SOFT SKILLS - Atracção e Angariação de Capital Humano (2ª parte, de 4)

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011


PARTE II - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

(continuação de Parte I)


PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH


O planeamento táctico (ou operacional) de RH, como o nome indica, desenha as acções concretas a implementar com o fim de garantir a estratégia anteriormente decidida (ver Parte I).

Baseados no raciocínio anteriormente apresentado, vejamos como o transformar em realidade:

Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
(1) Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia;
(2) Identificar necessidades funcionais específicas;
(3) Orçamentar custos e garantir financiamentos.

Análise da envolvente de mercado
(1) Impacte económico e social das acções a tomar;
(2) Identificação de alternativas

Diagnóstico sobre RH
(1) Diagnosticar no curto, médio e longo prazos, quais as futuras competências em défice;
(2) Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar;
(3) Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos.

Identificação de funções-chave
(1) Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
(2) Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
(3) Que relações externas são cruciais?

A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, Recrutamento e Selecção, precedem a contratação; as outras duas, que ocorrem após a decisão de admissão, são a Integração e a Socialização. Como referido, a análise dos detalhes deste processo é complexa, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos deste artigo. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para algumas vantagens práticas do seu conhecimento.

Na figura a seguir, mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.

Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (aqui poderá encontrar um resumo desta teoria, bem como a comparação com a Teoria das Necessidades de Maslow), em relação à adesão dum candidato a uma organização:

Necessidades Existenciais
Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais;

Necessidades Relacionais
Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio;

Necessidade de Desenvolvimento
Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima.

Obviamente que os dois interesses, do empregado e do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho, com custos elevados para as partes.

Releve-se uma realidade – é muito mais fácil contratar do que despedir. Quanto mais tarde alguma das partes tomar decisão de ruptura do contrato de trabalho, maiores poderão ser as penas para ambos. A organização perderá todo o investimento feito no indivíduo, este lamentará, no mínimo, o tempo perdido no lugar errado. É muito importante diminuir as margens de erro nas escolhas para futura relação laboral, pelo que, sintetizando, o processo de contratação deve ser um processo mútuo de selecção - o empregado procurando escolher a organização ideal e esta procurando identificar o empregado ideal.

O leitor habitual dos meus textos sobre relações entre as organizações e os indivíduos poderá nesta altura questionar-se porque razão ainda não me referi neste conjunto, de que o presente artigo é a parte 2 de 4, ao meu tema preferido – Soft Skills. Bom, a razão é simples – considero que a fase de recrutamento é eminentemente técnica (Hard), achando até que deve ser entregue exclusivamente a técnicos e organizações exteriores ao candidato a contratador. Já não penso da mesma forma no que se trata de selecção de candidatos, a qual deve ser desempenhada dentro de portas, ainda que se possa recorrer a suporte externo. Aguardemos, pois, pela entrada em cena do domínio de Soft Skills no próximo artigo.

Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para a iniciativa em andamento. O objectivo é os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas.

Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para colocar a iniciativa em andamento. O objectivo é que os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas. Ambos devem estar a par do que se pretende em cada evento, a fim dele poderem retirar o máximo benefício possível.

SOFT SKILLS & Gestão de Conflitos

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
21 Fevereiro de 2011


Características duma situação de conflito

O conflito surge quando duas ou mais pessoas, ou grupos, com opiniões diferentes pretendem influenciar uma situação que afecta todos os intervenientes. Conflito e negociação são situações distintas. Como foi referido e analisado em Soft Skills, Factor Crítico em Negociação, negociação é um processo de gestão de relacionamentos em que as partes querem chegar a um acordo, ainda que não o declarem em público.

Não se deve inferir, contudo, que esta definição de conflito encerre maldade e muito menos intuitos de destruição dos opositores. Bem pelo contrário, quando os conflitos emergem, quem tem a responsabilidade de os gerir, deve fazê-lo condignamente procurando dele retirar resultados construtivos. Como é que isto se consegue? Com saber, conhecimento, perspicácia, respeito por todas as partes, e, acima de tudo, atitude positiva. Convém explicitar que por atitude se entende o conjunto conceitos, valores, e princípios, que suportam os comportamentos.

Perspectivas diversas, chamemos-lhes desacordos, podem abrir novos horizontes, clarificar os actuais, reforçar relações, e acrescer harmonia. O segredo reside no clima criado em torno da discussão e na gestão do processo de aproximação de interesses. Saliente-se que interesses e posições não são a mesma coisa. Interesse é o que se pretende ganhar, posição é o que não se quer perder. Interesse é algo realmente importante para o próprio, posição é a imagem que ele pretende projectar. Posições distintas, aparentemente antagónicas, encerram muitas das vezes interesses semelhantes, e portanto, conciliáveis. Tomemos o exemplo extremo dum conflito militar. Os beligerantes, se estão em conflito, defendem posições contrárias, mas não será que têm o interesse comum de acabar com a guerra? É neste domínio que os bons negociadores centram as atenções, pois sabem que só por esta via conseguirão a desejada conciliação.


Pode evitar-se um conflito?

A minha resposta é sim. Mas não se podem evitar todos os conflitos.

Pessoas diferentes reagem a situações idênticas de formas distintas. Em boa verdade, até a mesma pessoa em alturas diferentes interpreta factos iguais de maneiras diversas. Quem estiver envolvido num conflito deve ter esta realidade presente. Só o ajudará. E que dizer dos que têm a responsabilidade de mediar, arbitrar, ou resolver conflitos? Se não pensarem desta forma, aumentarão o grau de dificuldade das suas missões.

Então, e até agora, já podemos resumir: (1) Se os conflitos não se podem prever, aprendamos a conviver com eles; (2) Se dos conflitos se conseguem retirar benefícios, aprendamos a fazê-lo; (3) Se os conflitos se podem prever, aprendamos a detectá-los o mais cedo possível; (4) Se conflituar é próprio das relações humanas, aprendamos a negociar; (5) Se negociar implica ceder, então interiorizemos que ceder é distinto de perder.


Comportamentos em ambiente de conflito

No intuito de melhor entender as relações das pessoas face aos conflitos, Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, dois consagrados autores na área de Change Management, construíram um interessante e simples modelo de tipificação de comportamentos humanos conflituantes. Chamaram-lhe TKI – Thomas Kilmann Instrument, que pode aqui ser consultado e experimentado. A ideia básica é que em situação de conflito duas componentes determinam a reacção dos intervenientes - a assertividade (o objectivo é satisfazer as próprias revindicações) e a cooperatividade (o indivíduo está predisposto a ir ao encontro das revindicações alheias, desde que possa satisfazer as suas). Daqui resultam os seguintes comportamentos-tipo:

• Fuga - Baixa assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa evidencia querer evitar ou protelar o conflito. De facto, no momento pode ser esse o único significado, mas podemos estar na presença duma táctica de angariação de novos factos e argumentos, porventura mais relevantes, antes de “ir à luta”;
• Acomodação - Baixa assertividade e alta cooperatividade. A pessoa mostra querer manter a relação, minorando os seus próprios interesses. Possivelmente, se o processo continuar chegar-se-á a uma situação de “Eu perco / tu ganhas”;
• Competição – Elevada assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa deseja impor o seu ponto de vista, sem se importar com opiniões alheias, nem com as consequências para os outros. Em geral, não é uma boa estratégia a utilizar em conflitos no interior duma equipa. A situação final será “Eu ganho / tu perdes”;
• Compromisso – Assertividade e cooperatividade médias, comedidas. O facilitador busca uma solução baseada em concessões das duas partes. Contudo, pela metodologia utilizada, se não forem acauteladas as relações, e se se colocar o acordo final como única prioridade, pode deixar ambas as partes divididas nas percepções de “Afinal quem ganhou? Eu não fui” ou pior ainda “afinal perdemos os dois”;
• Colaboração – Assertividade e cooperatividade elevadas. O facilitador procura uma solução através do envolvimento construtivo e empenhado de ambas as partes. É, de facto, a estratégia potencialmente mais ganhadora, a que pode criar as melhores soluções e a que pode garantir melhores relações futuras. No final a percepção mais provável será “Eu ganhei / Tu ganhaste”. Apresenta, contudo, um grande inconveniente, o tempo investido no processo.

A fundamentação teórica deste instrumento é muito semelhante à utilizada no modelo teórico de estratégia negocial de Dean Pruitt e Jeffrey Rubin, apresentada no best-seller “O Conflito Social”.


Então, que fazer para tirar partido dum conflito?

Insisto na minha falta de simpatia quando se trata de fornecer receitas simples para questões complexas. Nunca recomendei nenhuma dessas detestáveis peças de ficção que dão pelo nome de “literatura de auto-ajuda”. E não será agora que vou faltar ao meu compromisso. É preferível analisar as bases para construir soluções, e deixar que cada um decida face a situações concretas, do que tentar construir um guião pretensamente universal.

É fundamental entender o cenário em que o conflito ocorre. Para tal, diferenciemos: (1) conflitos pessoais; (2) conflitos intragrupais; (3) conflitos intergrupais.


1. Conflitos pessoais

Os conflitos pessoais resultam, em regra, de disputas individuais. Os ambientes criativos e inovadores são particularmente propícios a este tipo de ocorrências.

Quando as questões surgem, as soluções mais simples e habituais resumem-se à clássica solução ganha-perde, ou seja, a satisfação duma das partes é garantida pela insatisfação da outra, ou ainda melhor, o que um ganha é o que o outro perde. Digamos que, duma forma ou doutra, prevalece a força. O vitorioso sai reforçado; o perdedor insatisfeito, desmoralizado, inferiorizado, desmotivado e, sobretudo, com vontade de reunir forças (não produtivas) para possível desforra em altura oportuna. Contudo, ceder em questões menores pode justificar ganhos nas questões cruciais. Se for possível explorar estes aspectos, todos ficarão satisfeitos e, se forem criadas condições de confiança, ainda se poderão alcançar maiores ganhos na esfera relacional futura, propicia a novos entendimentos.

Simplificando, quando nos preparamos para gerir um conflito entre duas pessoas podemos adoptar entre duas tácticas extremas: (1.1) controlar as partes, reduzindo as interacções ou (1.2) estimular o confronto, aproximando a cooperação.

1.1 Táctica de controlo das partes
Evitar as interacções entre as partes é uma boa táctica, em especial quando o nível emocional é significativo, procurando que o tempo de reflexão individual contribua para diminuir o grau conflitual. O perigo inerente tem a ver com o protelamento por vezes exagerado do tempo face à urgência da solução. Caminho alternativo poderá passar pela cuidada preparação de sessões temáticas específicas, o estabelecimento de normas de discussão, e a limitação temporal das reuniões. A abordagem às partes, em separado, visando o acompanhamento e o aconselhamento pessoal é outra táctica aplicável, cumulativamente ou não. Este tipo de acção, importante para a diminuição dos níveis de tensão e a alteração atitudinal, não contribui, contudo, objectivamente para a resolução do problema.

1.2 Táctica da estimulação do confronto
O confronto, nestas condições, apelidado de construtivo, visa ampliar os horizontes em disputa e assim criar novas oportunidades de cooperação. Ao por em confronto as duas pessoas, coloca-se de forma deliberada em cima da mesa o jogo e entendimento de sentimentos. A discussão, centrada em factos e não em inferências, é mais objectiva, permitindo assim que sentimentos e emoções sejam canalizados para a solução final. Neste processo, baseado na confiança e aberto à criatividade, novos níveis de entendimento se tornam possíveis, permitindo cedências impensáveis noutras condições, pela possibilidade de exploração de acordos em áreas que nem existiam à partida.

Processo mais moroso, necessita de grande sentido de objectividade a fim de não prolongar o período de decisão final. Ao gestor que opte por este tipo de táctica, exigem-se significativas competências relacionais (Soft Skills), como: capacidade para ouvir, observar e entender; inteligência emocional, segurança e humildade e capacidade de liderança situacional.


2. Conflitos intragrupais

Eisenhardt et. al (1997: How Management Teams Can Have a Good Figh, HBR OnPoint 536X, Enhanced Edition) propuseram um guião muito útil, orientado para o caso particular de conflitos no interior de grupos em ambientes de incerteza. Nestas situações, e por clara pressão do exterior, podem surgir tentativas de ultrapassagem de problemas por formas menos tradicionais, relacionadas muitas vezes com a extrema vontade de cada membro intervir o melhor que pode para a solução final. Porque se trata de iniciativas individuais, não avaliadas em conjunto, podem surgir conflitos que tendam a tornar-se pessoais e destrutivos. O primeiro passo do facilitador deverá ser separar o pessoal do profissional, promovendo o interesse colectivo. A metodologia reside em seis pontos, como se segue:

2.1 Focalize-se em factos
Equipe-se com toda a informação que possa recolher, seleccione a relevante, e trabalhe-a com o desígnio de poder argumentar baseado em aspectos críticos, diminuindo ou eliminando os riscos de ser considerado menos preparado.

2.2 Multiplique alternativas
Apresentar uma só saída não faz sentido. Por definição, se só existir um caminho, ele não terá alternativas, tratar-se-á duma imposição. Nunca o faça. Prepare sempre três ou quatro hipóteses, mesmo que nem todas correspondam às suas opções pessoais. Mas não exagere, pois o objectivo é encontrar a melhor solução, não o prazer dialéctico. Tente que a discussão se polarize em torno das duas alternativas com mais probabilidade de sucesso.

2.3 Identifique interesses comuns
As maiores divergências ocorrem quando os intervenientes se centram na discussão de posições e não de interesses reais. Os melhores gestores de conflitos sabem que este princípio é fundamental e focalizam-se nele desde o início do processo. Esta é a melhor forma de fazer convergir as atenções das duas partes, concentrando-as nos pontos comuns e não nos divergentes, e levando-os sentir que caminham no sentido dos seus interesses.

2.4 Utilize humor
O humor alivia a tensão e facilita o bem-estar e o entendimento. Não exagere, pois não poderá esquecer que está perante uma situação conflituosa. Nomeadamente, não force o humor se, na verdade, não se considera dotado para o efeito.

2.5 Equilibre as estruturas de poder
Se você for reconhecido como líder do grupo é normal que, sem imposição, usufrua de posição privilegiada para facilitador na busca duma solução para o conflito. Mas não tente impor o seu estatuto, nem o relembrar sequer, e deve atender a que podem existir outras fontes de poder em presença, como sejam as que advêm das competências em determinadas áreas. Não as ignore, mas utilize-as procurando equilibrá-las. A questão pode até não ser, nem ter, componentes técnicas decisivas.

2.6 Busque consensos qualificados
O consenso está longe de constituir a melhor solução para um conflito. Muitas das vezes, pelas cedências submissas que pode encerrar, poderá estar só a adiar a questão, talvez até a agravá-la num futuro próximo. E no caso de soluções consensuais não reconhecidas como realmente suas pelos intervenientes, pode acontecer que a decisão final seja assumida pelo líder em nome do grupo. Se este for o carácter formal da solução a adoptar, faça questão de relevar a participação interventiva e colaborante das partes, para que sintam a decisão como deles.


3. Conflitos intergrupais

Uma das razões porque os indivíduos aderem a grupos encontra-se exactamente nas diferenças claras para os outros grupos e na oposição aos seus princípios, crenças e normas. Aderir a um grupo, significa um reforço de identidade pessoal através do poder do colectivo. Numa aproximação típica pode considerar-se que existem três formas elementares para abordar conflitos entre grupos: (3.1) a coexistência (pacífica); (3.2) o compromisso; (3.3) a resolução de problemas.

3.1 Coexistência pacífica
A tónica é colocada na identificação de pontos comuns e na minimização das divergências, relegando-as para plano secundário. Procura-se a convivência mais sã que for possível (entre etnias, povos, credos ou profissões), incentivando as trocas de pontos de vista entre as partes.

Sob o aspecto teórico, a ideia pode parecer defensável, mas sob o ponto de vista prático pode revelar-se impraticável, e só servir para protelar as questões. De facto, existem numerosos exemplos de tentativas de soluções deste tipo (a nível político e social, essencialmente) que falharam, pois, na realidade, acabaram por se revelar paliativos em vez de verdadeiras soluções.

3.2 Compromisso
As soluções de compromisso resultam de negociação entre as partes, em que o objectivo é que, através do conjunto de cedências consideradas aceitáveis por cada um dos intervenientes, se chegue a acordo em ambiente de sensação de satisfação de ambos, ou, no mínimo de evitar insatisfação. No fundo, nenhuma das partes perde, mas também se corre o risco de nenhuma delas se sentir ganhadora. O perigo maior pode residir no facto dos acordos conseguidos neste clima poderem renascer como desencontros, e, se tal acontecer, poderem gerar acrescidas crispações e intransigências. As verdadeiras questões raramente ficam sanadas.

3.3. Resolução de problemas
Quando existem problemas, o melhor é enfrentá-los e resolvê-los. A acomodação de interesses antagónicos, não é solução duradoura. À resolução dos problemas, nesta óptica, chama-se “conflito criativo”, e visa transformar conflitos em oportunidades, a busca da melhor e mais persistente solução. Assim se geram soluções de responsabilidade partilhada, com empenho comum nas suas concretizações: ambos, e em conjunto, identificam as questões, acordam objectivos, constroem hipóteses alternativas e seleccionam acções e formas de implementação sob controlo mútuo.


Concluindo

Conflitos são situações normais e frequentes, e não devem ser encarados com algo pernicioso. Da sua resolução a contento das partes surgem, em geral, grandes oportunidades de cooperação futura baseada na confiança mútua.
Se é gestor, aprenda a conviver com eles de forma natural, respeitadora, e eficaz. Gerir conflitos é uma actividade tão crucial para o gestor como tomar decisões. Adquira competências relacionais (Soft Skills) e treine-os, pois de cada vez que os aplicar melhorará a sua utilização.

Pessoalmente, acredito que um conflito sempre que possa ser bem gerido é uma bênção.

Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
27 Novembro de 2010

Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?

Na semana passada recebi duas publicações que me despertaram particular atenção – uma anunciava um Mestrado em Gestão de Recursos Humanos, onde constava uma disciplina de Gestão da Mudança; a outra referia um workshop sobre Change Management, que se propõe “capacitar os líderes de hoje para a urgente necessidade de alteração dos padrões tradicionais da Gestão”.

Pensei para comigo – estarei perante cambiantes de tradução da mesma coisa, ou trata-se de duas coisas distintas? Estes candidatos a fornecedores referem-se à Mudança da Gestão ou à Gestão da Mudança? Ou será que as duas coisas são apenas uma?

E, de repente, recordei os vários cursos e workshops em que participei nos últimos vinte e tal anos sobre Change Management (em multinacional americana estas coisas não se traduzem), e como nós, participantes com responsabilidades diferentes na gestão da companhia, reagíamos às mensagens que os animadores nos pretendiam incutir.

Nenhum de nós tinha a mínima dúvida acerca do papel que nos competia enquanto condutores de homens – optimizar a gestão das nossas equipas a fim de ultrapassarmos os objectivos que havíamos assumido, numa envolvente em estonteante transformação.

O que alguns pareciam não entender é que para tal, existem vários caminhos.
Procurando sintetizar:

1. Enfoque em áreas emergentes, com libertação de recursos que estavam afectos a actividades menos interessantes;
2. Optimização da disponibilidade da oferta, quer pela melhoria processual, quer pelo incentivo à inovação;
3. Modificação cultural que conduza a nova mentalidade de todas as pessoas, ou seja, não por meras melhorias comportamentais, mas sim através de transformação atitudinal.

As duas primeiras alternativas são de carácter incremental e evolutivo, ao passo que a terceira é assumidamente fracturante e revolucionária, implicando forte envolvimento de todos, independentemente das responsabilidades que a estrutura lhes conferisse.

Recordo-me que recorrentemente discordava quando via o tema Mudança Cultural circunscrito ao âmbito do Desenvolvimento Organizacional. Na minha opinião quando falamos de Mudança Cultural devemos colocá-la em sede de Transformação Organizacional.

No fundo, trata-se da diferença entre evolução e revolução. Uma enorme diferença.


O papel da Cultura Organizacional

Quando se perspectiva uma mudança, coloca-se de imediato a questão: Quem irá estar no comando? Difícil será imaginar qualquer mudança desprovida de liderança.

Em termos teóricos, movemo-nos nos domínios da Psicologia, da Sociologia, ou da Gestão de Recursos Humanos. Mas serão estes os profissionais mais indicados para conduzir o processo? Ou será melhor opção recorrer a “quem percebe da poda”, ou seja, alguém que esteja bem por dentro do que se pretende alcançar, donde se parte, e que meios serão necessários para percorrer o percurso, que, saliente-se, ainda terá de ser descoberto?

Muitas experiências foram realizadas, inúmeros estudos foram por elas enriquecidos, mas, é bom que se reconheça, escassos foram os benefícios recolhidos. De facto, a envolvente, em ritmo acelerado de mudança, pouco permitiu testar, e a escassez de recursos financeiros alocados a estas iniciativas acabaram por pressionar tanto os projectos, que conduziu à queima de etapas essenciais. E não tenhamos ilusões, por maior que seja o empenho das pessoas, e a paixão que coloquem na actividade que lhes está delegada, existe um contrato de trabalho que rege as relações dos indivíduos com as empresas, o que significa que existem compensações e penalizações inerentes ao cumprimento desse acordo. É a realidade a sobrepor-se ao idealismo.

Para que a mudança cultural, uma viragem geral nas atitudes, possa ter êxito, há que acautelar condições básicas, e considerar pressupostos críticos:

1. Todas as mudanças acarretam perigos – o controlo situacional anterior fluidifica. A sensação de risco é individual e naturalmente íntima;
2. Todas as pessoas reagem à mudança, a não ser que a interpretem como aportando algo melhor;
3. As pessoas aderem com mais facilidade às alterações quando se apercebem que elas são consistentes e integradoras. Por exemplo, se uma modificação de horários de trabalho não for acompanhada de alterações no regime de tempos de descanso e de políticas remuneratórias, arrisca-se a contribuir para a descrença da proposta;
4. Qualquer mudança deve inspirar confiança e segurança nos intervenientes. As pessoas precisam de sentir que as alterações previstas são consentâneas com a preparação profissional que lhes foi, ou irá ser, ministrada previamente;
5. Em ambiente laboral, a insatisfação e a ausência de satisfação não são boas companheiras da motivação.

Em relação ao anterior ponto 5. Deve realçar-se que como Herzberg ensinou, a satisfação não é o extremo linear oposto à insatisfação. A ausência de satisfação, que não necessariamente insatisfação, é também perigosa, com a desvantagem de ser mais difícil de detectar.


A prática da teoria

Kurt Lewin disse um dia mais ou menos o seguinte: “Não há nada de mais prático do que uma boa teoria”. O leitor encontrará maior detalhe desta interessante discussão em “Falso dilema: o que é mais importante, a teoria ou a prática?”.

Gosto particularmente desta ideia. Ela ridiculariza o tipo de supervisores que fazem gala em apresentar-se como autodidactas e que abusam da incompreensível muleta: “Vá lá, vamos ao que interessa, deixem-se de teorias”, o que é equivalente à caricatura do general que aconselha os seus soldados a disparar primeiro e só perguntar depois. Definem-se como “decido sempre muito depressa”, esquecendo-se de acrescentar “mas demasiadas vezes mal”.

Porque trago esta questão à colação? Porque a minha experiência me mostrou que as pessoas aderem mais facilmente a novas ideias quando são capazes de perspectivar as devidas recompensas, acreditam que estão dotadas de capacidades e competências para enfrentar os desafios, e conhecem as métricas internas e externas pelas quais vão ser avaliadas. Este é, no fundo, o princípio em que se baseia a Teoria da Expectativa de Vroom. Este esquema mental reforça-se sempre que as expectativas se confirmam, e retrai-se nos casos contrários. Esta foi a razão para posteriormente Porter e Lawler o terem designado como modelo retro-alimentado.


Reforços positivos, negativos, e punições

Os estudiosos do Comportamento Organizacional não têm dúvidas sobre a correlação positiva que se verifica entre o empenhamento dos profissionais nos desafios que lhe são colocados e a transparência que a organização coloca no terreno, quer se trate de recompensas ou reconhecimento, ou diga respeito ao desenvolvimento individual – formação ou treino, por exemplo.

Aqui também um pouco de teoria ajuda muito na relação dos líderes com as suas equipas. Aconselha-se particularmente uma visita, ainda que seja breve, a B. F. Skinner e seus estudos sobre Condicionamento Operante.

Que nos diz, em linhas gerais, B. F. Skinner?

1. Os comportamentos que forem positivamente reforçados tenderão a repetir-se;
2. Os reforços intermitentes são particularmente eficazes;
3. As informações devem ser doseadas, ou seja, apresentadas em pequenas quantidades; este método ajuda a moldar as atitudes dos alvos;
4. Os reforços negativos (não atribuição de reforços positivos) são preferíveis à punição.

Grandes lições estas, a justificarem mais cuidada reflexão.


Impacte negativo da Dissonância Cognitiva

A identificação dos objectivos e comportamentos individuais com a organização, fortalece a satisfação pessoal e o sentido de missão. Caso contrário, os indivíduos correm o risco que caminhar para estados de Dissonância Cognitiva, como Leo Festinger a definiu em 1957.

Em resumo: os indivíduos tendem a adoptar estados motivacionais que os conduzam no sentido da redução da Dissonância Cognitiva, quer seja pela alteração de crenças, atitudes, ou comportamentos identificados como consistentes. Ou, duma forma ainda mais simples, pelo alinhamento percebido do seu papel no grupo e/ou organização.

Não hesito mesmo em convidar o leitor a cruzar a Teoria de Necessidades de Maslow e a Teoria ERG de Alderfer, com a Dissonância Cognitiva de Festinger e a Teoria das 3 Necessidades de McLelland. Estou quase certo que mergulhará naturalmente na importância dos Soft Skills nas organizações actuais, já por diversas vezes discutidos neste blog.


Estando tão bem estudadas, porque falham então as teorias?

Antes de exortar as pessoas a aderirem a uma mudança, qualquer que ela seja, há que:

1. Preparar uma comunicação consistente e convincente sobre o que se pretende obter, acautelando críticas implícitas ou explícitas, que possam conduzir a reparos à actuação de quem quer que seja;
2. Enfatizar os benefícios da mudança e evidenciar os custos da manutenção da actual situação;
3. Planear formações individuais que assegurem as competências necessárias em cada fase;
4. Fasear o projecto, transmitindo a necessária segurança aos intervenientes, e a concessão de tempo para cada adaptação ou novidade;
5. Anunciar como o projecto irá ser acompanhado, e medido, a fim de que as inevitáveis correcções sejam desde inicio encaradas com naturalidade;
6. Sempre que a mudança afectar horários de trabalho, mudança de localização, ou outras normas, direitos, obrigações, ou benefícios, o seu impacte deve ser apresentado o mais cedo possível.


E, antes de tudo o que foi exposto

Se é “antes de tudo”, porquê só agora abordado? Porque esta é a mensagem crucial, e sabendo-se que as últimas ideias persistem mais, ficou reservada para o fim.

Nunca se deve tentar uma mudança cultural sem se terem esgotado todas as outras alternativas menos perturbadoras para a concretização dos objectivos materiais.

A mais das vezes, bastam acções operacionais para reverter situações problemáticas. A Cultura Organizacional é muito sensível, e arrasta consigo profundas alterações que podem colocar a organização, e a massa laboral, em instabilidade, ainda que temporalmente circunscrita, capaz de consumir demasiados recursos que possam colocar em risco os negócios imediatos. Uma empresa não é um gabinete de estudos. Aqui as experiências podem custar caro. Muito caro mesmo, incluindo a própria sobrevivência.

Além disso, uma mudança cultural ultrapassa em regra mais do que um exercício, desenvolvendo-se gradual e seguramente. Deve estar-se, portanto, seguro que a reorientação cultural é a opção correcta.

Contudo, quando a organização decidir que a única forma de alcançar um plano superior de desempenho é a alteração atitudinal e comportamental das pessoas, então será preciso um compromisso inabalável de todos com os itens referidos no parágrafo anterior, garantindo que não se caia nas situações nele ilustradas.

A que se referiam afinal os anunciantes a que aludi no início?
Mesmo após esta reflexão não consegui concluir. Mas não tem importância. O que aqui ficou escrito irá ser-me fundamental na abordagem aos próximos temas a que me proponho – Motivação, Coaching e Mentoring.

SOFT SKILLS & Fidelização de Clientes

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
25 Novembro de 2010

O que é um cliente?

Muitos anos como director de vendas mostraram-me as vantagens de perguntar aos vendedores recém-chegados à profissão – “O que é para ti um cliente?” Não estava preocupado com as respostas que recebia. Muitas delas se fossem aplicadas, garanto-vos que iriam resultar muito mal para o cliente, para o vendedor, e para a organização.

Não pense que criticava o debutante profissional, pedindo-lhe que esquecesse esse conceito e que ponderasse na minha própria definição. Não, não era isso que fazia. Pelo contrário, pedia-lhe que me explicasse porque pensava assim. No fim desta curta e informal conversa informava-o de que, na próxima reunião de grupo, cada um dos vendedores que transitava do ano anterior explicaria “Com que clientes vou cumprir os meus objectivos”. As distintas concepções de cliente implícitas nas diferentes exposições, iriam permitir-me, em nova reunião com o debutante, mostrar-lhe que nenhum deles olhava para os seus clientes como números, centros de lucro, ou compradores. Com maior ou menor eloquência os profissionais de vendas mais experientes, tratam os clientes como … pessoas. Com emoção.

Quem é o cliente?

O cliente é um ser humano que, como tal, tem sentimentos. Isto significa que a base do sucesso em vendas, joga-se na gestão da relação. É por isso que os cursos de vendas minimizaram progressivamente as aulas de técnicas de venda, de argumentação, de rapidez de objecção, de elaboração de propostas, e de descrição de produtos, para se debruçarem sobre negociação, gestão de conflitos, cooperação, gestão do tempo e da relação. Dito de outra forma, sem descurar as competências técnicas (Hard Skills), procura-se a afinação das competências comportamentais (Soft Skills).

É por esta razão que o Recrutamento pode ser executado por entidades especializadas exteriores à organização, que escrutinam Hard Skills, e que a Selecção deve ser sempre da responsabilidade duma equipa interna capaz de avaliar e decidir com base nos Soft Skills dos candidatos.

Números! Números!

Todos os bons vendedores que conheci tinham “instinto matador” (“killer instinct”) - identificavam com enorme mestria a altura em que deviam pedir a decisão do cliente. O que acabo de dizer não contradiz os parágrafos anteriores, bem pelo contrário, pressupõe o conhecimento perfeito das necessidades, constrangimentos, dependências, motivações, e estados de espírito dos seus interlocutores, e confere forma à noção que ambos têm algo a ganhar com o negócio.

Uma das principais limitações que encontrei em óptimos profissionais doutros campos e que se aventuraram em vendas, dizia respeito aos custos da solução. Pura e simplesmente sentiam vergonha ao lidar com este tema.

Confesso que também passei por essa fase. Mas ultrapassei-a quando descobri que a melhor maneira de prevenir problemas, era abordar os termos e as condições aplicáveis ao possível negócio em causa desde o início do estudo.

Assim, aproveitando conversas menos formais, trocávamos impressões sobre o que significava para ele ver a ultrapassada a questão que o preocupava.

Ambos beneficiávamos desta aproximação – eu ficava bem cedo a perceber se tinha capacidade para elaborar uma proposta que coubesse num valor aceitável, e ele podia, também muito cedo, decidir se fazia sentido continuarmos com o estudo. Isto partindo do princípio que se a minha futura proposta não pudesse ser concorrencial, enquadrada no seu orçamento, e garantindo-me margem de lucro aceitável, eu iria anunciar-lhe a impossibilidade de continuar as conversações, explicando-lhe porquê.

Relevo deste tipo de abordagem vários benefícios, a saber: (1) o cliente percebia que, à semelhança das suas motivações, eu queria manter-me dentro das margens de lucro que me permitissem assegurar os níveis de qualidade que ele esperava da minha proposta; (2) eu, caso a oportunidade de negócio não se afigurasse rentável, iria libertar os recursos afectos a este caso colocando-os noutros com maiores possibilidades de êxito; (3) ambos ficávamos, tão cedo, quanto possível, cientes do caminho que iríamos percorrer, em conjunto ou em separado, mas com o respeito e consideração entre nós reforçado. No fundo, estávamos a falar em linguagem de negócios. Nenhum de nós tinha perdido o norte.

Esta é uma forma directa, baseada na confiança e profissionalismo, de preservar as relações futuras. Nunca tive razão de queixa deste tipo de comportamento. Não é único, e, se calhar, não é o melhor. O leitor julgará, conjunturalmente. Mas não deixe de ser directo, sincero, confiável, respeitador, e profissional. Se não for já, um dia irá concordar comigo.

Sentimentos

Nem toda a gente exterioriza emoções, mas todas as pessoas têm sentimentos, e grande parte das decisões encerram significativa componente emocional. Os bons vendedores conhecem esta realidade e tiram partido dela. Foi exactamente isso que ficou dito no artigo Soft Skills, factor critico em negociação.

Na preparação duma proposta o vendedor nunca deve esquecer que ela procura solucionar uma questão, não várias. O facto dessa questão poder englobar vários problemas parciais não invalida o raciocino – na cabeça do cliente está uma questão principal. É essa que deve rotular o projecto comum a desenvolver.

Que vantagens apresenta esta abordagem? (1) Ao não perder de vista a questão global, o vendedor mostra que não se dispersa por soluções parcelares, e entende o seu cliente como um todo; (2) Ao englobar as diversas componentes, integrando-as como peças da solução global, o vendedor transmite integridade e coerência funcional à proposta, e a eventual possibilidade de implementação por fases ou módulos; (3) Quanto mais abrangente for a solução, menos riscos o cliente corre, e menos concorrência o vendedor terá de enfrentar.

Quero ainda partilhar convosco o que recolhi da minha própria experiência.
Um dos erros habituais nos vendedores debutantes é apresentarem duas, ou mesmo mais, propostas ao cliente para que ele possa decidir a que melhor corresponde aos seus anseios. Razões invocadas: (1) não se deve deixar o cliente sem alternativas; (2) é uma forma de demonstrar a nossa flexibilidade.

Não concordo. Melhor, reprovo. Sempre que procedi assim, perdi.

Conversando mais tarde com os clientes que recusaram as alternativas com que os havia confrontado, percebi que eles tinham interpretado que eu não tinha uma ideia clara da questão a resolver, ou tinha dúvidas sobre os benefícios de cada uma das minhas próprias ofertas, ou não queria assumir total responsabilidade do que estava a propor, colocando o eventual ónus totalmente do lado dele.

Cedo reconheci que os clientes tinham razão. Por isso passei a sugerir aos meus vendedores que, quando se apresenta a proposta formal ao cliente, ele não deve manifestar nenhuma surpresa, antes pelo contrário, o ideal será que tenha uma reacção do tipo: “era disto mesmo que eu estava à espera”. As alternativas de solução devem ser analisadas tão cedo quanto possível, e logo a seguir à fase de identificação de necessidades. E é ao longo da afinação do conteúdo da proposta que se discutem e acordam quais são os critérios de satisfação que irão prevalecer, os recursos a envolver, e a calendarização de actividades. Ah, e não menos importante, encargos decorrentes e formas de pagamento. Surpresas? Não, obrigado.

Poderá o leitor pensar que o exposto é demasiadamente rígido e racional. Então não me expliquei bem. O que está em causa é o contrário – (1) toda a informação relevante deve ser apresentada e discutida o mais cedo possível; (2) todas as alternativas devem ser analisadas, e seleccionada a que mais corresponder aos requisitos; (3) a troca sistemática de pareceres e esclarecimento de dúvidas beneficia a relação, favorece a confiança, e permite explorar o lado emotivo dos negócios.

O que é um cliente fiel?

Os clientes fiéis, por ordem crescente do nível de relação:

• Recompram – Qualquer que seja a estratégia no terreno, é indispensável proceder, no mínimo, a uma classificação ABC do nosso portfólio de clientes.
• Referem – As melhores referências que um fornecedor pode ter são as provêem espontaneamente dos nossos clientes.
• Recomendam – Neste nível os clientes tornam-se prescritores, fazedores de opinião.

Costumo referir esta hierarquia como a pirâmide dos 4 Rs.

Só mencionei 3? Pois foi. E não foi engano. É que o quarto R é Receitas.

E é disso que o vendedor se alimenta.

É, ou não é?

SOFT SKILLS, Desafio do Potencial Humano

Por: Vitor M. Trigo
Vítor.trigo@gmail.com
18 Novembro de 2010

No estabelecimento de objectivos nada de novo – receitas, produtividade, e lucros. Na forma de os atingir é que está a mutação. Designa-se Desenvolvimento Estratégico dos Recursos Humanos (DERH), e consiste num novo conjunto de políticas, técnicas e processos que remodela a cultura e enriquece o clima organizacional.
A função RH foi sempre considerada uma função de suporte, burocrática e administrativa, raramente sendo solicitada a qualquer participação activa nas operações das empresas, feudo exclusivo dos profissionais de marketing e vendas. Hoje, RH tende a ser considerado como peça essencial do desenvolvimento do capital humano e, através dele, da vitalidade das organizações, base do seu crescimento e, mais importante ainda, da sua sustentabilidade.
Delegar em funções de linha o tratamento do ciclo de vida dos empregados – aquisição e retenção de talentos, avaliação contínua de produtividade e justas recompensas – como ainda se pratica mesmo em multinacionais de topo, não responde capazmente às voláteis necessidades da envolvente. Para que a relação empregado–empregador faça realmente sentido, há que promover a total sintonia de objectivos, numa perspectiva de longo prazo, obviamente tomando em consideração as metas mais imediatistas impostas pelos resultados financeiros.
São diversas as acções que podem adicionar valor a esta transformação, e, claro que lidando com uma matéria-prima tão delicada como são as pessoas, só devem ser levadas a cabo após análise cuidada de cada situação. No entanto, estes são os pilares estratégicos que condicionam uma transformação sustentável:

1. Todas actividades dos empregados devem visar os objectivos da empresa
2. Todos os empregados devem sentir-se motivados e cooperantes
3. As contribuições individuais e grupais são a justificação do cálculo de retribuições e dos incentivos

Motivação é aqui utilizada como desejo compulsivo para a acção, entendendo-se que se refere a um atributo interior individual. Cooperação é o superlativo de atitude de envolvimento voluntário e comprometido. Ambos, sendo atributos pessoais, podem ser optimizados por condições ou acções exteriores.

1. Garantindo que as actividades dos empregados contribuem para os objectivos da organização

Se os empregados não estiverem conscientemente solidários com a organização, não souberem o que se espera deles, e o que podem esperar do grupo, dificilmente as suas acções poderão alcançar o bom porto. Para evitar entropias, eliminar desperdícios, e criar sinergias, há que estabelecer processos (definidos como sequências de procedimentos interdependentes e datados, com responsáveis atribuídos, e resultados parciais definidos e observáveis) que sejam do conhecimento de todos e mereçam a anuência geral. Esta visão partilhada só é possível se for estabelecida uma clara e transparente política de comunicação. Noutra vertente, os objectivos devem ser desafiantes e apropriados a cada caso, acreditando no potencial de cada um. Esta prática sugerirá vantagem das contribuições de excelência, com efeitos nas retribuições e na visibilidade individuais.
Estamos, portanto, perante uma nova dimensão que sobreleva as capacidades técnico-operacionais (Hard Skills), e a entrar definitivamente no domínio atitudinal (Soft Skills).

2. Despertando os níveis motivacionais e cooperativos

Muitos foram os líderes que souberam inspirar os seus colaboradores. De entre eles destaca-se pela qualidade e longevidade com que o fez, Jack Welch, ex-líder da GE, cujos destinos conduziu por mais de três décadas. Destacava-se nele a exigência que mantinha sobre todos os directores de pessoas – a sua principal missão não consistia em superar as expectativas das metas atribuídas aos seus colaboradores, mas conseguir que cada um ultrapassasse os objectivos porque ser era essa a sua vontade. Tal só poderia estar ao alcance de líderes competentes, o que levou Jack Welch a construir a famosa Universidade GE, por onde a maioria dos colaboradores passavam regularmente, incluindo ele próprio.
Nunca trabalhei na GE, mas estive com a IBM por quase quatro décadas. Conheci particularmente bem o Centro Europeu de Formação da IBM em La Hulpe, nos arredores de Bruxelas. Lá participei em múltiplas acções de formação e desenvolvimento para directores, e aprendi muito, muito mesmo. Destaco os famosos workshops conduzidos pela Harvard Business School. Foi num deles que desenvolvi o que hoje considero como regras fundamentais para liderar pessoas, ajudando-as a conquistar o sucesso. Destaco:
- Todas as pessoas devem estar cientes do que se espera delas como contribuição para a concretização dos objectivos grupais
- As avaliações formais de acompanhamento e avaliação devem ser previamente calendarizadas, as métricas bem definidas, os itens conhecidos, e os critérios aceites
- A única forma de avaliar a produtividade é contra objectivos pré-estabelecidos e acordados
- Em avaliação de desempenho o debate deve ser sempre factual
- Todo o feedback deve ser construtivo, se bem que inclua críticas de melhoramento

3. Retribuindo a contribuição

Todas as contribuições devem ser identificadas e reconhecidas. Tal não significa recompensar esforços, pois o que está em causa são efeitos e não vontades. Isto quer dizer, sem rodeios, que esforçar-se por atingir resultados não basta. Isso é condição mínima contratual, e, como tal, não justifica, por si só, qualquer prémio individual. Só as prestações que conduziram ou influenciaram resultados para além dos acordados merecem recompensas acima do acordado.
Ora, há que reconhecer que, em regra, só os esforços devidamente orientados produzem efeito nos resultados. É responsabilidade dos gestores, a todos os níveis, zelar para que ninguém invista em trabalho infrutífero. Estamos a um passo de atingir o pretendido – orientar, tão cedo quanto possível, quem se dispersou ou revela insuficiências; premiar as estrelas; penalizar os incapazes reincidentes. A mais elementar justiça recomenda tratamento diferenciado, com toda a equidade, para contribuições distintas.
Estas práticas são fundamentais para cimentar a credibilidade nas políticas e nas decisões que os gestores têm de continuamente tomar. Existe uma expressão que exprime bem a ideia: “Walk the Talk”, uma forma bem mais persuasiva do que a distante: “Lead by Example”. Sintetizando:

- Acompanhar os progressos individuais através dos resultados obtidos
- Alinhar as tarefas com a estratégia
- Identificar quem contribui abaixo e acima das expectativas
- Promover a justiça, eliminando a injustiça de tratar de forma igual contribuições distintas
- Aumentar a satisfação e a motivação
- Melhorar o clima e a moral

O que outrora era uma difícil tarefa é hoje instrumentalmente acessível via aplicações informáticas, que nem carecem de grandes sofisticações técnicas.

Assim, e em jeito de conclusão:

- Compensa investir no capital humano
- Compensa dotar a organização de meios informáticos para gestão de pessoas
- Compensa incentivar os gestores à luz destes novos desafios

SOFT SKILLS & TEAMWORK, Trabalhar Bem em Equipa

Por: Vitor M. Trigo
vitor,trigo@gmail.com
03 Novembro de 2010

Hoje nas escolas os trabalhos de grupo são normais. Alunos e professores habituaram-se a eles, e não os dispensam. Em demasiadas ocasiões, contudo, os méritos destas experiências parecem diluir-se numa rotina pouco eficaz. Os grupos são mal constituídos, não passando muitas vezes de conjuntos de alunos que de comum só têm a matrícula e o desejo de obter um diploma. As competências necessárias ao fim em vista não existem, e a distribuição de responsabilidades nada tem a ver com as capacidades de cada um nem com as metas a atingir. “Temos de arranjar maneira de fazer isto”, lamentam-se os formandos. Nestas condições é normal que, no lugar de aprenderem, os alunos se viciem nas piores facetas do trabalho partilhado. Ao chegarem ao mundo dos negócios é normal que, para estes formandos, teamwork não passe duma buzzword.
Trabalhar em equipa pode ser uma experiência de aprendizagem bem agradável, interessante, desafiante, e compensadora. Para os indivíduos e para o colectivo. É lamentável que os novos recrutas raramente tenham experienciado esta realidade nas escolas onde supostamente cresceram para o mercado.
Resultado? Imagens completamente deturpadas do mundo real, multifacetado, multidisciplinar, multiculturado, exigente e, quase sempre, implacável.
Quando se fala de gestão de equipas todas as fases são importantes, desde a formação do grupo de trabalho, à manutenção dos níveis de confiança e motivação, e ao enfoque nos objectivos grupais e individuais.

O que leva as pessoas a aderir a grupos

Entre outras possíveis razões, como crença ou cultura, pode relevar-se a satisfação de necessidades elementares, como:
• Relações emocionais tendentes a evitar ou a diminuir tensões;
• Sentimentos de segurança, estabilidade e ordem;
• Noção de complementaridade, incluindo as sinergias geradas pelas semelhanças e pelas diferenças;
• Imagem de pertença, processo de construção de modelos de apreciação favoráveis.
Trata-se, assim, de um composto de naturezas técnicas (Hard) e comportamentais (Soft) que se baseiam num princípio de base – o sentimento de pertença, e a justificação para adesão e manutenção dos indivíduos num determinado grupo, são proporcionais ao nível de distinção do “seu grupo” quando comparados com outros grupos ou à ausência deles.
Prestemos atenção a este último ponto. Uma equipa é um grupo de trabalho dotada de competências, distintas e complementares, que partilha um objectivo. É aqui, nesta definição tão simples, que se encontra o segredo das equipas de sucesso – Soft Skills [1], competências comportamentais capazes de tornarem o conjunto superior à soma das partes, e espírito de cooperação capaz de sobrevalorizar o elementar ambiente de colaboração e compromisso.

Os alicerces da equipa

De forma sucinta, estes são os alicerces duma equipa:
• Normas e Procedimentos Padronizados (Hard Skills) - As normas e os procedimentos instituídos são a cola que gruda o grupo. Sem eles seria a desorganização, a indisciplina, e o caos. O grupo detém a autoridade para fazer cumprir as regras e de punir quem as desrespeitar.
• Noção de Pertença e de Partilha (Soft Skills) - Sempre que o grupo se envolve, em todo ou em parte, na resolução de problemas, através da partilha de conhecimento, aptidões ou informação, aumentam os níveis de participação, e incrementam-se a auto-estima individual e o sentido de pertença colectiva.
• Definição de Poder (Soft Skills) – O líder facilita a resolução dos problemas, e, em vez de orientar ou controlar, procura o envolvimento colectivo.
• Comunicação (Soft Skills) - A comunicação interna deve ser livre, plena de espontaneidade, porém responsável. Ao líder competirá a comunicação externa, em nome do grupo.
• Interesses e Conflitos de Interesses (Soft Skills) - Os interesses de todos os elementos têm de ser respeitados, embora os interesses colectivos prevaleçam sobre os individuais. O líder é o porta-voz dos interesses do grupo a nível externo.
• Credibilidade (Soft Skills) - A credibilidade do grupo é criada pela credibilidade dos seus membros, beneficiando estes da credibilidade colectiva. Alguns valores básicos da imagem projectada pelo líder como honestidade, inspiração e competência, parecem correlacionar-se positivamente com a produtividade do grupo e com a sua consistência interna.
• Confiança (Soft Skills) - È um sentimento biunívoco. Não pode funcionar num só sentido. Sem ela, o grupo enfraquece, definha e, a prazo, extingue-se.
Atente-se na elevada contribuição dos Soft Skills neste compósito.

Os pilares da equipa

Manter uma equipa motivada e em níveis de eficácia convenientes é tarefa árdua, e os principais cuidados cabem ao líder. Ele deve ser capaz de partilhar a informação, fazer respeitar opiniões, e eliminar boatos. Deve adubar a confiança entre todos, e procurar descentralizar autoridades. Compete-lhe atribuir funções que sustentem o objectivo final, gerir tempos, e participar na resolução de conflitos.
Há que atender à definição dos termos utilizados a fim de clarificar as ideias. O caminho a percorrer por um grupo até atingir o estatuto de “equipa altamente produtiva” pode ser longo e nem sempre linear, como explicam Katzenback e Douglas [2]:
(1) Num primeiro estádio o grupo não passa dum aglomerado de indivíduos diferenciados, pouco produtivo e ineficaz;
(2) Quando começa a distribuir funções e a colaborar, a eficácia aumenta mas a produtividade não é afectada podendo mesmo diminuir. Estamos perante uma “pseudo equipa”;
(3) À medida que o grupo começa a ganhar confiança e a cooperar, tanto a eficácia como a produtividade revelam ganhos significativos. Este estádio designa-se por “equipa potencial”;
(4) Quando a equipa for capaz de optimizar as contribuições de cada elemento e rentabilizar as competências de que dispõe, então poderá ser considerada como “equipa real”;
(5) E é esta “equipa real” que pela cimentação de processos e gestão melhorada de entendimentos que poderá tornar-se numa “equipa de alta produtividade”.
Se bem que existam técnicas que facilitem a construção e manutenção destes pilares e estádios de desenvolvimento, é manifestamente via a área subjectiva e comportamental, vulgo Soft Skills, que a eficácia e a produtividade mais se evidenciam.

Empowerment

Empowerment visa a libertação do potencial individual, e consubstancia atribuição de poder e de autonomia, confere estatuto, potencia satisfação e motivação, e fortalece a confiança. É um processo contínuo de combate à debilidade das atitudes. Os seus argumentos são a ultrapassagem de barreiras estruturais, a franca comunicação e a liderança pelo exemplo [3].
Constituem-se como inibidores ao empowerment:
• Ameaça aos valores - As pessoas podem ser solicitadas a alterar as suas actuações e comportamentos, sem que se acautelem os valores e atitudes subjacentes;
• Ameaça aos gestores - Alguns gestores podem reagir a este tipo de iniciativas com receio de perda de influência, controlo e poder, por consideram que a confiança é incompatível com a hierarquia;
• Medo - Empowerment envolve risco e este, se não for bem calculado e adequado a cada indivíduo, pode minar a auto-confiança, a motivação e o compromisso;
• Artefactos - Um dos erros mais normais que os gestores cometem ao praticarem empowerment consiste em não clarificarem o que afirmam, contribuindo para um indesejado clima de desconfiança;
• Estrutura - A estrutura corporiza a estratégia da organização. Estruturas rígidas, com fortes fronteiras funcionais, não são propícias a empowerment;
• Recursos - A existência de recursos adequados é essencial para aceitação de empowerment, sob pena de tomada de riscos demasiadamente elevados.
De facto, praticar empowerment não é fácil, como ficou explícito. Mas é altamente desafiante, inspirador, e gerador de satisfação e motivação. Como igualmente ficou demonstrado, é uma clara área de implementação de Soft Skills.

Mas, afinal, como se define uma equipa?

Equipa é um grupo de duas ou mais pessoas, dotado de competências complementares, que se encontra empossado pela organização na responsabilidade de atingir os objectivos que dele se esperam, com autoridade para seleccionar a forma e as tarefas para os atingir, sendo responsável individual e colectivamente pelos resultados alcançados e pelo consumo de recursos disponibilizados.

Lições aprendidas

A experiência ensinou-me as seguintes lições que quero partilhar convosco:
• Lição #1 – As equipas carecem de objectivos claros;
• Lição #2 – As equipas heterogenias são mais flexíveis, criativas, e criam com maior facilidade bons ambientes de trabalho;
• Lição #3 – Todos os elementos devem perceber os seus papéis, o que devem esperar dos seus pares, e o que lhes devem disponibilizar;
• Lição #4 – As grandes equipas têm moral elevada e só elas são capazes de atingir grandes resultados;
• Lição #5 – Comunicação, Confiança, e Cooperação são indispensáveis a desempenhos de excelência;
• Lição #6 – Todos os jogadores entendem que para a equipa ter sucesso, os apoios dados e recebidos são cruciais para o êxito grupal;
• Lição #7 – A monitorização sistemática é factor crítico de sucesso;
• Lição #8 – As equipas de excelência evidenciam uma contínua vontade de aprender e crescer como grupo;
• Lição #9 – Só existe êxito individual quando este contribuir para o sucesso grupal.

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NOTAS:

[1] Para entendimento do conceito Soft Skills ver:
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-o-desafio-ganhar_3887.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-definindo-limites.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-uma-tentativa-de-roteiro.html
[2] KATZENBACK, J.; DOUGLAS, S. (1994): The Wisdom of Teams – Creating a High Performance Organization, Massassuchets - Harper Business
[3] HAND, M. (1995): Empowerment: you can’t give it, people have to want it, Management Development Review, Volume 8 – Number 3, MCB University Press, pp. 36-40

SOFT SKILLS- Uma Tentativa de Roteiro

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
20 Agosto de 2010


Pondo os Pés na Terra

Quando se fala em recursos humanos, seja sobre empregabilidade, talentos, erosão, carreiras, ou outro qualquer subtema, quase sempre alguns dos intervenientes trás a questão Soft Skills à colação. Ainda bem, dir-se-á, pois trata-se de assunto demasiadamente importante para ser ignorado.
Não é a primeira ocasião em que este tema é tratado em artigos deste blogue [1].
Uma vez que os contornos de âmbito do debate se encontram definidos, proponho-me desta feita avançar para um estilo de exposição mais operacional – Será possível construir uma lista de comportamentos a seguir e a evitar nas relações das pessoas com os outros, sejam eles indivíduos ou organizações?

Conversa “pesada” (Hard) à volta de assuntos “delicados” (Soft)

A própria tradução dos auto-explicáveis termos ingleses introduz entropia – o uso de sinónimos como “pesado” ou “duro” em oposição a “leve”, ou “delicado” permite interpretações, necessariamente subjectivas, consideradas como pouco próprias ao léxico empresarial, tradicionalmente objectivo, directo, e sério. Masculinizado até, porque não admiti-lo?
Desafio o leitor a recordar-se de situações em que, ao introduzirem-se no debate sobre pessoas (chamemos-lhe Recursos Humanos) questões como competências relacionais, estas foram relegadas para segundo plano, classificadas como insignificantes ou pouco relevantes, face às tradicionais competências técnicas. Arrisco terem sido mais do que porventura terá reparado na altura, em plena discussão de objectivos, promoções, impactes salariais, por exemplo.
Pois bem, proponho que dediquemos algum tempo a reflectir sobre isto. Serenamente. Sem a pressão da necessidade da tomar decisões urgentes.
Na verdade, os tempos de paz são os mais indicados para limpar e preparar as armas.

Carreira – Competências Técnicas (Hard Skills)

Carreira é uma sequência de conteúdos funcionais. Já não é a primeira que recorro a esta tecnocrática definição, mas que serve para o efeito. É um conjunto de patamares de exigências crescentes, desde o ponto de entrada até ao topo.
Pensemos na carreira X. Os indivíduos quando inseridos nesta carreira conhecem, em princípio, o que define os diferentes degraus desta escada. O primeiro degrau é, por exemplo e para não nos cingirmos a um caso concreto, X-Trainee, X-Associate, X, Senior-X, Advisory-X, Consultant-X [2].
Para cada etapa estão definidas competências técnicas requeridas (Hard Skills). Os profissionais, conhecedores destas definições, podem lutar por promoções ou pela desistência, tentando-se por outras alternativas.
Esgotar-se-á neste frio e extremamente racional cardápio a abordagem, que pretendemos eficaz, das questões que queremos endereçar? A resposta é claramente não. Falta a componente emocional, a que diferencia os seres humanos para lá dos conhecimentos técnicos que cada profissional detém.

Carreira – Componentes Relacionais (Soft Skills)

Peço licença para utilizar uma imagem bem brejeira – Tal como nos aparelhos de alta-fidelidade, não basta proceder à sintonização (Hard tunning). A sintonização ideal, a que faz a diferença e nos delicia os ouvidos, faz-se controlando à sintonização fina (Soft tunning).
Não chega adquirir conhecimentos, é preciso ter arte para os colocar, de forma adequada, no terreno. Se se preferir, utilizando outra metáfora – o mais importante não é sabermo-nos vender, o ideal é que os outros nos queiram comprar. No fundo, uma distância semelhante à que separa as vendas (orientadas para a colocação dos produtos), do marketing (a satisfação das necessidades dos clientes).
Quantas pessoas é que o leitor conhece que se lamentam das oportunidades que perderam? Essas pessoas poderiam até ter conhecimentos que lhes augurariam grandes êxitos pessoais e profissionais, mas não souberam identificar as oportunidades na altura própria – geriram mal a conjuntura. É provável que o leitor também encontre episódios pessoais em que tal lhe tenha acontecido. Deixo consigo essa reflexão.
De que competências estou a falar? De habilidade nas comunicações, nas relações sociais, no comportamento grupal, no pensamento lateral [3], na interpretação das envolventes, ou nas capacidades de auto-gestão, por exemplo.

Escuta Activa

Há uns trinta anos atrás, lembro-me de ter de explicar aos meus clientes, como funcionavam as comunicações à distância, para que eles optassem pelas soluções informáticas que eu pretendia que eles adquirissem. Falava-lhes em comunicações simplex (num só sentido), half-duplex (em ambos os sentidos, mas um de cada vez), e full-duplex (nos dois sentidos em simultâneo). Outros tempos, em que para comunicar dados à distância, não raro exigia a instalação duma linha privada, essencial para suportar transmissões a 2400 bps.
A comunicação humana é full-duplex – ouvimos e falamos ao mesmo tempo. As capacidades humanas nesta área são imensas. Recordo que os especialistas afirmam que, em termos de comunicação, investimos cerca de 9% a escrever, 16% a ler, 35% a falar, e 40% a ouvir. E acrescento eu, para relevar os perigos do que quero abordar – passamos a vida a aprender a falar, a ler, e a escrever. E não conheço nenhuma escola onde se aprenda a ouvir. Contudo, escutar situa-se num patamar superior ao da elementar audição. Escutar é ouvir, interpretando, retendo, percebendo os nossos referenciais e dos que connosco intercomunicam.
Por ora, é neste ponto que me quero fixar.

Comunicação Efectiva – Facilitadores

Os bons comunicadores sabem escutar os seus interlocutores, porque:

• Guardam silêncio até que os outros terminem;
• Parafraseiam, para se assegurarem que entenderam bem, antes de exporem a resposta ou os seus pontos de vista;
• Evidenciam apreço pelas razões alheias, mesmo que delas discordem;
• Mostram curiosidade e não apreensão pelas ideias alheias;
• Solicitam esclarecimentos adicionais, quando não entendem claramente os objectivos dos outros;
• Utilizam linguagem não-verbal na busca de empatia;
• Mostram-se abertos a opiniões divergentes;
• Focalizam-se no que os outros referem como importante;
• Questionam;
• Deixam que as emoções se manifestem, porque as conhecem bem.

Mas não praticam nenhum destes erros:

• Não permitem que o impulso comande a relação;
• Não litigam, confrontam;
• Não teorizam hipóteses;
• Não cedem à análise por estereótipos;
• Não tomam as primeiras impressões como definitivas;
• Não abusam do tempo que lhes é concedido;
• Não interrogam, perguntam;
• Não vagueiam, focalizam-se;
• Não aceitam conversas paralelas;
• Não pregam, expõem.

Além disso:

• São persistentes, não são obsessivos;
• São resilientes, não se deixam abater;
• São cooperantes, não são individualistas;
• São convencidos, sem serem arrogante;
• Comentam, sem destruir argumentos.

Este conjunto de habilidades não se ensina nas escolas, mas aprende-se na vida. Não será dum dia para o outro, é certo. Não é fácil, concordo. Mas o esforço paga-se a si mesmo com juros, quer se trate dum médico, engenheiro, gestor, ou outro qualquer profissional.
Não valorize demasiadamente a sua profissão. Pense que duma forma ou doutra você é um prestador de serviço. Os outros também o são. E muito provavelmente também perseguem a excelência, como nós. Em regime cordial ambos poderemos beneficiar.
A isto pode chamar-se Inteligência Emocional, Inteligência Relacional, ou Inteligência Social.
A designação não é importante.
A atitude é que conta.


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NOTAS:

[1] Ver “SOFT SKILLS – O Desafio a Ganhar”, redigido em Fevereiro de 2007 e afixado em 27 Agosto de 2010, e “SOFT SKILLS – Definindo Limites”, redigido em 27 Agosto de 2010 e afixado em 28 Agosto de 2010.
[2] Recorro ao exemplo concreto dos levels com que me confrontei quando iniciei a minha carreira como Systems Engineer na IBM Portugal.
[3] Refiro-me ao feliz conceito de Pensamento Lateral, desinibido, descomprometido, alternativo, e complementar ao Pensamento Vertical, dentro da lógica cartesiana.
Bono, Edward de (2005): O Pensamento Lateral, Cascais – Editora Pergaminho, Lda.