo outro ajuda à noção de legitimidade. Por exemplo, quando queremos dizer a uma criança que não gostamos da forma com ela faz uma coisa qualquer, a mensagem será muito melhor aceite se completarmos a comunicação explicando-lhe como a deve fazer. Isto quer dizer que ninguém gosta que lhe lancem problemas, mas apreciará se lhe acenarmos com uma hipótese de solução.
Outro complemento importante respeita aos padrões de justiça. Corre-se o risco de ser injusto, tratando todas as pessoas da mesma maneira. É preciso entender os padrões de justiça do outro e enquadrá-los no nosso próprio conceito. Há, contudo, que acautelar os níveis de poder delegados em cada um dos intervenientes para que não se caia em situações virtuais, altamente lesivas da credibilidade dos intervenientes.
Os limites individuais – BATNA
Um dos erros mais comuns num processo negocial acontece quando alguém adianta uma alternativa sem ter em consideração as implicações – os limites delegados para a negociação podem vir a ser ultrapassados, e este facto só vir a ocorrer mais tarde quando já seja difícil, ou impossível, voltar atrás. Solução? Conhecer o seu BATNA e identificar o da outra parte.
As propostas alternativas devem ser claras. Não adianta tentar negociar escondendo interesses, a fim de iludir o outro. Por exemplo, quando um dos interlocutores avança com uma alternativa mal esclarecida (ou seja, ocultando detalhes à espera que o outro não dê por isso), as consequências serão, pelo menos a prazo, muito negativas.
Inteligência precisa-se
A inteligência que se exige no domínio que estamos a endereçar, não é a tradicional inteligência racional, vulgo QI elevado ou outra métrica equivalente. O que se espera do bom negociador é um elevado índice de inteligência emocional, como Daniel Goleman a define. O individuo emocionalmente inteligente, e no que aqui nos preocupa, o negociador eficaz é o que for altamente competente nas seguintes vertentes:
• Auto-percepção: Capacidade para conhecer as emoções próprias e não ter receio de falar sobre elas;
• Auto-regulação: Capacidade para controlar os impulsos próprios e de os canalizar para propósitos positivos;
• Motivação: Paixão pelo cumprimento de objectivos;
• Empatia: Capacidade de relacionamento com os outros, considerando os seus sentimentos na altura da tomada de decisões;
• Competências Sociais: Capacidade para construir relações com os outros, trazendo-os para ambientes cooperativos e orientando-os na direcção desejada.
Papel do poder numa negociação
A noção de Poder é algo de muito curioso, em ambiente negocial. O Poder depende de muitas variáveis, e está sujeito a múltiplas interpretações conjunturais. Além disso é efémero, mesmo nas instâncias onde menos se poderia admitir volatilidade – o campo da gestão é sintomático, basta uma crise bolsista e aí está a queda dos intocáveis.
É o poder na altura que determina os comportamentos dos intervenientes na negociação: Ora persuasivo, ora fugitivo, passando eventualmente por estados conciliatórios, de não comprometimento, assertivos, ou simplesmente simpáticos. Superlativo a estas mutações relevam a personalidade, as crenças, os hábitos, a cultura grupal e a capacidade de adaptação a cada negociação.
Longe de pretender esgotar o abrangente tema do Poder, fica uma mensagem final: O poder só interessa a quem estiver disposto a utilizá-lo.
Esclarecimento
Este artigo vai ser publicado na fase mais quente da negociação do OE 2011. Mera coincidência. Nada do que aqui disse foi influenciado por este evento, e muito menos pretendi comentar, ainda que de forma indirecta, a maneira como esta negociação está a decorrer.
_________________________________________
NOTAS:
[1] Conflito configura uma situação que envolve duas ou mais partes, em que cada uma delas procura influenciar decisões que a todos afectam. Conflito não implica negatividade, muito menos destruição. Como tal deve ser encarado de forma positiva e como uma excelente oportunidade a explorar na resolução de problemas e na tomada de decisões, rentabilizando as vantagens das diferenças de opinião.
[2] Negociação, no restrito contexto deste artigo não é: nem Mediação, em que uma terceira parte assegura o cumprimento das regras estabelecidas, nem Arbitragem, onde uma terceira entidade procura obter o acordo dos participantes.
[3] Roger Fisher é Emeritus Professor na Harvard Law School e Director do Harvard Negotiation Project. Nasceu em 1928 e é o co-autor, com William Ury, do clássico Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books 1983.
[4] BATNA = Best Alternative To Negotiated Agreement, ou Melhor Opção Para um Acordo Negociado (MOPAN).
[5] Tal significa que os bons negociadores são bons comunicadores. Dominar a comunicação, um inequívoco Soft Skill, é crítico em ambiente negocial.
[6] Edward de Bono nasceu em Malta, e licenciou-se em Psicologia e Medicina em Oxford. Introduziu o conceito de Pensamento Lateral, propondo métodos pouco ortodoxos na resolução de problemas.
Bono é Professor em Oxford, Cambridge e Harvard, e é autor de Six Thinking Hats (seis chapéus pensantes), em que cada cor corresponde a uma atitude mental: branca (informação); vermelha (intuição); preta (precaução); amarela (benefícios); verde (criatividade); e azul (pensamento organizacional). Ver também http://www.edwarddebono.com/Default.php
[7] Bono, Edward de (2005): O Pensamento Lateral – Um Manual de Criatividade, Editora Pergaminho Lda., Cascais, Portugal.
Bono, Edward de (2005): Os Seis Chapéus do Pensamento, Editora Pergaminho Lda., Cascais, Portugal.
Ver também http://criatividadeaplicada.com/2007/04/09/pensamento-lateral-como-se-libertar-dos-bloqueios-mentais/
domingo, 29 de agosto de 2010
Mostre-se !
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
20 Agosto de 2010
Não Tenha Receio. Mostre-se!
Quase todas as pessoas talentosas que conheço são, à sua maneira, vaidosas. O que quero dizer com isto? São orgulhosas de si, tentam sistematicamente superar-se, e adoram ser reconhecidas. À sua maneira, claro, pois entre colocar-se em pontas ou aceitar os bons resultados atingidos, vai uma grande distância. Mesmo aqueles que desempenham tarefas rotineiras, tediosas, e de significância mal compreendida, procuram, se não forem ineptos nem resignados, visibilidade pessoal.
Muitas vezes fui questionado por profissionais das equipas que liderei, e mesmo por outros em que em mim pessoalmente confiavam, acerca de “Como posso aumentar a minha visibilidade no trabalho?”. Esta situação era mais recorrente entre debutantes, estagiários, desejosos por projectarem imagem julgada convincente. Infelizmente, entre os que já trabalham há mais tempo, persiste uma indesejável quota dos que aguardam sentados que algo de positivo surja nas suas vidas. Este é sempre o posicionamento errado.
Caro leitor, o seu pensamento e as suas atitudes podem ser influenciados por outrem, é certo, mas são sempre seus. Não adianta procurar desculpas fora de si.
Que Empresa Escolher para Trabalhar?
Quando o mercado não está em expansão torna-se mais difícil ser exigente no que se refere à escolha da empresa em que se pretende prestar colaboração. Mas não é de todo impossível ser-se selectivo. O vencimento e as regalias sociais são importantes, sem dúvida. Mas não podem ser padrão único, sob pena de insatisfação a curto-prazo. Preocupe-se com a imagem das empresas em causa, princípios, valores, relações com a envolvente, compromisso com a inovação e criatividade, e responsabilidade social, como se valorizam as carreiras, como se encara o desenvolvimento pessoal e profissional, e como se valorizam as prestações individuais e em equipa.
Importante será certificar-se de que existe um processo claro de gestão de desempenho, englobando a atribuição de objectivos grupais e individuais, periódicas revisões das prestações, a avaliação global do desempenho e o processo de aconselhamento futuro.
Difícil? Sim, mas possível. Se tiver de aceitar um emprego que reúna poucas destas exigências, aceite-o como necessidade básica de sobrevivência. Nunca se prenda a tabus de estereotipada lealdade. As relações dos empregados com as empresas devem pautar-se na reciprocidade e no modelo custo-benefício.
Está realizado? Continue. Acha que merece mais? Procure alternativas. Se não as encontrar, é bem provável que o erro possa ser seu – se calhar não vale tanto quanto pensa.
Mantenha-se Disponível e Seja Voluntário
Conhece a frase “Voluntário? Só se for obrigado”? Olhe que ela significa mais do que uma simples brincadeira. Mostra que você não se coloca na primeira linha dos recursos disponíveis.
Trate da sua carreira. Procure estar atento aos discursos públicos dos líderes da sua empresa. Neles encontrará, embora que disfarçados, as linhas básicas da estratégia e das acções a curto e médio prazos. Ao decifrar os requisitos que a empresa vai necessitar, você pode adquirir os saberes que irão ser fundamentais, e pode investir neles com ou sem apoio patronal. Quando forem cruciais para a empresa, você possui-os e estará disponível – dedos no tartã, sapatilhas nos blocos, pronto para ganhar a corrida.
Seja Inteligente
Winston Churchill disse um dia, mais ou menos o seguinte: “Pode enganar-se muitos durante pouco tempo, mas mesmo poucos durante muito tempo, nunca”. Acredite, o mundo não pertence aos espertos. Às vezes, pode parecer, mas não aconselho a aposta em cartas tão duvidosas. Seja honesto, extrovertido, leal para com os projectos que abraçar, e sobretudo, inteligente.
Questionar-se-á: “Mas não é inteligente quem quer”. Claro que um mínimo de inteligência no sentido clássico do referencial QI ou equivalente, é indispensável. Mas não chega. Não repouse sob esta bananeira. O sol muda um pouco, e você fica exposto a todo o tipo de raios nocivos.
Aposte forte no relacionamento intra e interpessoal. Já escrevi várias vezes sobre isso. Estude e torne-se numa pessoa com quem é agradável trabalhar, num activo altamente rentável, num líder. Adopte os pilares da Inteligência Emocional: (1) Conheça as suas próprias emoções; (2) Aprenda a respeitar as emoções alheias; (3) Apaixone-se pelos seus projectos; (4) Seja extrovertido, (5) Colabore, Coopere, Adicione valor ao grupo.
Assuma, não Receie a Exposição
Esteja sempre capaz de representar o grupo a que pertence. Não fuja a responsabilidade, antes evidencie o prazer pelo risco calculado. Vencer é óptimo, mas não está ao alcance de todos, e normalmente está distante dos que se resguardam em zonas de conforto. Um profissional conhecido tem sempre vantagem sobre os que passam despercebidos.
O desempenho profissional de excelência não é um jogo de truques e armadilhas. Assuma responsabilidades, aceite nomeações, em especial quando se tratar de colaborar em ambientes multidisciplinares. É neste ambientes que os talentos individuais melhor se manifestam. Não desperdice oportunidades.
Sentir-se subavaliado não facilita a satisfação no trabalho, nem a auto-motivação. Por isso, não se conforme mas seja paciente e proactivo – procure oportunidades em que possa mostrar que dispõe de conhecimentos que estão subaproveitados. A sua hora chegará… se não ficar eternamente à espera.
Partilhe informação, saberes, e conhecimentos. Ao partilhar o que sabe, mostrará realmente quanto sabe, e sem receio de vir a ser ultrapassado. Procure ser militante da cooperação – sempre que adquirir novos saberes, por exemplo em acções de formação internas ou externas, solicite ao seu chefe que lhe conceda tempo numa próxima reunião departamental para resumir o que aprendeu e para que servem estes novos saberes.
Procure colaborar em grupos internos (clube de pessoal, jornal, actividades de lazer, projectos de responsabilidade social, etc.), e externos (associações de classe, de indústria, regionais, etc.). Por certo algumas destas iniciativas não se enquadram consigo, mas outras encontrará que se adequarão a si.
Seja Parte da Solução
Quantos CEOs se lamentam assim: “A limitação maior que enfrentamos face ao crescimento desejado é a nossa força de trabalho”. Independentemente das razões que possam justificar esta queixa, não se inclua nelas. Antes, retire-se dela. Seja uma das excepções, porque se for a única excepção, então mude-se que essa empresa jamais o satisfará.
Objectivos São Metas, Não São Desejos
Recorde-se que os objectivos devem ser datados, realizáveis, específicos, ambiciosos, e mensuráveis. São metas muito concretas, adequadas ás capacidades dos executantes, desafiantes, motivadores, calendarizados, e dispondo de métricas bem claras.
Objectivos, uma vez aceites, são para cumprir. A discussão sobre a justeza da atribuição termina com a aceitação, sendo, contudo, possíveis ajustamentos que deverão ocorrer nas reuniões intercalares de avaliação de desvios atendíveis.
Razões para justificar o não cumprimento de objectivos, não existem. O que existem são razões para justificar o falhanço, que não podem entrar na retórica dos vencedores. Mas é indispensável analisá-las para que não voltem a repetir-se.
A Imagem da Cascata
Enfatizar as vantagens da cooperação, do espírito de equipa, e da solidariedade laboral, significa optimizar a identificação de todos os colaboradores com os objectivos da empresa.
Conheço bem as vantagens do processo de proposta individual de objectivos capaz de satisfazer o nível acima. Funciona, mais ou menos, assim:
1. A direcção de topo assume objectivos, em nome da empresa;
2. Comunica-os ao nível hierárquico imediatamente abaixo, convidando os seus elementos a comprometerem-se com objectivos pessoais, em nome das suas equipas;
3. Quando 2. for aceite pelo nível superior que solicitou a proposta, comunicará os objectivos que aceitou e procederá como descrito em 1;
4. E assim, sucessivamente, até ao nível operacional mais baixo.
Objectar-se-á: Enorme burocracia e completa ineficácia, pois quando o processo estiver concluído já não será necessário pois todas as datas estarão ultrapassadas.
Errado. Este método sistemático, se for bem delineado e dotado de credibilidade suficiente, necessita de cerca de 45 a 60 dias para estar concluído numa organização com mais de 350 000 empregados em quase 200 países.
Denomina-se internamente de aceitação de objectivos em cascata, e conduz todos a escolherem maiores ou menores riscos individuais, claro que dentro da exigência de que os resultados globais não apresentem graus de exposição inaceitáveis.
Já ouvi vozes clamando pela “perversidade do esquema” – o trabalhador colocando, ele próprio, a cabeça no cadafalso.
Não concordo. Pelo contrário, acho que o trabalhador é convidado a cooperar na justa medida do que entende serem as suas capacidades, disponibilidade, e gosto pelo risco. Considero, ainda mais, que esta é uma forma óptima de sintonizar toda a capacidade produtiva com os objectivos estratégicos do grupo.
Conhece um método melhor? Eu Não.
vitor.trigo@gmail.com
20 Agosto de 2010
Não Tenha Receio. Mostre-se!
Quase todas as pessoas talentosas que conheço são, à sua maneira, vaidosas. O que quero dizer com isto? São orgulhosas de si, tentam sistematicamente superar-se, e adoram ser reconhecidas. À sua maneira, claro, pois entre colocar-se em pontas ou aceitar os bons resultados atingidos, vai uma grande distância. Mesmo aqueles que desempenham tarefas rotineiras, tediosas, e de significância mal compreendida, procuram, se não forem ineptos nem resignados, visibilidade pessoal.
Muitas vezes fui questionado por profissionais das equipas que liderei, e mesmo por outros em que em mim pessoalmente confiavam, acerca de “Como posso aumentar a minha visibilidade no trabalho?”. Esta situação era mais recorrente entre debutantes, estagiários, desejosos por projectarem imagem julgada convincente. Infelizmente, entre os que já trabalham há mais tempo, persiste uma indesejável quota dos que aguardam sentados que algo de positivo surja nas suas vidas. Este é sempre o posicionamento errado.
Caro leitor, o seu pensamento e as suas atitudes podem ser influenciados por outrem, é certo, mas são sempre seus. Não adianta procurar desculpas fora de si.
Que Empresa Escolher para Trabalhar?
Quando o mercado não está em expansão torna-se mais difícil ser exigente no que se refere à escolha da empresa em que se pretende prestar colaboração. Mas não é de todo impossível ser-se selectivo. O vencimento e as regalias sociais são importantes, sem dúvida. Mas não podem ser padrão único, sob pena de insatisfação a curto-prazo. Preocupe-se com a imagem das empresas em causa, princípios, valores, relações com a envolvente, compromisso com a inovação e criatividade, e responsabilidade social, como se valorizam as carreiras, como se encara o desenvolvimento pessoal e profissional, e como se valorizam as prestações individuais e em equipa.
Importante será certificar-se de que existe um processo claro de gestão de desempenho, englobando a atribuição de objectivos grupais e individuais, periódicas revisões das prestações, a avaliação global do desempenho e o processo de aconselhamento futuro.
Difícil? Sim, mas possível. Se tiver de aceitar um emprego que reúna poucas destas exigências, aceite-o como necessidade básica de sobrevivência. Nunca se prenda a tabus de estereotipada lealdade. As relações dos empregados com as empresas devem pautar-se na reciprocidade e no modelo custo-benefício.
Está realizado? Continue. Acha que merece mais? Procure alternativas. Se não as encontrar, é bem provável que o erro possa ser seu – se calhar não vale tanto quanto pensa.
Mantenha-se Disponível e Seja Voluntário
Conhece a frase “Voluntário? Só se for obrigado”? Olhe que ela significa mais do que uma simples brincadeira. Mostra que você não se coloca na primeira linha dos recursos disponíveis.
Trate da sua carreira. Procure estar atento aos discursos públicos dos líderes da sua empresa. Neles encontrará, embora que disfarçados, as linhas básicas da estratégia e das acções a curto e médio prazos. Ao decifrar os requisitos que a empresa vai necessitar, você pode adquirir os saberes que irão ser fundamentais, e pode investir neles com ou sem apoio patronal. Quando forem cruciais para a empresa, você possui-os e estará disponível – dedos no tartã, sapatilhas nos blocos, pronto para ganhar a corrida.
Seja Inteligente
Winston Churchill disse um dia, mais ou menos o seguinte: “Pode enganar-se muitos durante pouco tempo, mas mesmo poucos durante muito tempo, nunca”. Acredite, o mundo não pertence aos espertos. Às vezes, pode parecer, mas não aconselho a aposta em cartas tão duvidosas. Seja honesto, extrovertido, leal para com os projectos que abraçar, e sobretudo, inteligente.
Questionar-se-á: “Mas não é inteligente quem quer”. Claro que um mínimo de inteligência no sentido clássico do referencial QI ou equivalente, é indispensável. Mas não chega. Não repouse sob esta bananeira. O sol muda um pouco, e você fica exposto a todo o tipo de raios nocivos.
Aposte forte no relacionamento intra e interpessoal. Já escrevi várias vezes sobre isso. Estude e torne-se numa pessoa com quem é agradável trabalhar, num activo altamente rentável, num líder. Adopte os pilares da Inteligência Emocional: (1) Conheça as suas próprias emoções; (2) Aprenda a respeitar as emoções alheias; (3) Apaixone-se pelos seus projectos; (4) Seja extrovertido, (5) Colabore, Coopere, Adicione valor ao grupo.
Assuma, não Receie a Exposição
Esteja sempre capaz de representar o grupo a que pertence. Não fuja a responsabilidade, antes evidencie o prazer pelo risco calculado. Vencer é óptimo, mas não está ao alcance de todos, e normalmente está distante dos que se resguardam em zonas de conforto. Um profissional conhecido tem sempre vantagem sobre os que passam despercebidos.
O desempenho profissional de excelência não é um jogo de truques e armadilhas. Assuma responsabilidades, aceite nomeações, em especial quando se tratar de colaborar em ambientes multidisciplinares. É neste ambientes que os talentos individuais melhor se manifestam. Não desperdice oportunidades.
Sentir-se subavaliado não facilita a satisfação no trabalho, nem a auto-motivação. Por isso, não se conforme mas seja paciente e proactivo – procure oportunidades em que possa mostrar que dispõe de conhecimentos que estão subaproveitados. A sua hora chegará… se não ficar eternamente à espera.
Partilhe informação, saberes, e conhecimentos. Ao partilhar o que sabe, mostrará realmente quanto sabe, e sem receio de vir a ser ultrapassado. Procure ser militante da cooperação – sempre que adquirir novos saberes, por exemplo em acções de formação internas ou externas, solicite ao seu chefe que lhe conceda tempo numa próxima reunião departamental para resumir o que aprendeu e para que servem estes novos saberes.
Procure colaborar em grupos internos (clube de pessoal, jornal, actividades de lazer, projectos de responsabilidade social, etc.), e externos (associações de classe, de indústria, regionais, etc.). Por certo algumas destas iniciativas não se enquadram consigo, mas outras encontrará que se adequarão a si.
Seja Parte da Solução
Quantos CEOs se lamentam assim: “A limitação maior que enfrentamos face ao crescimento desejado é a nossa força de trabalho”. Independentemente das razões que possam justificar esta queixa, não se inclua nelas. Antes, retire-se dela. Seja uma das excepções, porque se for a única excepção, então mude-se que essa empresa jamais o satisfará.
Objectivos São Metas, Não São Desejos
Recorde-se que os objectivos devem ser datados, realizáveis, específicos, ambiciosos, e mensuráveis. São metas muito concretas, adequadas ás capacidades dos executantes, desafiantes, motivadores, calendarizados, e dispondo de métricas bem claras.
Objectivos, uma vez aceites, são para cumprir. A discussão sobre a justeza da atribuição termina com a aceitação, sendo, contudo, possíveis ajustamentos que deverão ocorrer nas reuniões intercalares de avaliação de desvios atendíveis.
Razões para justificar o não cumprimento de objectivos, não existem. O que existem são razões para justificar o falhanço, que não podem entrar na retórica dos vencedores. Mas é indispensável analisá-las para que não voltem a repetir-se.
A Imagem da Cascata
Enfatizar as vantagens da cooperação, do espírito de equipa, e da solidariedade laboral, significa optimizar a identificação de todos os colaboradores com os objectivos da empresa.
Conheço bem as vantagens do processo de proposta individual de objectivos capaz de satisfazer o nível acima. Funciona, mais ou menos, assim:
1. A direcção de topo assume objectivos, em nome da empresa;
2. Comunica-os ao nível hierárquico imediatamente abaixo, convidando os seus elementos a comprometerem-se com objectivos pessoais, em nome das suas equipas;
3. Quando 2. for aceite pelo nível superior que solicitou a proposta, comunicará os objectivos que aceitou e procederá como descrito em 1;
4. E assim, sucessivamente, até ao nível operacional mais baixo.
Objectar-se-á: Enorme burocracia e completa ineficácia, pois quando o processo estiver concluído já não será necessário pois todas as datas estarão ultrapassadas.
Errado. Este método sistemático, se for bem delineado e dotado de credibilidade suficiente, necessita de cerca de 45 a 60 dias para estar concluído numa organização com mais de 350 000 empregados em quase 200 países.
Denomina-se internamente de aceitação de objectivos em cascata, e conduz todos a escolherem maiores ou menores riscos individuais, claro que dentro da exigência de que os resultados globais não apresentem graus de exposição inaceitáveis.
Já ouvi vozes clamando pela “perversidade do esquema” – o trabalhador colocando, ele próprio, a cabeça no cadafalso.
Não concordo. Pelo contrário, acho que o trabalhador é convidado a cooperar na justa medida do que entende serem as suas capacidades, disponibilidade, e gosto pelo risco. Considero, ainda mais, que esta é uma forma óptima de sintonizar toda a capacidade produtiva com os objectivos estratégicos do grupo.
Conhece um método melhor? Eu Não.
sábado, 28 de agosto de 2010
SOFT SKILLS - Definindo Limites
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
27 Agosto de 2010
Quantas vezes excelentes técnicos falham objectivos que pareciam estar ao seu alcance? Que leva dirigentes com elevados graus académicos a serem justamente criticados pelos falhanços das suas posições, enquanto outros, que se julgava estarem menos preparados, atingem resultados extraordinários? Porque falham tantos profissionais com QIs no topo superior da escala? Resposta: o relacionamento.
UM OLHAR RETROSPECTIVO
Quando António Damásio renunciou à “zona de conforto” que o seu lugar em Portugal lhe conferia, partiu na certeza de que os alicerces da ciência que aprendera estavam esgotados. A lógica cartesiana que sustentara os últimos 350 anos do desenvolvimento científico perdera o estatuto de verdade dogmática .
Damásio e sua mulher são hoje insignes neurocientistas. As suas obras e, sobretudo, as suas pesquisas em Iwoa, continuam a permitir enormes avanços nas relações humanas, nomeadamente a nível comportamental.
Quando em 1983 Howard Gardner publicou a inovadora Teoria das Inteligências Múltiplas baseou-se em estudos no que havia sido designado E.L. Thorndike como Inteligência Social - “A capacidade para dirigir homens e mulheres, rapazes e raparigas no sentido de actuação adequada às relações humanas”.
John Mayer foi o primeiro autor a utilizar a expressão Inteligência Emocional, em meados dos anos 1980s, embora a primeira publicação que regista o facto date de 1990. Nesse mesmo ano, o autor em parceria com Peter Salovey escreveria um importante artigo sobre o tema . Foi, contudo Daniel Goleman com as suas obras Emotional Intelligence e Trabalhar com Inteligência Emocional (1998) e o clássico artigo HBS intitulado What Makes a Leader? , que colocaram definitivamente o tema no mundo dos negócios.
Os temas Inteligência Emocional e Soft Skills entravam de vez em cena no mundo dos negócios.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL – DOMÍNIOS / ETAPAS
Segundo Daniel Goleman, são os seguintes os domínios / etapas de desenvolvimento da Inteligência Emocional:
- AUTO-AVALIAÇÃO: Habilidade para conhecer as emoções próprias e não ter receio de falar sobre elas;
- AUTO-REGULAÇÃO: Habilidade para controlar os impulsos próprios e de os canalizar para propósitos positivos;
- MOTIVAÇÃO: Paixão pelo cumprimento de objectivos;
- EMPATIA: Habilidade de relacionamento com os outros, considerando os seus sentimentos na altura da tomada de decisões;
- COMPETÊNCIAS SOCIAIS: Habilidade para construção de relações com os outros, trazendo-os para ambientes cooperativos e orientando-os na direcção desejada.
Quem desdenharia destas competências na vida pessoal e profissional?
EMOÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES?
Habituámo-nos a conviver com a racionalidade das organizações. Até nos ensinaram, quando debutantes, que “as emoções ficam lá fora” e que “os líderes emocionais são fracos chefes”. Que se pode inferir daqui? Que o racional é desejável e indispensável ao êxito, e que o emocional é desajustado, impróprio até, e um perigo na caminhada para a concretização de objectivos. Nesta perspectiva encontrávamo-nos face a dois pólos opostos, inimigos que se destroem um ao outro.
Considerando que os fenómenos afectivos seriam eminentemente individuais, que sentido faria transportá-los para as organizações? Não só seria despropositado como nefasto e para ambas as partes.
Como tudo evoluiu. Hoje, as empresas percebem que os dois mundos, o racional e o emocional, não só podem conviver, como se potenciam. Chegou a hora da conciliação e da colaboração sem remoques, por muito que isso assuste os adeptos de Max Weber, quando afirmou peremptoriamente que “as organizações progredirão melhor quanto mais se revelarem eficazes nos processos de desumanização que conduzam à eliminação do amor, do ódio e de todos os elementos puramente pessoais, irracionais e emocionais que escapem ao determinismo .
SOFT SKILLS NOS NEGÓCIOS
Vivemos numa época de especialistas. A nível das Competências Técnicas (Hard Skills) considera-se que o principal diferenciador é o QI, Coeficiente de Inteligência. Piaget há muito tinha definido Inteligência como a “Capacidade humana para entender o ambiente e transformá-lo”. Contudo, duas questões careciam de explicação: Porque elevados QIs falhavam em resultados sustentáveis, e porque razão QIs mais baixos conseguiam revelar-se como profissionais de excelência.
Seria possível encontrar um preditor mais fiável que o QI? Resposta: sim. EI, o coeficiente de Inteligência Emocional é melhor preditor que o QI. Acresce que o QI se revela quase imutável ao longo da vida, ao passo que o EI se pode desenvolver .
SOFT SKILLS NO ENSINO SUPERIOR
“O professor não ensina, ajuda o aluno a aprender”, defende Lauro de Oliveira Lima, autor do Método Psicogenético , com base nas teorias epistemológicas de Jean Piaget.
Gosto particularmente deste postulado, que fez escola no Brasil. Enfoca a aprendizagem em vez da formação, ou seja, centra-se nos alunos em vez dos professores, e enfatiza as relações humanas sobre a ditadura da técnica.
SOFT SKILLS – OS ALICERCES
Hard Skills são competências verticais. Soft Skills são competências transversais, e estas são as suas linhas mestras:
- Interacções Intrapessoais e Interpessoais;
- Consciência Profissional e Ética Laboral
- Pensamento Crítico (Vertical e Lateral ) na Resolução de Problemas
Estas categorias de competências são desejadas em todo o tipo de organizações, sendo por isso alvo de desenvolvimento nos curricula académicos superiores mais diversos.
Este tipo de competências não se ensina, aprende-se (entendeu, agora o leitor, porque gosto de Lauro de Oliveira Lima?). Divulga-se para que os conceitos sejam assimilados pelos alunos, e pratica-se sistematicamente em todas as disciplinas. Não faz qualquer sentido construir disciplinas autónomas de Ética, Relações Interpessoais, ou Resolução de Problemas. Não é assim, em classes expositórias, que se modelam atitudes e se projectam comportamentos.
Detalhando um pouco:
Por Interacções Intrapessoais e Interpessoais contam-se, por exemplo. (1) Networking – desenvolvimento empático que permite recorrer aos outros quando necessário e ser suporte deles em regime de natural reciprocidade, (2) Cooperação – colocação dos interesses do grupo acima dos interesses individuais (teamwork); (3) Comunicação – partilha franca e eficaz de informações e conhecimentos.
Por Consciência Profissional e Ética Laboral entende-se: (1) Respeito pelos costumes e artefactos grupais; (2) Confiança e Integridade – Comportamento honesto e coerente de acordo com valores e princípios do grupo; (3) Optimismo e Resiliência – Auto-motivação contagiante e objectividade grupal militante.
Finalmente, mas não menos importante, Pensamento Crítico na Resolução de Problemas engloba: (1) Proactividade – Transformar obstáculos em oportunidades; (2) Negociação – Procurar explorar posições divergentes em interesses comuns ou complementares, num processo de cedências aceitável pelas partes; (3) Pensamento lateral – assumir sistematicamente que não existe uma melhor maneira de solucionar qualquer questão.
HARD CONTRA SOFT?
As competências técnicas são facilmente detectáveis e exploráveis. As competências comportamentais são difíceis de detectar, mas essenciais no planeamento prospectivo.
As competências técnicas estão associadas a máquinas, modelos, e processos. Por isso se ensinam e se praticam repetidamente para se garantir a sua previsível exploração. As competências comportamentais estão ligadas ás pessoas. Por isso, comunicam-se, explicam-se, e aprendem-se. Não se ensinam, praticam-se e interiorizam-se. São frequentemente intangíveis, ligadas à qualidade, às emoções, aos sentimentos, e não à quantidade. Não são clonáveis, e normalmente são perenes. Formam atitudes e não só comportamentos.
É por isso que devem ser inequivocamente delineadas as fronteiras do conceito Soft Skills.
vitor.trigo@gmail.com
27 Agosto de 2010
Quantas vezes excelentes técnicos falham objectivos que pareciam estar ao seu alcance? Que leva dirigentes com elevados graus académicos a serem justamente criticados pelos falhanços das suas posições, enquanto outros, que se julgava estarem menos preparados, atingem resultados extraordinários? Porque falham tantos profissionais com QIs no topo superior da escala? Resposta: o relacionamento.
UM OLHAR RETROSPECTIVO
Quando António Damásio renunciou à “zona de conforto” que o seu lugar em Portugal lhe conferia, partiu na certeza de que os alicerces da ciência que aprendera estavam esgotados. A lógica cartesiana que sustentara os últimos 350 anos do desenvolvimento científico perdera o estatuto de verdade dogmática .
Damásio e sua mulher são hoje insignes neurocientistas. As suas obras e, sobretudo, as suas pesquisas em Iwoa, continuam a permitir enormes avanços nas relações humanas, nomeadamente a nível comportamental.
Quando em 1983 Howard Gardner publicou a inovadora Teoria das Inteligências Múltiplas baseou-se em estudos no que havia sido designado E.L. Thorndike como Inteligência Social - “A capacidade para dirigir homens e mulheres, rapazes e raparigas no sentido de actuação adequada às relações humanas”.
John Mayer foi o primeiro autor a utilizar a expressão Inteligência Emocional, em meados dos anos 1980s, embora a primeira publicação que regista o facto date de 1990. Nesse mesmo ano, o autor em parceria com Peter Salovey escreveria um importante artigo sobre o tema . Foi, contudo Daniel Goleman com as suas obras Emotional Intelligence e Trabalhar com Inteligência Emocional (1998) e o clássico artigo HBS intitulado What Makes a Leader? , que colocaram definitivamente o tema no mundo dos negócios.
Os temas Inteligência Emocional e Soft Skills entravam de vez em cena no mundo dos negócios.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL – DOMÍNIOS / ETAPAS
Segundo Daniel Goleman, são os seguintes os domínios / etapas de desenvolvimento da Inteligência Emocional:
- AUTO-AVALIAÇÃO: Habilidade para conhecer as emoções próprias e não ter receio de falar sobre elas;
- AUTO-REGULAÇÃO: Habilidade para controlar os impulsos próprios e de os canalizar para propósitos positivos;
- MOTIVAÇÃO: Paixão pelo cumprimento de objectivos;
- EMPATIA: Habilidade de relacionamento com os outros, considerando os seus sentimentos na altura da tomada de decisões;
- COMPETÊNCIAS SOCIAIS: Habilidade para construção de relações com os outros, trazendo-os para ambientes cooperativos e orientando-os na direcção desejada.
Quem desdenharia destas competências na vida pessoal e profissional?
EMOÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES?
Habituámo-nos a conviver com a racionalidade das organizações. Até nos ensinaram, quando debutantes, que “as emoções ficam lá fora” e que “os líderes emocionais são fracos chefes”. Que se pode inferir daqui? Que o racional é desejável e indispensável ao êxito, e que o emocional é desajustado, impróprio até, e um perigo na caminhada para a concretização de objectivos. Nesta perspectiva encontrávamo-nos face a dois pólos opostos, inimigos que se destroem um ao outro.
Considerando que os fenómenos afectivos seriam eminentemente individuais, que sentido faria transportá-los para as organizações? Não só seria despropositado como nefasto e para ambas as partes.
Como tudo evoluiu. Hoje, as empresas percebem que os dois mundos, o racional e o emocional, não só podem conviver, como se potenciam. Chegou a hora da conciliação e da colaboração sem remoques, por muito que isso assuste os adeptos de Max Weber, quando afirmou peremptoriamente que “as organizações progredirão melhor quanto mais se revelarem eficazes nos processos de desumanização que conduzam à eliminação do amor, do ódio e de todos os elementos puramente pessoais, irracionais e emocionais que escapem ao determinismo .
SOFT SKILLS NOS NEGÓCIOS
Vivemos numa época de especialistas. A nível das Competências Técnicas (Hard Skills) considera-se que o principal diferenciador é o QI, Coeficiente de Inteligência. Piaget há muito tinha definido Inteligência como a “Capacidade humana para entender o ambiente e transformá-lo”. Contudo, duas questões careciam de explicação: Porque elevados QIs falhavam em resultados sustentáveis, e porque razão QIs mais baixos conseguiam revelar-se como profissionais de excelência.
Seria possível encontrar um preditor mais fiável que o QI? Resposta: sim. EI, o coeficiente de Inteligência Emocional é melhor preditor que o QI. Acresce que o QI se revela quase imutável ao longo da vida, ao passo que o EI se pode desenvolver .
SOFT SKILLS NO ENSINO SUPERIOR
“O professor não ensina, ajuda o aluno a aprender”, defende Lauro de Oliveira Lima, autor do Método Psicogenético , com base nas teorias epistemológicas de Jean Piaget.
Gosto particularmente deste postulado, que fez escola no Brasil. Enfoca a aprendizagem em vez da formação, ou seja, centra-se nos alunos em vez dos professores, e enfatiza as relações humanas sobre a ditadura da técnica.
SOFT SKILLS – OS ALICERCES
Hard Skills são competências verticais. Soft Skills são competências transversais, e estas são as suas linhas mestras:
- Interacções Intrapessoais e Interpessoais;
- Consciência Profissional e Ética Laboral
- Pensamento Crítico (Vertical e Lateral ) na Resolução de Problemas
Estas categorias de competências são desejadas em todo o tipo de organizações, sendo por isso alvo de desenvolvimento nos curricula académicos superiores mais diversos.
Este tipo de competências não se ensina, aprende-se (entendeu, agora o leitor, porque gosto de Lauro de Oliveira Lima?). Divulga-se para que os conceitos sejam assimilados pelos alunos, e pratica-se sistematicamente em todas as disciplinas. Não faz qualquer sentido construir disciplinas autónomas de Ética, Relações Interpessoais, ou Resolução de Problemas. Não é assim, em classes expositórias, que se modelam atitudes e se projectam comportamentos.
Detalhando um pouco:
Por Interacções Intrapessoais e Interpessoais contam-se, por exemplo. (1) Networking – desenvolvimento empático que permite recorrer aos outros quando necessário e ser suporte deles em regime de natural reciprocidade, (2) Cooperação – colocação dos interesses do grupo acima dos interesses individuais (teamwork); (3) Comunicação – partilha franca e eficaz de informações e conhecimentos.
Por Consciência Profissional e Ética Laboral entende-se: (1) Respeito pelos costumes e artefactos grupais; (2) Confiança e Integridade – Comportamento honesto e coerente de acordo com valores e princípios do grupo; (3) Optimismo e Resiliência – Auto-motivação contagiante e objectividade grupal militante.
Finalmente, mas não menos importante, Pensamento Crítico na Resolução de Problemas engloba: (1) Proactividade – Transformar obstáculos em oportunidades; (2) Negociação – Procurar explorar posições divergentes em interesses comuns ou complementares, num processo de cedências aceitável pelas partes; (3) Pensamento lateral – assumir sistematicamente que não existe uma melhor maneira de solucionar qualquer questão.
HARD CONTRA SOFT?
As competências técnicas são facilmente detectáveis e exploráveis. As competências comportamentais são difíceis de detectar, mas essenciais no planeamento prospectivo.
As competências técnicas estão associadas a máquinas, modelos, e processos. Por isso se ensinam e se praticam repetidamente para se garantir a sua previsível exploração. As competências comportamentais estão ligadas ás pessoas. Por isso, comunicam-se, explicam-se, e aprendem-se. Não se ensinam, praticam-se e interiorizam-se. São frequentemente intangíveis, ligadas à qualidade, às emoções, aos sentimentos, e não à quantidade. Não são clonáveis, e normalmente são perenes. Formam atitudes e não só comportamentos.
É por isso que devem ser inequivocamente delineadas as fronteiras do conceito Soft Skills.
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