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29 Março de 2011
PARTE I - PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS (*)
Como procurei explicar em ”Soft Skills – Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”, não sou entusiasta da expressão Recursos Humanos (RH). Prefiro utilizar o termo Capital Humano. Por razões que se prendem com a intenção de maior abrangência na projecção das ideias que aqui pretendo colocar, optarei pela utilização da expressão mais comummente utilizada – RH.
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
Recrutamento define normalmente o conjunto de procedimentos, de preferência deveria ser um processo (ver a diferença entre estas nomenclaturas em ”O perigoso paradoxo a que chamamos Experiência”), que decorre entre a decisão de preencher uma vaga e o apuramento de candidatos que prefigurem o perfil da função e que reúnam as condições para ingressarem na organização.
Selecção consiste no conjunto de procedimentos, ou processo, de escolha entre os finalistas da fase de recrutamento, e na tomada de decisão sobre a qual deles será feita a oferta do lugar vago.
Decidir recrutar uma pessoa tem, contudo e é bom que se saliente, significados diversos para os distintos intervenientes. Para o responsável pela área onde a vaga se criou, trata-se de resolver uma questão em aberto - a aquisição dum novo recurso para supressão duma necessidade operacional. Para o responsável pelos RH da organização, trata-se de enquadrar um novo recurso nas políticas e práticas em vigor, e juntar um elemento ao capital humano da empresa. Para o responsável financeiro significa um custo adicional que impactará no orçamento e que só mais tarde começará a produzir resultados. Para todos, há que garantir que a decisão se enquadra no Planeamento Estratégico de RH.
Para entender este não-linear conjunto de interessas, é mandatório considerar duas perspectivas em campo: a individual (do candidato a empregado) e a organizacional (do candidato a empregador). A questão pode ser colocada doutra forma: trata-se de alguém que poderá vir a atravessar a fronteira do exterior para o interior dum novo mundo, o da organização.
Contudo, esta é uma questão muito elementar, pois outra mais importante e carente de aprofundamento - é a que distingue entre a vontade do recém-chegado de vir a “participar” na empresa e a sua decisão e capacidade vir a “efectivamente produzir”. E nesta fase prospectiva é muito difícil retirar conclusões definitivas. Só a experiência permitirá avaliação objectiva. Os riscos de previsão são grandes, o que confere aos processos de recrutamento e selecção, e ao domínio das suas práticas, valorização acrescida.
O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
O Planeamento Estratégico de RH, como nome faz pressupor, é o conjunto de iniciativas que, no longo prazo, visa assegurar a consistência das políticas de pessoal. Compreende quatro vertentes:
Planeamento de necessidades futuras
Quantas pessoas e que competências teremos de garantir na futura organização, a fim de asseguramos as necessidades dos cenários previsíveis?
Planeamento do equilíbrio no futuro
Quantos dos actuais efectivos continuarão na empresa?
Planeamento de número de colaboradores
Como poderá a organização conseguir o número de efectivos de que necessita? Quantas dispensas, abandonos e entradas se poderão prever?
Planeamento do desenvolvimento
Como gerir a formação, desenvolvimento, e movimentações dos efectivos da empresa para enfrentar as mudanças e desafios futuros?
Este conjunto de tarefas compete ao departamento de RH em colaboração com todos os responsáveis por pessoas e processos da empresa, com o aval da direcção de topo, e de acordo com a estratégia definida. Trabalho árduo e em constante actualização, que enquadra todas as movimentações e processos referentes a pessoas na organização. Exige-se visão holística. As variáveis determinantes do Planeamento Estratégico de RH são:
Diagnóstico do passado
Na gíria da gestão, refere-se muitas vezes que não é possível conduzir um automóvel pelo espelho retrovisor. É verdade, mas não deixa de ser uma meia-verdade. Alguém consegue constantemente conduzir bem sem consultar o dito espelho? Pois bem, não se pode gerir uma empresa baseado na repetição das acções tomadas no passado, mesmo que tenham resultado. Eliminar erros, descobrir novos caminhos, modificar deficiências diversas, só é possível através da avaliação de desempenhos e balanço das actividades experimentadas;
Interpretação do presente
O presente não é mais do que o intervalo que separa o passado (ontem) do futuro (amanhã). O presente é fluído, volátil, relativo. Mas mesmo nesta perspectiva tem existência que não pode ser negligenciada;
Previsão (objectiva) do futuro
Prever o futuro pode ser um pleonasmo, mas é uma necessidade elementar. É com base nesta previsão que são desenhados e comprometidos todos os recursos da empresa, incluindo os objectivos específicos quantificáveis;
Prospecção atitudinal
Os valores e a cultura organizacionais são dimensões com elevado grau de estabilidade. Tal não significa que não mudem, até por pressão da envolvente. As necessidades de mudança nestas vertentes são particularmente sensíveis, pois, por lidarem com atitudes e comportamentos, exigem longas e cuidadas preparações;
Contextualização
Pelo que foi referido, todas as avaliações e diagnósticos nesta área são eminentemente contingenciais. É fundamental ter esta perspectiva sempre presente.
DIMENSÕES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
No que se refere a factores críticos do Planeamento Estratégico de RH, devem considerar-se três dimensões: (a) a integração com os objectivos da empresa; (b) a participação efectiva da gestão de topo; e (c) o tempo para decisão. Assim:
Integração com os objectivos da empresa e alinhamento com o negócio
Na vertente atitudinal:
(1) Permanente desafio à criatividade e inovação;
(2) Manutenção e desenvolvimento da motivação;
(3) Gestão da mudança;
(4) Gestão de conflitos.
Na vertente tecnológica:
(1) Impacte da evolução tecnológica;
(2) Modificação de processos;
(3) Capacidades e défices internos;
(4) Equilíbrio entre produtividade e qualidade.
Em relação à envolvente:
(1) Avaliação das tendências no meio.
Envolvimento efectivo da Alta Direcção:
(1) Comprometimento efectivo da gestão de topo;
(2) Vontade e capacidade de decisão.
Disponibilidades temporais:
(1) Validade temporal das opções tecnológicas actuais e futuras;
(2) Validade temporal para formação efectiva interna ou recurso ao exterior;
(3) Existência de planos de sucessão e de contingência.
De forma necessariamente sucinta, estes são os alicerces do Planeamento Estratégico de RH. Na PARTE II de IV abordarei as bases do Planeamento Operacional de RH.
______________
(*) Contratar pessoal é das mais perigosas decisões dum gestor. Pode dizer-se que só contrata quem considera que o custo marginal envolvido supera a receita marginal prevista. Contudo, a ideia não considera o impacte que as más contratações, só detectadas posteriormente, aportam para as partes. Há que tratar este assunto com adequada sensibilidade.
Por ser assunto delicado, é de todo aconselhável que as partes estejam cientes da sua importância, e que conheçam minimamente quais os passos a percorrer, bem como as práticas mais usuais postas no terreno.
Estes artigos não pode ser encarados como manuais técnicos sobre os assuntos endereçados, mas sim como uma ajuda para o entendimento elementar das questões aqui referidas.
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