Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
26 Março de 2011
Sinto-me desconfortável sempre que me vejo envolvido em ambientes onde, subjacente à abordagem dos temas em causa, constato a identificação de repetição de práticas que deram resultado no passado com a necessidade de experiências a transmitir às gerações mais recentes. Penso que é um erro em que nós Baby Boomers caímos com perigosa recorrência. Ou melhor, nós, Baby-Boomers (BB), assistimos tendo por vezes participado e contribuído, para uma interessantíssima alteração cultural que teve inegáveis méritos e legado assinalável, mas que de forma algo sobranceira atribuímos cariz de perenidade que, de facto, é hoje inconsistente e mesmo injustificável.
Não tenho por hábito tecer juízos de valor, e não será desta que irei quebrar a tradição. Não creio que os BB como eu, estejam de má fé quando insistem em tentar prolongar eternamente os valores e as crenças em que prosperaram. Não, nada disso, apenas irrealismo. Atribuo a origem do equívoco a má interpretação do que são práticas, procedimentos, e processos. Clarificando o significado que atribuo a estas três substantivos, direi que reservo o primeiro para os expedientes, mais ou menos difusos e espontâneos, que conduzem à concretização de algo, guardo a ideia de procedimento para quando me refiro ao conjunto de práticas que permitem regular o conjunto de tarefas necessárias à execução duma qualquer actividade ou função, e preservo o termo processo para o conjunto sistemático de procedimentos, únicos e encadeados, em que todos os intervenientes conhecem o seu papel, sabem de quem e do que dependem, qual o produto das suas intervenções. Acrescento que defendo que esta é a melhor forma de incutir o espírito inovador nas organizações, modelando a cultura empresarial pela elevação do estatuto da criatividade individual e grupal.
Nos anos oitenta do século passado, o mundo dos negócios foi inundado pelas iniciativas de Change Management. Debati esta problemática em ”Gestão da Mudança ou Mudança da Gestão?” e não vou aqui voltar ao tema. Apenas quero referir quanto tempo e dinheiro se gastou nessa décadas para, na minha opinião, chamar a atenção aos baby-boomers na altura ocupando lugares chaves nas empresas, para as realidades que se estavam a desenhar. Participei em muitos desses eventos e recordo bem o impacte que tiveram – demasiado pequeno para a importância da questão. E penso que também foi esta forma algo displicente de encarar a necessidade de mudar que nos levou a tratar tão mal a Geração X, tornado evidente o carácter de incógnita que lhes atribuíamos. Porquê? Por pura sobranceria, penso – nós é que sabíamos tudo, havíamos mudado para melhor (claro!), e receávamos que eles pudessem vir a dar cabo da “nossa obra”.
Dediquei um artigo, denominado ”Bye-bye Baby Boomers, à nossa penosa saída de cena (note-se que nem todos os BB estão aposentados – Barack Obama, por exemplo, nasceu em 1961, e continua influente). Esse texto bastou para dizer o que penso e não tem aqui cabimento qualquer retorno ao tema.
Afinal, qual o valor acrescentado dos “experientes”?
Vale a pena recordar o que já escrevi sobre experiência. Sou adepto de Kolb no seu modelo de aprendizagem, que neste blog referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. Experiência é a fase instrumental que nos permite transformar Saberes em Conhecimentos. Quer isto dizer que considero que não há Conhecimento sem a prévia aquisição de Saberes, e também que estes de pouco servem se não tivermos oportunidade para os experimentar. Esta é uma das razões porque acredito que é indispensável adquirir e renovar Saberes se os pretendermos transformar em Conhecimento, e porque considero a leitura tão imprescindível e o retorno à escola tão importante ao longo de toda a vida. Acho de forma mais directa, mesmo que possa parecer agressiva, que quem não tiver a preocupação permanente de aprender dificilmente terá alguma coisa para ensinar, e, se por acaso tiver algo para partilhar serão práticas, eventualmente ultrapassadas e inadequadas, que poderão servir de exemplos a não seguir pelas gerações mais recentes.
Este raciocínio é para mim tão evidente que confesso ter dificuldade em ver as coisas pela perspectiva oposta. Pura e simplesmente não consigo perceber porque razão práticas que conduziram (e conviria analisar se estaremos a considerar verdadeiros nexos causais ou simples coexistências temporais) a algo que há décadas resultou em recompensas pessoais e profissionais, teriam agora, em ambientes completamente distintos, de ser recomendadas como infalíveis.
Kolb estava cheio de razão
O modelo de aprendizagem de Kolb é tão simples quanto revelador. No primeiro estado a pessoa contacta com uma nova realidade, de seguida interpreta-a, depois conceptualiza-a, quando puder experimenta-a, para finalmente a adoptar como ensinamento a seguir, repúdio por considerar inválida a abstracção a que procedeu, e, eventualmente criar uma nova realidade a explorar. Ora este último passo reúne as condições ideias para a passagem da fase criativa (a que procedeu) para o estádio de inovação. E não é isso que queremos? Indivíduos criativos?
Sigo com particular atenção António Damásio, Richard Boyatzis, e Daniel Goleman, no que respeita aos conceitos de Inteligência Emocional e sua aplicação no desenvolvimento dos indivíduos e dos profissionais. Acredito nas suas consequências na Transformação Organizacional, assente na revolução cultural e não unicamente nas teorias de evolução das empresas com base no Desenvolvimento Organizacional, tal como insisto em precisar que as organizações só poderão ser consideradas como Organizações Aprendizes, como nomeadamente Peter Senge e Chris Argyris as definiram, se as pessoas que nelas vivem e colaboram forem ávidos de formação e informação. As organizações são entidades inertes tornadas vivas enquanto, e só enquanto, os seus membros forem aprendizes militantes. Impossível, então, às empresas zelarem pela sua sobrevivência sustentável? Não, longe disso. Se souberem adubar uma cultura de inovação como descreveu J. Correia Jesuíno, obviamente baseada no seu mais valioso activo – o Capital Humano – terão construído as bases do sucesso futuro, resistente aos maiores desafios contextuais que possam advir.
Conhecida a profilaxia, porque insistimos na terapêutica?
Léo Festinger, quando apresentou a teoria da Dissonância Cognitiva, dotou-nos da capacidade interpretativa dos equívocos que enunciei – As pessoas entram em Dissonância Cognitiva quando os seus comportamentos são inconsistentes com as suas atitudes, ou o espírito social vigente colide com as suas práticas habituais. Tão simples quanto isto – os anúncios aparentemente exagerados de determinado produto nos media visam produzir Consonância Cognitiva no público-alvo e, como consequência, fidelizá-lo nesse produto ou marca.
Uma questão fundamental se coloca de imediato. Se não estivermos predispostos a rever as nossas práticas (mesmo que no passado tenham sido ganhadoras), se não tivermos vontade sistemática de aprender e reflectir sobre novas teorias, métodos, e instrumentos, se não formos fervorosos adeptos da detecção das necessidades actuais, para que serve nossa apregoada experiência? Corremos inclusive o risco de incutirmos naqueles a quem pretendemos adicionar valor, de os estarmos a conduzir para o erro.
Não estou a defender o cepticismo de Pirro, nem a dúvida metódica de Descartes e seguidores, que tantos benefícios aportaram à nossa forma de pensar.
Estou a enaltecer os benefícios da correcta assimilação dos conceitos de Inteligência Emocional e da sua aplicabilidade nas relações com a Academia, em particular com os professores na análise dos Saberes transmitidos nas suas aulas, que podem ser enriquecidos por uma vasta classe de dirigentes e ex-dirigentes de negócios, nomeadamente pessoas mais seniores e com longas carreiras produtivas como os BB que têm a vantagem de disporem de mais tempo livre, ao promoverem a ponte entre os Saberes Académicos e a realidade exterior. É, contudo, indispensável que a dita ponte seja construída a partir do ponto correcto da margem em que se pretende apoiar, o que significa que aos ditos seniores para além de conhecerem onde querem chegar, saibam donde devem partir e quais são os actuais meios disponíveis para a travessia.
Sem isto, todas as partes arriscam mergulhar num logro. Estaremos a correr o gravíssimo risco de desenhar o futuro com ferramentas obsoletas.
sábado, 26 de março de 2011
segunda-feira, 21 de fevereiro de 2011
SOFT SKILLS & Gestão de Conflitos
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
21 Fevereiro de 2011
Características duma situação de conflito
O conflito surge quando duas ou mais pessoas, ou grupos, com opiniões diferentes pretendem influenciar uma situação que afecta todos os intervenientes. Conflito e negociação são situações distintas. Como foi referido e analisado em Soft Skills, Factor Crítico em Negociação, negociação é um processo de gestão de relacionamentos em que as partes querem chegar a um acordo, ainda que não o declarem em público.
Não se deve inferir, contudo, que esta definição de conflito encerre maldade e muito menos intuitos de destruição dos opositores. Bem pelo contrário, quando os conflitos emergem, quem tem a responsabilidade de os gerir, deve fazê-lo condignamente procurando dele retirar resultados construtivos. Como é que isto se consegue? Com saber, conhecimento, perspicácia, respeito por todas as partes, e, acima de tudo, atitude positiva. Convém explicitar que por atitude se entende o conjunto conceitos, valores, e princípios, que suportam os comportamentos.
Perspectivas diversas, chamemos-lhes desacordos, podem abrir novos horizontes, clarificar os actuais, reforçar relações, e acrescer harmonia. O segredo reside no clima criado em torno da discussão e na gestão do processo de aproximação de interesses. Saliente-se que interesses e posições não são a mesma coisa. Interesse é o que se pretende ganhar, posição é o que não se quer perder. Interesse é algo realmente importante para o próprio, posição é a imagem que ele pretende projectar. Posições distintas, aparentemente antagónicas, encerram muitas das vezes interesses semelhantes, e portanto, conciliáveis. Tomemos o exemplo extremo dum conflito militar. Os beligerantes, se estão em conflito, defendem posições contrárias, mas não será que têm o interesse comum de acabar com a guerra? É neste domínio que os bons negociadores centram as atenções, pois sabem que só por esta via conseguirão a desejada conciliação.
Pode evitar-se um conflito?
A minha resposta é sim. Mas não se podem evitar todos os conflitos.
Pessoas diferentes reagem a situações idênticas de formas distintas. Em boa verdade, até a mesma pessoa em alturas diferentes interpreta factos iguais de maneiras diversas. Quem estiver envolvido num conflito deve ter esta realidade presente. Só o ajudará. E que dizer dos que têm a responsabilidade de mediar, arbitrar, ou resolver conflitos? Se não pensarem desta forma, aumentarão o grau de dificuldade das suas missões.
Então, e até agora, já podemos resumir: (1) Se os conflitos não se podem prever, aprendamos a conviver com eles; (2) Se dos conflitos se conseguem retirar benefícios, aprendamos a fazê-lo; (3) Se os conflitos se podem prever, aprendamos a detectá-los o mais cedo possível; (4) Se conflituar é próprio das relações humanas, aprendamos a negociar; (5) Se negociar implica ceder, então interiorizemos que ceder é distinto de perder.
Comportamentos em ambiente de conflito
No intuito de melhor entender as relações das pessoas face aos conflitos, Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, dois consagrados autores na área de Change Management, construíram um interessante e simples modelo de tipificação de comportamentos humanos conflituantes. Chamaram-lhe TKI – Thomas Kilmann Instrument, que pode aqui ser consultado e experimentado. A ideia básica é que em situação de conflito duas componentes determinam a reacção dos intervenientes - a assertividade (o objectivo é satisfazer as próprias revindicações) e a cooperatividade (o indivíduo está predisposto a ir ao encontro das revindicações alheias, desde que possa satisfazer as suas). Daqui resultam os seguintes comportamentos-tipo:
• Fuga - Baixa assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa evidencia querer evitar ou protelar o conflito. De facto, no momento pode ser esse o único significado, mas podemos estar na presença duma táctica de angariação de novos factos e argumentos, porventura mais relevantes, antes de “ir à luta”;
• Acomodação - Baixa assertividade e alta cooperatividade. A pessoa mostra querer manter a relação, minorando os seus próprios interesses. Possivelmente, se o processo continuar chegar-se-á a uma situação de “Eu perco / tu ganhas”;
• Competição – Elevada assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa deseja impor o seu ponto de vista, sem se importar com opiniões alheias, nem com as consequências para os outros. Em geral, não é uma boa estratégia a utilizar em conflitos no interior duma equipa. A situação final será “Eu ganho / tu perdes”;
• Compromisso – Assertividade e cooperatividade médias, comedidas. O facilitador busca uma solução baseada em concessões das duas partes. Contudo, pela metodologia utilizada, se não forem acauteladas as relações, e se se colocar o acordo final como única prioridade, pode deixar ambas as partes divididas nas percepções de “Afinal quem ganhou? Eu não fui” ou pior ainda “afinal perdemos os dois”;
• Colaboração – Assertividade e cooperatividade elevadas. O facilitador procura uma solução através do envolvimento construtivo e empenhado de ambas as partes. É, de facto, a estratégia potencialmente mais ganhadora, a que pode criar as melhores soluções e a que pode garantir melhores relações futuras. No final a percepção mais provável será “Eu ganhei / Tu ganhaste”. Apresenta, contudo, um grande inconveniente, o tempo investido no processo.
A fundamentação teórica deste instrumento é muito semelhante à utilizada no modelo teórico de estratégia negocial de Dean Pruitt e Jeffrey Rubin, apresentada no best-seller “O Conflito Social”.
Então, que fazer para tirar partido dum conflito?
Insisto na minha falta de simpatia quando se trata de fornecer receitas simples para questões complexas. Nunca recomendei nenhuma dessas detestáveis peças de ficção que dão pelo nome de “literatura de auto-ajuda”. E não será agora que vou faltar ao meu compromisso. É preferível analisar as bases para construir soluções, e deixar que cada um decida face a situações concretas, do que tentar construir um guião pretensamente universal.
É fundamental entender o cenário em que o conflito ocorre. Para tal, diferenciemos: (1) conflitos pessoais; (2) conflitos intragrupais; (3) conflitos intergrupais.
1. Conflitos pessoais
Os conflitos pessoais resultam, em regra, de disputas individuais. Os ambientes criativos e inovadores são particularmente propícios a este tipo de ocorrências.
Quando as questões surgem, as soluções mais simples e habituais resumem-se à clássica solução ganha-perde, ou seja, a satisfação duma das partes é garantida pela insatisfação da outra, ou ainda melhor, o que um ganha é o que o outro perde. Digamos que, duma forma ou doutra, prevalece a força. O vitorioso sai reforçado; o perdedor insatisfeito, desmoralizado, inferiorizado, desmotivado e, sobretudo, com vontade de reunir forças (não produtivas) para possível desforra em altura oportuna. Contudo, ceder em questões menores pode justificar ganhos nas questões cruciais. Se for possível explorar estes aspectos, todos ficarão satisfeitos e, se forem criadas condições de confiança, ainda se poderão alcançar maiores ganhos na esfera relacional futura, propicia a novos entendimentos.
Simplificando, quando nos preparamos para gerir um conflito entre duas pessoas podemos adoptar entre duas tácticas extremas: (1.1) controlar as partes, reduzindo as interacções ou (1.2) estimular o confronto, aproximando a cooperação.
1.1 Táctica de controlo das partes
Evitar as interacções entre as partes é uma boa táctica, em especial quando o nível emocional é significativo, procurando que o tempo de reflexão individual contribua para diminuir o grau conflitual. O perigo inerente tem a ver com o protelamento por vezes exagerado do tempo face à urgência da solução. Caminho alternativo poderá passar pela cuidada preparação de sessões temáticas específicas, o estabelecimento de normas de discussão, e a limitação temporal das reuniões. A abordagem às partes, em separado, visando o acompanhamento e o aconselhamento pessoal é outra táctica aplicável, cumulativamente ou não. Este tipo de acção, importante para a diminuição dos níveis de tensão e a alteração atitudinal, não contribui, contudo, objectivamente para a resolução do problema.
1.2 Táctica da estimulação do confronto
O confronto, nestas condições, apelidado de construtivo, visa ampliar os horizontes em disputa e assim criar novas oportunidades de cooperação. Ao por em confronto as duas pessoas, coloca-se de forma deliberada em cima da mesa o jogo e entendimento de sentimentos. A discussão, centrada em factos e não em inferências, é mais objectiva, permitindo assim que sentimentos e emoções sejam canalizados para a solução final. Neste processo, baseado na confiança e aberto à criatividade, novos níveis de entendimento se tornam possíveis, permitindo cedências impensáveis noutras condições, pela possibilidade de exploração de acordos em áreas que nem existiam à partida.
Processo mais moroso, necessita de grande sentido de objectividade a fim de não prolongar o período de decisão final. Ao gestor que opte por este tipo de táctica, exigem-se significativas competências relacionais (Soft Skills), como: capacidade para ouvir, observar e entender; inteligência emocional, segurança e humildade e capacidade de liderança situacional.
2. Conflitos intragrupais
Eisenhardt et. al (1997: How Management Teams Can Have a Good Figh, HBR OnPoint 536X, Enhanced Edition) propuseram um guião muito útil, orientado para o caso particular de conflitos no interior de grupos em ambientes de incerteza. Nestas situações, e por clara pressão do exterior, podem surgir tentativas de ultrapassagem de problemas por formas menos tradicionais, relacionadas muitas vezes com a extrema vontade de cada membro intervir o melhor que pode para a solução final. Porque se trata de iniciativas individuais, não avaliadas em conjunto, podem surgir conflitos que tendam a tornar-se pessoais e destrutivos. O primeiro passo do facilitador deverá ser separar o pessoal do profissional, promovendo o interesse colectivo. A metodologia reside em seis pontos, como se segue:
2.1 Focalize-se em factos
Equipe-se com toda a informação que possa recolher, seleccione a relevante, e trabalhe-a com o desígnio de poder argumentar baseado em aspectos críticos, diminuindo ou eliminando os riscos de ser considerado menos preparado.
2.2 Multiplique alternativas
Apresentar uma só saída não faz sentido. Por definição, se só existir um caminho, ele não terá alternativas, tratar-se-á duma imposição. Nunca o faça. Prepare sempre três ou quatro hipóteses, mesmo que nem todas correspondam às suas opções pessoais. Mas não exagere, pois o objectivo é encontrar a melhor solução, não o prazer dialéctico. Tente que a discussão se polarize em torno das duas alternativas com mais probabilidade de sucesso.
2.3 Identifique interesses comuns
As maiores divergências ocorrem quando os intervenientes se centram na discussão de posições e não de interesses reais. Os melhores gestores de conflitos sabem que este princípio é fundamental e focalizam-se nele desde o início do processo. Esta é a melhor forma de fazer convergir as atenções das duas partes, concentrando-as nos pontos comuns e não nos divergentes, e levando-os sentir que caminham no sentido dos seus interesses.
2.4 Utilize humor
O humor alivia a tensão e facilita o bem-estar e o entendimento. Não exagere, pois não poderá esquecer que está perante uma situação conflituosa. Nomeadamente, não force o humor se, na verdade, não se considera dotado para o efeito.
2.5 Equilibre as estruturas de poder
Se você for reconhecido como líder do grupo é normal que, sem imposição, usufrua de posição privilegiada para facilitador na busca duma solução para o conflito. Mas não tente impor o seu estatuto, nem o relembrar sequer, e deve atender a que podem existir outras fontes de poder em presença, como sejam as que advêm das competências em determinadas áreas. Não as ignore, mas utilize-as procurando equilibrá-las. A questão pode até não ser, nem ter, componentes técnicas decisivas.
2.6 Busque consensos qualificados
O consenso está longe de constituir a melhor solução para um conflito. Muitas das vezes, pelas cedências submissas que pode encerrar, poderá estar só a adiar a questão, talvez até a agravá-la num futuro próximo. E no caso de soluções consensuais não reconhecidas como realmente suas pelos intervenientes, pode acontecer que a decisão final seja assumida pelo líder em nome do grupo. Se este for o carácter formal da solução a adoptar, faça questão de relevar a participação interventiva e colaborante das partes, para que sintam a decisão como deles.
3. Conflitos intergrupais
Uma das razões porque os indivíduos aderem a grupos encontra-se exactamente nas diferenças claras para os outros grupos e na oposição aos seus princípios, crenças e normas. Aderir a um grupo, significa um reforço de identidade pessoal através do poder do colectivo. Numa aproximação típica pode considerar-se que existem três formas elementares para abordar conflitos entre grupos: (3.1) a coexistência (pacífica); (3.2) o compromisso; (3.3) a resolução de problemas.
3.1 Coexistência pacífica
A tónica é colocada na identificação de pontos comuns e na minimização das divergências, relegando-as para plano secundário. Procura-se a convivência mais sã que for possível (entre etnias, povos, credos ou profissões), incentivando as trocas de pontos de vista entre as partes.
Sob o aspecto teórico, a ideia pode parecer defensável, mas sob o ponto de vista prático pode revelar-se impraticável, e só servir para protelar as questões. De facto, existem numerosos exemplos de tentativas de soluções deste tipo (a nível político e social, essencialmente) que falharam, pois, na realidade, acabaram por se revelar paliativos em vez de verdadeiras soluções.
3.2 Compromisso
As soluções de compromisso resultam de negociação entre as partes, em que o objectivo é que, através do conjunto de cedências consideradas aceitáveis por cada um dos intervenientes, se chegue a acordo em ambiente de sensação de satisfação de ambos, ou, no mínimo de evitar insatisfação. No fundo, nenhuma das partes perde, mas também se corre o risco de nenhuma delas se sentir ganhadora. O perigo maior pode residir no facto dos acordos conseguidos neste clima poderem renascer como desencontros, e, se tal acontecer, poderem gerar acrescidas crispações e intransigências. As verdadeiras questões raramente ficam sanadas.
3.3. Resolução de problemas
Quando existem problemas, o melhor é enfrentá-los e resolvê-los. A acomodação de interesses antagónicos, não é solução duradoura. À resolução dos problemas, nesta óptica, chama-se “conflito criativo”, e visa transformar conflitos em oportunidades, a busca da melhor e mais persistente solução. Assim se geram soluções de responsabilidade partilhada, com empenho comum nas suas concretizações: ambos, e em conjunto, identificam as questões, acordam objectivos, constroem hipóteses alternativas e seleccionam acções e formas de implementação sob controlo mútuo.
Concluindo
Conflitos são situações normais e frequentes, e não devem ser encarados com algo pernicioso. Da sua resolução a contento das partes surgem, em geral, grandes oportunidades de cooperação futura baseada na confiança mútua.
Se é gestor, aprenda a conviver com eles de forma natural, respeitadora, e eficaz. Gerir conflitos é uma actividade tão crucial para o gestor como tomar decisões. Adquira competências relacionais (Soft Skills) e treine-os, pois de cada vez que os aplicar melhorará a sua utilização.
Pessoalmente, acredito que um conflito sempre que possa ser bem gerido é uma bênção.
vitor.trigo@gmail.com
21 Fevereiro de 2011
Características duma situação de conflito
O conflito surge quando duas ou mais pessoas, ou grupos, com opiniões diferentes pretendem influenciar uma situação que afecta todos os intervenientes. Conflito e negociação são situações distintas. Como foi referido e analisado em Soft Skills, Factor Crítico em Negociação, negociação é um processo de gestão de relacionamentos em que as partes querem chegar a um acordo, ainda que não o declarem em público.
Não se deve inferir, contudo, que esta definição de conflito encerre maldade e muito menos intuitos de destruição dos opositores. Bem pelo contrário, quando os conflitos emergem, quem tem a responsabilidade de os gerir, deve fazê-lo condignamente procurando dele retirar resultados construtivos. Como é que isto se consegue? Com saber, conhecimento, perspicácia, respeito por todas as partes, e, acima de tudo, atitude positiva. Convém explicitar que por atitude se entende o conjunto conceitos, valores, e princípios, que suportam os comportamentos.
Perspectivas diversas, chamemos-lhes desacordos, podem abrir novos horizontes, clarificar os actuais, reforçar relações, e acrescer harmonia. O segredo reside no clima criado em torno da discussão e na gestão do processo de aproximação de interesses. Saliente-se que interesses e posições não são a mesma coisa. Interesse é o que se pretende ganhar, posição é o que não se quer perder. Interesse é algo realmente importante para o próprio, posição é a imagem que ele pretende projectar. Posições distintas, aparentemente antagónicas, encerram muitas das vezes interesses semelhantes, e portanto, conciliáveis. Tomemos o exemplo extremo dum conflito militar. Os beligerantes, se estão em conflito, defendem posições contrárias, mas não será que têm o interesse comum de acabar com a guerra? É neste domínio que os bons negociadores centram as atenções, pois sabem que só por esta via conseguirão a desejada conciliação.
Pode evitar-se um conflito?
A minha resposta é sim. Mas não se podem evitar todos os conflitos.
Pessoas diferentes reagem a situações idênticas de formas distintas. Em boa verdade, até a mesma pessoa em alturas diferentes interpreta factos iguais de maneiras diversas. Quem estiver envolvido num conflito deve ter esta realidade presente. Só o ajudará. E que dizer dos que têm a responsabilidade de mediar, arbitrar, ou resolver conflitos? Se não pensarem desta forma, aumentarão o grau de dificuldade das suas missões.
Então, e até agora, já podemos resumir: (1) Se os conflitos não se podem prever, aprendamos a conviver com eles; (2) Se dos conflitos se conseguem retirar benefícios, aprendamos a fazê-lo; (3) Se os conflitos se podem prever, aprendamos a detectá-los o mais cedo possível; (4) Se conflituar é próprio das relações humanas, aprendamos a negociar; (5) Se negociar implica ceder, então interiorizemos que ceder é distinto de perder.
Comportamentos em ambiente de conflito
No intuito de melhor entender as relações das pessoas face aos conflitos, Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, dois consagrados autores na área de Change Management, construíram um interessante e simples modelo de tipificação de comportamentos humanos conflituantes. Chamaram-lhe TKI – Thomas Kilmann Instrument, que pode aqui ser consultado e experimentado. A ideia básica é que em situação de conflito duas componentes determinam a reacção dos intervenientes - a assertividade (o objectivo é satisfazer as próprias revindicações) e a cooperatividade (o indivíduo está predisposto a ir ao encontro das revindicações alheias, desde que possa satisfazer as suas). Daqui resultam os seguintes comportamentos-tipo:
• Fuga - Baixa assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa evidencia querer evitar ou protelar o conflito. De facto, no momento pode ser esse o único significado, mas podemos estar na presença duma táctica de angariação de novos factos e argumentos, porventura mais relevantes, antes de “ir à luta”;
• Acomodação - Baixa assertividade e alta cooperatividade. A pessoa mostra querer manter a relação, minorando os seus próprios interesses. Possivelmente, se o processo continuar chegar-se-á a uma situação de “Eu perco / tu ganhas”;
• Competição – Elevada assertividade e baixa cooperatividade: A pessoa deseja impor o seu ponto de vista, sem se importar com opiniões alheias, nem com as consequências para os outros. Em geral, não é uma boa estratégia a utilizar em conflitos no interior duma equipa. A situação final será “Eu ganho / tu perdes”;
• Compromisso – Assertividade e cooperatividade médias, comedidas. O facilitador busca uma solução baseada em concessões das duas partes. Contudo, pela metodologia utilizada, se não forem acauteladas as relações, e se se colocar o acordo final como única prioridade, pode deixar ambas as partes divididas nas percepções de “Afinal quem ganhou? Eu não fui” ou pior ainda “afinal perdemos os dois”;
• Colaboração – Assertividade e cooperatividade elevadas. O facilitador procura uma solução através do envolvimento construtivo e empenhado de ambas as partes. É, de facto, a estratégia potencialmente mais ganhadora, a que pode criar as melhores soluções e a que pode garantir melhores relações futuras. No final a percepção mais provável será “Eu ganhei / Tu ganhaste”. Apresenta, contudo, um grande inconveniente, o tempo investido no processo.
A fundamentação teórica deste instrumento é muito semelhante à utilizada no modelo teórico de estratégia negocial de Dean Pruitt e Jeffrey Rubin, apresentada no best-seller “O Conflito Social”.
Então, que fazer para tirar partido dum conflito?
Insisto na minha falta de simpatia quando se trata de fornecer receitas simples para questões complexas. Nunca recomendei nenhuma dessas detestáveis peças de ficção que dão pelo nome de “literatura de auto-ajuda”. E não será agora que vou faltar ao meu compromisso. É preferível analisar as bases para construir soluções, e deixar que cada um decida face a situações concretas, do que tentar construir um guião pretensamente universal.
É fundamental entender o cenário em que o conflito ocorre. Para tal, diferenciemos: (1) conflitos pessoais; (2) conflitos intragrupais; (3) conflitos intergrupais.
1. Conflitos pessoais
Os conflitos pessoais resultam, em regra, de disputas individuais. Os ambientes criativos e inovadores são particularmente propícios a este tipo de ocorrências.
Quando as questões surgem, as soluções mais simples e habituais resumem-se à clássica solução ganha-perde, ou seja, a satisfação duma das partes é garantida pela insatisfação da outra, ou ainda melhor, o que um ganha é o que o outro perde. Digamos que, duma forma ou doutra, prevalece a força. O vitorioso sai reforçado; o perdedor insatisfeito, desmoralizado, inferiorizado, desmotivado e, sobretudo, com vontade de reunir forças (não produtivas) para possível desforra em altura oportuna. Contudo, ceder em questões menores pode justificar ganhos nas questões cruciais. Se for possível explorar estes aspectos, todos ficarão satisfeitos e, se forem criadas condições de confiança, ainda se poderão alcançar maiores ganhos na esfera relacional futura, propicia a novos entendimentos.
Simplificando, quando nos preparamos para gerir um conflito entre duas pessoas podemos adoptar entre duas tácticas extremas: (1.1) controlar as partes, reduzindo as interacções ou (1.2) estimular o confronto, aproximando a cooperação.
1.1 Táctica de controlo das partes
Evitar as interacções entre as partes é uma boa táctica, em especial quando o nível emocional é significativo, procurando que o tempo de reflexão individual contribua para diminuir o grau conflitual. O perigo inerente tem a ver com o protelamento por vezes exagerado do tempo face à urgência da solução. Caminho alternativo poderá passar pela cuidada preparação de sessões temáticas específicas, o estabelecimento de normas de discussão, e a limitação temporal das reuniões. A abordagem às partes, em separado, visando o acompanhamento e o aconselhamento pessoal é outra táctica aplicável, cumulativamente ou não. Este tipo de acção, importante para a diminuição dos níveis de tensão e a alteração atitudinal, não contribui, contudo, objectivamente para a resolução do problema.
1.2 Táctica da estimulação do confronto
O confronto, nestas condições, apelidado de construtivo, visa ampliar os horizontes em disputa e assim criar novas oportunidades de cooperação. Ao por em confronto as duas pessoas, coloca-se de forma deliberada em cima da mesa o jogo e entendimento de sentimentos. A discussão, centrada em factos e não em inferências, é mais objectiva, permitindo assim que sentimentos e emoções sejam canalizados para a solução final. Neste processo, baseado na confiança e aberto à criatividade, novos níveis de entendimento se tornam possíveis, permitindo cedências impensáveis noutras condições, pela possibilidade de exploração de acordos em áreas que nem existiam à partida.
Processo mais moroso, necessita de grande sentido de objectividade a fim de não prolongar o período de decisão final. Ao gestor que opte por este tipo de táctica, exigem-se significativas competências relacionais (Soft Skills), como: capacidade para ouvir, observar e entender; inteligência emocional, segurança e humildade e capacidade de liderança situacional.
2. Conflitos intragrupais
Eisenhardt et. al (1997: How Management Teams Can Have a Good Figh, HBR OnPoint 536X, Enhanced Edition) propuseram um guião muito útil, orientado para o caso particular de conflitos no interior de grupos em ambientes de incerteza. Nestas situações, e por clara pressão do exterior, podem surgir tentativas de ultrapassagem de problemas por formas menos tradicionais, relacionadas muitas vezes com a extrema vontade de cada membro intervir o melhor que pode para a solução final. Porque se trata de iniciativas individuais, não avaliadas em conjunto, podem surgir conflitos que tendam a tornar-se pessoais e destrutivos. O primeiro passo do facilitador deverá ser separar o pessoal do profissional, promovendo o interesse colectivo. A metodologia reside em seis pontos, como se segue:
2.1 Focalize-se em factos
Equipe-se com toda a informação que possa recolher, seleccione a relevante, e trabalhe-a com o desígnio de poder argumentar baseado em aspectos críticos, diminuindo ou eliminando os riscos de ser considerado menos preparado.
2.2 Multiplique alternativas
Apresentar uma só saída não faz sentido. Por definição, se só existir um caminho, ele não terá alternativas, tratar-se-á duma imposição. Nunca o faça. Prepare sempre três ou quatro hipóteses, mesmo que nem todas correspondam às suas opções pessoais. Mas não exagere, pois o objectivo é encontrar a melhor solução, não o prazer dialéctico. Tente que a discussão se polarize em torno das duas alternativas com mais probabilidade de sucesso.
2.3 Identifique interesses comuns
As maiores divergências ocorrem quando os intervenientes se centram na discussão de posições e não de interesses reais. Os melhores gestores de conflitos sabem que este princípio é fundamental e focalizam-se nele desde o início do processo. Esta é a melhor forma de fazer convergir as atenções das duas partes, concentrando-as nos pontos comuns e não nos divergentes, e levando-os sentir que caminham no sentido dos seus interesses.
2.4 Utilize humor
O humor alivia a tensão e facilita o bem-estar e o entendimento. Não exagere, pois não poderá esquecer que está perante uma situação conflituosa. Nomeadamente, não force o humor se, na verdade, não se considera dotado para o efeito.
2.5 Equilibre as estruturas de poder
Se você for reconhecido como líder do grupo é normal que, sem imposição, usufrua de posição privilegiada para facilitador na busca duma solução para o conflito. Mas não tente impor o seu estatuto, nem o relembrar sequer, e deve atender a que podem existir outras fontes de poder em presença, como sejam as que advêm das competências em determinadas áreas. Não as ignore, mas utilize-as procurando equilibrá-las. A questão pode até não ser, nem ter, componentes técnicas decisivas.
2.6 Busque consensos qualificados
O consenso está longe de constituir a melhor solução para um conflito. Muitas das vezes, pelas cedências submissas que pode encerrar, poderá estar só a adiar a questão, talvez até a agravá-la num futuro próximo. E no caso de soluções consensuais não reconhecidas como realmente suas pelos intervenientes, pode acontecer que a decisão final seja assumida pelo líder em nome do grupo. Se este for o carácter formal da solução a adoptar, faça questão de relevar a participação interventiva e colaborante das partes, para que sintam a decisão como deles.
3. Conflitos intergrupais
Uma das razões porque os indivíduos aderem a grupos encontra-se exactamente nas diferenças claras para os outros grupos e na oposição aos seus princípios, crenças e normas. Aderir a um grupo, significa um reforço de identidade pessoal através do poder do colectivo. Numa aproximação típica pode considerar-se que existem três formas elementares para abordar conflitos entre grupos: (3.1) a coexistência (pacífica); (3.2) o compromisso; (3.3) a resolução de problemas.
3.1 Coexistência pacífica
A tónica é colocada na identificação de pontos comuns e na minimização das divergências, relegando-as para plano secundário. Procura-se a convivência mais sã que for possível (entre etnias, povos, credos ou profissões), incentivando as trocas de pontos de vista entre as partes.
Sob o aspecto teórico, a ideia pode parecer defensável, mas sob o ponto de vista prático pode revelar-se impraticável, e só servir para protelar as questões. De facto, existem numerosos exemplos de tentativas de soluções deste tipo (a nível político e social, essencialmente) que falharam, pois, na realidade, acabaram por se revelar paliativos em vez de verdadeiras soluções.
3.2 Compromisso
As soluções de compromisso resultam de negociação entre as partes, em que o objectivo é que, através do conjunto de cedências consideradas aceitáveis por cada um dos intervenientes, se chegue a acordo em ambiente de sensação de satisfação de ambos, ou, no mínimo de evitar insatisfação. No fundo, nenhuma das partes perde, mas também se corre o risco de nenhuma delas se sentir ganhadora. O perigo maior pode residir no facto dos acordos conseguidos neste clima poderem renascer como desencontros, e, se tal acontecer, poderem gerar acrescidas crispações e intransigências. As verdadeiras questões raramente ficam sanadas.
3.3. Resolução de problemas
Quando existem problemas, o melhor é enfrentá-los e resolvê-los. A acomodação de interesses antagónicos, não é solução duradoura. À resolução dos problemas, nesta óptica, chama-se “conflito criativo”, e visa transformar conflitos em oportunidades, a busca da melhor e mais persistente solução. Assim se geram soluções de responsabilidade partilhada, com empenho comum nas suas concretizações: ambos, e em conjunto, identificam as questões, acordam objectivos, constroem hipóteses alternativas e seleccionam acções e formas de implementação sob controlo mútuo.
Concluindo
Conflitos são situações normais e frequentes, e não devem ser encarados com algo pernicioso. Da sua resolução a contento das partes surgem, em geral, grandes oportunidades de cooperação futura baseada na confiança mútua.
Se é gestor, aprenda a conviver com eles de forma natural, respeitadora, e eficaz. Gerir conflitos é uma actividade tão crucial para o gestor como tomar decisões. Adquira competências relacionais (Soft Skills) e treine-os, pois de cada vez que os aplicar melhorará a sua utilização.
Pessoalmente, acredito que um conflito sempre que possa ser bem gerido é uma bênção.
segunda-feira, 14 de fevereiro de 2011
CHINA-USA: “O (Oceano Pacífico) que nos une”
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
14 Fevereiro de 2011
Agora, que pousou suficiente poeira sobre a visita de Hu Jintao aos USA, acho que chegou a altura de analisar o que foi dito, e o que tal poderá significar. Não quis fazê-lo em cima do acontecimento, mas agora já chega de reflexão e é hora de comentário.
Que mensagem transmitiu Hu Jintao aos americanos?
“Senhoras e senhores, há trinta e dois anos, Deng Xiaoping, o grande arquitecto da reforma e da abertura da China, fez uma visita histórica aos Estados Unidos. Aqui ele disse que o Oceano Pacífico deixou de ser um obstáculo que nos separa. Pelo contrário, é um vínculo que nos une. A história provou a justeza dessa afirmação”.
Foi assim, com todo este calor metafórico, que o presidente Hu Jintao se referiu às relações entre os dois gigantes da economia mundial, durante um almoço de cortesia oferecido por organizações americanas a 20 de Janeiro em Washington. O discurso total foi publicado pela agência Xinhua.
Após relembrar como os dois países partilham interesses estratégicos – destacando a questão nuclear coreana e o Afeganistão – o presidente chinês tratou de recordar aos seus ilustres anfitriões como os tem ajudado. Por certo que os USA não concordarão com a afirmação, mas Hu Jintao referiu que na última década a qualidade dos produtos chineses de baixo custo permitiu aos americanos pouparem cerca de 600 mil milhões de USD, e que 70% das empresas norte-americanas na China continuaram a ser rentáveis no difícil período de 2008-2009, isto sem esquecer que actualmente o fluxo turístico entre os dois países ultrapassa 3 milhões de viagens por ano.
Aproveitando os progressos já conseguidos, o presidente chinês lançou o que considera serem os cinco alicerces do crescimento conjunto (Hu Jintao afirmou mesmo que se estava a referir a cooperação estratégica e não um qualquer jogo de soma nula):
(1) Os dois lados devem ver e tratar as relações bilaterais sob perspectiva global;
(2) Tanto a China com os USA devem avançar na reestruturação económica, protecção do ambiente, energia e inovação tecnológica, saúde, educação e outros programas sociais, aviação e exploração espacial;
(3) Os nossos países devem melhorar a coordenação global, enfrentar as mudanças climáticas, promover a segurança energética e dos recursos, a qualidade alimentar e a saúde pública, mantendo diálogo e intercâmbio nas questões de segurança regional;
(4) Precisamos reforçar iniciativas que garantam que as gerações mais novas se empenhem em levar por diante a amizade China-USA;
(5) Devemos tratar-nos com mútuo respeito e em igualdade, endereçando de forma adequada as questões sensíveis.
Releve-se como o orador prepara o caminho para o ponto quinto. Os quatro pilares anteriores são tratados de forma suave, natural, em paz, em continuidade, e sem ameaças. Contudo, a surpresa estava reservada para o último ponto – o tratamento respeitoso e igualitário. Hu Jintao, foi claro – em relação ao Tibete e Taiwan, e a todas as questões de integridade nacional chinesa, ou os USA optam por respeitar a sensibilidade de 1,300 milhões de chineses, ou as nossas relações irão sofrer problemas constantes ou mesmo tensão.
Retomando o discurso amistoso e cooperativo, Hu regressou aos números, e aos argumentos que mais atraem este tipo de assistência. Em jeito de balanço da primeira do século XXI, o presidente chinês relembrou que a China:
- Cresceu à média anual de 11%;
- Importou 687 mil milhões de USD;
- Justificou a criação / manutenção de 14 milhões de empregos no estrangeiro;
- Desempenhou papel relevante na resolução de importantes crises internacionais, em particular na recuperação económica global e na reformulação do sistema financeiro internacional.
Após a aplicação da técnica da sanduíche, ou mais propriamente do hamburger já que estava em terras do Tio Sam, colocando a delicada questão da soberania nacional meio disfarçada no discurso que todos queriam ouvir, Hu Jintao terminou com uma vasta lista de promessas e directivas, que deve ter deixado os ilustres homens de negócios de “olhos em bico”.
Destaco:
- A China é o maior país em desenvolvimento;
- O desenvolvimento, em particular o científico, é a base para a resolução dos nossos problemas;
- Estamos decididos em colocar as pessoas em primeiro lugar, promovendo políticas holísticas de bem-estar, equidade e justiça social;
- Já definimos as linhas mestras para o desenvolvimento sustentável nos próximos cinco anos;
- Continuaremos a aprofundar a abertura ao exterior, as reformas, a reestruturação económica, política, cultural, e social;
- Vamos desenvolver a democracia socialista e construir um país socialista sob o primado da lei;
- Defendemos soluções pacíficas para os diferendos internacionais;
- Não nos envolveremos na corrida armamentista, nem seremos ameaça para nenhum país;
- A China nunca prosseguirá políticas expansionistas.
Quaisquer que sejam as suas opções ideológicas, o leitor poderá imaginar o impacte tremendo que tais afirmações produzem junto de magnates dos negócios. De facto, que poderiam eles esperar mais?
Mas, que consistência terá, afinal, este discurso?
Hu Jintao é um político arguto. Provou-o repetidas vezes ao longo do seu mandato. O que disse aos homens de negócios americanos não foi, de todo, surpresa, principalmente no que diz respeito aos grandes números que apresentou. Tais mensagens haviam sido publicadas no People’s Daily em 2009.
O mesmo se pode dizer das referências ideológicas e das linhas mestras da política chinesa. Recorde-se, por exemplo, que numa visita a Londres, também em 2009, o presidente Jintao não hesitou em citar Adam Smith e a sua Teoria dos Sentimentos Morais – “Se os frutos do desenvolvimento não forem compartilhados por todos, então o desenvolvimento será moralmente condenável e tornar-se-á numa ameaça à instabilidade”, como relata The Economist de 19 de Março de 2009. Sempre oportuno, Hu Jintao.
Mas, vejamos por partes se os números apresentados não são mera argumentação política.
1. Sobre a alegada poupança de 600 mil milhões de USD de que os norte-americanos terão beneficiado graças aos produtos de baixo custo importados da China
No artigo “The Effect of Trade with Low-Income Countries on U.S. Industry”, publicado em Junho de 2008, Raphael Auer do Swiss National Bank e Andreas M. Fischer do Swiss National Bank e CEPR, explicam porque consideram que os valores em causa não estão longe da realidade. Resumidamente, o artigo diz o seguinte:
- O estudo incidiu em 325 empresas transformadoras norte-americanas de comida para animais domésticos;
- Os autores estimam que, sempre que as importações chinesas aumentarem a sua quota de mercado em 1 ponto percentual, os preços ao produtor americano quebrarão cerca de 2,5%;
- De 2001 a 2006, a China alegou ter passado duma quota de mercado de 3.7% para 8.6%. Nesse período as importações norte-americanas provenientes da China cresceram cerca de 28%, enquanto as importações totais dos USA subiram apenas 4%. Face a estes dados, os autores, concluem que a China terá ampliado a sua quota de mercado de fabricação para 10.6%;
- Tal significaria que a penetração da China nos mercados norte-americanos teria aumentado 6.9 pontos percentuais entre 2001 e 2010, ou seja, 0.69 pontos anuais.
- Se cada ponto a mais tivesse reduzido os preços em 2.5%, a expansão chinesa teria sido responsável pelo corte de 1.7% ao ano;
- Ora, como as vendas totais de produtos manufacturados atingiu 4,512 mil milhões de USD por ano na última década, os cálculos anteriores sugerem que essas transferências poderiam ter custado 4,590 mil milhões, se a China não tivesse interferido;
- Donde se pode extrair a implicação de 78 mil milhões por ano, ou seja, 780 mil milhões de USD ao longo da década.
Cálculos complicados que o público não fará, por certo, mas que não estão muito distantes da análise global feita por Hu Jintao.
2. A China, desde a adesão à OMC, terá sido responsável pela criação de mais de 14 milhões de empregos em todo o mundo
Provavelmente, a assistência terá reagido com misto de incapacidade de verificação e sentimento de propaganda. No entanto, os números coligidos por fontes como o FMI (Fundo Monetário Internacional) ou o CEIC (Centro de Estudos e Investigação Científica) variam, conforme os anos, entre 14 e 17 milhões. Alguns até poderiam ter presente os relatórios do FMI que estimam que o comércio USA-China terá criado 600 mil postos de trabalho nos USA.
Contudo, é bem provável que sigam mais atentamente os artigos de Paul Krugman do que os relatórios do FMI.
E qual é a opinião de Krugman sobre o tema? Arrasadora! O prémio Nobel economista, que se define no seu blog – “The Conscience of a Liberal” – no New York Times, afirmou em 31 de Dezembro de 2009, que um dos efeitos do mercantilismo chinês foi a destruição de 1.4 milhões de postos de trabalho nos USA.
Posições completamente divergentes, como se constata.
No entanto, nalguns países asiáticos observou-se realmente um acréscimo de postos de trabalho ao mesmo tempo que se verificava aumento de exportações para a China. Coincidência? Correlação? Pode argumentar-se que é bem provável que tal se tenha ficado a dever ao aumento de outsourcing chinês em busca de mão-de-obra cada vez mais barata. Especulações que só o tempo permitirá, ou não, confirmar.
Uma dúvida parece estar a emergir
Uma mensagem / proposta parece evidente: A China prepara-se para partilhar a recuperação mundial e a divisão de mercados com o seu rival mais directo.
Se com a ex-URSS os USA mantiveram uma longa Guerra Fria, será que tudo se conjuga para manterem agora uma Paz Quente com a China?
vitor.trigo@gmail.com
14 Fevereiro de 2011
Agora, que pousou suficiente poeira sobre a visita de Hu Jintao aos USA, acho que chegou a altura de analisar o que foi dito, e o que tal poderá significar. Não quis fazê-lo em cima do acontecimento, mas agora já chega de reflexão e é hora de comentário.
Que mensagem transmitiu Hu Jintao aos americanos?
“Senhoras e senhores, há trinta e dois anos, Deng Xiaoping, o grande arquitecto da reforma e da abertura da China, fez uma visita histórica aos Estados Unidos. Aqui ele disse que o Oceano Pacífico deixou de ser um obstáculo que nos separa. Pelo contrário, é um vínculo que nos une. A história provou a justeza dessa afirmação”.
Foi assim, com todo este calor metafórico, que o presidente Hu Jintao se referiu às relações entre os dois gigantes da economia mundial, durante um almoço de cortesia oferecido por organizações americanas a 20 de Janeiro em Washington. O discurso total foi publicado pela agência Xinhua.
Após relembrar como os dois países partilham interesses estratégicos – destacando a questão nuclear coreana e o Afeganistão – o presidente chinês tratou de recordar aos seus ilustres anfitriões como os tem ajudado. Por certo que os USA não concordarão com a afirmação, mas Hu Jintao referiu que na última década a qualidade dos produtos chineses de baixo custo permitiu aos americanos pouparem cerca de 600 mil milhões de USD, e que 70% das empresas norte-americanas na China continuaram a ser rentáveis no difícil período de 2008-2009, isto sem esquecer que actualmente o fluxo turístico entre os dois países ultrapassa 3 milhões de viagens por ano.
Aproveitando os progressos já conseguidos, o presidente chinês lançou o que considera serem os cinco alicerces do crescimento conjunto (Hu Jintao afirmou mesmo que se estava a referir a cooperação estratégica e não um qualquer jogo de soma nula):
(1) Os dois lados devem ver e tratar as relações bilaterais sob perspectiva global;
(2) Tanto a China com os USA devem avançar na reestruturação económica, protecção do ambiente, energia e inovação tecnológica, saúde, educação e outros programas sociais, aviação e exploração espacial;
(3) Os nossos países devem melhorar a coordenação global, enfrentar as mudanças climáticas, promover a segurança energética e dos recursos, a qualidade alimentar e a saúde pública, mantendo diálogo e intercâmbio nas questões de segurança regional;
(4) Precisamos reforçar iniciativas que garantam que as gerações mais novas se empenhem em levar por diante a amizade China-USA;
(5) Devemos tratar-nos com mútuo respeito e em igualdade, endereçando de forma adequada as questões sensíveis.
Releve-se como o orador prepara o caminho para o ponto quinto. Os quatro pilares anteriores são tratados de forma suave, natural, em paz, em continuidade, e sem ameaças. Contudo, a surpresa estava reservada para o último ponto – o tratamento respeitoso e igualitário. Hu Jintao, foi claro – em relação ao Tibete e Taiwan, e a todas as questões de integridade nacional chinesa, ou os USA optam por respeitar a sensibilidade de 1,300 milhões de chineses, ou as nossas relações irão sofrer problemas constantes ou mesmo tensão.
Retomando o discurso amistoso e cooperativo, Hu regressou aos números, e aos argumentos que mais atraem este tipo de assistência. Em jeito de balanço da primeira do século XXI, o presidente chinês relembrou que a China:
- Cresceu à média anual de 11%;
- Importou 687 mil milhões de USD;
- Justificou a criação / manutenção de 14 milhões de empregos no estrangeiro;
- Desempenhou papel relevante na resolução de importantes crises internacionais, em particular na recuperação económica global e na reformulação do sistema financeiro internacional.
Após a aplicação da técnica da sanduíche, ou mais propriamente do hamburger já que estava em terras do Tio Sam, colocando a delicada questão da soberania nacional meio disfarçada no discurso que todos queriam ouvir, Hu Jintao terminou com uma vasta lista de promessas e directivas, que deve ter deixado os ilustres homens de negócios de “olhos em bico”.
Destaco:
- A China é o maior país em desenvolvimento;
- O desenvolvimento, em particular o científico, é a base para a resolução dos nossos problemas;
- Estamos decididos em colocar as pessoas em primeiro lugar, promovendo políticas holísticas de bem-estar, equidade e justiça social;
- Já definimos as linhas mestras para o desenvolvimento sustentável nos próximos cinco anos;
- Continuaremos a aprofundar a abertura ao exterior, as reformas, a reestruturação económica, política, cultural, e social;
- Vamos desenvolver a democracia socialista e construir um país socialista sob o primado da lei;
- Defendemos soluções pacíficas para os diferendos internacionais;
- Não nos envolveremos na corrida armamentista, nem seremos ameaça para nenhum país;
- A China nunca prosseguirá políticas expansionistas.
Quaisquer que sejam as suas opções ideológicas, o leitor poderá imaginar o impacte tremendo que tais afirmações produzem junto de magnates dos negócios. De facto, que poderiam eles esperar mais?
Mas, que consistência terá, afinal, este discurso?
Hu Jintao é um político arguto. Provou-o repetidas vezes ao longo do seu mandato. O que disse aos homens de negócios americanos não foi, de todo, surpresa, principalmente no que diz respeito aos grandes números que apresentou. Tais mensagens haviam sido publicadas no People’s Daily em 2009.
O mesmo se pode dizer das referências ideológicas e das linhas mestras da política chinesa. Recorde-se, por exemplo, que numa visita a Londres, também em 2009, o presidente Jintao não hesitou em citar Adam Smith e a sua Teoria dos Sentimentos Morais – “Se os frutos do desenvolvimento não forem compartilhados por todos, então o desenvolvimento será moralmente condenável e tornar-se-á numa ameaça à instabilidade”, como relata The Economist de 19 de Março de 2009. Sempre oportuno, Hu Jintao.
Mas, vejamos por partes se os números apresentados não são mera argumentação política.
1. Sobre a alegada poupança de 600 mil milhões de USD de que os norte-americanos terão beneficiado graças aos produtos de baixo custo importados da China
No artigo “The Effect of Trade with Low-Income Countries on U.S. Industry”, publicado em Junho de 2008, Raphael Auer do Swiss National Bank e Andreas M. Fischer do Swiss National Bank e CEPR, explicam porque consideram que os valores em causa não estão longe da realidade. Resumidamente, o artigo diz o seguinte:
- O estudo incidiu em 325 empresas transformadoras norte-americanas de comida para animais domésticos;
- Os autores estimam que, sempre que as importações chinesas aumentarem a sua quota de mercado em 1 ponto percentual, os preços ao produtor americano quebrarão cerca de 2,5%;
- De 2001 a 2006, a China alegou ter passado duma quota de mercado de 3.7% para 8.6%. Nesse período as importações norte-americanas provenientes da China cresceram cerca de 28%, enquanto as importações totais dos USA subiram apenas 4%. Face a estes dados, os autores, concluem que a China terá ampliado a sua quota de mercado de fabricação para 10.6%;
- Tal significaria que a penetração da China nos mercados norte-americanos teria aumentado 6.9 pontos percentuais entre 2001 e 2010, ou seja, 0.69 pontos anuais.
- Se cada ponto a mais tivesse reduzido os preços em 2.5%, a expansão chinesa teria sido responsável pelo corte de 1.7% ao ano;
- Ora, como as vendas totais de produtos manufacturados atingiu 4,512 mil milhões de USD por ano na última década, os cálculos anteriores sugerem que essas transferências poderiam ter custado 4,590 mil milhões, se a China não tivesse interferido;
- Donde se pode extrair a implicação de 78 mil milhões por ano, ou seja, 780 mil milhões de USD ao longo da década.
Cálculos complicados que o público não fará, por certo, mas que não estão muito distantes da análise global feita por Hu Jintao.
2. A China, desde a adesão à OMC, terá sido responsável pela criação de mais de 14 milhões de empregos em todo o mundo
Provavelmente, a assistência terá reagido com misto de incapacidade de verificação e sentimento de propaganda. No entanto, os números coligidos por fontes como o FMI (Fundo Monetário Internacional) ou o CEIC (Centro de Estudos e Investigação Científica) variam, conforme os anos, entre 14 e 17 milhões. Alguns até poderiam ter presente os relatórios do FMI que estimam que o comércio USA-China terá criado 600 mil postos de trabalho nos USA.
Contudo, é bem provável que sigam mais atentamente os artigos de Paul Krugman do que os relatórios do FMI.
E qual é a opinião de Krugman sobre o tema? Arrasadora! O prémio Nobel economista, que se define no seu blog – “The Conscience of a Liberal” – no New York Times, afirmou em 31 de Dezembro de 2009, que um dos efeitos do mercantilismo chinês foi a destruição de 1.4 milhões de postos de trabalho nos USA.
Posições completamente divergentes, como se constata.
No entanto, nalguns países asiáticos observou-se realmente um acréscimo de postos de trabalho ao mesmo tempo que se verificava aumento de exportações para a China. Coincidência? Correlação? Pode argumentar-se que é bem provável que tal se tenha ficado a dever ao aumento de outsourcing chinês em busca de mão-de-obra cada vez mais barata. Especulações que só o tempo permitirá, ou não, confirmar.
Uma dúvida parece estar a emergir
Uma mensagem / proposta parece evidente: A China prepara-se para partilhar a recuperação mundial e a divisão de mercados com o seu rival mais directo.
Se com a ex-URSS os USA mantiveram uma longa Guerra Fria, será que tudo se conjuga para manterem agora uma Paz Quente com a China?
sexta-feira, 11 de fevereiro de 2011
SOFT SKILLS & A Organização Sustentável
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
11 Fevereiro de 2011
É comum as empresas bem organizadas disporem de Planos Sucessórios para todas as funções consideradas cruciais. Objectivo principal? Resposta pronta, e sem percalços, a eventuais fenómenos de erosão ou mesmo naturais abandonos por limite de idade, vulgo passagem a situações de reforma. Não é habitual, contudo, que estas práticas sejam do conhecimento da generalidade dos trabalhadores. Justificação mais habitual? Os gestores de topo e os DRH (Departamentos de Recursos Humanos) consideram que estas listas, embora com evidentes preocupações estruturantes, têm carácter conjuntural, devendo os elementos que as constituem estar sob permanente avaliação. Daí resulta que as entradas e saídas nestes “grupos de talentos” não tenham data anunciada. Se entrar num grupo deste tipo pode gerar expectativas que poderão não se confirmar, ser excluído será sempre interpretado como uma penalização ou, no mínimo um reforço negativo, para utilizar a tradicional terminologia de B. F. Skinner já abordada em ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”. Qualquer destas consequências afecta sem dúvida a motivação individual, pelo que a justificação se apresenta como aceitável.
Os Planos Sucessórios são uma das componentes do Processo Integrado de Gestão por Competências (PIGC).
Vejamos a importância capital dos Soft Skills nalgumas vertentes do PIGC, e como tudo isto se complementa e gera sinergias quando o endereçamento é correcto.
Sobre a Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional está para as organizações como o carácter para os indivíduos. Ambos identificam as entidades onde enraízam, e nem uma nem o outro se modificam com facilidade. Como o conceito de Cultura, seus benefícios e implicações negativas, varia conforme quem a cita e com a envolvente, é conveniente recordar aqui em que âmbito a situo.
Embora nos dias de hoje, em que poucos conceitos empresariais assumem perenidade, junto-me aos que acham que quando se cria uma empresa é para durar, e não com preocupações de horizontes temporais. Dito doutra forma, as empresas devem ser sustentáveis, não devem viver sob o espectro da extinção a todo o momento. Com isto quero relevar que os espaços físicos, os equipamentos, os mercados, os produtos, os clientes, os fornecedores, mudam e ainda bem que assim é, pois a esta volatilidade as organizações respondem com criatividade e inovação, desafios que as fazem renascer permanentemente. Mas, no que diz respeito à Cultura e à Liderança, há que lidar com grande sensibilidade – o caminho, que não assim tão simples, passa pela criação duma verdadeira Cultura Criativa e Inovadora, e uma genuína e eficaz Liderança Sustentável da Mudança. É crucial que os novos líderes disponham de adequadas competências relacionais (Soft Skills).
Gestão do Desempenho
Nunca é demais enfatizar que Gestão do Desempenho (GD) e Avaliação do Desempenho (AD) são construtos distintos. GD é o processo integrado que endereça as competências individuais face aos contextos operacionais actuais e previsíveis. AD é uma das práticas compreendidas pela GD, que visa comparar as contribuições individuais contra os objectivos acordados pelas partes, profissional e organização.
A AD confronta, assim, o acordado com o atingido. Embora uma das óbvias consequências seja a diferenciação das contribuições para os resultados finais, esta quantificação incide somente sobre o que o profissional realizou naquele determinado contexto. Jamais visa a catalogação da pessoa.
A AD, em si mesma e numa visão tradicional, é uma prática quantitativa, suportada essencialmente na eficiência de aplicação de Hard Skills, as chamadas competências técnicas.
Hoje em dia, no entanto, as empresas de sucesso tendem a introduzir nas avaliações componentes relacionais (Soft Skills). Actualmente, a AD procura afinar a avaliação quantitativa (O que se atingiu) com a avaliação qualitativa (Como foi atingido). Por que esta variante pode ser confundida com subjectividade, capaz de afectar a objectividade da aproximação quantitativa, torna-se necessário anunciar previamente aos intervenientes do que se trata, como se articulará com as habituais métricas aplicáveis, e que efeitos globais se pretende atingir.
Aprendizagem e Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento contínuos e sistémicos tornaram-se indispensáveis às organizações ganhadoras, como Aries de Geus e Peter Senge demonstraram e eu enquadrei em ”Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”. A figura de ”Organização Aprendiz” (Learning Organization) é claramente uma metáfora, pois as organizações não têm capacidade para aprender, conseguem-no através das pessoas. Hoje, contudo, já é possível armazenar “saberes” e “conhecimentos” em ferramentas informáticas, mas o estado da arte da Inteligência Artificial ainda é muito rudimentar.
A Aprendizagem e Desenvolvimento pessoais extravasam, a montante e a jusante, os procedimentos de Avaliação do Desempenho. A montante porque pressupõem a existência de competências pessoais para as tarefas a desempenhar, e a jusante porque as carências detectadas no período de avaliação em causa, permitirão identificar as formas de as colmatar.
As competências a que me refiro são as estrategicamente identificadas pela organização, estando por isso em completa sintonia com os grandes desígnios globais.
O Desenvolvimento Individual configura âmbito mais abrangente, em especial à Gestão de Talentos. Por talentos entende-se indivíduos com elevado potencial, e não as ideias de heróis, génios, ou outros quaisquer estereótipos. Em princípio todos os empregados devem ser desafiados e estimulados a explorarem as suas potencialidades até ao limite das suas capacidades. Obviamente que tal não é possível de aplicar a todos os profissionais da empresa por questões de custo-benefício. Assim sendo, o caminho possível passa por escolhas criteriosas que não conflituem com a generalidade da população que não possa receber atenção equivalente.
O segredo na implementação destas práticas e na obtenção de resultados ambiciosos, passa por uma correcta gestão relacional, ou seja e de novo, exploração de Soft Skills.
Remunerações e outras formas de recompensa
Reconhecer prestações acima do esperado e penalizar o oposto é uma das atribuições mais importantes de quem tem responsabilidades sobre pessoas. Reconhecer pode ter múltiplos significados e assumir diversas formas, mas para quem recebe há uma que está sempre presente – recompensa. Chamemos-lhe retribuição, compensação, remuneração, tanto faz.
É por isso fundamental que se esclareça “o que se entende aqui” por aumento salarial, prémios pecuniários, progressões, e promoções.
Defendo que os aumentos salariais e os prémios se devem destinar exclusivamente a recompensar prestações que excedam o acordado. Consigo aceitar que em ambientes específicos, como profissões indiferenciadas, se recorra a aumentos automáticos, por exemplo, indexados à inflação ou aos número de anos na função, mas não consigo ver neles qualquer incentivo à satisfação ou motivação de quem trabalha. Quanto muito diminui os níveis de insatisfação. Por princípio quem cumpre com os objectivos acordados não justifica qualquer tratamento de excepção. É contra-senso.
Por tudo isto, as entrevistas de Avaliação do Desempenho e de Planeamento de Desenvolvimento Pessoal e Perspectivação de Carreira, devem ocorrer em alturas diferentes, pois têm objectivos distintos. É essencial que a população não tenha dúvidas sobre isto. E é natural que a primeira preceda a segunda, até por questões de lógica – uma endereça o passado, a outra o futuro.
O Planeamento de Carreira, eventualmente envolvendo progressões e promoções, exige grande perspicácia relacional. É por isso que a coloco sem qualquer dúvida na esfera dos Soft Skills - trata-se de aferir comportamentos e tentar prever atitudes.
Planeamento de Sucessões
Regressando ao ponto inicial – É responsabilidade de todos os líderes funcionais na organização planear substituições, normais ou acidentais, de todas as funções-chave. É uma questão de sobrevida dos órgãos fundamentais da organização que servem.
E porquê voltar agora atrás quando nos aproximamos do fim do artigo? Porque conceber e gerir um plano de sucessão depende das disciplinas que abordámos no entretanto.
A verdadeira base de dados de saberes e conhecimentos da organização é o seu ficheiro de pessoal. A responsabilidade de o manter permanentemente actualizado recai em todos os líderes funcionais devidamente enquadrados pelos especialistas do Departamento de Recursos Humanos. Um adequado suporte informático facilitará a exploração eficaz desta base de dados, através de ferramentas de pesquisa-perfuração (drill down) das diversas informações nele depositadas. Os interfaces aplicacionais com os utilizadores têm de ser simpáticos e simples em abono da produtividade.
Mais uma vez, as soluções ideais podem colidir com os recursos financeiros disponíveis. O modelo custo-benefício ditará o que deve e pode ser feito. É uma questão de prioridades, de estratégia, de bom senso, de Soft Skills.
Arrisquemos, então, uma tentativa de guião, se bem que em questões como esta tentar um “fato de medida única” não seja a táctica mais aconselhada.
Ao planear sucessões:
1. Identifique as competências cruciais, as necessárias, e as dispensáveis;
2. Identifique quem são os responsáveis pelo programa;
3. Integre os responsáveis por novas contratações;
4. Não caia na tentação de considerar que só vale a pena preocupar-se com as chefias;
5. Assegure-se de que dispõe duma base dados de competências fidedigna;
6. Arranque só com os programas que tenham financiamento garantido.
A propósito - Já pensou na sua própria sucessão?
vitor.trigo@gmail.com
11 Fevereiro de 2011
É comum as empresas bem organizadas disporem de Planos Sucessórios para todas as funções consideradas cruciais. Objectivo principal? Resposta pronta, e sem percalços, a eventuais fenómenos de erosão ou mesmo naturais abandonos por limite de idade, vulgo passagem a situações de reforma. Não é habitual, contudo, que estas práticas sejam do conhecimento da generalidade dos trabalhadores. Justificação mais habitual? Os gestores de topo e os DRH (Departamentos de Recursos Humanos) consideram que estas listas, embora com evidentes preocupações estruturantes, têm carácter conjuntural, devendo os elementos que as constituem estar sob permanente avaliação. Daí resulta que as entradas e saídas nestes “grupos de talentos” não tenham data anunciada. Se entrar num grupo deste tipo pode gerar expectativas que poderão não se confirmar, ser excluído será sempre interpretado como uma penalização ou, no mínimo um reforço negativo, para utilizar a tradicional terminologia de B. F. Skinner já abordada em ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”. Qualquer destas consequências afecta sem dúvida a motivação individual, pelo que a justificação se apresenta como aceitável.
Os Planos Sucessórios são uma das componentes do Processo Integrado de Gestão por Competências (PIGC).
Vejamos a importância capital dos Soft Skills nalgumas vertentes do PIGC, e como tudo isto se complementa e gera sinergias quando o endereçamento é correcto.
Sobre a Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional está para as organizações como o carácter para os indivíduos. Ambos identificam as entidades onde enraízam, e nem uma nem o outro se modificam com facilidade. Como o conceito de Cultura, seus benefícios e implicações negativas, varia conforme quem a cita e com a envolvente, é conveniente recordar aqui em que âmbito a situo.
Embora nos dias de hoje, em que poucos conceitos empresariais assumem perenidade, junto-me aos que acham que quando se cria uma empresa é para durar, e não com preocupações de horizontes temporais. Dito doutra forma, as empresas devem ser sustentáveis, não devem viver sob o espectro da extinção a todo o momento. Com isto quero relevar que os espaços físicos, os equipamentos, os mercados, os produtos, os clientes, os fornecedores, mudam e ainda bem que assim é, pois a esta volatilidade as organizações respondem com criatividade e inovação, desafios que as fazem renascer permanentemente. Mas, no que diz respeito à Cultura e à Liderança, há que lidar com grande sensibilidade – o caminho, que não assim tão simples, passa pela criação duma verdadeira Cultura Criativa e Inovadora, e uma genuína e eficaz Liderança Sustentável da Mudança. É crucial que os novos líderes disponham de adequadas competências relacionais (Soft Skills).
Gestão do Desempenho
Nunca é demais enfatizar que Gestão do Desempenho (GD) e Avaliação do Desempenho (AD) são construtos distintos. GD é o processo integrado que endereça as competências individuais face aos contextos operacionais actuais e previsíveis. AD é uma das práticas compreendidas pela GD, que visa comparar as contribuições individuais contra os objectivos acordados pelas partes, profissional e organização.
A AD confronta, assim, o acordado com o atingido. Embora uma das óbvias consequências seja a diferenciação das contribuições para os resultados finais, esta quantificação incide somente sobre o que o profissional realizou naquele determinado contexto. Jamais visa a catalogação da pessoa.
A AD, em si mesma e numa visão tradicional, é uma prática quantitativa, suportada essencialmente na eficiência de aplicação de Hard Skills, as chamadas competências técnicas.
Hoje em dia, no entanto, as empresas de sucesso tendem a introduzir nas avaliações componentes relacionais (Soft Skills). Actualmente, a AD procura afinar a avaliação quantitativa (O que se atingiu) com a avaliação qualitativa (Como foi atingido). Por que esta variante pode ser confundida com subjectividade, capaz de afectar a objectividade da aproximação quantitativa, torna-se necessário anunciar previamente aos intervenientes do que se trata, como se articulará com as habituais métricas aplicáveis, e que efeitos globais se pretende atingir.
Aprendizagem e Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento contínuos e sistémicos tornaram-se indispensáveis às organizações ganhadoras, como Aries de Geus e Peter Senge demonstraram e eu enquadrei em ”Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”. A figura de ”Organização Aprendiz” (Learning Organization) é claramente uma metáfora, pois as organizações não têm capacidade para aprender, conseguem-no através das pessoas. Hoje, contudo, já é possível armazenar “saberes” e “conhecimentos” em ferramentas informáticas, mas o estado da arte da Inteligência Artificial ainda é muito rudimentar.
A Aprendizagem e Desenvolvimento pessoais extravasam, a montante e a jusante, os procedimentos de Avaliação do Desempenho. A montante porque pressupõem a existência de competências pessoais para as tarefas a desempenhar, e a jusante porque as carências detectadas no período de avaliação em causa, permitirão identificar as formas de as colmatar.
As competências a que me refiro são as estrategicamente identificadas pela organização, estando por isso em completa sintonia com os grandes desígnios globais.
O Desenvolvimento Individual configura âmbito mais abrangente, em especial à Gestão de Talentos. Por talentos entende-se indivíduos com elevado potencial, e não as ideias de heróis, génios, ou outros quaisquer estereótipos. Em princípio todos os empregados devem ser desafiados e estimulados a explorarem as suas potencialidades até ao limite das suas capacidades. Obviamente que tal não é possível de aplicar a todos os profissionais da empresa por questões de custo-benefício. Assim sendo, o caminho possível passa por escolhas criteriosas que não conflituem com a generalidade da população que não possa receber atenção equivalente.
O segredo na implementação destas práticas e na obtenção de resultados ambiciosos, passa por uma correcta gestão relacional, ou seja e de novo, exploração de Soft Skills.
Remunerações e outras formas de recompensa
Reconhecer prestações acima do esperado e penalizar o oposto é uma das atribuições mais importantes de quem tem responsabilidades sobre pessoas. Reconhecer pode ter múltiplos significados e assumir diversas formas, mas para quem recebe há uma que está sempre presente – recompensa. Chamemos-lhe retribuição, compensação, remuneração, tanto faz.
É por isso fundamental que se esclareça “o que se entende aqui” por aumento salarial, prémios pecuniários, progressões, e promoções.
Defendo que os aumentos salariais e os prémios se devem destinar exclusivamente a recompensar prestações que excedam o acordado. Consigo aceitar que em ambientes específicos, como profissões indiferenciadas, se recorra a aumentos automáticos, por exemplo, indexados à inflação ou aos número de anos na função, mas não consigo ver neles qualquer incentivo à satisfação ou motivação de quem trabalha. Quanto muito diminui os níveis de insatisfação. Por princípio quem cumpre com os objectivos acordados não justifica qualquer tratamento de excepção. É contra-senso.
Por tudo isto, as entrevistas de Avaliação do Desempenho e de Planeamento de Desenvolvimento Pessoal e Perspectivação de Carreira, devem ocorrer em alturas diferentes, pois têm objectivos distintos. É essencial que a população não tenha dúvidas sobre isto. E é natural que a primeira preceda a segunda, até por questões de lógica – uma endereça o passado, a outra o futuro.
O Planeamento de Carreira, eventualmente envolvendo progressões e promoções, exige grande perspicácia relacional. É por isso que a coloco sem qualquer dúvida na esfera dos Soft Skills - trata-se de aferir comportamentos e tentar prever atitudes.
Planeamento de Sucessões
Regressando ao ponto inicial – É responsabilidade de todos os líderes funcionais na organização planear substituições, normais ou acidentais, de todas as funções-chave. É uma questão de sobrevida dos órgãos fundamentais da organização que servem.
E porquê voltar agora atrás quando nos aproximamos do fim do artigo? Porque conceber e gerir um plano de sucessão depende das disciplinas que abordámos no entretanto.
A verdadeira base de dados de saberes e conhecimentos da organização é o seu ficheiro de pessoal. A responsabilidade de o manter permanentemente actualizado recai em todos os líderes funcionais devidamente enquadrados pelos especialistas do Departamento de Recursos Humanos. Um adequado suporte informático facilitará a exploração eficaz desta base de dados, através de ferramentas de pesquisa-perfuração (drill down) das diversas informações nele depositadas. Os interfaces aplicacionais com os utilizadores têm de ser simpáticos e simples em abono da produtividade.
Mais uma vez, as soluções ideais podem colidir com os recursos financeiros disponíveis. O modelo custo-benefício ditará o que deve e pode ser feito. É uma questão de prioridades, de estratégia, de bom senso, de Soft Skills.
Arrisquemos, então, uma tentativa de guião, se bem que em questões como esta tentar um “fato de medida única” não seja a táctica mais aconselhada.
Ao planear sucessões:
1. Identifique as competências cruciais, as necessárias, e as dispensáveis;
2. Identifique quem são os responsáveis pelo programa;
3. Integre os responsáveis por novas contratações;
4. Não caia na tentação de considerar que só vale a pena preocupar-se com as chefias;
5. Assegure-se de que dispõe duma base dados de competências fidedigna;
6. Arranque só com os programas que tenham financiamento garantido.
A propósito - Já pensou na sua própria sucessão?
sábado, 29 de janeiro de 2011
CHINA – De Deng Xiaoping a Hu Jintao, O "Grande Salto"
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Janeiro de 2011
A China do “Grande Salto” começou em 1978
Pequim, 13 de Dezembro de 1978, reunião do plenário eleito no XI Congresso do Partido Comunista Chinês de 1977. Eram 169 dirigentes efectivos e 112 suplentes do PCC, todos formados segundo os ensinamentos do fundador da Nova China, emancipada após a vitória de Mao Zedong, e das históricas palavras que proferiu na praça Tiananmen no dia 01 de Outubro de 1949: “O povo chinês levantou a cabeça”.
De 1949 a 1977, a China conheceu profundas movimentações políticas e económicas, de que se destacam o falhado plano de 1959 visando a industrialização do país, as obscuras e sangrentas iniciativas dos Guardas Vermelhos e “sua” Revolução Cultural, terminando no que ficou conhecido como a tentativa de golpe de estado do “Bando dos Quatro”, em que pontificava a viúva do Grande Timoneiro Mao, que havia falecido a 09 de Setembro de 1976, quando já se encontrava muito debilitado mas, apesar disso, com as rédeas do poder nas mãos.
Naquele dia de Dezembro de 1978, a tensão era grande – tratava-se de decidir entre o projecto de continuidade de Hua Guofeng e a mudança proposta por Deng Xiaoping, apontado pelos conservadores como “o homem que iria destruir o socialismo”. Quando Deng falou aos congressistas em “libertar a mente, pôr o cérebro a funcionar, procurar a verdade, e reforçar a solidariedade”, todos perceberam que a China se iria libertar do atavismo imposto pelo “Bando dos Quatro” liderado por Lin Biao, que a meritocracia venceria a burocracia, que a descentralização iria começar, ainda que muito controlada pelo poder, e que a abertura ao progresso e ao desenvolvimento iriam ser primordiais, mesmo percebendo que alguns dogmas sagrados teriam de ser questionados e ultrapassados.
Uma nova China acabara de despontar. Fortemente nacionalista, é certo, ainda hoje o é, mas finalmente aberta ao exterior. É atribuída a Deng Xiaoping esta elucidativa frase: “Quando se abrem as janelas no Verão, juntamente como ar fresco entra sempre alguma mosca”. Desta forma simples, Deng preparava o seu povo para os percalços que iriam inevitavelmente surgir.
E que gigantesco foi o “Grande Salto”
Este artigo não visa descrever o circuito político percorrido pela China desde 1978, mas antes relevar algumas das mais significativas mudanças que o país China conheceu nos últimos trinta anos.
- Em 1978, a China era uma economia completamente fechada. Em 2010, tornou-se na segunda economia mundial, à frente da ex-super-potência regional Japão, como aqui referi;
- Em 1978, toda a produção industrial chinesa era estatal. Em 2010, cerca de metade é privada, em parte assegurada por empresas estrangeiras ou capitais estrangeiros;
- Em 1978, o sistema bancário era fechado e obsoleto. Em 2010, é moderno, adaptado às necessidades de investimento, e ao controlo inflacionário que o enorme desenvolvimento poderia provocar. O volume de depósitos de que dispõe é hoje cerca de 900 vezes o que era há trinta anos;
- Em 1978, o PIB per capita era 40 vezes inferior ao actual nas zonas urbanas e 30 vezes nas rurais. Veja aqui como a China está a descolar dos níveis de pobreza de outras zonas do globo. Para melhor referência, neste artigo encontrará os PIB e PIB per capita em diversos países;
- Em 1978, perto de 80% da população chinesa vivia no campo. Em 2010, a China tem 117 cidades com mais de 1 milhão de habitantes, sendo que em 13 delas habitam mais de 4 milhões;
- Em 1978 não existiam centrais nucleares. Em 2010 há 11 e outras tantas estão em construção. Para além disso, a China já ocupa lugar de relevo nas áreas de novas tecnologias e energias limpas;
- Em 1978, existiam menos de 1.5 milhões de veículos em circulação (excluindo motociclos). Hoje, esse número excede 40 milhões;
- Em 1978, a China dispunha de pouco mais de 160 mil licenciados. Actualmente licenciam-se mais de 4 milhões por ano.
Capitalismo ou Socialismo? Esta não é a questão
Os números são, de facto, impressionantes. Para aquém e para além deles, muito fervilha neste imenso país que parece devotado ao crescimento imparável.
Deng Xiaoping, que irá ficar para a história como o pai da mudança e o arquitecto do desenvolvimento, disse um dia que a diferença entre capitalismo e socialismo não se resumia a contrapor a economia de mercado à economia planificada, mas antes na exploração do homem pelo homem (a tradicional bandeira marxista) contra a libertação do homem. Poderia assim dizer-se que se o capitalismo é opressão por excelência, a China iria promover a emancipação do homem na base dos seus direitos naturais. Grande evolução se verificou na China desde 1978, sem dúvida. Mas o leitor ajuizará sobre o que ainda hoje são os direitos humanos neste país.
Actualmente poucos duvidam que a China é um país capitalista sob regime comunista. Alguns ousarão mesmo dizer que aqui se encontra um novo estádio do capitalismo, a salvação do capitalismo, e outras figuras retóricas. Pessoalmente, prefiro classificar o que se está a construir na China como super-capitalismo. Dito doutra forma, se o capitalismo é opressor, o que aqui se está a testar é uma fase superior de opressão. Porquê? Porque aqui a autoridade não se preocupa em mostrar as flexibilidades, mesmo que não reais e genuínas, que os países ocidentais não dispensam para sua promoção.
As cinco gerações de políticos chineses
Desde 1978, exerceram o poder três gerações de políticos –
Deng Xiaoping, que ousou definir o “Grande Salto em Frente” teorizado pelo VIII Congresso do PCC, e que rompeu definitivamente com o culto da personalidade de Mao Zedong “O Grande Timoneiro”, grande responsável pelo isolamento do ap´si ao mundo;
Jian Zemin, de certa forma um outsider, por não ter sido preparado pelo núcleo central do PCC, que foi capaz de conter a espiral inflacionista que a deriva capitalista iniciada com Deng estava a gerar, e que introduziu a Teoria das Três Representações - O Partido é a Vanguarda Cultural, detém os Interesses Fundamentais do povo, e corporiza as Forças Produtivas mais Avançadas;
Hu Jintao, um ex-dirigente da Escola Central do Partido, não deixou cair a Teoria das Três Representações. É um tecnocrata, um diplomata, um moderado. Não hesitou em citar Adam Smith, praticar jogging, jogar bridge, misturando prazer com instrumentalismo. Corre mundo, e leva os interesses comerciais chineses a toda a parte – é o paradigma do dirigente da globalização, um actor global. Mostra a China como um país respeitador dos interesses dos países parceiros, evidenciando a distinção para a tradicional ingerência característica dos países ex-colonialistas. Internamente, introduziu dois novos conceitos – a “Visão Científica do Desenvolvimento”, onde pontificam a sustentabilidade, o equilíbrio social, e a compatibilidade entre ambiente e bem-estar económico; e a “Construção da Sociedade Socialista Harmoniosa”, em que compatibiliza as teses marxistas com as teorias confucianas.
Os anos de 2012, eleição do novo Secretário-Geral do PCC, e de 2013, eleição do novo Presidente da RPC, conduzirão ao poder a Quinta Geração de dirigentes pós-revolução. Os seus nomes são conhecidos Xi Jinping, douturado em ciências sociais, e Li Keqiang, licenciado em direito. Deles se espera muita coisa, a começar pela substituição duma gestão tecnocrata (Hu Jintao e Wen Jiabao) pelo primado das leis. Hu Jintao passar-lhes-á intacto, e reforçado pelo XVII Congresso do PCC, um importante legado teórico, vínculo contínuo do PCC, conhecido por “Quatro Princípios Cardinais” – (1) O Marxismo-Leninismo; (2) A Ditadura do Proletariado; (3) Os Pensamentos de Mao Zedong; (4) A Liderança do Partido Comunista. Que irão fazer com eles, Xi e Li?
Até às eleições, é preciso atravessar 2011
Este mês, o director do escritório da McKinsey em Xangai, publicou na sua habitual coluna o que considera serem as seis principais notícias com que a China iria surpreender o mundo (a expressão surpreender é dele). O prestígio da organização que serve e a sua própria experiência pessoal mereceram-me a seguinte reflexão:
1. Aumento dos preços dos produtos alimentares
A questão não é nova. Já começou a impactar a inflação e a merecer a atenção das autoridades, tendo sido já alvo de tratamento neste blog, por diversas vezes. A novidade poderá residir no efeito das medidas tomadas, que poderão não ter sido suficientes. Esperam-se medidas mais estruturantes, ao longo de toda a cadeia de produção e distribuição, o que poderá vir a provocar alguma contestação social, algo não desejável em vésperas de mudança de dirigentes políticos. Se vierem a ocorrer manifestações populares, especula-se sobre o tipo de intervenção que as autoridades poderão adoptar (ver aqui como alguns teorizam em redor duma possível greve geral na China).
2. Falência dos apostadores em especulação imobiliária
Em Dezembro, quando abordei a evolução dos preços das habitações, referi o facto dos aumentos verificados estarem a caminho do insustentável. Embora o governo tenha tomado medidas junto da banca, pode existir já uma perigosa bolha imobiliária, cuja gestão tem de ser cuidadosamente acautelada. A ocorrência de falências dos investidores nesta área pode tornar-se inevitável, e não consta que as autoridades estarão dispostas a apoiá-los.
3. Reivindicações salariais
Em 2010 ocorreram aumentos salariais generalizados nas zonas urbanas. Também os salários mínimos foram actualizados (note-se que na China o salário mínimo é estabelecido por regiões). No mesmo período também se verificaram incrementos significativos na produtividade das empresas. Contudo, o custo de vida continua a aumentar. Este cenário, conjugado com a absoluta necessidade de aumentar a consumo interno, a fim de diminuir a dependência das exportações, irá penalizar o custo de vida, e, possivelmente justificando reivindicações salariais, ou seja, novo foco de turbulência social, que será, por certo, contido. Como?
4. Diminuição do crescimento económico
Em 2011 o PIB chinês continuará a crescer, mas menos do que nos anos anteriores, e provavelmente menos do que as previsões oficiais. A lenta recuperação mundial e a diminuição dos incentivos ao consumo de importantes mercados, como o uso de energias tradicionais e a aquisição de meios de transporte individuais, assim o fazem prever.
5. Intensificação da guerra das moedas
O yuan, na opinião dos governos estrangeiros, continua artificialmente desvalorizado em relação a outras moedas. Mas, este é um dos pilares da globalização chinesa – facilitar as exportações, limitar apoios às importações. A China continua a recusar corrigir a fundo esta relação. Fá-lo pontualmente e só quando isso lhe é indispensável. Actualmente, com as gigantescas divisas de que dispõe, e face à crise internacional designada com de “dívidas soberanas”, a China encontra-se em posição negocial de crescente força. Podem mesmo vir a verificar-se acrescidas exigências ao investimento estrangeiro no país, como sejam a imposição de parcerias e partilha de know-how.
6. Nova onda de privatizações
O caminho traçado está definido – o estado deverá diminuir a sua participação nas empresas. Sem hesitações, mas com segurança como preconizava Deng Xiaoping. O capitalismo chinês ganha terreno.
Good Bye Mr. Hu.
Welcome Mr. Li
A lista de previsões do senhor Gordon Orr não me pareceu especialmente interessante, apesar da sua reconhecida competência. Francamente, esperava mais. Mesmo assim, aproveitei-a para alguns comentários e uma certa ordenação de ideias, visto que a sua revista é lida por tantas pessoas.
Pessoalmente, penso que 2011 irá ser um ano de contenção em termos de grandes mudanças. Hu Jintao está em fim de mandato, e a sua preocupação parece ser a passagem de testemunho em boas condições. Aliás na linha da famosa resposta que deu, em 2006, ao jornalista que na Casa Branca lhe perguntou: “Presidente, quando é que a China se tornará numa democracia com eleições livres?”
O sagaz e diplomata presidente Hu, respondeu assim, segundo The Swamp: “Não sei o que o senhor entende por democracia. Posso dizer-lhe que nós, na China, sempre acreditámos que sem democracia não há modernização. Desde os anos setenta, quando arrancámos com a abertura ao exterior, lançámos as reformas económicas e, de forma adequada, a reestruturação política. No futuro, atentos às condições nacionais e à vontade do povo, prosseguiremos com a reestruturação política, alargaremos a participação dos cidadãos, ou seja, os indivíduos encontrar-se-ão em posição de exercerem melhor os seus direitos democráticos”.
Assim pensa e fala o líder da Quarta Geração chinesa da pós-revolução.
Esperemos para ver como pensa, fala, e age o líder da Quinta Geração.
vitor.trigo@gmail.com
29 Janeiro de 2011
A China do “Grande Salto” começou em 1978
Pequim, 13 de Dezembro de 1978, reunião do plenário eleito no XI Congresso do Partido Comunista Chinês de 1977. Eram 169 dirigentes efectivos e 112 suplentes do PCC, todos formados segundo os ensinamentos do fundador da Nova China, emancipada após a vitória de Mao Zedong, e das históricas palavras que proferiu na praça Tiananmen no dia 01 de Outubro de 1949: “O povo chinês levantou a cabeça”.
De 1949 a 1977, a China conheceu profundas movimentações políticas e económicas, de que se destacam o falhado plano de 1959 visando a industrialização do país, as obscuras e sangrentas iniciativas dos Guardas Vermelhos e “sua” Revolução Cultural, terminando no que ficou conhecido como a tentativa de golpe de estado do “Bando dos Quatro”, em que pontificava a viúva do Grande Timoneiro Mao, que havia falecido a 09 de Setembro de 1976, quando já se encontrava muito debilitado mas, apesar disso, com as rédeas do poder nas mãos.
Naquele dia de Dezembro de 1978, a tensão era grande – tratava-se de decidir entre o projecto de continuidade de Hua Guofeng e a mudança proposta por Deng Xiaoping, apontado pelos conservadores como “o homem que iria destruir o socialismo”. Quando Deng falou aos congressistas em “libertar a mente, pôr o cérebro a funcionar, procurar a verdade, e reforçar a solidariedade”, todos perceberam que a China se iria libertar do atavismo imposto pelo “Bando dos Quatro” liderado por Lin Biao, que a meritocracia venceria a burocracia, que a descentralização iria começar, ainda que muito controlada pelo poder, e que a abertura ao progresso e ao desenvolvimento iriam ser primordiais, mesmo percebendo que alguns dogmas sagrados teriam de ser questionados e ultrapassados.
Uma nova China acabara de despontar. Fortemente nacionalista, é certo, ainda hoje o é, mas finalmente aberta ao exterior. É atribuída a Deng Xiaoping esta elucidativa frase: “Quando se abrem as janelas no Verão, juntamente como ar fresco entra sempre alguma mosca”. Desta forma simples, Deng preparava o seu povo para os percalços que iriam inevitavelmente surgir.
E que gigantesco foi o “Grande Salto”
Este artigo não visa descrever o circuito político percorrido pela China desde 1978, mas antes relevar algumas das mais significativas mudanças que o país China conheceu nos últimos trinta anos.
- Em 1978, a China era uma economia completamente fechada. Em 2010, tornou-se na segunda economia mundial, à frente da ex-super-potência regional Japão, como aqui referi;
- Em 1978, toda a produção industrial chinesa era estatal. Em 2010, cerca de metade é privada, em parte assegurada por empresas estrangeiras ou capitais estrangeiros;
- Em 1978, o sistema bancário era fechado e obsoleto. Em 2010, é moderno, adaptado às necessidades de investimento, e ao controlo inflacionário que o enorme desenvolvimento poderia provocar. O volume de depósitos de que dispõe é hoje cerca de 900 vezes o que era há trinta anos;
- Em 1978, o PIB per capita era 40 vezes inferior ao actual nas zonas urbanas e 30 vezes nas rurais. Veja aqui como a China está a descolar dos níveis de pobreza de outras zonas do globo. Para melhor referência, neste artigo encontrará os PIB e PIB per capita em diversos países;
- Em 1978, perto de 80% da população chinesa vivia no campo. Em 2010, a China tem 117 cidades com mais de 1 milhão de habitantes, sendo que em 13 delas habitam mais de 4 milhões;
- Em 1978 não existiam centrais nucleares. Em 2010 há 11 e outras tantas estão em construção. Para além disso, a China já ocupa lugar de relevo nas áreas de novas tecnologias e energias limpas;
- Em 1978, existiam menos de 1.5 milhões de veículos em circulação (excluindo motociclos). Hoje, esse número excede 40 milhões;
- Em 1978, a China dispunha de pouco mais de 160 mil licenciados. Actualmente licenciam-se mais de 4 milhões por ano.
Capitalismo ou Socialismo? Esta não é a questão
Os números são, de facto, impressionantes. Para aquém e para além deles, muito fervilha neste imenso país que parece devotado ao crescimento imparável.
Deng Xiaoping, que irá ficar para a história como o pai da mudança e o arquitecto do desenvolvimento, disse um dia que a diferença entre capitalismo e socialismo não se resumia a contrapor a economia de mercado à economia planificada, mas antes na exploração do homem pelo homem (a tradicional bandeira marxista) contra a libertação do homem. Poderia assim dizer-se que se o capitalismo é opressão por excelência, a China iria promover a emancipação do homem na base dos seus direitos naturais. Grande evolução se verificou na China desde 1978, sem dúvida. Mas o leitor ajuizará sobre o que ainda hoje são os direitos humanos neste país.
Actualmente poucos duvidam que a China é um país capitalista sob regime comunista. Alguns ousarão mesmo dizer que aqui se encontra um novo estádio do capitalismo, a salvação do capitalismo, e outras figuras retóricas. Pessoalmente, prefiro classificar o que se está a construir na China como super-capitalismo. Dito doutra forma, se o capitalismo é opressor, o que aqui se está a testar é uma fase superior de opressão. Porquê? Porque aqui a autoridade não se preocupa em mostrar as flexibilidades, mesmo que não reais e genuínas, que os países ocidentais não dispensam para sua promoção.
As cinco gerações de políticos chineses
Desde 1978, exerceram o poder três gerações de políticos –
Deng Xiaoping, que ousou definir o “Grande Salto em Frente” teorizado pelo VIII Congresso do PCC, e que rompeu definitivamente com o culto da personalidade de Mao Zedong “O Grande Timoneiro”, grande responsável pelo isolamento do ap´si ao mundo;
Jian Zemin, de certa forma um outsider, por não ter sido preparado pelo núcleo central do PCC, que foi capaz de conter a espiral inflacionista que a deriva capitalista iniciada com Deng estava a gerar, e que introduziu a Teoria das Três Representações - O Partido é a Vanguarda Cultural, detém os Interesses Fundamentais do povo, e corporiza as Forças Produtivas mais Avançadas;
Hu Jintao, um ex-dirigente da Escola Central do Partido, não deixou cair a Teoria das Três Representações. É um tecnocrata, um diplomata, um moderado. Não hesitou em citar Adam Smith, praticar jogging, jogar bridge, misturando prazer com instrumentalismo. Corre mundo, e leva os interesses comerciais chineses a toda a parte – é o paradigma do dirigente da globalização, um actor global. Mostra a China como um país respeitador dos interesses dos países parceiros, evidenciando a distinção para a tradicional ingerência característica dos países ex-colonialistas. Internamente, introduziu dois novos conceitos – a “Visão Científica do Desenvolvimento”, onde pontificam a sustentabilidade, o equilíbrio social, e a compatibilidade entre ambiente e bem-estar económico; e a “Construção da Sociedade Socialista Harmoniosa”, em que compatibiliza as teses marxistas com as teorias confucianas.
Os anos de 2012, eleição do novo Secretário-Geral do PCC, e de 2013, eleição do novo Presidente da RPC, conduzirão ao poder a Quinta Geração de dirigentes pós-revolução. Os seus nomes são conhecidos Xi Jinping, douturado em ciências sociais, e Li Keqiang, licenciado em direito. Deles se espera muita coisa, a começar pela substituição duma gestão tecnocrata (Hu Jintao e Wen Jiabao) pelo primado das leis. Hu Jintao passar-lhes-á intacto, e reforçado pelo XVII Congresso do PCC, um importante legado teórico, vínculo contínuo do PCC, conhecido por “Quatro Princípios Cardinais” – (1) O Marxismo-Leninismo; (2) A Ditadura do Proletariado; (3) Os Pensamentos de Mao Zedong; (4) A Liderança do Partido Comunista. Que irão fazer com eles, Xi e Li?
Até às eleições, é preciso atravessar 2011
Este mês, o director do escritório da McKinsey em Xangai, publicou na sua habitual coluna o que considera serem as seis principais notícias com que a China iria surpreender o mundo (a expressão surpreender é dele). O prestígio da organização que serve e a sua própria experiência pessoal mereceram-me a seguinte reflexão:
1. Aumento dos preços dos produtos alimentares
A questão não é nova. Já começou a impactar a inflação e a merecer a atenção das autoridades, tendo sido já alvo de tratamento neste blog, por diversas vezes. A novidade poderá residir no efeito das medidas tomadas, que poderão não ter sido suficientes. Esperam-se medidas mais estruturantes, ao longo de toda a cadeia de produção e distribuição, o que poderá vir a provocar alguma contestação social, algo não desejável em vésperas de mudança de dirigentes políticos. Se vierem a ocorrer manifestações populares, especula-se sobre o tipo de intervenção que as autoridades poderão adoptar (ver aqui como alguns teorizam em redor duma possível greve geral na China).
2. Falência dos apostadores em especulação imobiliária
Em Dezembro, quando abordei a evolução dos preços das habitações, referi o facto dos aumentos verificados estarem a caminho do insustentável. Embora o governo tenha tomado medidas junto da banca, pode existir já uma perigosa bolha imobiliária, cuja gestão tem de ser cuidadosamente acautelada. A ocorrência de falências dos investidores nesta área pode tornar-se inevitável, e não consta que as autoridades estarão dispostas a apoiá-los.
3. Reivindicações salariais
Em 2010 ocorreram aumentos salariais generalizados nas zonas urbanas. Também os salários mínimos foram actualizados (note-se que na China o salário mínimo é estabelecido por regiões). No mesmo período também se verificaram incrementos significativos na produtividade das empresas. Contudo, o custo de vida continua a aumentar. Este cenário, conjugado com a absoluta necessidade de aumentar a consumo interno, a fim de diminuir a dependência das exportações, irá penalizar o custo de vida, e, possivelmente justificando reivindicações salariais, ou seja, novo foco de turbulência social, que será, por certo, contido. Como?
4. Diminuição do crescimento económico
Em 2011 o PIB chinês continuará a crescer, mas menos do que nos anos anteriores, e provavelmente menos do que as previsões oficiais. A lenta recuperação mundial e a diminuição dos incentivos ao consumo de importantes mercados, como o uso de energias tradicionais e a aquisição de meios de transporte individuais, assim o fazem prever.
5. Intensificação da guerra das moedas
O yuan, na opinião dos governos estrangeiros, continua artificialmente desvalorizado em relação a outras moedas. Mas, este é um dos pilares da globalização chinesa – facilitar as exportações, limitar apoios às importações. A China continua a recusar corrigir a fundo esta relação. Fá-lo pontualmente e só quando isso lhe é indispensável. Actualmente, com as gigantescas divisas de que dispõe, e face à crise internacional designada com de “dívidas soberanas”, a China encontra-se em posição negocial de crescente força. Podem mesmo vir a verificar-se acrescidas exigências ao investimento estrangeiro no país, como sejam a imposição de parcerias e partilha de know-how.
6. Nova onda de privatizações
O caminho traçado está definido – o estado deverá diminuir a sua participação nas empresas. Sem hesitações, mas com segurança como preconizava Deng Xiaoping. O capitalismo chinês ganha terreno.
Good Bye Mr. Hu.
Welcome Mr. Li
A lista de previsões do senhor Gordon Orr não me pareceu especialmente interessante, apesar da sua reconhecida competência. Francamente, esperava mais. Mesmo assim, aproveitei-a para alguns comentários e uma certa ordenação de ideias, visto que a sua revista é lida por tantas pessoas.
Pessoalmente, penso que 2011 irá ser um ano de contenção em termos de grandes mudanças. Hu Jintao está em fim de mandato, e a sua preocupação parece ser a passagem de testemunho em boas condições. Aliás na linha da famosa resposta que deu, em 2006, ao jornalista que na Casa Branca lhe perguntou: “Presidente, quando é que a China se tornará numa democracia com eleições livres?”
O sagaz e diplomata presidente Hu, respondeu assim, segundo The Swamp: “Não sei o que o senhor entende por democracia. Posso dizer-lhe que nós, na China, sempre acreditámos que sem democracia não há modernização. Desde os anos setenta, quando arrancámos com a abertura ao exterior, lançámos as reformas económicas e, de forma adequada, a reestruturação política. No futuro, atentos às condições nacionais e à vontade do povo, prosseguiremos com a reestruturação política, alargaremos a participação dos cidadãos, ou seja, os indivíduos encontrar-se-ão em posição de exercerem melhor os seus direitos democráticos”.
Assim pensa e fala o líder da Quarta Geração chinesa da pós-revolução.
Esperemos para ver como pensa, fala, e age o líder da Quinta Geração.
sexta-feira, 21 de janeiro de 2011
CHINA - Em Força na Inovação
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
21 Janeiro de 2011
Em Setembro de 2010 convidei os leitores a debruçarem-se sobre a mudança estratégica chinesa e os receios que esse conjunto de iniciativas estava a provocar nos países ditos desenvolvidos. Nesse artigo dediquei mesmo um capítulo ao tema “Da produção em massa à qualidade e à especialização”. No mês seguinte, escrevi sobre a absoluta necessidade que a China sente de não estar tão vulnerável às exportações, centrando atenções no que designei por inevitabilidade de incrementar o consumo interno. Mas o desafio mais profundo que se coloca a esta importante economia na próxima década, chamar-se-á inovação. Se a fase de cópia de produtos estrangeiros deu os seus frutos no passado, captando capitais que permitiram a gigantesca massificação da produção, e de seguida, a orientação para bens de qualidade, discutido em ”Leve que é garantido, é Made in China”, hoje é o vanguardismo da inovação que concentra as atenções dos estrategas chineses.
A cultura ocidental habituou-se a definir “Inovar” como introdução de novidades em; renovação; invenção; criação. São estes os significados que encontramos no dicionário online Priberam. Para a mesma fonte, “Criatividade” quer dizer dar existência a; dar o ser a; gerar; produzir; originar; educar; inventar; fomentar; estabelecer; interpretar; nascer; produzir-se; crescer; passar à juventude. Até parece que a “Criatividade” é mais fácil de explicar do que a “Inovação”.
Proponho que fiquemos, no contexto em que estamos, pela seguinte precisão: “Inovar” significa criar algo de diferente e que não seja mero melhoramento do que já existe. Conveniente será recordar as sábias palavras de Peter Drucker quando afirmava que a inovação só faz sentido quando precedida de experiência. Ou seja, só interpretando correctamente as ofertas e necessidades actuais, se pode criar algo que preencha as lacunas detectadas. Quão importante era o conhecimento para Drucker.
Evolução do investimento em R&D
O investimento em R&D não garante qualquer sucesso, é certo. O parágrafo anterior é elucidativo da bondade desta afirmação. É a excelência do Know-how que conduz ao sucesso, e não a quantidade de dinheiro que se possa injectar nos programas de R&D. Mas também é verdade que as carências financeiras em R&D tornam a caminhada para a inovação numa missão impossível. O esforço financeiro chinês neste terreno tem sido assinalável – de 1.25% do PIB em 2004, passou para 1.5% em 2008 (e como subiu o PIB chinês de 2004 a 2008). Mesmo assim, não deverá ter atingido 2% em 2010, como alguns analistas arriscaram prever, baseados no plano quinquenal que se encerrou no ano passado. Para maior detalhe na evolução do investimento chinês em R&D, consulte por exemplo como evoluiu no sector químico, uma das mais importantes apostas chinesas.
Não é, porém, somente nos valores envolvidos que a aposta chinesa em R&D merece tanta atenção. É também na implementação duma agressiva política de descentralização – de actividade fortemente centralizada, aliás consentânea com o regime político vigente, chegou-se hoje a cerca de 60% da investigação ser processada em grandes e médias empresas privadas. Eis alguns indicadores que confirmam esta aposta - o investimento estrangeiro neste domínio, já era, em Novembro de 2009, responsável por 7% do total, e as empresas multinacionais a operar na China, dispunham nesta data de cerca de 1500 centros de R&D autónomos. Face a esta evidência, alguns comentadores alertaram, em 2009, para o facto das multinacionais estarem a deslocalizar R&D para a China, e, num outro trabalho, de 2011, outros analistas terem chamado a atenção para que, em vários domínios da investigação, se bem que os USA ainda ocupem o primeiro lugar, a China já conquistou a segunda posição mundial. Não será de admirar que em 2010, de que ainda não se conhecem números finais, a China venha a ultrapassar os USA em patentes registadas, mas não tardará muito para que tal venha a acontecer.
A experiência mostrou às autoridades chinesas que a inovação não se decreta nem se impõe. A China não quer voltar a cometer os mesmos erros. O caso da tentativa de desenvolvimento autónomo de tecnologia TD-SCDMA, é sintomático de como as autoridades chinesas aprenderam que a inovação não se impõe de cima para baixo. Esta iniciativa só atingiu 10% dos objectivos traçados – um gigantesco e inesquecível “flop”.
O exemplo indiano mostrou-lhes que as apostas não podem orientar-se exclusivamente para a inovação operacional – a construção dum modelo criativo consistente é crucial. Por outras palavras, trata-se de conceber e colocar no terreno uma cultura de inovação. Este artigo, publicado na Business Week, e assinado pelo CEO da Infosys, intitulado “Obstáculos à Inovação na China e na Índia”, explica bem as dificuldades que têm de ser vencidas para alcançar o sucesso nesta área.
O mercado de veículos movidos a energia eléctrica é um bom exemplo das preocupações das autoridades económicas chinesas no que respeita a inovação, não só porque o mundo está ávido desta tecnologia, como a China precisa de reestruturar a frota de carros oficiais e a rede nacional de táxis. A procura será muito significativa, como se calculará, e os chineses não querem entregar esta oportunidade aos estrangeiros.
Algumas fontes calculam que a China vá investir em R&D nesta indústria cerca de 8 mil milhões USD, com base nas perspectivas de vendas para 2020. É uma forte aposta, de facto, e um óptimo exemplo da objectividade chinesa.
Encargos R&D em 2020, China vs USA (previsão)
Não nos podemos alhear de que estamos a falar de enormes mercados e economias gigantescas. A título comparativo, repare-se na grande disparidade de investimentos em R&D quando se compara os USA com a China.
Por exemplo, um estudo de Janeiro de 2010, referia para os dois países os seguintes valores de investimento em R&D, previstos para 2020: China – 86 / 281 / 714; USA – 446 / 554 / 684. Os valores estão em milhares de milhões USD, sendo o primeiro calculado com base em estimativa moderada de evolução das economias, o segundo média, e o terceiro favorável.
Que nos dizem estes cálculos? Que a diferença entre os dois países ainda é muito grande; que não é impossível a China ultrapassar os USA no final da próxima década, mas que não será muito fácil que tal aconteça – na China teria de se verificar um incremento anual médio de cerca de 24% durante 10 anos, o que será pouco provável. Para consulta do modelo aplicado vá aqui.
Que se passa com o grande consumo?
Aqui as notícias não parecem tão risonhas. O sector electrónico continua dependente dos produtos desenvolvidos no Japão e na Coreia do Sul, se bem com melhorias pontuais. De novo, nada, ou quase. Um dos obstáculos à evolução neste sector poderá ser a total ausência de estudos de mercado – as empresas produzem o que acham que devem produzir. Ninguém se preocupa em saber o que os consumidores querem. Aqui encontrará uma análise do que se passa, ou melhor, do que não se passa.
Nos serviços o panorama é semelhante – muito pouca inovação. Na banca e nos seguros, por exemplo, os produtos disponíveis são tradicionais, por vezes mesmo ultrapassados. É certo que as autoridades receiam a introdução de produtos inadequados nos mercados. O exemplo dos tóxicos que afectou toda a economia mundial está bem fresco. Contudo, os negócios implicam risco, e estagnar nestas áreas pode ser muito arriscado. Consulte aqui, aqui, e aqui, o que neste espaço já foi escrito sobre políticas anti-inflaccionistas na China.
Assim sendo…
Decisões políticas, precisam-se.
A Índia dispõe duma aposta fortíssima na área dos carros eléctricos de baixo custo – o Tata. O modelo Nano, o carro mais barato do mundo, pode vir a tornar-se um revés para as empresas de automóveis populares na China.
Nas energias recicláveis, a China precisa de se libertar do know-how ocidental, nomeadamente alemão, e explorar os técnicos nacionais que têm vindo a ser formados em quantidades apreciáveis todos os anos.
A quinta geração de dirigentes chineses pós-revolução [nota 1] irá tomar as rédeas da nação a partir de 2012-2013 [nota 2]. Contudo, sabendo-se da capacidade planificadora dos chineses, não é preciso ficar à espera dos novos líderes para tomar a iniciativa de apoiar a inovação.
Massa cinzenta, não falta.
A China prepara-se para novo passo em frente. Só terá a ganhar com isso. E eu quero acreditar que o mundo também.
E os leitores, o que pensam sobre isto?
___________________________________________________
NOTAS:
[nota 1] As cinco gerações a que me refiro, são personificadas por: Mao Zedong, Deng Xiaoping, Jian Zemin, Hu Jintao e Wen Jiabao, Xi Jinping e Li Keqiang.
[nota 2] Em 2012 ocorrerá a eleição do novo secretário-geral do PCC, e em 2013 terá lugar a eleição do novo primeiro-ministro. Esta geração será a dos homens de leis - Xi é engenheiro químico, com um doutoramento em ciências sociais; Li é licenciado em direito. Em termos de formação académica, as diferenças para os seus antecessores são notórias – Hu é engenheiro com passado militar; Wen é geólogo.
vitor.trigo@gmail.com
21 Janeiro de 2011
Em Setembro de 2010 convidei os leitores a debruçarem-se sobre a mudança estratégica chinesa e os receios que esse conjunto de iniciativas estava a provocar nos países ditos desenvolvidos. Nesse artigo dediquei mesmo um capítulo ao tema “Da produção em massa à qualidade e à especialização”. No mês seguinte, escrevi sobre a absoluta necessidade que a China sente de não estar tão vulnerável às exportações, centrando atenções no que designei por inevitabilidade de incrementar o consumo interno. Mas o desafio mais profundo que se coloca a esta importante economia na próxima década, chamar-se-á inovação. Se a fase de cópia de produtos estrangeiros deu os seus frutos no passado, captando capitais que permitiram a gigantesca massificação da produção, e de seguida, a orientação para bens de qualidade, discutido em ”Leve que é garantido, é Made in China”, hoje é o vanguardismo da inovação que concentra as atenções dos estrategas chineses.
A cultura ocidental habituou-se a definir “Inovar” como introdução de novidades em; renovação; invenção; criação. São estes os significados que encontramos no dicionário online Priberam. Para a mesma fonte, “Criatividade” quer dizer dar existência a; dar o ser a; gerar; produzir; originar; educar; inventar; fomentar; estabelecer; interpretar; nascer; produzir-se; crescer; passar à juventude. Até parece que a “Criatividade” é mais fácil de explicar do que a “Inovação”.
Proponho que fiquemos, no contexto em que estamos, pela seguinte precisão: “Inovar” significa criar algo de diferente e que não seja mero melhoramento do que já existe. Conveniente será recordar as sábias palavras de Peter Drucker quando afirmava que a inovação só faz sentido quando precedida de experiência. Ou seja, só interpretando correctamente as ofertas e necessidades actuais, se pode criar algo que preencha as lacunas detectadas. Quão importante era o conhecimento para Drucker.
Evolução do investimento em R&D
O investimento em R&D não garante qualquer sucesso, é certo. O parágrafo anterior é elucidativo da bondade desta afirmação. É a excelência do Know-how que conduz ao sucesso, e não a quantidade de dinheiro que se possa injectar nos programas de R&D. Mas também é verdade que as carências financeiras em R&D tornam a caminhada para a inovação numa missão impossível. O esforço financeiro chinês neste terreno tem sido assinalável – de 1.25% do PIB em 2004, passou para 1.5% em 2008 (e como subiu o PIB chinês de 2004 a 2008). Mesmo assim, não deverá ter atingido 2% em 2010, como alguns analistas arriscaram prever, baseados no plano quinquenal que se encerrou no ano passado. Para maior detalhe na evolução do investimento chinês em R&D, consulte por exemplo como evoluiu no sector químico, uma das mais importantes apostas chinesas.
Não é, porém, somente nos valores envolvidos que a aposta chinesa em R&D merece tanta atenção. É também na implementação duma agressiva política de descentralização – de actividade fortemente centralizada, aliás consentânea com o regime político vigente, chegou-se hoje a cerca de 60% da investigação ser processada em grandes e médias empresas privadas. Eis alguns indicadores que confirmam esta aposta - o investimento estrangeiro neste domínio, já era, em Novembro de 2009, responsável por 7% do total, e as empresas multinacionais a operar na China, dispunham nesta data de cerca de 1500 centros de R&D autónomos. Face a esta evidência, alguns comentadores alertaram, em 2009, para o facto das multinacionais estarem a deslocalizar R&D para a China, e, num outro trabalho, de 2011, outros analistas terem chamado a atenção para que, em vários domínios da investigação, se bem que os USA ainda ocupem o primeiro lugar, a China já conquistou a segunda posição mundial. Não será de admirar que em 2010, de que ainda não se conhecem números finais, a China venha a ultrapassar os USA em patentes registadas, mas não tardará muito para que tal venha a acontecer.
A experiência mostrou às autoridades chinesas que a inovação não se decreta nem se impõe. A China não quer voltar a cometer os mesmos erros. O caso da tentativa de desenvolvimento autónomo de tecnologia TD-SCDMA, é sintomático de como as autoridades chinesas aprenderam que a inovação não se impõe de cima para baixo. Esta iniciativa só atingiu 10% dos objectivos traçados – um gigantesco e inesquecível “flop”.
O exemplo indiano mostrou-lhes que as apostas não podem orientar-se exclusivamente para a inovação operacional – a construção dum modelo criativo consistente é crucial. Por outras palavras, trata-se de conceber e colocar no terreno uma cultura de inovação. Este artigo, publicado na Business Week, e assinado pelo CEO da Infosys, intitulado “Obstáculos à Inovação na China e na Índia”, explica bem as dificuldades que têm de ser vencidas para alcançar o sucesso nesta área.
O mercado de veículos movidos a energia eléctrica é um bom exemplo das preocupações das autoridades económicas chinesas no que respeita a inovação, não só porque o mundo está ávido desta tecnologia, como a China precisa de reestruturar a frota de carros oficiais e a rede nacional de táxis. A procura será muito significativa, como se calculará, e os chineses não querem entregar esta oportunidade aos estrangeiros.
Algumas fontes calculam que a China vá investir em R&D nesta indústria cerca de 8 mil milhões USD, com base nas perspectivas de vendas para 2020. É uma forte aposta, de facto, e um óptimo exemplo da objectividade chinesa.
Encargos R&D em 2020, China vs USA (previsão)
Não nos podemos alhear de que estamos a falar de enormes mercados e economias gigantescas. A título comparativo, repare-se na grande disparidade de investimentos em R&D quando se compara os USA com a China.
Por exemplo, um estudo de Janeiro de 2010, referia para os dois países os seguintes valores de investimento em R&D, previstos para 2020: China – 86 / 281 / 714; USA – 446 / 554 / 684. Os valores estão em milhares de milhões USD, sendo o primeiro calculado com base em estimativa moderada de evolução das economias, o segundo média, e o terceiro favorável.
Que nos dizem estes cálculos? Que a diferença entre os dois países ainda é muito grande; que não é impossível a China ultrapassar os USA no final da próxima década, mas que não será muito fácil que tal aconteça – na China teria de se verificar um incremento anual médio de cerca de 24% durante 10 anos, o que será pouco provável. Para consulta do modelo aplicado vá aqui.
Que se passa com o grande consumo?
Aqui as notícias não parecem tão risonhas. O sector electrónico continua dependente dos produtos desenvolvidos no Japão e na Coreia do Sul, se bem com melhorias pontuais. De novo, nada, ou quase. Um dos obstáculos à evolução neste sector poderá ser a total ausência de estudos de mercado – as empresas produzem o que acham que devem produzir. Ninguém se preocupa em saber o que os consumidores querem. Aqui encontrará uma análise do que se passa, ou melhor, do que não se passa.
Nos serviços o panorama é semelhante – muito pouca inovação. Na banca e nos seguros, por exemplo, os produtos disponíveis são tradicionais, por vezes mesmo ultrapassados. É certo que as autoridades receiam a introdução de produtos inadequados nos mercados. O exemplo dos tóxicos que afectou toda a economia mundial está bem fresco. Contudo, os negócios implicam risco, e estagnar nestas áreas pode ser muito arriscado. Consulte aqui, aqui, e aqui, o que neste espaço já foi escrito sobre políticas anti-inflaccionistas na China.
Assim sendo…
Decisões políticas, precisam-se.
A Índia dispõe duma aposta fortíssima na área dos carros eléctricos de baixo custo – o Tata. O modelo Nano, o carro mais barato do mundo, pode vir a tornar-se um revés para as empresas de automóveis populares na China.
Nas energias recicláveis, a China precisa de se libertar do know-how ocidental, nomeadamente alemão, e explorar os técnicos nacionais que têm vindo a ser formados em quantidades apreciáveis todos os anos.
A quinta geração de dirigentes chineses pós-revolução [nota 1] irá tomar as rédeas da nação a partir de 2012-2013 [nota 2]. Contudo, sabendo-se da capacidade planificadora dos chineses, não é preciso ficar à espera dos novos líderes para tomar a iniciativa de apoiar a inovação.
Massa cinzenta, não falta.
A China prepara-se para novo passo em frente. Só terá a ganhar com isso. E eu quero acreditar que o mundo também.
E os leitores, o que pensam sobre isto?
___________________________________________________
NOTAS:
[nota 1] As cinco gerações a que me refiro, são personificadas por: Mao Zedong, Deng Xiaoping, Jian Zemin, Hu Jintao e Wen Jiabao, Xi Jinping e Li Keqiang.
[nota 2] Em 2012 ocorrerá a eleição do novo secretário-geral do PCC, e em 2013 terá lugar a eleição do novo primeiro-ministro. Esta geração será a dos homens de leis - Xi é engenheiro químico, com um doutoramento em ciências sociais; Li é licenciado em direito. Em termos de formação académica, as diferenças para os seus antecessores são notórias – Hu é engenheiro com passado militar; Wen é geólogo.
domingo, 16 de janeiro de 2011
SOFT SKILLS - Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
16 Janeiro de 2011
Há dias D.R. (nome fictício) referia-me: “Não entendo porque razão se passou a denominar por Departamento de Recursos Humanos o que, afinal, sempre foi e continua a ser o Serviço de Pessoal”. Sem qualquer hesitação D.R. qualificou esta alteração como manifestação de pedantismo pretensamente modernista. Nem mais. Este meu amigo nunca foi homem de pedir licença para dizer o que sente.
Para mim, a opinião de D.R. é muito importante por três razões: (1) D.R. foi durante mais de uma década “Chefe do Serviço de Pessoal”; (2) D.R. estava em pleno exercício dessa função quando eu fui admitido como empregado, e, portanto, fixou-se de imediato, como uma referência importante para um debutante como eu; (3) D.R. é hoje meu amigo, e é dono de opiniões que muito prezo.
Na minha opinião, o comportamento visível de D.R. era habitualmente mais interveniente do que foi o dos vários sucessores que lhe conheci, que entretanto adoptaram a nova terminologia de Departamento (em lugar de Secção), Director (e não Chefe), e Recursos Humanos (em vez de Pessoal). Ou seja, aparentemente ser Director do Departamento de Recursos Humanos é muito mais mediático, mundano, e importante, do que ser Chefe da Secção de Pessoal. Jamais me apercebi que as directivas de todos eles, e conheci vários, tivessem sido substantivamente diferentes, para além de naturais adaptações conjunturais. Mas que o título é mais pomposo, lá isso é. Pelo menos nas reuniões em que o estatuto social conta.
Pessoalmente, defendo que o que passarei designar, daqui em diante e por comodidade, visto ser a expressão mais comum, por Departamento de Recursos Humanos (D.R.H.), deveria ser chamado a adquirir novas competências a fim de poder alargar áreas de intervenção.
Neste artigo procurarei abordar uma das que considero mais importantes – o Coaching dos profissionais com responsabilidades de direcção de pessoas, ou que uma vez reconhecidos como talentos, se acredite que possam vir a assumir posições de liderança. Deixarei o Coaching Operacional, o que normalmente é conduzido por profissionais mais experientes no desenvolvimento de tarefas operacionais, para outra oportunidade. Pessoalmente, até prefiro chamar-lhe Treino ou Formação do que correr o risco de se confundam os conceitos, embora reconhecendo que poucas pessoas me acompanhavam nesta visão.
Hoje todos os dirigentes proclamam que as pessoas são o património mais valioso de que uma organização pode dispor. Há quem prefira chamar Recursos Humanos (RH) a este património, outros optem por Capital Humano (CH), outros ainda recorrem à expressão Activos Humanos (AH). E a criatividade não se esgota aqui.
A primeira opção (RH) não é a minha preferida, embora seja a mais corrente. Em princípio, a recurso associo a ideia de limitação predeterminada – todos os recursos são finitos, não é verdade? Ora, quando nos referimos a pessoas, há que reconhecer que, conjunturalmente, a quantidade de informação que cada um dispõe é realmente limitada, como proclamava Herbert Simon, mas eu prefiro acreditar que a capacidade de evolução individual não conhece limites que possam ser determinados por outrem. Dito doutra forma, como já aqui referi, a mais nobre função dum líder, é levar aqueles que desempenham funções nas suas equipas a superarem o que pensam ser os seus próprios limites, através da criação de espaços de liberdade que possam fomentar a inovação, a criatividade, e a assunção de novas responsabilidades (o empowerment militante, ou, o “empreendedor praticante”, como aqui referi. Para que não se confunda esta ideia com qualquer forma de fundamentalismo, abro uma excepção para quando em ambiente de projecto se quantificam tempo, dinheiro, equipamentos, e pessoas na mesma folha de cálculo. Mas, aqui, estamos no campo estritamente racional, onde (quase) tudo, para o responsável pelo projecto, se resume ao cumprimento de metas quantitativas previamente estabelecidas.
A última (AH), considero-a inadequada. Activos e passivos são epítetos que qualificam entidades idênticas em sentidos opostos. Em contexto financeiro fará todo o sentido: uns são desejáveis, os outros não. Os passivos evitam-se, combatem-se, eliminam-se se possível. Tratamentos que não se aplicam quando estamos a lidar com pessoas. Quando alguém fica aquém do esperado, a decisão imediata não deve ser o despedimento, nem a ostracização do profissional em causa, mas sim a procura de áreas mais apropriadas às suas competências.
Capital Humano (CH) é a minha expressão preferida. Não indicia qualquer tipo de limitação ao desenvolvimento. É um valor que, se bem que possa ser intangível, é inequivocamente indelével, afirmativo, diferenciador.
O papel crucial dos Departamentos de Recursos Humanos
Nos Departamentos de Recursos Humanos (DRH) podem e devem, se a organização o comportar, existir especialistas de diversas áreas. Há, contudo, uma especialidade que não pode faltar – gestores de RH. Não me refiro a técnicos de RH, aqueles que dominam todas as regras burocráticas ligadas à administração de pessoas, nomeadamente no que respeita aos preceitos legais e às áreas de recrutamento e selecção, ao cumprimento das regras de justiça e equidade, quer seja em termos de carreira ou retribuição.
Não, não é nada disso que me preocupa, mas sim o facto de que hoje se torna indispensável que os profissionais de RH se assumam como agentes de mudança dentro das suas organizações, como sintomaticamente preconiza Winston Connor, um ex-Vice President de RH, hoje líder da sua própria empresa de Coaching.
É neste domínio que se vencem as batalhas: Um agente de mudança é necessariamente um hábil negociador, excelente e flexível intérprete situacional, e exímio dominador de Soft Skills.
Pelo exposto se infere, quanto considero crucial a actividade do DRH no sucesso organizacional.
Coaching e Mentoring são programas diferentes
As práticas sistemáticas de Mentoring e Coaching, o investimento em formação, e os apoios à concretização de metas de desenvolvimento individual, melhoram a produtividade, aumentam a retenção e a satisfação no trabalho. Mentoring e Coaching são disciplinas bem distintas. Se, na minha opinião, cabem aos DRH importantes actividades de Coaching, já não penso o mesmo acerca do Mentoring.
Mentoring é uma parceria entre um funcionário experiente, as mais das vezes um quadro superior, e um ou vários menos experientes, focalizada no desenvolvimento de carreira destes últimos. Não me parece adequado endereçá-la ao DRH.
Coaching focaliza o desenvolvimento de competências, o aprofundando da aprendizagem, o incremento do desempenho, e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Nada impede, assim, que o Coaching possa ocorrer como integrado num processo, mais abrangente, de Mentoring.
O Coaching visando o desenvolvimento de competências comportamentais (Soft Skills) assume características distintas do desenvolvimento de competências técnicas (Hard Skills), pelo que para aqueles se exigem técnicos especializados, enquanto que para estes os colegas mais experientes são, em regra, a solução mais aconselhada, até por questões financeiras.
Neste artigo debruço-me exclusivamente sobre Coaching de Soft Skills, em particular no apoio e desenvolvimento de competências de liderança.
Clarificando o conceito de Coaching
Coach significa treinar. O Coach é um treinador. Mas praticar Coaching é mais do que treinar o praticante (Coachee) na eficiente utilização dos recursos (tempo, equipamento, dinheiro) que a organização disponibiliza para o cumprimento de funções e de metas.
É importante precisar uma ideia – Na actividade de Coaching, o Coach não fornece respostas, introduz um processo capaz de ajudar o Coachee a descobrir as respostas.
Há muito me habituei a utilizar o método GROW. Trata-se dum modelo muito simples e eficaz, que consiste em conduzir o Coachee a identificar e revelar, ele próprio, ao Coach qual é o objectivo (Goal) que lhe causa preocupação, qual a envolvente (Reality) que lhe dificulta a concretização, de que alternativas (Options) julga ele dispor, e o que irá fazer (Will) para as pôr em marcha. Este modelo, de autoria de Sir John Whitmore, pode aqui ser experimentado.
Basicamente, o Coach apoia o Coachee num processo mental em que este identifica e escalona os seus próprios objectivos (G), contextualiza-os (R), encara e valoriza as alternativas de que dispõe (O), para finalmente ele próprio se comprometer com as acções (W) que o levarão a ultrapassar os obstáculos que o inibiam. Quase que parece um daqueles malfadados processos de auto-ajuda que actualmente enchem as prateleiras das livrarias e que, em regra, não passam de oportunismo pouco escrupuloso. Convido o leitor a procurar familiarizar-se com as bases da metodologia. Julgo que a informação disponível na net, atrás citada, será suficiente.
Desafio o leitor a utilizar a técnica aprendida. É bem provável que fique fã como eu.
Competências-chave que definem um Coach
Do futebol à música, da ginástica à natação, do ténis ao hóquei, encontramos pessoas que se tornaram famosas pelas capacidades de motivação e inspiração dos atletas, e suas ascensões às vitórias. Habituámo-nos, inclusive, a vê-los a conduzir seminários sobre liderança nas empresas. Conhecemo-los pelo nome. São assíduos nas páginas das revistas de negócios.
Que têm eles de comum? São mestres em:
• Gestão de expectativas
• Flexibilidade situacional
• Concentração nos objectivos
• Paixão pelo trabalho, e, muito importante
• Perguntam mais do que afirmam
A boa notícia é que não é necessário praticar desportos, ver desportos, ou ser teórico do desporto, para ser Coach em ambiente de negócios. Não é necessário possuir dotes de Coach para ser um bom profissional, mas é, contudo, indispensável tê-los para ser um bom líder.
O Coach não se perde em informações técnicas, deleitando-se com considerações teóricas, ou dissertando sobre “como as coisas devem ser feitas”. Os Coaches tendem a ficar de fora de detalhes, concentrando-se em tarefas superiores, como visão, estratégia e planeamento. As suas disciplinas favoritas incluem comunicação, negociação, resolução de problemas, liderança, cooperação, e planeamento.
Assim sendo, para ser Coach não basta dispor de experiência funcional (Hard Skills), é preciso possuir competências relacionais (Soft Skills), e estas só excepcionalmente se encontram nas unidades operacionais. Por isso todos os DRH devem ter especialistas nesta área. No mínimo para, se não puderem assegurar eles mesmos estes propósitos, poderem perceber a importância destas disciplinas, e serem capazes de seleccionar no exterior quem poderá levar a cabo estas tarefas.
Não é Coachee quem quer, nem quem nós queremos
Para poder praticar Coaching, o Coach precisa de autorização do Coachee, e é crucial que uma vez obtida esta permissão, o Coach defina muito claramente os limites e regras mútuas a respeitar na relação. A confiança é factor crítico de sucesso. O Coach é apoiante, líder, professor, amigo, cúmplice, confidente. Aqui não pode haver dúvidas.
Ou seja, não é Coach quem quer, tem de o merecer.
O Coach é um líder muito especial – ele move-se numa sensível relação de liderança 1-2-1 (one-to-one, um-para-um) muito particular. Assim tudo o que eu mesmo afirmei em ”SOFT SKILLS & Liderança” ganha particular pertinência neste contexto. A gestão do relacionamento é indispensável, e deve ser adequada a cada situação. Receitas de sucesso, não existem. Inteligência Emocional, exige-se (aqui em pdf ou aqui em livro).
O profissional de RH como Coach? Sim, claro!
Obviamente, que nos DRH têm de existir especialistas de gestão salarial, relações com sindicatos, conhecedores da legislação de trabalho, experientes recrutadores e integradores de pessoas, conhecedores das tributações aplicáveis, e outros gestores de programas de suporte relacionados com as interfaces humanas. Todas estas actividades são típicas duma função de staff como tradicionalmente têm sido os Serviços de Pessoal. Recordo que não é este o âmbito deste artigo – aqui quero relevar a componente operacional dos DRH, como pessoalmente os concebo.
Os especialistas em RH têm de ser exímios na utilização de Soft Skills.
Eles terão de estar aptos a praticar Coaching sobre qualquer colaborador da organização, incluindo o CEO. Uma organização moderna e flexível, como afirma Aries de Geus, é aquela que estando sempre a aprender, consegue aprender mais depressa”. Esta é uma imagem mais profunda e sintética do que as mensagens que Peter Senge gravou nas tábuas quando publicou o best-seller ”A Quinta Disciplina”, também aqui tratado em formato pdf. Aprecio, em especial, esta afirmação de Geus: “Na maioria dos casos, aprender significa esquecer o que antes dera resultados”.
Obrigado D.R.
Não posso terminar sem endereçar um especial agradecimento ao meu amigo D.R. Foi a conversa com ele que despoletou este artigo.
E é bem provável que D.R. venha a fazer alguns reparos ao que aqui digo. Se assim for, terei de voltar ao tema. Com redobrado prazer.
vitor.trigo@gmail.com
16 Janeiro de 2011
Há dias D.R. (nome fictício) referia-me: “Não entendo porque razão se passou a denominar por Departamento de Recursos Humanos o que, afinal, sempre foi e continua a ser o Serviço de Pessoal”. Sem qualquer hesitação D.R. qualificou esta alteração como manifestação de pedantismo pretensamente modernista. Nem mais. Este meu amigo nunca foi homem de pedir licença para dizer o que sente.
Para mim, a opinião de D.R. é muito importante por três razões: (1) D.R. foi durante mais de uma década “Chefe do Serviço de Pessoal”; (2) D.R. estava em pleno exercício dessa função quando eu fui admitido como empregado, e, portanto, fixou-se de imediato, como uma referência importante para um debutante como eu; (3) D.R. é hoje meu amigo, e é dono de opiniões que muito prezo.
Na minha opinião, o comportamento visível de D.R. era habitualmente mais interveniente do que foi o dos vários sucessores que lhe conheci, que entretanto adoptaram a nova terminologia de Departamento (em lugar de Secção), Director (e não Chefe), e Recursos Humanos (em vez de Pessoal). Ou seja, aparentemente ser Director do Departamento de Recursos Humanos é muito mais mediático, mundano, e importante, do que ser Chefe da Secção de Pessoal. Jamais me apercebi que as directivas de todos eles, e conheci vários, tivessem sido substantivamente diferentes, para além de naturais adaptações conjunturais. Mas que o título é mais pomposo, lá isso é. Pelo menos nas reuniões em que o estatuto social conta.
Pessoalmente, defendo que o que passarei designar, daqui em diante e por comodidade, visto ser a expressão mais comum, por Departamento de Recursos Humanos (D.R.H.), deveria ser chamado a adquirir novas competências a fim de poder alargar áreas de intervenção.
Neste artigo procurarei abordar uma das que considero mais importantes – o Coaching dos profissionais com responsabilidades de direcção de pessoas, ou que uma vez reconhecidos como talentos, se acredite que possam vir a assumir posições de liderança. Deixarei o Coaching Operacional, o que normalmente é conduzido por profissionais mais experientes no desenvolvimento de tarefas operacionais, para outra oportunidade. Pessoalmente, até prefiro chamar-lhe Treino ou Formação do que correr o risco de se confundam os conceitos, embora reconhecendo que poucas pessoas me acompanhavam nesta visão.
Hoje todos os dirigentes proclamam que as pessoas são o património mais valioso de que uma organização pode dispor. Há quem prefira chamar Recursos Humanos (RH) a este património, outros optem por Capital Humano (CH), outros ainda recorrem à expressão Activos Humanos (AH). E a criatividade não se esgota aqui.
A primeira opção (RH) não é a minha preferida, embora seja a mais corrente. Em princípio, a recurso associo a ideia de limitação predeterminada – todos os recursos são finitos, não é verdade? Ora, quando nos referimos a pessoas, há que reconhecer que, conjunturalmente, a quantidade de informação que cada um dispõe é realmente limitada, como proclamava Herbert Simon, mas eu prefiro acreditar que a capacidade de evolução individual não conhece limites que possam ser determinados por outrem. Dito doutra forma, como já aqui referi, a mais nobre função dum líder, é levar aqueles que desempenham funções nas suas equipas a superarem o que pensam ser os seus próprios limites, através da criação de espaços de liberdade que possam fomentar a inovação, a criatividade, e a assunção de novas responsabilidades (o empowerment militante, ou, o “empreendedor praticante”, como aqui referi. Para que não se confunda esta ideia com qualquer forma de fundamentalismo, abro uma excepção para quando em ambiente de projecto se quantificam tempo, dinheiro, equipamentos, e pessoas na mesma folha de cálculo. Mas, aqui, estamos no campo estritamente racional, onde (quase) tudo, para o responsável pelo projecto, se resume ao cumprimento de metas quantitativas previamente estabelecidas.
A última (AH), considero-a inadequada. Activos e passivos são epítetos que qualificam entidades idênticas em sentidos opostos. Em contexto financeiro fará todo o sentido: uns são desejáveis, os outros não. Os passivos evitam-se, combatem-se, eliminam-se se possível. Tratamentos que não se aplicam quando estamos a lidar com pessoas. Quando alguém fica aquém do esperado, a decisão imediata não deve ser o despedimento, nem a ostracização do profissional em causa, mas sim a procura de áreas mais apropriadas às suas competências.
Capital Humano (CH) é a minha expressão preferida. Não indicia qualquer tipo de limitação ao desenvolvimento. É um valor que, se bem que possa ser intangível, é inequivocamente indelével, afirmativo, diferenciador.
O papel crucial dos Departamentos de Recursos Humanos
Nos Departamentos de Recursos Humanos (DRH) podem e devem, se a organização o comportar, existir especialistas de diversas áreas. Há, contudo, uma especialidade que não pode faltar – gestores de RH. Não me refiro a técnicos de RH, aqueles que dominam todas as regras burocráticas ligadas à administração de pessoas, nomeadamente no que respeita aos preceitos legais e às áreas de recrutamento e selecção, ao cumprimento das regras de justiça e equidade, quer seja em termos de carreira ou retribuição.
Não, não é nada disso que me preocupa, mas sim o facto de que hoje se torna indispensável que os profissionais de RH se assumam como agentes de mudança dentro das suas organizações, como sintomaticamente preconiza Winston Connor, um ex-Vice President de RH, hoje líder da sua própria empresa de Coaching.
É neste domínio que se vencem as batalhas: Um agente de mudança é necessariamente um hábil negociador, excelente e flexível intérprete situacional, e exímio dominador de Soft Skills.
Pelo exposto se infere, quanto considero crucial a actividade do DRH no sucesso organizacional.
Coaching e Mentoring são programas diferentes
As práticas sistemáticas de Mentoring e Coaching, o investimento em formação, e os apoios à concretização de metas de desenvolvimento individual, melhoram a produtividade, aumentam a retenção e a satisfação no trabalho. Mentoring e Coaching são disciplinas bem distintas. Se, na minha opinião, cabem aos DRH importantes actividades de Coaching, já não penso o mesmo acerca do Mentoring.
Mentoring é uma parceria entre um funcionário experiente, as mais das vezes um quadro superior, e um ou vários menos experientes, focalizada no desenvolvimento de carreira destes últimos. Não me parece adequado endereçá-la ao DRH.
Coaching focaliza o desenvolvimento de competências, o aprofundando da aprendizagem, o incremento do desempenho, e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Nada impede, assim, que o Coaching possa ocorrer como integrado num processo, mais abrangente, de Mentoring.
O Coaching visando o desenvolvimento de competências comportamentais (Soft Skills) assume características distintas do desenvolvimento de competências técnicas (Hard Skills), pelo que para aqueles se exigem técnicos especializados, enquanto que para estes os colegas mais experientes são, em regra, a solução mais aconselhada, até por questões financeiras.
Neste artigo debruço-me exclusivamente sobre Coaching de Soft Skills, em particular no apoio e desenvolvimento de competências de liderança.
Clarificando o conceito de Coaching
Coach significa treinar. O Coach é um treinador. Mas praticar Coaching é mais do que treinar o praticante (Coachee) na eficiente utilização dos recursos (tempo, equipamento, dinheiro) que a organização disponibiliza para o cumprimento de funções e de metas.
É importante precisar uma ideia – Na actividade de Coaching, o Coach não fornece respostas, introduz um processo capaz de ajudar o Coachee a descobrir as respostas.
Há muito me habituei a utilizar o método GROW. Trata-se dum modelo muito simples e eficaz, que consiste em conduzir o Coachee a identificar e revelar, ele próprio, ao Coach qual é o objectivo (Goal) que lhe causa preocupação, qual a envolvente (Reality) que lhe dificulta a concretização, de que alternativas (Options) julga ele dispor, e o que irá fazer (Will) para as pôr em marcha. Este modelo, de autoria de Sir John Whitmore, pode aqui ser experimentado.
Basicamente, o Coach apoia o Coachee num processo mental em que este identifica e escalona os seus próprios objectivos (G), contextualiza-os (R), encara e valoriza as alternativas de que dispõe (O), para finalmente ele próprio se comprometer com as acções (W) que o levarão a ultrapassar os obstáculos que o inibiam. Quase que parece um daqueles malfadados processos de auto-ajuda que actualmente enchem as prateleiras das livrarias e que, em regra, não passam de oportunismo pouco escrupuloso. Convido o leitor a procurar familiarizar-se com as bases da metodologia. Julgo que a informação disponível na net, atrás citada, será suficiente.
Desafio o leitor a utilizar a técnica aprendida. É bem provável que fique fã como eu.
Competências-chave que definem um Coach
Do futebol à música, da ginástica à natação, do ténis ao hóquei, encontramos pessoas que se tornaram famosas pelas capacidades de motivação e inspiração dos atletas, e suas ascensões às vitórias. Habituámo-nos, inclusive, a vê-los a conduzir seminários sobre liderança nas empresas. Conhecemo-los pelo nome. São assíduos nas páginas das revistas de negócios.
Que têm eles de comum? São mestres em:
• Gestão de expectativas
• Flexibilidade situacional
• Concentração nos objectivos
• Paixão pelo trabalho, e, muito importante
• Perguntam mais do que afirmam
A boa notícia é que não é necessário praticar desportos, ver desportos, ou ser teórico do desporto, para ser Coach em ambiente de negócios. Não é necessário possuir dotes de Coach para ser um bom profissional, mas é, contudo, indispensável tê-los para ser um bom líder.
O Coach não se perde em informações técnicas, deleitando-se com considerações teóricas, ou dissertando sobre “como as coisas devem ser feitas”. Os Coaches tendem a ficar de fora de detalhes, concentrando-se em tarefas superiores, como visão, estratégia e planeamento. As suas disciplinas favoritas incluem comunicação, negociação, resolução de problemas, liderança, cooperação, e planeamento.
Assim sendo, para ser Coach não basta dispor de experiência funcional (Hard Skills), é preciso possuir competências relacionais (Soft Skills), e estas só excepcionalmente se encontram nas unidades operacionais. Por isso todos os DRH devem ter especialistas nesta área. No mínimo para, se não puderem assegurar eles mesmos estes propósitos, poderem perceber a importância destas disciplinas, e serem capazes de seleccionar no exterior quem poderá levar a cabo estas tarefas.
Não é Coachee quem quer, nem quem nós queremos
Para poder praticar Coaching, o Coach precisa de autorização do Coachee, e é crucial que uma vez obtida esta permissão, o Coach defina muito claramente os limites e regras mútuas a respeitar na relação. A confiança é factor crítico de sucesso. O Coach é apoiante, líder, professor, amigo, cúmplice, confidente. Aqui não pode haver dúvidas.
Ou seja, não é Coach quem quer, tem de o merecer.
O Coach é um líder muito especial – ele move-se numa sensível relação de liderança 1-2-1 (one-to-one, um-para-um) muito particular. Assim tudo o que eu mesmo afirmei em ”SOFT SKILLS & Liderança” ganha particular pertinência neste contexto. A gestão do relacionamento é indispensável, e deve ser adequada a cada situação. Receitas de sucesso, não existem. Inteligência Emocional, exige-se (aqui em pdf ou aqui em livro).
O profissional de RH como Coach? Sim, claro!
Obviamente, que nos DRH têm de existir especialistas de gestão salarial, relações com sindicatos, conhecedores da legislação de trabalho, experientes recrutadores e integradores de pessoas, conhecedores das tributações aplicáveis, e outros gestores de programas de suporte relacionados com as interfaces humanas. Todas estas actividades são típicas duma função de staff como tradicionalmente têm sido os Serviços de Pessoal. Recordo que não é este o âmbito deste artigo – aqui quero relevar a componente operacional dos DRH, como pessoalmente os concebo.
Os especialistas em RH têm de ser exímios na utilização de Soft Skills.
Eles terão de estar aptos a praticar Coaching sobre qualquer colaborador da organização, incluindo o CEO. Uma organização moderna e flexível, como afirma Aries de Geus, é aquela que estando sempre a aprender, consegue aprender mais depressa”. Esta é uma imagem mais profunda e sintética do que as mensagens que Peter Senge gravou nas tábuas quando publicou o best-seller ”A Quinta Disciplina”, também aqui tratado em formato pdf. Aprecio, em especial, esta afirmação de Geus: “Na maioria dos casos, aprender significa esquecer o que antes dera resultados”.
Obrigado D.R.
Não posso terminar sem endereçar um especial agradecimento ao meu amigo D.R. Foi a conversa com ele que despoletou este artigo.
E é bem provável que D.R. venha a fazer alguns reparos ao que aqui digo. Se assim for, terei de voltar ao tema. Com redobrado prazer.
Subscrever:
Mensagens (Atom)