Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
31 Agosto de 2010
Os europeus sabem, melhor do que ninguém, que a crise económica que nos afectou está longe de se poder declarar vencida. Alguns esperam que a Alemanha ou a França, ou os dois em coordenação de esforços, coloquem de novo o Velho Continente na senda dos êxitos de antigamente. A História não é, e tem-no mostrado bastas vezes, nem simples, nem linear.
Para o cidadão comum, o primeiro alerta surgiu com a bancarrota islandesa. Mas o susto foi a Grécia. A revelação de escândalos financeiros só serviu para tentar explicar aos europeus que a culpa não era do sistema, mas sim de alguns energúmenos, banqueiros, políticos, ou fossem lá quem fossem. O que importa é que a Grécia entrou em incumprimento dos seus deveres com os empréstimos estrangeiros. O pânico de que esta situação alastrasse a outros membros da EU era, e continua a ser, real. O sistema estava a ser perigosamente questionado.
A Grécia precisava de enorme ajuda imediata dos seus parceiros e estes, em especial pela mão de Angela Merkl, mostraram não estar receptivos à ideia de colocar os contribuintes a pagar o que alegavam ser os continuados erros dos gregos. Quando se fala de fundos, de significativas quantias (big money) a razão fica sempre do lado dos poderosos, e nesta arena não há dúvidas – quem actualmente “manda” na EU é a Alemanha.
Por muito que os franceses se queiram colocar em bicos dos pés, os indicadores trimestrais (2T de 2010) ditam a importância dos intervenientes – a França cresceu 0.6%, bastante mais do que a Espanha por exemplo com 0.2%, ao passo que a Alemanha apresentou uns expressivos 2.2.%, o maior valor registado desde a reunificação em 1990 [1] [2].
Releve-se que, para os alemães a questão da reunificação continua a ter um cunho mais “nacional” do que a integração na EU, e, por inerência o dever de resolver problemas alheios, ainda que estes sejam cruciais para a EU – de facto não o são para a invocada questão da reunificação nacional. Se tivessem que optar, a decisão penderia sempre para questões internas. Os alemães ocidentais, antiga República Federal da Alemanha, após a euforia da reunificação, sentiram quanto tiveram de pagar pela integração dos “irmãos de leste” na grande família alemã, e não esquecerão tão cedo esse custo.
Ajudar os “irmãos orientais” foi encarado como um dever. Ajudar os “irmão gregos”, e outros “irmãos” ainda não identificados é impensável. Merkel sabia o que o eleitorado alemão, em especial o ocidental, pensava e não podia hesitar: escolheu o caminho óbvio, rejeitando qualquer hipótese de financiamento a fundo perdido duma Grécia descontrolada e sem evidente capacidade e vontade de se submeter a pesados sacrifícios internos.
Acresce que ao, até ver, conjuntural renascimento da economia alemã, é obrigatório correlacionar o acréscimo das exportações alemãs para a China, em especial no domínio tecnológico. Porquê conjuntural? Porque a economia chinesa parece começar a registar alguns problemas até agora inexistentes [3].
A opinião pública não ficou indiferente a tudo isto, pois nem os políticos nem a comunicação social alemães o permitiram – as campanhas públicas de acusação aos desvarios grego, espanhol, português, e até irlandês e italiano, não se fizeram esperar e foram bem cáusticas.
A EU percebeu a mensagem – os alemães não iriam suportar a situação. Algo teria de mudar, e substancialmente, em especial nos países da zona euro.
Era como se se estivesse a lutar pela sobrevivência da moeda única e da própria EU como entidade soberana e sustentável. Isto despertava, como é óbvio, toda a ordem económica mundial.
A própria Alemanha passou ao exemplo: fortíssimos cortes nas despesas públicas e reformulação de importantes acordos laborais, que incluíam recurso alargado à figura de “contrato a prazo”. Os resultados destas duras medidas – forte contenção salarial, trabalho limitado no tempo, acesso mais difícil a subsídios - não se fizeram esperar. Aí estão os indicadores trimestrais para o provar.
Mas estas medidas não são completa novidade para os alemães. Já o anterior chanceler Schröder, as havia introduzido prometendo resultados sustentáveis que não se vieram a verificar. Daí que a desconfiança de trabalhadores e suas organizações não se fizesse esperar. Os políticos não podiam dar passos em falso, estavam sob vigilância apertada, e Merkel sabia-o.
A forte ligação ao mercado chinês são uma esperança, mas pode esconder perigos. O principal, como é evidente, é a continuação do crescimento chinês ao nível da última década.
A política alemã, no que se refere ao emprego, parece clara – é melhor para o país criar empregos, ainda que precários e subsidiados, do que suportar a catástrofe económica e social do desemprego. Os sindicatos parecem entender que á preferível diminuir horas de laboração do que lançar trabalhadores no desemprego.
A este programa, designado por Kurzarbeit, aderiu 1.5 milhões de assalariados [4], o que é realmente um número que parece atestar da eficácia das medidas adoptadas. Segundo a OCDE este programa têm-se mostrado de grande impacte em especial nas cidades mais pequenas, estimando que ele seja o responsáveis pela manutenção de, pelo menos, 200,000 postos de trabalho, que, doutra forma teriam engrossado o exército de desempregados. Este valor refere-se somente ao terceiro trimestre de 2009.
Numa entrevista ao New York Times [5], o presidente da empresa alemã Shultz, comentou face ao recuo verificado no desemprego na cidade de Memmingen para cerca de 3.4% quando a média nacional de 7.6% [6], o seguinte: “O governo adoptou as medidas correctas (Kurzarbeit) que permitiram ultrapassar uma difícil situação”.
O Sr. Schultz refere-se ao aumento de 28.5% das exportações alemãs registado em Julho deste ano, quando comparadas com o ano anterior. Este é o maior valor verificado desde Outubro de 2008. Um indicador muito animador, que todos aplaudem.
Contudo, a preocupação mantém-se: O que acontecerá se e quando as exportações para a China sofrerem algum revês? O Milagre alemão ficará incólume?
Sobre uma coisa o governo alemão parece ter uma ideia inabalável: para manter a coesão social é preciso continuar a apoiar o programa Kurzarbeit, independentemente das políticas que os parceiros europeus, nomeadamente os do sul, vierem a adoptar. A Irlanda parece ter aprendido a lição e já enveredou por medidas sociais e laborais bem duras [7].
Uma vez mais a Europa parece não querer seguir as medidas do presidente Obama para os USA, considerando-as, como muitos economistas, puras perdas de tempo e dinheiro.
_____________________________________
NOTAS:
[1] Sob o ponto de vista político este acontecimento ganha significado acrescido pelo facto de Angela Merkl ter nascido na ex-Alemanha Oriental. Alguns traumas deixados pelo III Reich não estão ainda completamente superados, nem pelos alemães nem pelos outros europeus.
[2] Neste trimestre a Grécia registou um decréscimo de 1.5%.
[3] Ver outros artigos sobre a China, nomeadamente
[4] Números oficiais de Maio de 2009
[5] http://www.nytimes.com/2010/08/14/world/europe/14germany.html?_r=1&emc=eta1
[6] No momento em que escrevo este texto, a TSF acaba de divulgar os dados do Eurostat sobre o desemprego em Portugal: 11%.
[7] Ver “Irlanda – Ilusões e Desencantos” escrito em 18 Agosto de 2010 e afixado em 31 Agosto de 2010
terça-feira, 31 de agosto de 2010
Irlanda - Ilusões e Desencantos
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
18 Agosto de 2010
Ilusões e desencantos estratégicos Irlandeses,
ou como a Irlanda caiu no mesmo pote que Portugal
Austeridade é palavra de ordem mesmo nas economias europeias que se considerava como más sólidas. A Irlanda não é excepção. O país que, há poucos anos, era apontado como um exemplo a seguir está a apertar o cinto [1]. A má notícia é que não se vislumbra, no imediato, a desejada reviravolta. E o tempo, nestes casos, não é bom companheiro.
Face à indisfarçável ruptura das finanças públicas, os dirigentes irlandeses recorreram ao típico léxico internacional: “É urgente recuperar a confiança dos investidores. O País necessita de continuar a garantir o financiamento de que necessita”. Mas, diagnosticar, e mesmo tomar decisões, é mais fácil do que atingir os efeitos pretendidos.
A, até há dois anos, próspera economia irlandesa que chegou a crescer a ritmos de dois dígitos por vários anos, face às medidas tomadas, ditas inadiáveis e imprescindíveis para travar a eminente crise que se aproximava, conheceu em 2009 um crescimento negativo superior a 7%. Pior é que 2010 parece caminhar para a confirmação de nova queda significativa, acompanhada de taxa recorde de desemprego na ordem de 13%.
Que discurso adoptaram os dirigentes irlandeses? Advertiram o país para a necessidade de novas medidas que acarretarão mais sacrifícios. Não admira, pois, embora em academias diferentes, estes “líderes” estudaram pela mesma cartilha dos seus congéneres europeus.
Os mercados não perdoam. Quanto se trata de cobrar, o capital é implacável. A Irlanda viu a sua credibilidade para cumprir os compromissos da dívida internacional dispararem, caindo para o indesejável silo dos potenciais prevaricadores Portugal, Itália, Grécia, Espanha. Eis que os PIGS se transformam em PIIGS. Bom, pelo menos, os quatro livraram-se da analogia directa com o mais conhecido suíno. PIIGS é mais lisonjeiro que PIGS.
Mas não são só as economias europeias mais débeis que estão sob pressão. Se bem que os rates associados às suas dívidas soberanas não tenham (ainda?) sofrido cortes, tanto a Inglaterra como a Alemanha encetaram políticas de enormes poupanças orçamentais. Esta opção parece ter vindo para ficar no médio prazo, apesar dos avisos políticos do presidente Obama [2] e do Nobel da economia Paul Krugman [3].
Desprovidos de varinhas mágicas e inibidos pelas próprias crenças que os movem, os políticos irlandeses começaram por alertar que não existiam soluções fáceis, de seguida enumeraram as alternativas que se colocavam, todas em regra muito penalizadoras para as populações. Finalmente, estavam reunidas as condições para avançarem – cortes nas despesas e investimentos públicos, diminuição de salários que nalguns casos atingiram 20%, aumento de impostos, e injecções brutais de capital na banca.
Os excedentes orçamentais de 2006 e 2007 passaram a défice superior a 14% em 2009. Pior que os “desgovernados” gregos e os “ingovernáveis” portugueses! E como inverter o que se configura como uma tendência indesejável numa conjuntura em que os países europeus lutam por atingir défices de 3% até 2013? A teoria parece evidenciar a dificuldade em conciliar desenvolvimento económico com contracção do défice? Mas, difícil não é o mesmo que ser impossível. Qual é afinal a realidade? Flutuamos no difícil ou afundamo-nos no impossível?
A Irlanda dispõe, contudo, dum trunfo importante para a luta que se adivinha. O capital internacional exige aos países leis laborais bem flexíveis, e a Irlanda tem-nas, o que facilita a atracção de investimento estrangeiro. Acima de tudo existe um histórico de fixação bem sucedida de multinacionais no país. Para o capital internacional não se trata de uma jogada no escuro. Mesmo sendo conhecida a facilidade como hoje se processam as deslocalizações, dado que se trata de investimento centrado em conhecimento e não em exploração de mão-de-obra barata, a aposta irlandesa pode vir a revelar-se ganhadora.
Outro facto que pode facilitar a recuperação irlandesa deve-se à memória colectiva da população que provou, nos anos 1980, o sabor duma recessão e o que significou tê-la ultrapassado – os sacrifícios que resultaram uma vez, têm grande probabilidade de voltarem a ter sucesso, pensarão. No entanto, podem também aqui registrar-se alguns obstáculos, como sejam, a fuga de talentos para o exterior. Como estancar essa emigração qualificada e fazer regressar quem já se fixou fora [4]?
Imagine-se o que pareceria impensável há bem poucos anos: O PM Brian Cowen anunciou que não tenciona, no orçamento do próximo ano, voltar a recorrer a novos cortes nos salários da função pública [5].
Inacreditável, não é? Esta não é, de forma alguma, uma mensagem mobilizadora. Antes, parece um consolo perante indisfarçável ausência de esperança. Resignação da classe política?
Vá lá entender-se a mentalidade dos irlandeses… Serão mesmo europeus? Ou melhor: Será que os europeus existem?
__________________________________________
NOTAS:
[1] Quantos políticos portugueses, e entre eles o professor de economia Cavaco Silva, apontaram insistentemente a Irlanda como um exemplo que Portugal devia seguir.
[2] Cimeira G20.
[3] New York Times, 15 Dezembro de 2008, pag. A35
[4] Como afirma Thomas L. Freedman (2007): O Mundo É Plano, Lisboa, Actual Editora (8ª edição) - O emprego irá para o melhor trabalhador, mais inteligente, mais produtivo, e mais barato, independentemente do lugar de residência.
[5] As próximas eleições legislativas na Irlanda estão programadas para 2012.
vitor.trigo@gmail.com
18 Agosto de 2010
Ilusões e desencantos estratégicos Irlandeses,
ou como a Irlanda caiu no mesmo pote que Portugal
Austeridade é palavra de ordem mesmo nas economias europeias que se considerava como más sólidas. A Irlanda não é excepção. O país que, há poucos anos, era apontado como um exemplo a seguir está a apertar o cinto [1]. A má notícia é que não se vislumbra, no imediato, a desejada reviravolta. E o tempo, nestes casos, não é bom companheiro.
Face à indisfarçável ruptura das finanças públicas, os dirigentes irlandeses recorreram ao típico léxico internacional: “É urgente recuperar a confiança dos investidores. O País necessita de continuar a garantir o financiamento de que necessita”. Mas, diagnosticar, e mesmo tomar decisões, é mais fácil do que atingir os efeitos pretendidos.
A, até há dois anos, próspera economia irlandesa que chegou a crescer a ritmos de dois dígitos por vários anos, face às medidas tomadas, ditas inadiáveis e imprescindíveis para travar a eminente crise que se aproximava, conheceu em 2009 um crescimento negativo superior a 7%. Pior é que 2010 parece caminhar para a confirmação de nova queda significativa, acompanhada de taxa recorde de desemprego na ordem de 13%.
Que discurso adoptaram os dirigentes irlandeses? Advertiram o país para a necessidade de novas medidas que acarretarão mais sacrifícios. Não admira, pois, embora em academias diferentes, estes “líderes” estudaram pela mesma cartilha dos seus congéneres europeus.
Os mercados não perdoam. Quanto se trata de cobrar, o capital é implacável. A Irlanda viu a sua credibilidade para cumprir os compromissos da dívida internacional dispararem, caindo para o indesejável silo dos potenciais prevaricadores Portugal, Itália, Grécia, Espanha. Eis que os PIGS se transformam em PIIGS. Bom, pelo menos, os quatro livraram-se da analogia directa com o mais conhecido suíno. PIIGS é mais lisonjeiro que PIGS.
Mas não são só as economias europeias mais débeis que estão sob pressão. Se bem que os rates associados às suas dívidas soberanas não tenham (ainda?) sofrido cortes, tanto a Inglaterra como a Alemanha encetaram políticas de enormes poupanças orçamentais. Esta opção parece ter vindo para ficar no médio prazo, apesar dos avisos políticos do presidente Obama [2] e do Nobel da economia Paul Krugman [3].
Desprovidos de varinhas mágicas e inibidos pelas próprias crenças que os movem, os políticos irlandeses começaram por alertar que não existiam soluções fáceis, de seguida enumeraram as alternativas que se colocavam, todas em regra muito penalizadoras para as populações. Finalmente, estavam reunidas as condições para avançarem – cortes nas despesas e investimentos públicos, diminuição de salários que nalguns casos atingiram 20%, aumento de impostos, e injecções brutais de capital na banca.
Os excedentes orçamentais de 2006 e 2007 passaram a défice superior a 14% em 2009. Pior que os “desgovernados” gregos e os “ingovernáveis” portugueses! E como inverter o que se configura como uma tendência indesejável numa conjuntura em que os países europeus lutam por atingir défices de 3% até 2013? A teoria parece evidenciar a dificuldade em conciliar desenvolvimento económico com contracção do défice? Mas, difícil não é o mesmo que ser impossível. Qual é afinal a realidade? Flutuamos no difícil ou afundamo-nos no impossível?
A Irlanda dispõe, contudo, dum trunfo importante para a luta que se adivinha. O capital internacional exige aos países leis laborais bem flexíveis, e a Irlanda tem-nas, o que facilita a atracção de investimento estrangeiro. Acima de tudo existe um histórico de fixação bem sucedida de multinacionais no país. Para o capital internacional não se trata de uma jogada no escuro. Mesmo sendo conhecida a facilidade como hoje se processam as deslocalizações, dado que se trata de investimento centrado em conhecimento e não em exploração de mão-de-obra barata, a aposta irlandesa pode vir a revelar-se ganhadora.
Outro facto que pode facilitar a recuperação irlandesa deve-se à memória colectiva da população que provou, nos anos 1980, o sabor duma recessão e o que significou tê-la ultrapassado – os sacrifícios que resultaram uma vez, têm grande probabilidade de voltarem a ter sucesso, pensarão. No entanto, podem também aqui registrar-se alguns obstáculos, como sejam, a fuga de talentos para o exterior. Como estancar essa emigração qualificada e fazer regressar quem já se fixou fora [4]?
Imagine-se o que pareceria impensável há bem poucos anos: O PM Brian Cowen anunciou que não tenciona, no orçamento do próximo ano, voltar a recorrer a novos cortes nos salários da função pública [5].
Inacreditável, não é? Esta não é, de forma alguma, uma mensagem mobilizadora. Antes, parece um consolo perante indisfarçável ausência de esperança. Resignação da classe política?
Vá lá entender-se a mentalidade dos irlandeses… Serão mesmo europeus? Ou melhor: Será que os europeus existem?
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NOTAS:
[1] Quantos políticos portugueses, e entre eles o professor de economia Cavaco Silva, apontaram insistentemente a Irlanda como um exemplo que Portugal devia seguir.
[2] Cimeira G20.
[3] New York Times, 15 Dezembro de 2008, pag. A35
[4] Como afirma Thomas L. Freedman (2007): O Mundo É Plano, Lisboa, Actual Editora (8ª edição) - O emprego irá para o melhor trabalhador, mais inteligente, mais produtivo, e mais barato, independentemente do lugar de residência.
[5] As próximas eleições legislativas na Irlanda estão programadas para 2012.
segunda-feira, 30 de agosto de 2010
SOFT SKILLS- Uma Tentativa de Roteiro
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
20 Agosto de 2010
Pondo os Pés na Terra
Quando se fala em recursos humanos, seja sobre empregabilidade, talentos, erosão, carreiras, ou outro qualquer subtema, quase sempre alguns dos intervenientes trás a questão Soft Skills à colação. Ainda bem, dir-se-á, pois trata-se de assunto demasiadamente importante para ser ignorado.
Não é a primeira ocasião em que este tema é tratado em artigos deste blogue [1].
Uma vez que os contornos de âmbito do debate se encontram definidos, proponho-me desta feita avançar para um estilo de exposição mais operacional – Será possível construir uma lista de comportamentos a seguir e a evitar nas relações das pessoas com os outros, sejam eles indivíduos ou organizações?
Conversa “pesada” (Hard) à volta de assuntos “delicados” (Soft)
A própria tradução dos auto-explicáveis termos ingleses introduz entropia – o uso de sinónimos como “pesado” ou “duro” em oposição a “leve”, ou “delicado” permite interpretações, necessariamente subjectivas, consideradas como pouco próprias ao léxico empresarial, tradicionalmente objectivo, directo, e sério. Masculinizado até, porque não admiti-lo?
Desafio o leitor a recordar-se de situações em que, ao introduzirem-se no debate sobre pessoas (chamemos-lhe Recursos Humanos) questões como competências relacionais, estas foram relegadas para segundo plano, classificadas como insignificantes ou pouco relevantes, face às tradicionais competências técnicas. Arrisco terem sido mais do que porventura terá reparado na altura, em plena discussão de objectivos, promoções, impactes salariais, por exemplo.
Pois bem, proponho que dediquemos algum tempo a reflectir sobre isto. Serenamente. Sem a pressão da necessidade da tomar decisões urgentes.
Na verdade, os tempos de paz são os mais indicados para limpar e preparar as armas.
Carreira – Competências Técnicas (Hard Skills)
Carreira é uma sequência de conteúdos funcionais. Já não é a primeira que recorro a esta tecnocrática definição, mas que serve para o efeito. É um conjunto de patamares de exigências crescentes, desde o ponto de entrada até ao topo.
Pensemos na carreira X. Os indivíduos quando inseridos nesta carreira conhecem, em princípio, o que define os diferentes degraus desta escada. O primeiro degrau é, por exemplo e para não nos cingirmos a um caso concreto, X-Trainee, X-Associate, X, Senior-X, Advisory-X, Consultant-X [2].
Para cada etapa estão definidas competências técnicas requeridas (Hard Skills). Os profissionais, conhecedores destas definições, podem lutar por promoções ou pela desistência, tentando-se por outras alternativas.
Esgotar-se-á neste frio e extremamente racional cardápio a abordagem, que pretendemos eficaz, das questões que queremos endereçar? A resposta é claramente não. Falta a componente emocional, a que diferencia os seres humanos para lá dos conhecimentos técnicos que cada profissional detém.
Carreira – Componentes Relacionais (Soft Skills)
Peço licença para utilizar uma imagem bem brejeira – Tal como nos aparelhos de alta-fidelidade, não basta proceder à sintonização (Hard tunning). A sintonização ideal, a que faz a diferença e nos delicia os ouvidos, faz-se controlando à sintonização fina (Soft tunning).
Não chega adquirir conhecimentos, é preciso ter arte para os colocar, de forma adequada, no terreno. Se se preferir, utilizando outra metáfora – o mais importante não é sabermo-nos vender, o ideal é que os outros nos queiram comprar. No fundo, uma distância semelhante à que separa as vendas (orientadas para a colocação dos produtos), do marketing (a satisfação das necessidades dos clientes).
Quantas pessoas é que o leitor conhece que se lamentam das oportunidades que perderam? Essas pessoas poderiam até ter conhecimentos que lhes augurariam grandes êxitos pessoais e profissionais, mas não souberam identificar as oportunidades na altura própria – geriram mal a conjuntura. É provável que o leitor também encontre episódios pessoais em que tal lhe tenha acontecido. Deixo consigo essa reflexão.
De que competências estou a falar? De habilidade nas comunicações, nas relações sociais, no comportamento grupal, no pensamento lateral [3], na interpretação das envolventes, ou nas capacidades de auto-gestão, por exemplo.
Escuta Activa
Há uns trinta anos atrás, lembro-me de ter de explicar aos meus clientes, como funcionavam as comunicações à distância, para que eles optassem pelas soluções informáticas que eu pretendia que eles adquirissem. Falava-lhes em comunicações simplex (num só sentido), half-duplex (em ambos os sentidos, mas um de cada vez), e full-duplex (nos dois sentidos em simultâneo). Outros tempos, em que para comunicar dados à distância, não raro exigia a instalação duma linha privada, essencial para suportar transmissões a 2400 bps.
A comunicação humana é full-duplex – ouvimos e falamos ao mesmo tempo. As capacidades humanas nesta área são imensas. Recordo que os especialistas afirmam que, em termos de comunicação, investimos cerca de 9% a escrever, 16% a ler, 35% a falar, e 40% a ouvir. E acrescento eu, para relevar os perigos do que quero abordar – passamos a vida a aprender a falar, a ler, e a escrever. E não conheço nenhuma escola onde se aprenda a ouvir. Contudo, escutar situa-se num patamar superior ao da elementar audição. Escutar é ouvir, interpretando, retendo, percebendo os nossos referenciais e dos que connosco intercomunicam.
Por ora, é neste ponto que me quero fixar.
Comunicação Efectiva – Facilitadores
Os bons comunicadores sabem escutar os seus interlocutores, porque:
• Guardam silêncio até que os outros terminem;
• Parafraseiam, para se assegurarem que entenderam bem, antes de exporem a resposta ou os seus pontos de vista;
• Evidenciam apreço pelas razões alheias, mesmo que delas discordem;
• Mostram curiosidade e não apreensão pelas ideias alheias;
• Solicitam esclarecimentos adicionais, quando não entendem claramente os objectivos dos outros;
• Utilizam linguagem não-verbal na busca de empatia;
• Mostram-se abertos a opiniões divergentes;
• Focalizam-se no que os outros referem como importante;
• Questionam;
• Deixam que as emoções se manifestem, porque as conhecem bem.
Mas não praticam nenhum destes erros:
• Não permitem que o impulso comande a relação;
• Não litigam, confrontam;
• Não teorizam hipóteses;
• Não cedem à análise por estereótipos;
• Não tomam as primeiras impressões como definitivas;
• Não abusam do tempo que lhes é concedido;
• Não interrogam, perguntam;
• Não vagueiam, focalizam-se;
• Não aceitam conversas paralelas;
• Não pregam, expõem.
Além disso:
• São persistentes, não são obsessivos;
• São resilientes, não se deixam abater;
• São cooperantes, não são individualistas;
• São convencidos, sem serem arrogante;
• Comentam, sem destruir argumentos.
Este conjunto de habilidades não se ensina nas escolas, mas aprende-se na vida. Não será dum dia para o outro, é certo. Não é fácil, concordo. Mas o esforço paga-se a si mesmo com juros, quer se trate dum médico, engenheiro, gestor, ou outro qualquer profissional.
Não valorize demasiadamente a sua profissão. Pense que duma forma ou doutra você é um prestador de serviço. Os outros também o são. E muito provavelmente também perseguem a excelência, como nós. Em regime cordial ambos poderemos beneficiar.
A isto pode chamar-se Inteligência Emocional, Inteligência Relacional, ou Inteligência Social.
A designação não é importante.
A atitude é que conta.
______________________________________
NOTAS:
[1] Ver “SOFT SKILLS – O Desafio a Ganhar”, redigido em Fevereiro de 2007 e afixado em 27 Agosto de 2010, e “SOFT SKILLS – Definindo Limites”, redigido em 27 Agosto de 2010 e afixado em 28 Agosto de 2010.
[2] Recorro ao exemplo concreto dos levels com que me confrontei quando iniciei a minha carreira como Systems Engineer na IBM Portugal.
[3] Refiro-me ao feliz conceito de Pensamento Lateral, desinibido, descomprometido, alternativo, e complementar ao Pensamento Vertical, dentro da lógica cartesiana.
Bono, Edward de (2005): O Pensamento Lateral, Cascais – Editora Pergaminho, Lda.
vitor.trigo@gmail.com
20 Agosto de 2010
Pondo os Pés na Terra
Quando se fala em recursos humanos, seja sobre empregabilidade, talentos, erosão, carreiras, ou outro qualquer subtema, quase sempre alguns dos intervenientes trás a questão Soft Skills à colação. Ainda bem, dir-se-á, pois trata-se de assunto demasiadamente importante para ser ignorado.
Não é a primeira ocasião em que este tema é tratado em artigos deste blogue [1].
Uma vez que os contornos de âmbito do debate se encontram definidos, proponho-me desta feita avançar para um estilo de exposição mais operacional – Será possível construir uma lista de comportamentos a seguir e a evitar nas relações das pessoas com os outros, sejam eles indivíduos ou organizações?
Conversa “pesada” (Hard) à volta de assuntos “delicados” (Soft)
A própria tradução dos auto-explicáveis termos ingleses introduz entropia – o uso de sinónimos como “pesado” ou “duro” em oposição a “leve”, ou “delicado” permite interpretações, necessariamente subjectivas, consideradas como pouco próprias ao léxico empresarial, tradicionalmente objectivo, directo, e sério. Masculinizado até, porque não admiti-lo?
Desafio o leitor a recordar-se de situações em que, ao introduzirem-se no debate sobre pessoas (chamemos-lhe Recursos Humanos) questões como competências relacionais, estas foram relegadas para segundo plano, classificadas como insignificantes ou pouco relevantes, face às tradicionais competências técnicas. Arrisco terem sido mais do que porventura terá reparado na altura, em plena discussão de objectivos, promoções, impactes salariais, por exemplo.
Pois bem, proponho que dediquemos algum tempo a reflectir sobre isto. Serenamente. Sem a pressão da necessidade da tomar decisões urgentes.
Na verdade, os tempos de paz são os mais indicados para limpar e preparar as armas.
Carreira – Competências Técnicas (Hard Skills)
Carreira é uma sequência de conteúdos funcionais. Já não é a primeira que recorro a esta tecnocrática definição, mas que serve para o efeito. É um conjunto de patamares de exigências crescentes, desde o ponto de entrada até ao topo.
Pensemos na carreira X. Os indivíduos quando inseridos nesta carreira conhecem, em princípio, o que define os diferentes degraus desta escada. O primeiro degrau é, por exemplo e para não nos cingirmos a um caso concreto, X-Trainee, X-Associate, X, Senior-X, Advisory-X, Consultant-X [2].
Para cada etapa estão definidas competências técnicas requeridas (Hard Skills). Os profissionais, conhecedores destas definições, podem lutar por promoções ou pela desistência, tentando-se por outras alternativas.
Esgotar-se-á neste frio e extremamente racional cardápio a abordagem, que pretendemos eficaz, das questões que queremos endereçar? A resposta é claramente não. Falta a componente emocional, a que diferencia os seres humanos para lá dos conhecimentos técnicos que cada profissional detém.
Carreira – Componentes Relacionais (Soft Skills)
Peço licença para utilizar uma imagem bem brejeira – Tal como nos aparelhos de alta-fidelidade, não basta proceder à sintonização (Hard tunning). A sintonização ideal, a que faz a diferença e nos delicia os ouvidos, faz-se controlando à sintonização fina (Soft tunning).
Não chega adquirir conhecimentos, é preciso ter arte para os colocar, de forma adequada, no terreno. Se se preferir, utilizando outra metáfora – o mais importante não é sabermo-nos vender, o ideal é que os outros nos queiram comprar. No fundo, uma distância semelhante à que separa as vendas (orientadas para a colocação dos produtos), do marketing (a satisfação das necessidades dos clientes).
Quantas pessoas é que o leitor conhece que se lamentam das oportunidades que perderam? Essas pessoas poderiam até ter conhecimentos que lhes augurariam grandes êxitos pessoais e profissionais, mas não souberam identificar as oportunidades na altura própria – geriram mal a conjuntura. É provável que o leitor também encontre episódios pessoais em que tal lhe tenha acontecido. Deixo consigo essa reflexão.
De que competências estou a falar? De habilidade nas comunicações, nas relações sociais, no comportamento grupal, no pensamento lateral [3], na interpretação das envolventes, ou nas capacidades de auto-gestão, por exemplo.
Escuta Activa
Há uns trinta anos atrás, lembro-me de ter de explicar aos meus clientes, como funcionavam as comunicações à distância, para que eles optassem pelas soluções informáticas que eu pretendia que eles adquirissem. Falava-lhes em comunicações simplex (num só sentido), half-duplex (em ambos os sentidos, mas um de cada vez), e full-duplex (nos dois sentidos em simultâneo). Outros tempos, em que para comunicar dados à distância, não raro exigia a instalação duma linha privada, essencial para suportar transmissões a 2400 bps.
A comunicação humana é full-duplex – ouvimos e falamos ao mesmo tempo. As capacidades humanas nesta área são imensas. Recordo que os especialistas afirmam que, em termos de comunicação, investimos cerca de 9% a escrever, 16% a ler, 35% a falar, e 40% a ouvir. E acrescento eu, para relevar os perigos do que quero abordar – passamos a vida a aprender a falar, a ler, e a escrever. E não conheço nenhuma escola onde se aprenda a ouvir. Contudo, escutar situa-se num patamar superior ao da elementar audição. Escutar é ouvir, interpretando, retendo, percebendo os nossos referenciais e dos que connosco intercomunicam.
Por ora, é neste ponto que me quero fixar.
Comunicação Efectiva – Facilitadores
Os bons comunicadores sabem escutar os seus interlocutores, porque:
• Guardam silêncio até que os outros terminem;
• Parafraseiam, para se assegurarem que entenderam bem, antes de exporem a resposta ou os seus pontos de vista;
• Evidenciam apreço pelas razões alheias, mesmo que delas discordem;
• Mostram curiosidade e não apreensão pelas ideias alheias;
• Solicitam esclarecimentos adicionais, quando não entendem claramente os objectivos dos outros;
• Utilizam linguagem não-verbal na busca de empatia;
• Mostram-se abertos a opiniões divergentes;
• Focalizam-se no que os outros referem como importante;
• Questionam;
• Deixam que as emoções se manifestem, porque as conhecem bem.
Mas não praticam nenhum destes erros:
• Não permitem que o impulso comande a relação;
• Não litigam, confrontam;
• Não teorizam hipóteses;
• Não cedem à análise por estereótipos;
• Não tomam as primeiras impressões como definitivas;
• Não abusam do tempo que lhes é concedido;
• Não interrogam, perguntam;
• Não vagueiam, focalizam-se;
• Não aceitam conversas paralelas;
• Não pregam, expõem.
Além disso:
• São persistentes, não são obsessivos;
• São resilientes, não se deixam abater;
• São cooperantes, não são individualistas;
• São convencidos, sem serem arrogante;
• Comentam, sem destruir argumentos.
Este conjunto de habilidades não se ensina nas escolas, mas aprende-se na vida. Não será dum dia para o outro, é certo. Não é fácil, concordo. Mas o esforço paga-se a si mesmo com juros, quer se trate dum médico, engenheiro, gestor, ou outro qualquer profissional.
Não valorize demasiadamente a sua profissão. Pense que duma forma ou doutra você é um prestador de serviço. Os outros também o são. E muito provavelmente também perseguem a excelência, como nós. Em regime cordial ambos poderemos beneficiar.
A isto pode chamar-se Inteligência Emocional, Inteligência Relacional, ou Inteligência Social.
A designação não é importante.
A atitude é que conta.
______________________________________
NOTAS:
[1] Ver “SOFT SKILLS – O Desafio a Ganhar”, redigido em Fevereiro de 2007 e afixado em 27 Agosto de 2010, e “SOFT SKILLS – Definindo Limites”, redigido em 27 Agosto de 2010 e afixado em 28 Agosto de 2010.
[2] Recorro ao exemplo concreto dos levels com que me confrontei quando iniciei a minha carreira como Systems Engineer na IBM Portugal.
[3] Refiro-me ao feliz conceito de Pensamento Lateral, desinibido, descomprometido, alternativo, e complementar ao Pensamento Vertical, dentro da lógica cartesiana.
Bono, Edward de (2005): O Pensamento Lateral, Cascais – Editora Pergaminho, Lda.
domingo, 29 de agosto de 2010
Orientação para o Cliente em PMEs
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
06 Fevereiro de 2008
Esclarecimento:
Apesar de ter desenvolvido toda a minha carreira profissional numa multinacional líder de mercado, foi junto de PMEs que exerci as múltiplas responsabilidades que assumi durante quase quatro décadas. É essa vivência que me motiva a escrever estas linhas, na esperança de ser útil a quem agora se inicia no desafio das vendas.
Porventura em nenhuma empresa os recursos são os que se desejam, e nas PME esta característica agudiza-se. Mais dificuldades dirá a maioria, oportunidades acrescidas identificarão alguns. Concordo com estes últimos.
Onde está a oportunidade?
Eis como os vencedores, aqueles que exploram oportunidades onde a maioria só vê obstáculos (para minha felicidade, conheci alguns nas mais variadas indústrias), se comportam:
1. Assumem-se como empreendedores. Empreendedores não são só os que arriscam negócios por conta própria. Empreendedores são também aqueles que, face à evidente escassez de meios, ousam assumir as rédeas do seu futuro e das organizações onde colaboram. Frequentemente, desconhecem horários facilitando o que a outros se afigura difícil, e lutando pelo que parece impossível.
2. São selectivos. Para eles, desistência não é sinónimo de derrota. Como os militares de elite, consideram que existem retiradas estratégicas justificadas pela conjugação de forças noutro cenário mais vantajoso. Vale mais uma ruptura (planeada, claro) do que um mau acordo.
3. São perspicazes. Identificam, com facilidade, onde estão os aliados, em quem se apoiam, os inimigos, que evitam molestar, e os decisores, a quem procuram aceder assim que possível a fim de rapidamente concretizarem as transacções.
4. Possuem sentido de urgência. Procuram, de forma sistemática, antecipar os acontecimentos.
5. Negoceiam com naturalidade. Consideram as transacções comerciais como relações entre pares, de que ambos podem retirar benefícios. Preocupam-se tanto com as vitórias actuais, como com as relações futuras.
6. São respeitadores militantes. Colocam a confiança mútua como objectivo. Respeitam para serem respeitados. Só prometem o que podem cumprir.
7. São exemplos de honestidade. Cientes de que uma boa relação pode demorar a construir, embora se destrua num segundo, procuram mostrar-se impolutos nos seus comportamentos. Considerando que os comportamentos consistentes carecem de carácter forte e sadio, cuidam-no.
8. Privilegiam o humor. Já alguém disse que o humor e a inteligência manifestam forte correlação positiva, e os super-vendedores são normalmente pessoas bem dispostas e de agradável convivência.
9. São flexíveis. Opõem-se frontalmente a ditames do tipo “one best way”, manifestando grande adaptabilidade às circunstâncias. Esta é uma das razões porque reagem negativamente a formas de actuação rígidas (p.e. viezes que, por vezes. os directores de vendas impõem em ambientes geridos por processos).
Poderá argumentar-se – mas onde está a especificidade das PME? As características apontadas são necessárias à actividade e não à dimensão da empresa. Correcto, mas o seu impacte é muito mais significativo em cenário PME, pela crítica escassez de meios.
Nasce-se super-vendedor?
Nunca encontrei um super-vendedor que tivesse sido chamado a assumir responsabilidades de vendas por imposição, ou por necessidades circunstanciais da organização. Por outro lado, conheci vários, e tive o privilégio de liderar alguns, que abraçando a carreira por opção em fases primárias das suas carreiras, progrediram tanto que se transformaram em estrelas.
Dito isto, atrevo-me a concluir que, tal como noutras profissões, para se ser super-vendedor, é necessário possuir características básicas (o carácter, é fundamental), mas a capacidade e vontade de aprender são indispensáveis.
O curriculum académico é premonitório de sucesso?
A formação é muito útil na actividade de vendas. Dominar as bases da gestão e as melhores práticas comportamentais, influencia de facto a credibilidade e a relação comerciais.
Cada vez mais os clientes procuram soluções completas e não só produtos, esperando dos seus interlocutores não exclusivamente conhecimentos, mas verdade, confiança, parceria, conivência e intimidade. De nada servirão os títulos académicos, se as competências relacionais forem nulas ou diminutas.
Este é um alerta para as empresas e para as escolas, que amiúde negligenciam as competências comunicacionais, de negociação e liderança, preocupadas que estão exclusivamente com o saber técnico.
A gestão por processos pode ajudar?
A maioria das PME não tem condições para implementar sofisticadas soluções informáticas que introduzam preciosas metodologias de actuação comercial, que hoje em dia estão disponíveis no mercado, como p.e. ERP – Enterprise Resource Planning, CRM – Customer Relationship Management, SCM – Supply Chain Management, ou mesmo, SFA – Sales Force Automation, ou Lead Generation. Estas soluções são onerosas, implicam reestruturação prévia das organizações, e formação e aconselhamento, que forçam mesmo as grandes empresas a recorrerem a apoio externo.
Contudo, considero errado pensar que, porque não podem adquirir este tipo de soluções, se devam alhear dos conceitos teóricos que a elas estão subjacentes. As grandes empresas nascem pequenas e o crescimento sustentado constrói-se, não “cai do céu”.
Não cabe aqui discutir o que é mais acertado – “small is beautiful” ou “think big”. Pessoalmente prefiro o segundo, por dele emanar uma perspectiva bem mais optimista. Neste sentido, defendo que se deve conhecer o que de melhor as grandes organizações adoptam como princípios, e de forma criteriosa adaptá-los à realidade PME. Note-se que actualmente até existem soluções informáticas simples e acessíveis, que permitem interessantes aproximações aos conceitos referidos.
Preparação, preparação, preparação
Longe vão os tempos em que “ter jeito para vendas” era suficiente para se ser vendedor. Hoje, este epíteto já nem ocupa lugar cimeiro na lista de critérios de selecção de candidatos a vendas.
O vendedor actual é um especialista dos produtos e serviços que representa, bom comunicador e negociador, mas acima de tudo um exímio gestor de relações humanas. Ele não “inventa” nem confia nas suas capacidades de reacção e ultrapassagem de situações difíceis. Ele prepara-se sistematicamente. Sobretudo prepara hoje a relação de que quer desfrutar amanhã.
Eis alguns pensamentos que revelam o seu espírito de super-vendedor:
• Como posso ajudar este cliente?
• Quanto vale, para este cliente, a decisão de comprar? O que perderá se não decidir?
• Que objecções irá ele colocar?
• Os meus argumentos focam-se nos benefícios que ele irá recolher, nas vantagens da minha solução, ou somente nas características da minha oferta?
• Quais os trunfos da minha concorrência?
• Em que pontos posso ceder? Que contrapartidas devo pedir?
• A relação futura sairá reforçada?
vitor.trigo@gmail.com
06 Fevereiro de 2008
Esclarecimento:
Apesar de ter desenvolvido toda a minha carreira profissional numa multinacional líder de mercado, foi junto de PMEs que exerci as múltiplas responsabilidades que assumi durante quase quatro décadas. É essa vivência que me motiva a escrever estas linhas, na esperança de ser útil a quem agora se inicia no desafio das vendas.
Porventura em nenhuma empresa os recursos são os que se desejam, e nas PME esta característica agudiza-se. Mais dificuldades dirá a maioria, oportunidades acrescidas identificarão alguns. Concordo com estes últimos.
Onde está a oportunidade?
Eis como os vencedores, aqueles que exploram oportunidades onde a maioria só vê obstáculos (para minha felicidade, conheci alguns nas mais variadas indústrias), se comportam:
1. Assumem-se como empreendedores. Empreendedores não são só os que arriscam negócios por conta própria. Empreendedores são também aqueles que, face à evidente escassez de meios, ousam assumir as rédeas do seu futuro e das organizações onde colaboram. Frequentemente, desconhecem horários facilitando o que a outros se afigura difícil, e lutando pelo que parece impossível.
2. São selectivos. Para eles, desistência não é sinónimo de derrota. Como os militares de elite, consideram que existem retiradas estratégicas justificadas pela conjugação de forças noutro cenário mais vantajoso. Vale mais uma ruptura (planeada, claro) do que um mau acordo.
3. São perspicazes. Identificam, com facilidade, onde estão os aliados, em quem se apoiam, os inimigos, que evitam molestar, e os decisores, a quem procuram aceder assim que possível a fim de rapidamente concretizarem as transacções.
4. Possuem sentido de urgência. Procuram, de forma sistemática, antecipar os acontecimentos.
5. Negoceiam com naturalidade. Consideram as transacções comerciais como relações entre pares, de que ambos podem retirar benefícios. Preocupam-se tanto com as vitórias actuais, como com as relações futuras.
6. São respeitadores militantes. Colocam a confiança mútua como objectivo. Respeitam para serem respeitados. Só prometem o que podem cumprir.
7. São exemplos de honestidade. Cientes de que uma boa relação pode demorar a construir, embora se destrua num segundo, procuram mostrar-se impolutos nos seus comportamentos. Considerando que os comportamentos consistentes carecem de carácter forte e sadio, cuidam-no.
8. Privilegiam o humor. Já alguém disse que o humor e a inteligência manifestam forte correlação positiva, e os super-vendedores são normalmente pessoas bem dispostas e de agradável convivência.
9. São flexíveis. Opõem-se frontalmente a ditames do tipo “one best way”, manifestando grande adaptabilidade às circunstâncias. Esta é uma das razões porque reagem negativamente a formas de actuação rígidas (p.e. viezes que, por vezes. os directores de vendas impõem em ambientes geridos por processos).
Poderá argumentar-se – mas onde está a especificidade das PME? As características apontadas são necessárias à actividade e não à dimensão da empresa. Correcto, mas o seu impacte é muito mais significativo em cenário PME, pela crítica escassez de meios.
Nasce-se super-vendedor?
Nunca encontrei um super-vendedor que tivesse sido chamado a assumir responsabilidades de vendas por imposição, ou por necessidades circunstanciais da organização. Por outro lado, conheci vários, e tive o privilégio de liderar alguns, que abraçando a carreira por opção em fases primárias das suas carreiras, progrediram tanto que se transformaram em estrelas.
Dito isto, atrevo-me a concluir que, tal como noutras profissões, para se ser super-vendedor, é necessário possuir características básicas (o carácter, é fundamental), mas a capacidade e vontade de aprender são indispensáveis.
O curriculum académico é premonitório de sucesso?
A formação é muito útil na actividade de vendas. Dominar as bases da gestão e as melhores práticas comportamentais, influencia de facto a credibilidade e a relação comerciais.
Cada vez mais os clientes procuram soluções completas e não só produtos, esperando dos seus interlocutores não exclusivamente conhecimentos, mas verdade, confiança, parceria, conivência e intimidade. De nada servirão os títulos académicos, se as competências relacionais forem nulas ou diminutas.
Este é um alerta para as empresas e para as escolas, que amiúde negligenciam as competências comunicacionais, de negociação e liderança, preocupadas que estão exclusivamente com o saber técnico.
A gestão por processos pode ajudar?
A maioria das PME não tem condições para implementar sofisticadas soluções informáticas que introduzam preciosas metodologias de actuação comercial, que hoje em dia estão disponíveis no mercado, como p.e. ERP – Enterprise Resource Planning, CRM – Customer Relationship Management, SCM – Supply Chain Management, ou mesmo, SFA – Sales Force Automation, ou Lead Generation. Estas soluções são onerosas, implicam reestruturação prévia das organizações, e formação e aconselhamento, que forçam mesmo as grandes empresas a recorrerem a apoio externo.
Contudo, considero errado pensar que, porque não podem adquirir este tipo de soluções, se devam alhear dos conceitos teóricos que a elas estão subjacentes. As grandes empresas nascem pequenas e o crescimento sustentado constrói-se, não “cai do céu”.
Não cabe aqui discutir o que é mais acertado – “small is beautiful” ou “think big”. Pessoalmente prefiro o segundo, por dele emanar uma perspectiva bem mais optimista. Neste sentido, defendo que se deve conhecer o que de melhor as grandes organizações adoptam como princípios, e de forma criteriosa adaptá-los à realidade PME. Note-se que actualmente até existem soluções informáticas simples e acessíveis, que permitem interessantes aproximações aos conceitos referidos.
Preparação, preparação, preparação
Longe vão os tempos em que “ter jeito para vendas” era suficiente para se ser vendedor. Hoje, este epíteto já nem ocupa lugar cimeiro na lista de critérios de selecção de candidatos a vendas.
O vendedor actual é um especialista dos produtos e serviços que representa, bom comunicador e negociador, mas acima de tudo um exímio gestor de relações humanas. Ele não “inventa” nem confia nas suas capacidades de reacção e ultrapassagem de situações difíceis. Ele prepara-se sistematicamente. Sobretudo prepara hoje a relação de que quer desfrutar amanhã.
Eis alguns pensamentos que revelam o seu espírito de super-vendedor:
• Como posso ajudar este cliente?
• Quanto vale, para este cliente, a decisão de comprar? O que perderá se não decidir?
• Que objecções irá ele colocar?
• Os meus argumentos focam-se nos benefícios que ele irá recolher, nas vantagens da minha solução, ou somente nas características da minha oferta?
• Quais os trunfos da minha concorrência?
• Em que pontos posso ceder? Que contrapartidas devo pedir?
• A relação futura sairá reforçada?
CRM - Marketing Relacional
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
01 Janeiro de 2008
MARKETING RELACIONAL
Drucker colocou a gestão no campo das ciências, centrando-a nos objectivos. Kotler mostrou a importância vital do marketing, chamando a atenção para o fim do reinado dos fornecedores e o início do primado dos clientes. Estávamos no tempo da estabilidade e da previsibilidade. Mas como tudo se alterou nas últimas três décadas. O mundo dos negócios enfrentou a necessidade de abandonar as visões simplistas de fornecer aos clientes o que eles pediam, para se preocupar com a criação e disponibilização de valor a segmentos criteriosamente seleccionados.
No início dos anos 90 assistimos à introdução do que ficou conhecido por Marketing Relacional, um roteiro para a criação e manutenção de relações mútuas em especial com clientes seleccionados. Hoje em dia, esta orientação alarga-se a todas as relações críticas de negócio envolvendo não só os clientes como todos os parceiros transaccionais, passando pela definição de guiões de conduta que permitam que todos os recursos internos e externos das empresas colaborem no desenvolvimento, integração e implementação de efectivas estratégia orientadas para segmentos e clientes individuais seleccionados. O Marketing Relacional abre as portas ao Marketing Colaborativo.
OS FUNDAMENTOS DO MARKETING RELACIONAL
Qualquer roteiro de Marketing Relacional enfatiza três princípios-base:
• Reter e conquistar clientes são contributos essenciais na criação de valor sustentável (a longo prazo);
• As empresas devem estabelecer relações (redes) com múltiplos parceiros – fornecedores, pares, concorrentes e clientes;
• As funções de marketing devem ser transversais a toda a organização.
Por outras palavras, poder-se-á dizer que relações duradouras exigem criação de valor nos dois sentidos do fluxo transaccional – o ascendente e o descendente. Para o cliente significa recolher o valor real esperado. Para a organização representa a sustentabilidade do lucro.
Esta deriva conceptual encerra uma profunda mudança de mentalidade – a quota de mercado (market share) cede perante a composição de carteira (share of wallet) e a gestão das oportunidades (opportunity management), o que pressupõe a relação continuada e individualizada com cada cliente, apostando no serviço de qualidade e na adaptação das ofertas às exactas necessidades de cada cliente.
Por outras palavras, no novo paradigma das relações de marketing, serviço ao cliente, qualidade e relacionamento, tenderão a ser englobadas no novo foco crítico de atenção, em vez de serem tratadas separadamente como acontece nas empresas tradicionais. O próprio modelo dos 4Ps de Kotler tem de ser reequacionado, pois revela-se demasiado simplista para as complexas necessidades actuais de aquisição e retenção de clientes em ambientes de elevada mutação. Factores como as pessoas, os processos, e o serviço ao cliente devem ser-lhe adicionados, o que contribui para desvirtuar o modelo original.
Através do marketing relacional, os recursos humanos e a gestão de marketing devem ser indexadas de forma muito mais consistente e integrada, pois sabe-se que existe forte correlação entre a satisfação laboral individual e a melhoria dos níveis de serviço disponibilizado. Dito de outra forma, empregados satisfeitos induzem a satisfação dos clientes. Esta é a principal razão porque algumas organizações introduziram o conceito de foco no cliente (customer-centric), através de práticas de marketing interno, nas suas estratégias de marketing.
Mas para que o marketing interno resulte, as organizações necessitam de agilizar as estruturas hierárquicas a favor de aproximações multifuncionais baseadas em trabalho cooperativo, particularmente no que se refere às funções ditas operacionais (front-office) e de suporte (back-office).
Os processos, definidos como conjuntos de procedimentos sequenciais e devidamente temporalizados que partem de dados específicos bem determinados à procura de objectivos claramente predefinidos, são as formas através das quais as companhias procuram criar consistentemente valor para os clientes, em mercados que apresentam volatilidades imprevisíveis e recursos que rareiam cada vez mais. O entendimento dos mercados (BI - business intelligence), a gestão da cadeia de fornecimentos (SCM - supply chain management), e a gestão das relações com os clientes (CRM - customer relationship management) constituem os processos críticos de mais alto nível no esforço de criação de valor.
As estratégias de marketing, por seu turno, devem ser construídas sobre profundo entendimento dos mercados para poderem ter sucesso, o que conduz as companhias a colocarem no terreno sofisticados meios e métodos de captação de ideias e conhecimentos, com o intuito de os converter em crescentes oportunidades de negócio. É natural, portanto, que os processos de entendimento dos mercados se perfilem como os alicerces de todos os outros processos de negócio. E porque todos os negócios se desenvolvem em ambientes que permanentemente exigem introdução de novos produtos e serviços, os processos inovadores são componente fundamental da capacidade competitiva chave, embora não premonitória de êxito.
Uma vez que a procura tenha sido criada (tarefa primordial do marketing tradicional), cabe ao processo de cadeia de fornecimento (SCM) assegurar a satisfação das solicitações evidenciadas pelos clientes potenciais. Isto significa que o SCM deve ser encarado como um processo horizontal ligando os clientes com a companhia e esta com os fornecedores. O ideal será gerir o negócio como uma “empresa alargada”, incluindo os clientes dos clientes, as operações internas, e os fornecedores dos fornecedores. Trata-se dum processo integrado que permite à organização tornar-se mais ágil na resposta às necessidades detectadas e potenciais, requerendo ligações estreitas para a frente e para trás, em particular no que respeita à constante partilha de informações.
Os processos de entendimento do mercado, inovação, e cadeia de fornecimento são todos subsidiários, e ao mesmo tempo formam a base, do processo de relacionamento com os clientes (CRM). CRM pode, assim, definir-se como uma abordagem estratégica à criação de valor para os intervenientes no negócio (shareholders) através do desenvolvimento das adequadas relações com os clientes, em sentido lato, e com os segmentos de mercado visados.
Sob o ponto de vista conceptual, o CRM junta o potencial das tecnologias da informação às estratégias do marketing relacional, libertando recursos para o desenvolvimento de relações de longo prazo e para o incremento sustentável dos lucros. É importante salientar que o CRM, enquanto infra-estrutura tecnológica, permite explorar oportunidades acrescidas na gestão de dados e informação que ajudam a melhorar o entendimento dos clientes e na implementação de estratégias de marketing mais eficazes.
Tudo isto requer exploração funcional cruzada de pessoas, operações, e potencial de marketing, integrada sob as capacidades das tecnologias de informação e das aplicações informáticas. Deste modo, o CRM permite às empresas endereçarem mais de perto os clientes e introduzirem, sempre que necessário, estratégias de marketing um-para-um. Duma forma simples e directa, trata-se da substituição da “venda tradicional” pela “gestão de clientes”.
RELACIONAMENTO – BASE DA CRIAÇÃO DE VALOR
Todos os clientes, consumidores individuais ou empresas, adoptam comportamentos de compra na busca de aquisição de valor. Na perspectiva do cliente, valor define-se como o quociente percebido entre os benefícios esperados e os sacrifícios requeridos pela transacção. Dito doutra forma, ao se decidirem por determinados produtos e serviços, os clientes esperam satisfazer expectativas que lhes são prometidas pelos vendedores, pagando em troca o preço acordado. Estes lutam permanentemente não só com as variações constantes das preferências dos consumidores, como com as imprevisíveis ofertas dos concorrentes, o que torna os tradicionais processos lineares de fabricação-venda cada vez menos eficazes do que o desejado.
O que os vendedores pretendem é ir ao encontro da procura, ultrapassando em valor os produtos e serviços dos seus concorrentes. Fundamental é entender que para o êxito a longo prazo da relação tão importante é o valor intrínseco do bem transaccionado, como o seu valor percepcionado, e como a forma como estes valores são partilhados por ambos os intervenientes.
Tipicamente, os clientes seleccionam as ofertas pela superioridade do valor (ou valor/preço) percebido, o que exige que as companhias fornecedoras entendam duas coisas:
• Reconhecimento das constantes alterações das preferências dos clientes, em termos das razões indutoras à procura (compelling reasons to buy) ;
• Como funciona o processo mental de aquisição.
Adicionalmente devem assegurar-se da maneira como os seus concorrentes procuram satisfazer essas mesmas necessidades, particularmente no que se refere às ofertas propriamente ditas, ao serviço complementar e ao preço a que o fazem.
Do fornecimento de valor constam, então, os procedimentos de desenvolvimento da oferta/serviço criadora de inequívoco valor superior, o que significa foco na qualidade e utilidade do produto, o preço, e a capacidade de resposta do serviço, o que implica especiais cuidados nos custos e flexibilidade da produção, na estrutura e eficácia dos canais, e na estrutura do preço.
Finalmente, partilhar a noção de valor implica que a comunicação tome em conta as diferentes actividades promocionais (promoções de vendas, publicidade, força de vendas, etc.) necessárias à persuasão dos clientes. Objectivo final – a qualidade do serviço total fornecido, percepcionada pelos clientes-alvo.
Num ambiente em que os clientes exigem soluções bem especificas para os seus problemas, as empresas fornecedoras não podem confinar-se a uma única oferta predefinida, mas antes devem ser capazes de ir ao encontro das necessidades individuais de cada comprador. Sendo assim, o estabelecimento de relações um-para-um constitui a forma mais eficaz, provavelmente mesmo a única, para o sucesso neste contínuo, dinâmico e volátil processo de troca. A adopção de níveis correctos de micro-segmentação assume-se como peça fundamental desta abordagem.
Na fase primária do desenvolvimento duma estratégia de segmentação, as empresas deverão proceder à categorização dos mercados segundo as preferências de valor que estes evidenciam. É uma tarefa árdua, mas indispensável. Só as empresas que forem capazes de entender os distintos valores dos diferentes clientes, e como estes influenciam as decisões de compra, estarão em condições de identificar os adequados critérios de segmentação.
Uma vez identificada a base para a segmentação, poderão então estabelecer subgrupos por comprador e intermediários, bem como os elos necessários à cadeia de distribuição. Após isto, as empresas estarão finalmente em condições de examinar as oportunidades existentes em cada segmento, identificar os segmentos mais atractivos, e desenvolver as estratégias mais apropriadas com vista à captação e retenção de clientes em cada domínio.
Alguns meios académicos avançam mesmo com o conceito de “cadeia de gestão das relações” para melhor poderem evidenciar as sinergias que se geram quando se colocam todos os valores em cooperação. A ideia é que, porque as relações são baseadas na troca de valores entre clientes e fornecedores, a cadeia se desenrole num processo em quatro fases:
1. Definição da proposta de valor,
2. Identificação dos adequados segmentos de valor para o cliente,
3. Concepção dos sistemas de fornecimento de valor,
4. Gestão e manutenção da satisfação.
Como referido, a segmentação dos mercados é essencial na criação de valor para os clientes, mas é igualmente crítica na criação de valor para a organização.
As empresas têm de objectivar em simultâneo a rentabilidade dos actuais segmentos e linhas de negócio, a rentabilidade individual dos clientes, e como consequência, assegurarem as relações de longo prazo com os clientes.
De acordo com a Lei de Pareto, 80% do volume total de vendas é gerado a partir de somente 20% dos clientes, e 80% do custo total do serviço a todos os clientes se deve provavelmente a 20% dos clientes, mas não necessariamente os mesmos 20%, o que convém salientar. Por isso se torna tão importante perceber de que forma os clientes se enquadram nesta lógica.
A conclusão intuitiva será que, idealmente, as empresas devem focalizar as relações mais intensas nos clientes que são, ou mostram potencial para serem, mais rentáveis. A tradição não é mais um valor em si mesma, e não entender esta realidade pode revelar-se letal.
Desta forma, a capacidade para separar as contas lucrativas das perdedoras é fundamental no estabelecimento da estratégia de marketing relacional. Mas o habitual recurso aos tradicionais sistemas de contabilidade não permite determinar os proveitos e custos totais envolvidos em transacções individuais, em especial no que se refere aos serviços. Ao adoptarem o método de custo de serviço médio por cliente, as empresas desperdiçam a oportunidade de endereçarem os clientes e segmentos que apresentam os maiores potenciais de incrementação do resultado final e reduzirem as actividades nos sectores menos rentáveis.
Só se conseguirem ultrapassar esta dificuldade, as empresas se encontrarão no limiar da orientação focada no cliente em oposição à orientação por produtos e linhas de negócio. Felizmente que hoje existem vários métodos e instrumentos que podem ajudar nesta área, de que se destacam ABC – Activity Based Costing, EVA – Economic Value Added, e BSC – Balanced ScoreCard. Os critérios de decisão poderão agora basear-se nos custos, facturação e lucro reais, bem como nos níveis de satisfação por cliente ou segmento de clientes. Ao procederem assim, as empresas poderão desenhar diferentes estratégias para distintos segmentos, o que significa, a assumpção de que os níveis e tipos de relação diferirão conforme as necessidades conjunturais.
Saliente-se que qualquer incremento nos níveis de retenção de clientes pode produzir significativos impactes na rentabilidade das operações, pois, dependendo de diversos factores, os custos de aquisição de clientes pode variar entre 5 a 10 vezes os custos de retenção de clientes antigos, e quando nos referimos à recuperação de clientes perdidos estes valores podem oscilar entre 50 a 100 vezes. Torna-se então crucial, para a rentabilidade sustentável, estabelecer estratégias precisas para a retenção de clientes, recorrendo às melhores práticas de gestão.
O segundo passo na gestão da aquisição e retenção de clientes conduz-nos a uma nova métrica designada CVL – “Customer Lifetime Value” – que quantifica o fluxo do lucro futuro líquido estimado a gerar pelos clientes. Esta é uma forma fundamental na avaliação de investimentos por segmento. A fim de explorar correctamente este indicador, há que integrar cinco elementos:
1. Mapeamento dos segmentos de mercado, promovendo a clarificação da estrutura dos mercados;
2. Desenho das ligações entre fornecedores, intermediários e clientes;
3. Segmentação dos clientes, baseada na estimativa de valores envolvidos;
4. Identificação dos serviços necessários para a satisfação dos clientes;
5. Identificação das forças concorrentes em presença.
O plano estratégico resultante definirá o posicionamento estratégico e comunicará a sua justificação para que seja entendida pelos intervenientes, incluindo os canais. Indispensável será o estabelecimento dos objectivos e das métricas para a contínua monitorização da sua concretização, e introdução de eventuais ajustamentos necessários.
GESTÃO DO RELACIONAMENTO
As partes interessadas no processo de criação de valor não se confinam a clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes. A visão alargada de intervenientes neste processo inclui accionistas, distribuidores, empregados, sindicatos, instituições financeiras e oficiais, governo e outros órgãos de poder, associações não-governamentais, movimentos cívicos, ambientalistas, etc. Todas contribuem para a formação de atitudes e imagem interna e externa das empresas.
É a mudança do paradigma da realização a curto prazo para o compromisso a longo prazo, e o reconhecimento da crescente influência do meio no funcionamento das empresas.
Actualmente os mercados são definidos pelos clientes, que são amiúde os melhores promotores das empresas fornecedoras, e pelos não-clientes, que representam uma significativa oportunidade de expansão das operações. É tudo uma questão de análise de viabilidade quantificada. Gerir esta complexa rede de dependências e influências assume-se como factor crítico de sucesso comercial.
A novidade é que esta gestão é claramente distinta do que era tradicional – trata-se duma gestão sem fronteiras, de decisões partilhadas, de negociação permanente, de partilha de riscos, recompensas e de informações até agora proprietárias. Há que atender, além disso, a novos intervenientes, como sejam os fazedores de opinião, os diversos prescritores directos e indirectos, e os media em geral. Endereçá-los a todos convenientemente afigura-se tarefa onerosa e por vezes impossível. Há que fazer escolhas e tomar decisões a cada momento, no fundo há que planear e executar segundo o plano estabelecido.
É claro que as pessoas são o mais importante recurso duma organização. Para o bem e para o mal, acrescente-se. Por isso, as políticas de recrutamento realista se tornam cada vez mais relevantes, em especial quando os serviços representam parte significativa do produto final a disponibilizar. O marketing para a captação de talentos é peça fundamental nesta estratégia. É aqui que a luta pela vantagem competitiva tem o seu início. Mas quando existe uma forte cultura empresarial, ela pode tornar-se em poderoso inibidor, e justificar programas de gestão da mudança.
Cada vez mais se encontram referências ao marketing interno. Hoje em dia, neste conceito pretende integrar-se o conjunto de iniciativas destinadas a incrementar a orientação para os clientes e o sentido de serviço, domínios que quando articulados com a gestão de RH, tendem a tornar mais eficazes as operações. Quais as vantagens mais evidentes desta abordagem?
Por um lado, cada empregado é ao mesmo tempo fornecedor e cliente interno, facto que o leva a identificar-se com os parâmetros de qualidade a toda a organização. Por outro, generaliza a ideia de marca a todos os níveis, colocando em cooperação todas as funções alinhadas pela missão, estratégia, valores e objectivos.
ESTRATÉGIAS RELACIONAIS EM ACÇÃO
Conclui-se, portanto, que o grande desafio se centra na correcta exploração das redes de contribuições, e na forma como o cliente as valoriza – a efectividade do preço total de aquisição.
Num mundo em que as empresas já não encontram espaço para competirem individualmente, a cooperação torna-se imprescindível, criando um novo cenário – a concorrência entre redes. Esta é a principal razão para o crescente movimento de externalização (outsourcing) de funções e serviços de apoio, procurando as empresas especializarem-se nas suas competências vitais (core competencies). Desta forma, centrando-se esforços no seu valor diferenciador, podem acrescentar mais-valias à rede, tornando-se indispensáveis aos seus parceiros.
Esta espécie de cooperação concorrente (alguns autores chama-lhe coopetição), encerra a prática de internalização (insourcing) dos parceiros para a rede, que se manifesta nomeadamente em áreas como partilha de recursos, conhecimento e informações. Este ambiente implica formas de diálogo construtivo na exploração de novas oportunidades de negócio, disponibilização de valor acrescido, incremento nos níveis de serviço, rentabilização de recursos e consequente redução de custos.
No desenvolvimento destes processos é importante que não se descure o controlo. Caminhar passo-a-passo, de acordo com o planeado e com as evidências projectadas é fundamental para que não se caminhe no sentido oposto, o da geração de custos acrescidos, como por vezes acontece. Monitorizar torna-se crucial e em todas as vertentes almejadas – serviço ao cliente, qualidade, ambiente interno, custos, tempos de produção e resposta. Obviamente, que este acompanhamento pressupõe que a rede compreende perfeitamente o que os seus clientes valorizam. A análise das divergências justificará a eventual necessidade de redesenho de funções, produtos, serviços, processos e parcerias, até à recomposição das redes e das suas estratégias.
Um último, mas nem por isso menos importante, aspecto deve ser referido – a integração de estratégias sectoriais na estratégia global das organizações. Recorde-se a clássica abordagem de Tracey e Wiersema, que propõe três disciplinas de valor na definição de orientação estratégica – excelência operacional, liderança em produtos, e intimidade com os clientes. Será difícil a mesma organização apresentar-se aos mercados como forte nestas três disciplinas. A solução será então a adopção de estratégias relacionais em cada mercado ou segmento, por forma a gerir com eficácia as três referidas vertentes.
O marketing relacional é a forma ideal de reforçar as apostas planificadas para cada mercado, segmento, ou cliente, minorando os impactes dos pontos fracos e maximizando os pontos fortes das frentes de contacto, através da programação de sinergias internas e externas permanentemente disponíveis. É claro que esta não é tarefa fácil, pelo contrário necessita ultrapassar velhos obstáculos enraizados nas práticas habituais sob a capa de cultura organizacional forte. Ao invés de enaltecer as funções, terá de apostar nos processos, o que catalizará a cooperação em torno da principal razão de existir – o cliente. Esta é a visão “customer centric”, que enfatiza o valor para o cliente criado pela organização e que coloca o valor que o cliente representa para a organização como consequência e não como objectivo primário.
Nesta perspectiva, o CRM apresenta-se como plataforma crucial, dispensando tanta atenção à cooperação como à competição. CRM capitaliza o melhor do marketing competitivo tradicional com os benefícios da colaboração construtiva, permitindo uma visão optimista do futuro das organizações no mundo em que as regras não têm tempo para serem testadas.
vitor.trigo@gmail.com
01 Janeiro de 2008
MARKETING RELACIONAL
Drucker colocou a gestão no campo das ciências, centrando-a nos objectivos. Kotler mostrou a importância vital do marketing, chamando a atenção para o fim do reinado dos fornecedores e o início do primado dos clientes. Estávamos no tempo da estabilidade e da previsibilidade. Mas como tudo se alterou nas últimas três décadas. O mundo dos negócios enfrentou a necessidade de abandonar as visões simplistas de fornecer aos clientes o que eles pediam, para se preocupar com a criação e disponibilização de valor a segmentos criteriosamente seleccionados.
No início dos anos 90 assistimos à introdução do que ficou conhecido por Marketing Relacional, um roteiro para a criação e manutenção de relações mútuas em especial com clientes seleccionados. Hoje em dia, esta orientação alarga-se a todas as relações críticas de negócio envolvendo não só os clientes como todos os parceiros transaccionais, passando pela definição de guiões de conduta que permitam que todos os recursos internos e externos das empresas colaborem no desenvolvimento, integração e implementação de efectivas estratégia orientadas para segmentos e clientes individuais seleccionados. O Marketing Relacional abre as portas ao Marketing Colaborativo.
OS FUNDAMENTOS DO MARKETING RELACIONAL
Qualquer roteiro de Marketing Relacional enfatiza três princípios-base:
• Reter e conquistar clientes são contributos essenciais na criação de valor sustentável (a longo prazo);
• As empresas devem estabelecer relações (redes) com múltiplos parceiros – fornecedores, pares, concorrentes e clientes;
• As funções de marketing devem ser transversais a toda a organização.
Por outras palavras, poder-se-á dizer que relações duradouras exigem criação de valor nos dois sentidos do fluxo transaccional – o ascendente e o descendente. Para o cliente significa recolher o valor real esperado. Para a organização representa a sustentabilidade do lucro.
Esta deriva conceptual encerra uma profunda mudança de mentalidade – a quota de mercado (market share) cede perante a composição de carteira (share of wallet) e a gestão das oportunidades (opportunity management), o que pressupõe a relação continuada e individualizada com cada cliente, apostando no serviço de qualidade e na adaptação das ofertas às exactas necessidades de cada cliente.
Por outras palavras, no novo paradigma das relações de marketing, serviço ao cliente, qualidade e relacionamento, tenderão a ser englobadas no novo foco crítico de atenção, em vez de serem tratadas separadamente como acontece nas empresas tradicionais. O próprio modelo dos 4Ps de Kotler tem de ser reequacionado, pois revela-se demasiado simplista para as complexas necessidades actuais de aquisição e retenção de clientes em ambientes de elevada mutação. Factores como as pessoas, os processos, e o serviço ao cliente devem ser-lhe adicionados, o que contribui para desvirtuar o modelo original.
Através do marketing relacional, os recursos humanos e a gestão de marketing devem ser indexadas de forma muito mais consistente e integrada, pois sabe-se que existe forte correlação entre a satisfação laboral individual e a melhoria dos níveis de serviço disponibilizado. Dito de outra forma, empregados satisfeitos induzem a satisfação dos clientes. Esta é a principal razão porque algumas organizações introduziram o conceito de foco no cliente (customer-centric), através de práticas de marketing interno, nas suas estratégias de marketing.
Mas para que o marketing interno resulte, as organizações necessitam de agilizar as estruturas hierárquicas a favor de aproximações multifuncionais baseadas em trabalho cooperativo, particularmente no que se refere às funções ditas operacionais (front-office) e de suporte (back-office).
Os processos, definidos como conjuntos de procedimentos sequenciais e devidamente temporalizados que partem de dados específicos bem determinados à procura de objectivos claramente predefinidos, são as formas através das quais as companhias procuram criar consistentemente valor para os clientes, em mercados que apresentam volatilidades imprevisíveis e recursos que rareiam cada vez mais. O entendimento dos mercados (BI - business intelligence), a gestão da cadeia de fornecimentos (SCM - supply chain management), e a gestão das relações com os clientes (CRM - customer relationship management) constituem os processos críticos de mais alto nível no esforço de criação de valor.
As estratégias de marketing, por seu turno, devem ser construídas sobre profundo entendimento dos mercados para poderem ter sucesso, o que conduz as companhias a colocarem no terreno sofisticados meios e métodos de captação de ideias e conhecimentos, com o intuito de os converter em crescentes oportunidades de negócio. É natural, portanto, que os processos de entendimento dos mercados se perfilem como os alicerces de todos os outros processos de negócio. E porque todos os negócios se desenvolvem em ambientes que permanentemente exigem introdução de novos produtos e serviços, os processos inovadores são componente fundamental da capacidade competitiva chave, embora não premonitória de êxito.
Uma vez que a procura tenha sido criada (tarefa primordial do marketing tradicional), cabe ao processo de cadeia de fornecimento (SCM) assegurar a satisfação das solicitações evidenciadas pelos clientes potenciais. Isto significa que o SCM deve ser encarado como um processo horizontal ligando os clientes com a companhia e esta com os fornecedores. O ideal será gerir o negócio como uma “empresa alargada”, incluindo os clientes dos clientes, as operações internas, e os fornecedores dos fornecedores. Trata-se dum processo integrado que permite à organização tornar-se mais ágil na resposta às necessidades detectadas e potenciais, requerendo ligações estreitas para a frente e para trás, em particular no que respeita à constante partilha de informações.
Os processos de entendimento do mercado, inovação, e cadeia de fornecimento são todos subsidiários, e ao mesmo tempo formam a base, do processo de relacionamento com os clientes (CRM). CRM pode, assim, definir-se como uma abordagem estratégica à criação de valor para os intervenientes no negócio (shareholders) através do desenvolvimento das adequadas relações com os clientes, em sentido lato, e com os segmentos de mercado visados.
Sob o ponto de vista conceptual, o CRM junta o potencial das tecnologias da informação às estratégias do marketing relacional, libertando recursos para o desenvolvimento de relações de longo prazo e para o incremento sustentável dos lucros. É importante salientar que o CRM, enquanto infra-estrutura tecnológica, permite explorar oportunidades acrescidas na gestão de dados e informação que ajudam a melhorar o entendimento dos clientes e na implementação de estratégias de marketing mais eficazes.
Tudo isto requer exploração funcional cruzada de pessoas, operações, e potencial de marketing, integrada sob as capacidades das tecnologias de informação e das aplicações informáticas. Deste modo, o CRM permite às empresas endereçarem mais de perto os clientes e introduzirem, sempre que necessário, estratégias de marketing um-para-um. Duma forma simples e directa, trata-se da substituição da “venda tradicional” pela “gestão de clientes”.
RELACIONAMENTO – BASE DA CRIAÇÃO DE VALOR
Todos os clientes, consumidores individuais ou empresas, adoptam comportamentos de compra na busca de aquisição de valor. Na perspectiva do cliente, valor define-se como o quociente percebido entre os benefícios esperados e os sacrifícios requeridos pela transacção. Dito doutra forma, ao se decidirem por determinados produtos e serviços, os clientes esperam satisfazer expectativas que lhes são prometidas pelos vendedores, pagando em troca o preço acordado. Estes lutam permanentemente não só com as variações constantes das preferências dos consumidores, como com as imprevisíveis ofertas dos concorrentes, o que torna os tradicionais processos lineares de fabricação-venda cada vez menos eficazes do que o desejado.
O que os vendedores pretendem é ir ao encontro da procura, ultrapassando em valor os produtos e serviços dos seus concorrentes. Fundamental é entender que para o êxito a longo prazo da relação tão importante é o valor intrínseco do bem transaccionado, como o seu valor percepcionado, e como a forma como estes valores são partilhados por ambos os intervenientes.
Tipicamente, os clientes seleccionam as ofertas pela superioridade do valor (ou valor/preço) percebido, o que exige que as companhias fornecedoras entendam duas coisas:
• Reconhecimento das constantes alterações das preferências dos clientes, em termos das razões indutoras à procura (compelling reasons to buy) ;
• Como funciona o processo mental de aquisição.
Adicionalmente devem assegurar-se da maneira como os seus concorrentes procuram satisfazer essas mesmas necessidades, particularmente no que se refere às ofertas propriamente ditas, ao serviço complementar e ao preço a que o fazem.
Do fornecimento de valor constam, então, os procedimentos de desenvolvimento da oferta/serviço criadora de inequívoco valor superior, o que significa foco na qualidade e utilidade do produto, o preço, e a capacidade de resposta do serviço, o que implica especiais cuidados nos custos e flexibilidade da produção, na estrutura e eficácia dos canais, e na estrutura do preço.
Finalmente, partilhar a noção de valor implica que a comunicação tome em conta as diferentes actividades promocionais (promoções de vendas, publicidade, força de vendas, etc.) necessárias à persuasão dos clientes. Objectivo final – a qualidade do serviço total fornecido, percepcionada pelos clientes-alvo.
Num ambiente em que os clientes exigem soluções bem especificas para os seus problemas, as empresas fornecedoras não podem confinar-se a uma única oferta predefinida, mas antes devem ser capazes de ir ao encontro das necessidades individuais de cada comprador. Sendo assim, o estabelecimento de relações um-para-um constitui a forma mais eficaz, provavelmente mesmo a única, para o sucesso neste contínuo, dinâmico e volátil processo de troca. A adopção de níveis correctos de micro-segmentação assume-se como peça fundamental desta abordagem.
Na fase primária do desenvolvimento duma estratégia de segmentação, as empresas deverão proceder à categorização dos mercados segundo as preferências de valor que estes evidenciam. É uma tarefa árdua, mas indispensável. Só as empresas que forem capazes de entender os distintos valores dos diferentes clientes, e como estes influenciam as decisões de compra, estarão em condições de identificar os adequados critérios de segmentação.
Uma vez identificada a base para a segmentação, poderão então estabelecer subgrupos por comprador e intermediários, bem como os elos necessários à cadeia de distribuição. Após isto, as empresas estarão finalmente em condições de examinar as oportunidades existentes em cada segmento, identificar os segmentos mais atractivos, e desenvolver as estratégias mais apropriadas com vista à captação e retenção de clientes em cada domínio.
Alguns meios académicos avançam mesmo com o conceito de “cadeia de gestão das relações” para melhor poderem evidenciar as sinergias que se geram quando se colocam todos os valores em cooperação. A ideia é que, porque as relações são baseadas na troca de valores entre clientes e fornecedores, a cadeia se desenrole num processo em quatro fases:
1. Definição da proposta de valor,
2. Identificação dos adequados segmentos de valor para o cliente,
3. Concepção dos sistemas de fornecimento de valor,
4. Gestão e manutenção da satisfação.
Como referido, a segmentação dos mercados é essencial na criação de valor para os clientes, mas é igualmente crítica na criação de valor para a organização.
As empresas têm de objectivar em simultâneo a rentabilidade dos actuais segmentos e linhas de negócio, a rentabilidade individual dos clientes, e como consequência, assegurarem as relações de longo prazo com os clientes.
De acordo com a Lei de Pareto, 80% do volume total de vendas é gerado a partir de somente 20% dos clientes, e 80% do custo total do serviço a todos os clientes se deve provavelmente a 20% dos clientes, mas não necessariamente os mesmos 20%, o que convém salientar. Por isso se torna tão importante perceber de que forma os clientes se enquadram nesta lógica.
A conclusão intuitiva será que, idealmente, as empresas devem focalizar as relações mais intensas nos clientes que são, ou mostram potencial para serem, mais rentáveis. A tradição não é mais um valor em si mesma, e não entender esta realidade pode revelar-se letal.
Desta forma, a capacidade para separar as contas lucrativas das perdedoras é fundamental no estabelecimento da estratégia de marketing relacional. Mas o habitual recurso aos tradicionais sistemas de contabilidade não permite determinar os proveitos e custos totais envolvidos em transacções individuais, em especial no que se refere aos serviços. Ao adoptarem o método de custo de serviço médio por cliente, as empresas desperdiçam a oportunidade de endereçarem os clientes e segmentos que apresentam os maiores potenciais de incrementação do resultado final e reduzirem as actividades nos sectores menos rentáveis.
Só se conseguirem ultrapassar esta dificuldade, as empresas se encontrarão no limiar da orientação focada no cliente em oposição à orientação por produtos e linhas de negócio. Felizmente que hoje existem vários métodos e instrumentos que podem ajudar nesta área, de que se destacam ABC – Activity Based Costing, EVA – Economic Value Added, e BSC – Balanced ScoreCard. Os critérios de decisão poderão agora basear-se nos custos, facturação e lucro reais, bem como nos níveis de satisfação por cliente ou segmento de clientes. Ao procederem assim, as empresas poderão desenhar diferentes estratégias para distintos segmentos, o que significa, a assumpção de que os níveis e tipos de relação diferirão conforme as necessidades conjunturais.
Saliente-se que qualquer incremento nos níveis de retenção de clientes pode produzir significativos impactes na rentabilidade das operações, pois, dependendo de diversos factores, os custos de aquisição de clientes pode variar entre 5 a 10 vezes os custos de retenção de clientes antigos, e quando nos referimos à recuperação de clientes perdidos estes valores podem oscilar entre 50 a 100 vezes. Torna-se então crucial, para a rentabilidade sustentável, estabelecer estratégias precisas para a retenção de clientes, recorrendo às melhores práticas de gestão.
O segundo passo na gestão da aquisição e retenção de clientes conduz-nos a uma nova métrica designada CVL – “Customer Lifetime Value” – que quantifica o fluxo do lucro futuro líquido estimado a gerar pelos clientes. Esta é uma forma fundamental na avaliação de investimentos por segmento. A fim de explorar correctamente este indicador, há que integrar cinco elementos:
1. Mapeamento dos segmentos de mercado, promovendo a clarificação da estrutura dos mercados;
2. Desenho das ligações entre fornecedores, intermediários e clientes;
3. Segmentação dos clientes, baseada na estimativa de valores envolvidos;
4. Identificação dos serviços necessários para a satisfação dos clientes;
5. Identificação das forças concorrentes em presença.
O plano estratégico resultante definirá o posicionamento estratégico e comunicará a sua justificação para que seja entendida pelos intervenientes, incluindo os canais. Indispensável será o estabelecimento dos objectivos e das métricas para a contínua monitorização da sua concretização, e introdução de eventuais ajustamentos necessários.
GESTÃO DO RELACIONAMENTO
As partes interessadas no processo de criação de valor não se confinam a clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes. A visão alargada de intervenientes neste processo inclui accionistas, distribuidores, empregados, sindicatos, instituições financeiras e oficiais, governo e outros órgãos de poder, associações não-governamentais, movimentos cívicos, ambientalistas, etc. Todas contribuem para a formação de atitudes e imagem interna e externa das empresas.
É a mudança do paradigma da realização a curto prazo para o compromisso a longo prazo, e o reconhecimento da crescente influência do meio no funcionamento das empresas.
Actualmente os mercados são definidos pelos clientes, que são amiúde os melhores promotores das empresas fornecedoras, e pelos não-clientes, que representam uma significativa oportunidade de expansão das operações. É tudo uma questão de análise de viabilidade quantificada. Gerir esta complexa rede de dependências e influências assume-se como factor crítico de sucesso comercial.
A novidade é que esta gestão é claramente distinta do que era tradicional – trata-se duma gestão sem fronteiras, de decisões partilhadas, de negociação permanente, de partilha de riscos, recompensas e de informações até agora proprietárias. Há que atender, além disso, a novos intervenientes, como sejam os fazedores de opinião, os diversos prescritores directos e indirectos, e os media em geral. Endereçá-los a todos convenientemente afigura-se tarefa onerosa e por vezes impossível. Há que fazer escolhas e tomar decisões a cada momento, no fundo há que planear e executar segundo o plano estabelecido.
É claro que as pessoas são o mais importante recurso duma organização. Para o bem e para o mal, acrescente-se. Por isso, as políticas de recrutamento realista se tornam cada vez mais relevantes, em especial quando os serviços representam parte significativa do produto final a disponibilizar. O marketing para a captação de talentos é peça fundamental nesta estratégia. É aqui que a luta pela vantagem competitiva tem o seu início. Mas quando existe uma forte cultura empresarial, ela pode tornar-se em poderoso inibidor, e justificar programas de gestão da mudança.
Cada vez mais se encontram referências ao marketing interno. Hoje em dia, neste conceito pretende integrar-se o conjunto de iniciativas destinadas a incrementar a orientação para os clientes e o sentido de serviço, domínios que quando articulados com a gestão de RH, tendem a tornar mais eficazes as operações. Quais as vantagens mais evidentes desta abordagem?
Por um lado, cada empregado é ao mesmo tempo fornecedor e cliente interno, facto que o leva a identificar-se com os parâmetros de qualidade a toda a organização. Por outro, generaliza a ideia de marca a todos os níveis, colocando em cooperação todas as funções alinhadas pela missão, estratégia, valores e objectivos.
ESTRATÉGIAS RELACIONAIS EM ACÇÃO
Conclui-se, portanto, que o grande desafio se centra na correcta exploração das redes de contribuições, e na forma como o cliente as valoriza – a efectividade do preço total de aquisição.
Num mundo em que as empresas já não encontram espaço para competirem individualmente, a cooperação torna-se imprescindível, criando um novo cenário – a concorrência entre redes. Esta é a principal razão para o crescente movimento de externalização (outsourcing) de funções e serviços de apoio, procurando as empresas especializarem-se nas suas competências vitais (core competencies). Desta forma, centrando-se esforços no seu valor diferenciador, podem acrescentar mais-valias à rede, tornando-se indispensáveis aos seus parceiros.
Esta espécie de cooperação concorrente (alguns autores chama-lhe coopetição), encerra a prática de internalização (insourcing) dos parceiros para a rede, que se manifesta nomeadamente em áreas como partilha de recursos, conhecimento e informações. Este ambiente implica formas de diálogo construtivo na exploração de novas oportunidades de negócio, disponibilização de valor acrescido, incremento nos níveis de serviço, rentabilização de recursos e consequente redução de custos.
No desenvolvimento destes processos é importante que não se descure o controlo. Caminhar passo-a-passo, de acordo com o planeado e com as evidências projectadas é fundamental para que não se caminhe no sentido oposto, o da geração de custos acrescidos, como por vezes acontece. Monitorizar torna-se crucial e em todas as vertentes almejadas – serviço ao cliente, qualidade, ambiente interno, custos, tempos de produção e resposta. Obviamente, que este acompanhamento pressupõe que a rede compreende perfeitamente o que os seus clientes valorizam. A análise das divergências justificará a eventual necessidade de redesenho de funções, produtos, serviços, processos e parcerias, até à recomposição das redes e das suas estratégias.
Um último, mas nem por isso menos importante, aspecto deve ser referido – a integração de estratégias sectoriais na estratégia global das organizações. Recorde-se a clássica abordagem de Tracey e Wiersema, que propõe três disciplinas de valor na definição de orientação estratégica – excelência operacional, liderança em produtos, e intimidade com os clientes. Será difícil a mesma organização apresentar-se aos mercados como forte nestas três disciplinas. A solução será então a adopção de estratégias relacionais em cada mercado ou segmento, por forma a gerir com eficácia as três referidas vertentes.
O marketing relacional é a forma ideal de reforçar as apostas planificadas para cada mercado, segmento, ou cliente, minorando os impactes dos pontos fracos e maximizando os pontos fortes das frentes de contacto, através da programação de sinergias internas e externas permanentemente disponíveis. É claro que esta não é tarefa fácil, pelo contrário necessita ultrapassar velhos obstáculos enraizados nas práticas habituais sob a capa de cultura organizacional forte. Ao invés de enaltecer as funções, terá de apostar nos processos, o que catalizará a cooperação em torno da principal razão de existir – o cliente. Esta é a visão “customer centric”, que enfatiza o valor para o cliente criado pela organização e que coloca o valor que o cliente representa para a organização como consequência e não como objectivo primário.
Nesta perspectiva, o CRM apresenta-se como plataforma crucial, dispensando tanta atenção à cooperação como à competição. CRM capitaliza o melhor do marketing competitivo tradicional com os benefícios da colaboração construtiva, permitindo uma visão optimista do futuro das organizações no mundo em que as regras não têm tempo para serem testadas.
Mostre-se !
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
20 Agosto de 2010
Não Tenha Receio. Mostre-se!
Quase todas as pessoas talentosas que conheço são, à sua maneira, vaidosas. O que quero dizer com isto? São orgulhosas de si, tentam sistematicamente superar-se, e adoram ser reconhecidas. À sua maneira, claro, pois entre colocar-se em pontas ou aceitar os bons resultados atingidos, vai uma grande distância. Mesmo aqueles que desempenham tarefas rotineiras, tediosas, e de significância mal compreendida, procuram, se não forem ineptos nem resignados, visibilidade pessoal.
Muitas vezes fui questionado por profissionais das equipas que liderei, e mesmo por outros em que em mim pessoalmente confiavam, acerca de “Como posso aumentar a minha visibilidade no trabalho?”. Esta situação era mais recorrente entre debutantes, estagiários, desejosos por projectarem imagem julgada convincente. Infelizmente, entre os que já trabalham há mais tempo, persiste uma indesejável quota dos que aguardam sentados que algo de positivo surja nas suas vidas. Este é sempre o posicionamento errado.
Caro leitor, o seu pensamento e as suas atitudes podem ser influenciados por outrem, é certo, mas são sempre seus. Não adianta procurar desculpas fora de si.
Que Empresa Escolher para Trabalhar?
Quando o mercado não está em expansão torna-se mais difícil ser exigente no que se refere à escolha da empresa em que se pretende prestar colaboração. Mas não é de todo impossível ser-se selectivo. O vencimento e as regalias sociais são importantes, sem dúvida. Mas não podem ser padrão único, sob pena de insatisfação a curto-prazo. Preocupe-se com a imagem das empresas em causa, princípios, valores, relações com a envolvente, compromisso com a inovação e criatividade, e responsabilidade social, como se valorizam as carreiras, como se encara o desenvolvimento pessoal e profissional, e como se valorizam as prestações individuais e em equipa.
Importante será certificar-se de que existe um processo claro de gestão de desempenho, englobando a atribuição de objectivos grupais e individuais, periódicas revisões das prestações, a avaliação global do desempenho e o processo de aconselhamento futuro.
Difícil? Sim, mas possível. Se tiver de aceitar um emprego que reúna poucas destas exigências, aceite-o como necessidade básica de sobrevivência. Nunca se prenda a tabus de estereotipada lealdade. As relações dos empregados com as empresas devem pautar-se na reciprocidade e no modelo custo-benefício.
Está realizado? Continue. Acha que merece mais? Procure alternativas. Se não as encontrar, é bem provável que o erro possa ser seu – se calhar não vale tanto quanto pensa.
Mantenha-se Disponível e Seja Voluntário
Conhece a frase “Voluntário? Só se for obrigado”? Olhe que ela significa mais do que uma simples brincadeira. Mostra que você não se coloca na primeira linha dos recursos disponíveis.
Trate da sua carreira. Procure estar atento aos discursos públicos dos líderes da sua empresa. Neles encontrará, embora que disfarçados, as linhas básicas da estratégia e das acções a curto e médio prazos. Ao decifrar os requisitos que a empresa vai necessitar, você pode adquirir os saberes que irão ser fundamentais, e pode investir neles com ou sem apoio patronal. Quando forem cruciais para a empresa, você possui-os e estará disponível – dedos no tartã, sapatilhas nos blocos, pronto para ganhar a corrida.
Seja Inteligente
Winston Churchill disse um dia, mais ou menos o seguinte: “Pode enganar-se muitos durante pouco tempo, mas mesmo poucos durante muito tempo, nunca”. Acredite, o mundo não pertence aos espertos. Às vezes, pode parecer, mas não aconselho a aposta em cartas tão duvidosas. Seja honesto, extrovertido, leal para com os projectos que abraçar, e sobretudo, inteligente.
Questionar-se-á: “Mas não é inteligente quem quer”. Claro que um mínimo de inteligência no sentido clássico do referencial QI ou equivalente, é indispensável. Mas não chega. Não repouse sob esta bananeira. O sol muda um pouco, e você fica exposto a todo o tipo de raios nocivos.
Aposte forte no relacionamento intra e interpessoal. Já escrevi várias vezes sobre isso. Estude e torne-se numa pessoa com quem é agradável trabalhar, num activo altamente rentável, num líder. Adopte os pilares da Inteligência Emocional: (1) Conheça as suas próprias emoções; (2) Aprenda a respeitar as emoções alheias; (3) Apaixone-se pelos seus projectos; (4) Seja extrovertido, (5) Colabore, Coopere, Adicione valor ao grupo.
Assuma, não Receie a Exposição
Esteja sempre capaz de representar o grupo a que pertence. Não fuja a responsabilidade, antes evidencie o prazer pelo risco calculado. Vencer é óptimo, mas não está ao alcance de todos, e normalmente está distante dos que se resguardam em zonas de conforto. Um profissional conhecido tem sempre vantagem sobre os que passam despercebidos.
O desempenho profissional de excelência não é um jogo de truques e armadilhas. Assuma responsabilidades, aceite nomeações, em especial quando se tratar de colaborar em ambientes multidisciplinares. É neste ambientes que os talentos individuais melhor se manifestam. Não desperdice oportunidades.
Sentir-se subavaliado não facilita a satisfação no trabalho, nem a auto-motivação. Por isso, não se conforme mas seja paciente e proactivo – procure oportunidades em que possa mostrar que dispõe de conhecimentos que estão subaproveitados. A sua hora chegará… se não ficar eternamente à espera.
Partilhe informação, saberes, e conhecimentos. Ao partilhar o que sabe, mostrará realmente quanto sabe, e sem receio de vir a ser ultrapassado. Procure ser militante da cooperação – sempre que adquirir novos saberes, por exemplo em acções de formação internas ou externas, solicite ao seu chefe que lhe conceda tempo numa próxima reunião departamental para resumir o que aprendeu e para que servem estes novos saberes.
Procure colaborar em grupos internos (clube de pessoal, jornal, actividades de lazer, projectos de responsabilidade social, etc.), e externos (associações de classe, de indústria, regionais, etc.). Por certo algumas destas iniciativas não se enquadram consigo, mas outras encontrará que se adequarão a si.
Seja Parte da Solução
Quantos CEOs se lamentam assim: “A limitação maior que enfrentamos face ao crescimento desejado é a nossa força de trabalho”. Independentemente das razões que possam justificar esta queixa, não se inclua nelas. Antes, retire-se dela. Seja uma das excepções, porque se for a única excepção, então mude-se que essa empresa jamais o satisfará.
Objectivos São Metas, Não São Desejos
Recorde-se que os objectivos devem ser datados, realizáveis, específicos, ambiciosos, e mensuráveis. São metas muito concretas, adequadas ás capacidades dos executantes, desafiantes, motivadores, calendarizados, e dispondo de métricas bem claras.
Objectivos, uma vez aceites, são para cumprir. A discussão sobre a justeza da atribuição termina com a aceitação, sendo, contudo, possíveis ajustamentos que deverão ocorrer nas reuniões intercalares de avaliação de desvios atendíveis.
Razões para justificar o não cumprimento de objectivos, não existem. O que existem são razões para justificar o falhanço, que não podem entrar na retórica dos vencedores. Mas é indispensável analisá-las para que não voltem a repetir-se.
A Imagem da Cascata
Enfatizar as vantagens da cooperação, do espírito de equipa, e da solidariedade laboral, significa optimizar a identificação de todos os colaboradores com os objectivos da empresa.
Conheço bem as vantagens do processo de proposta individual de objectivos capaz de satisfazer o nível acima. Funciona, mais ou menos, assim:
1. A direcção de topo assume objectivos, em nome da empresa;
2. Comunica-os ao nível hierárquico imediatamente abaixo, convidando os seus elementos a comprometerem-se com objectivos pessoais, em nome das suas equipas;
3. Quando 2. for aceite pelo nível superior que solicitou a proposta, comunicará os objectivos que aceitou e procederá como descrito em 1;
4. E assim, sucessivamente, até ao nível operacional mais baixo.
Objectar-se-á: Enorme burocracia e completa ineficácia, pois quando o processo estiver concluído já não será necessário pois todas as datas estarão ultrapassadas.
Errado. Este método sistemático, se for bem delineado e dotado de credibilidade suficiente, necessita de cerca de 45 a 60 dias para estar concluído numa organização com mais de 350 000 empregados em quase 200 países.
Denomina-se internamente de aceitação de objectivos em cascata, e conduz todos a escolherem maiores ou menores riscos individuais, claro que dentro da exigência de que os resultados globais não apresentem graus de exposição inaceitáveis.
Já ouvi vozes clamando pela “perversidade do esquema” – o trabalhador colocando, ele próprio, a cabeça no cadafalso.
Não concordo. Pelo contrário, acho que o trabalhador é convidado a cooperar na justa medida do que entende serem as suas capacidades, disponibilidade, e gosto pelo risco. Considero, ainda mais, que esta é uma forma óptima de sintonizar toda a capacidade produtiva com os objectivos estratégicos do grupo.
Conhece um método melhor? Eu Não.
vitor.trigo@gmail.com
20 Agosto de 2010
Não Tenha Receio. Mostre-se!
Quase todas as pessoas talentosas que conheço são, à sua maneira, vaidosas. O que quero dizer com isto? São orgulhosas de si, tentam sistematicamente superar-se, e adoram ser reconhecidas. À sua maneira, claro, pois entre colocar-se em pontas ou aceitar os bons resultados atingidos, vai uma grande distância. Mesmo aqueles que desempenham tarefas rotineiras, tediosas, e de significância mal compreendida, procuram, se não forem ineptos nem resignados, visibilidade pessoal.
Muitas vezes fui questionado por profissionais das equipas que liderei, e mesmo por outros em que em mim pessoalmente confiavam, acerca de “Como posso aumentar a minha visibilidade no trabalho?”. Esta situação era mais recorrente entre debutantes, estagiários, desejosos por projectarem imagem julgada convincente. Infelizmente, entre os que já trabalham há mais tempo, persiste uma indesejável quota dos que aguardam sentados que algo de positivo surja nas suas vidas. Este é sempre o posicionamento errado.
Caro leitor, o seu pensamento e as suas atitudes podem ser influenciados por outrem, é certo, mas são sempre seus. Não adianta procurar desculpas fora de si.
Que Empresa Escolher para Trabalhar?
Quando o mercado não está em expansão torna-se mais difícil ser exigente no que se refere à escolha da empresa em que se pretende prestar colaboração. Mas não é de todo impossível ser-se selectivo. O vencimento e as regalias sociais são importantes, sem dúvida. Mas não podem ser padrão único, sob pena de insatisfação a curto-prazo. Preocupe-se com a imagem das empresas em causa, princípios, valores, relações com a envolvente, compromisso com a inovação e criatividade, e responsabilidade social, como se valorizam as carreiras, como se encara o desenvolvimento pessoal e profissional, e como se valorizam as prestações individuais e em equipa.
Importante será certificar-se de que existe um processo claro de gestão de desempenho, englobando a atribuição de objectivos grupais e individuais, periódicas revisões das prestações, a avaliação global do desempenho e o processo de aconselhamento futuro.
Difícil? Sim, mas possível. Se tiver de aceitar um emprego que reúna poucas destas exigências, aceite-o como necessidade básica de sobrevivência. Nunca se prenda a tabus de estereotipada lealdade. As relações dos empregados com as empresas devem pautar-se na reciprocidade e no modelo custo-benefício.
Está realizado? Continue. Acha que merece mais? Procure alternativas. Se não as encontrar, é bem provável que o erro possa ser seu – se calhar não vale tanto quanto pensa.
Mantenha-se Disponível e Seja Voluntário
Conhece a frase “Voluntário? Só se for obrigado”? Olhe que ela significa mais do que uma simples brincadeira. Mostra que você não se coloca na primeira linha dos recursos disponíveis.
Trate da sua carreira. Procure estar atento aos discursos públicos dos líderes da sua empresa. Neles encontrará, embora que disfarçados, as linhas básicas da estratégia e das acções a curto e médio prazos. Ao decifrar os requisitos que a empresa vai necessitar, você pode adquirir os saberes que irão ser fundamentais, e pode investir neles com ou sem apoio patronal. Quando forem cruciais para a empresa, você possui-os e estará disponível – dedos no tartã, sapatilhas nos blocos, pronto para ganhar a corrida.
Seja Inteligente
Winston Churchill disse um dia, mais ou menos o seguinte: “Pode enganar-se muitos durante pouco tempo, mas mesmo poucos durante muito tempo, nunca”. Acredite, o mundo não pertence aos espertos. Às vezes, pode parecer, mas não aconselho a aposta em cartas tão duvidosas. Seja honesto, extrovertido, leal para com os projectos que abraçar, e sobretudo, inteligente.
Questionar-se-á: “Mas não é inteligente quem quer”. Claro que um mínimo de inteligência no sentido clássico do referencial QI ou equivalente, é indispensável. Mas não chega. Não repouse sob esta bananeira. O sol muda um pouco, e você fica exposto a todo o tipo de raios nocivos.
Aposte forte no relacionamento intra e interpessoal. Já escrevi várias vezes sobre isso. Estude e torne-se numa pessoa com quem é agradável trabalhar, num activo altamente rentável, num líder. Adopte os pilares da Inteligência Emocional: (1) Conheça as suas próprias emoções; (2) Aprenda a respeitar as emoções alheias; (3) Apaixone-se pelos seus projectos; (4) Seja extrovertido, (5) Colabore, Coopere, Adicione valor ao grupo.
Assuma, não Receie a Exposição
Esteja sempre capaz de representar o grupo a que pertence. Não fuja a responsabilidade, antes evidencie o prazer pelo risco calculado. Vencer é óptimo, mas não está ao alcance de todos, e normalmente está distante dos que se resguardam em zonas de conforto. Um profissional conhecido tem sempre vantagem sobre os que passam despercebidos.
O desempenho profissional de excelência não é um jogo de truques e armadilhas. Assuma responsabilidades, aceite nomeações, em especial quando se tratar de colaborar em ambientes multidisciplinares. É neste ambientes que os talentos individuais melhor se manifestam. Não desperdice oportunidades.
Sentir-se subavaliado não facilita a satisfação no trabalho, nem a auto-motivação. Por isso, não se conforme mas seja paciente e proactivo – procure oportunidades em que possa mostrar que dispõe de conhecimentos que estão subaproveitados. A sua hora chegará… se não ficar eternamente à espera.
Partilhe informação, saberes, e conhecimentos. Ao partilhar o que sabe, mostrará realmente quanto sabe, e sem receio de vir a ser ultrapassado. Procure ser militante da cooperação – sempre que adquirir novos saberes, por exemplo em acções de formação internas ou externas, solicite ao seu chefe que lhe conceda tempo numa próxima reunião departamental para resumir o que aprendeu e para que servem estes novos saberes.
Procure colaborar em grupos internos (clube de pessoal, jornal, actividades de lazer, projectos de responsabilidade social, etc.), e externos (associações de classe, de indústria, regionais, etc.). Por certo algumas destas iniciativas não se enquadram consigo, mas outras encontrará que se adequarão a si.
Seja Parte da Solução
Quantos CEOs se lamentam assim: “A limitação maior que enfrentamos face ao crescimento desejado é a nossa força de trabalho”. Independentemente das razões que possam justificar esta queixa, não se inclua nelas. Antes, retire-se dela. Seja uma das excepções, porque se for a única excepção, então mude-se que essa empresa jamais o satisfará.
Objectivos São Metas, Não São Desejos
Recorde-se que os objectivos devem ser datados, realizáveis, específicos, ambiciosos, e mensuráveis. São metas muito concretas, adequadas ás capacidades dos executantes, desafiantes, motivadores, calendarizados, e dispondo de métricas bem claras.
Objectivos, uma vez aceites, são para cumprir. A discussão sobre a justeza da atribuição termina com a aceitação, sendo, contudo, possíveis ajustamentos que deverão ocorrer nas reuniões intercalares de avaliação de desvios atendíveis.
Razões para justificar o não cumprimento de objectivos, não existem. O que existem são razões para justificar o falhanço, que não podem entrar na retórica dos vencedores. Mas é indispensável analisá-las para que não voltem a repetir-se.
A Imagem da Cascata
Enfatizar as vantagens da cooperação, do espírito de equipa, e da solidariedade laboral, significa optimizar a identificação de todos os colaboradores com os objectivos da empresa.
Conheço bem as vantagens do processo de proposta individual de objectivos capaz de satisfazer o nível acima. Funciona, mais ou menos, assim:
1. A direcção de topo assume objectivos, em nome da empresa;
2. Comunica-os ao nível hierárquico imediatamente abaixo, convidando os seus elementos a comprometerem-se com objectivos pessoais, em nome das suas equipas;
3. Quando 2. for aceite pelo nível superior que solicitou a proposta, comunicará os objectivos que aceitou e procederá como descrito em 1;
4. E assim, sucessivamente, até ao nível operacional mais baixo.
Objectar-se-á: Enorme burocracia e completa ineficácia, pois quando o processo estiver concluído já não será necessário pois todas as datas estarão ultrapassadas.
Errado. Este método sistemático, se for bem delineado e dotado de credibilidade suficiente, necessita de cerca de 45 a 60 dias para estar concluído numa organização com mais de 350 000 empregados em quase 200 países.
Denomina-se internamente de aceitação de objectivos em cascata, e conduz todos a escolherem maiores ou menores riscos individuais, claro que dentro da exigência de que os resultados globais não apresentem graus de exposição inaceitáveis.
Já ouvi vozes clamando pela “perversidade do esquema” – o trabalhador colocando, ele próprio, a cabeça no cadafalso.
Não concordo. Pelo contrário, acho que o trabalhador é convidado a cooperar na justa medida do que entende serem as suas capacidades, disponibilidade, e gosto pelo risco. Considero, ainda mais, que esta é uma forma óptima de sintonizar toda a capacidade produtiva com os objectivos estratégicos do grupo.
Conhece um método melhor? Eu Não.
Acerca do Conceito de Cultura Empresarial
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
15 Agosto de 2010
A Noção de Cultura
Conheci muitas empresas onde se definia Cultura mais ou menos assim – “Cultura é como as coisas se fazem aqui”. Pode ser simples, inequívoco até, mas dá para pensar um pouco. O que se transmite, de facto, é que “É assim! Normas e métodos não são para discutir, tão pouco decisões tomadas pela hierarquia”. É óbvio que uma tal organização pode ser eficiente durante algum tempo. Pode, inclusive, apresentar resultados excepcionais, mas arrisca-se a ser ineficaz assim que a envolvente mudar.
O Mito (Erróneo) das Vantagens das Culturas Fortes
Na literatura de gestão é frequente encontrarem-se grandes elogios às empresas de Cultura Forte, evidenciando a correlação positiva entre a robustez cultural e o desempenho. Convém recordar que desde que Drucker elevou a gestão, aos olhos do mercado, ao estatuto de ciência [1], já lá vai mais de meio século, muito se escreveu sobre o tema e grande parte do que se afirmou está hoje obsoleto.
O mundo dos negócios conheceu, a partir da década de 1980, profundas convulsões. Importantes corporações perderam estatuto ou desapareceram, muitas vezes presas ao lastro das suas Culturas. Outras emergiram, dotadas de Culturas Flexíveis e Inovadoras, e afirmaram-se à custa disso.
Hoje, já quase não se encontram pensadores que defendam Culturas Fortes como preditores de sucesso sustentável. Bem pelo contrário, elogia-se tudo o que rode à volta das pessoas, da flexibilidade, adaptabilidade, da capacidade para inovar [2].
Que Lealdade, Senhores?
Face à mudança de paradigma – do emprego para a vida aos vários trabalhos durante a vida – será ajuizado continuar a defender a necessidade de lealdade empresa-empregado e vice-versa? Não, não só não faz sentido, como resulta em desconfiança mútua. Então, em que se baseiam as relações actuais e futuras no mundo laboral? No contrato de trabalho e nas contrapartidas nele descriminadas?
Não! Hoje, o conceito de lealdade extravasa a relação empresa-empregado, estendendo-se a outros domínios. Exige-se, hoje, que as empresas e os seus empregados sejam leais à sociedade, aos fornecedores, aos clientes, aos parceiros, e aos concorrentes. Nesta perspectiva, empresas e empregados partilham lealdades comuns enquanto tiverem projectos comuns. Tão simples, afinal.
Competências Acrescidas
Vencer é ser diferente. Ser melhor é apenas gozar duma vantagem competitiva efémera – só dura até ser imitada e superada pelos concorrentes. Liderar pelos números não é suficiente. As batalhas da concorrência travam-se na mente dos clientes. Envolvem produtos e preços? Sem dúvida. Mas cada vez mais os clientes esperam soluções que variam caso a caso – são essencialmente relacionais.
Actualmente, as empresas de topo sabem quão crucial é disporem de pessoas e não autómatos ou clones. Conhecem os benefícios globais que podem recolher duma força de trabalho humana, bem-humorada, satisfeita com a vida pessoal e profissional, capaz de trabalhar em equipa e partilhar conhecimentos e responsabilidades. Dispensam personalidades egocêntricas, sisudas, auto-convencidas, complacentes, optando por candidatos extrovertidos, com capacidade de comunicação, resilientes, assertivos, militantes no pensamento crítico.
Se os Hard Skills (competências técnicas) são fundamentais para qualquer profissional, os Soft Skills (competências intra e inter relacionais) são cruciais. As empresas de sucesso esforçam-se por desenvolver ambas as componentes no seu seio. As escolas precisam de seguir caminho semelhante.
Controlo e Autonomia
Quando Taylor e Fayol, no início do século XX definiram, de forma totalmente rígida, as funções dentro duma empresa, fizeram-no por questão de absoluta necessidade de por termo à anarquia que caracterizava as organizações à época [3].
Hoje em dia, os empresários estão mais preocupados em dotar os seus funcionários de competências variadas, de autonomia e responsabilidade. Desta forma, podem descentralizar decisões, diminuir níveis hierárquicos, aumentar a eficácia. Estabelecem processos operacionais, encurtando rotinas, libertando recursos criativos (Ah, como Max Weber apreciaria viver nesta época…).
É normal quando hoje se pergunta a um director de topo como é que ele controla a sua organização, obter a resposta – Controlar? Se eu tivesse de controlar a minha equipa, não teria tempo para desenvolver a actividade que de mim se espera.
Quem Somos e o Que Queremos
First Things, First. Bela frase esta, pois é pelo princípio que as coisas se iniciam. O que viermos a ser capazes de fazer e disponibilizar depende de sabermos quem somos e quais são os nossos valores e princípios como equipa, como organização.
Esquecendo, por momentos, a calculadora, é mais importante conhecermos as nossas capacidades e limitações, e pensarmos estrategicamente. O Planeamento Estratégico não é a Estratégia. Se os estrategas que aconselharam a Air France e a BA a investirem no Concorde, tivessem desenvolvido um sólido Planeamento Estratégico, talvez tivessem chegado à conclusão que o preço dos combustíveis iria matar o que foi uma maravilha da indústria aeronáutica.
O Planeamento Estratégico é um conjunto de roteiros flexíveis. Não é um manual de definição da Estratégia, muito menos uma lista de acções rígidas a levar a cabo. E a flexibilidade real do Plano Estratégico é delimitado pela capacidade de reacção das pessoas, por melhor que seja a tecnologia que empreguemos.
Confiança
Imagine-se uma empresa em que os directores todos os fins de ano, ou de trimestre, cortam as verbas disponíveis para as mais diversas rubricas orçamentais. Ou pense-se no responsável por um departamento de vendas que tenta negociar com os seus superiores uma alocação de objectivos aquém do que já sabe poder vir a alcançar. Será que estes responsáveis poderão alguma vez pedir confiança aos seus colaboradores?
A confiança é a base do êxito das equipas. O sucesso individual tem de decorrer do sucesso colectivo. Isto não se institui, aceita-se. Pensar o contrário é comprometer o futuro. Isto é Cultura.
Lições Aprendidas
Vencer é maravilhoso. Quem não gosta de vencer não é humilde, é complacente. A História é escrita pelos vencedores, não pelos vencidos.
Contudo, o êxito pode ser inebriante, até nocivo, se não se souber lidar com ele. A maior parte dos vencedores que conheço não sabem aprender como as vitórias. Acham que delas o que há a retirar é a lição – “Agora já sei como é. Descobri a fórmula do sucesso. Daqui para a frente é só repetir”. Nesta altura o leitor estará por certo a recordar o que afirmei, há umas linhas atrás, sobre os indivíduos rígidos, egocêntricos e auto-convencidos. Aqui está um exemplo do que fazem com grande facilidade.
Mas é, todavia, com os desaires que mais se aprende. Não quero dizer com isto que vale a pena perder para aprender qualquer coisa, claro. Fui, durante alguns anos, responsável por um programa denominado Lessons Learned Review. Nunca consegui retirar dele todo o potencial que ele encerrava. O programa era muito simples e de fácil utilização: Como eu tinha acesso a todas as oportunidades de negócio, conhecia os seus desfechos. Competia-me seleccionar três, no máximo, para debate na reunião semanal do conselho executivo de negócios. Os responsáveis pela oportunidade, concretizada ou falhada, só perderiam 5 minutos comigo a prepararmos a apresentação pública no plenário do que voltariam a fazer e do que não repetiriam. Cada apresentação dispunha de 15 minutos de debate. Pois bem, raramente as coisas corriam como deviam – a preparação demorava muito mais tempo, porque era nessa altura que os intervenientes queriam alterar informações que constavam na base de dados ( que, obviamente, não podia consentir pois isso seria uma grave desvirtuação processual), e o debate normalmente alargava-se por aproveitamento indevido da ocasião para efeitos colaterais. Bom, na verdade, logo no início, quando contactava os envolvidos para a iniciativa, quase todos me pediam para que seleccionasse outros, a não ser que se tratasse dum contrato de grande prestígio que tinha sido fechado.
Porque é que um programa tão meritório gerava tantos anti-corpos? Porque as pessoas, a começar pela hierarquia de topo, nunca lhe conferiu a dignidade que merecia. Era encarado como algo que se “tinha de fazer” e não como “se devia fazer”. Isto é Cultura.
Do Léxico Comum
Cultura é o que resta depois do homem ter exercido a sua função. Isto, claro, também é Cultura.
_______________________________________
NOTAS:
[1] Peter Drucker rotulava a Gestão como uma prática, que encontrava o seu espaço entre a ciência e a arte.
[2] Drucker tinha sobre a inovação e criatividade uma sábia visão – Só a experiência gera inovação, pois é da busca da perfeição que nasce a criatividade. Sem saber o que está mal (e se pode melhorar) não é possível inovar.
[3] É claro que estas ideias estão longe de estarem enterradas. Basta olhar para as empresas de distribuição, para as cadeias de fast-food, ou para a produção electrónica, por exemplo.
vitor.trigo@gmail.com
15 Agosto de 2010
A Noção de Cultura
Conheci muitas empresas onde se definia Cultura mais ou menos assim – “Cultura é como as coisas se fazem aqui”. Pode ser simples, inequívoco até, mas dá para pensar um pouco. O que se transmite, de facto, é que “É assim! Normas e métodos não são para discutir, tão pouco decisões tomadas pela hierarquia”. É óbvio que uma tal organização pode ser eficiente durante algum tempo. Pode, inclusive, apresentar resultados excepcionais, mas arrisca-se a ser ineficaz assim que a envolvente mudar.
O Mito (Erróneo) das Vantagens das Culturas Fortes
Na literatura de gestão é frequente encontrarem-se grandes elogios às empresas de Cultura Forte, evidenciando a correlação positiva entre a robustez cultural e o desempenho. Convém recordar que desde que Drucker elevou a gestão, aos olhos do mercado, ao estatuto de ciência [1], já lá vai mais de meio século, muito se escreveu sobre o tema e grande parte do que se afirmou está hoje obsoleto.
O mundo dos negócios conheceu, a partir da década de 1980, profundas convulsões. Importantes corporações perderam estatuto ou desapareceram, muitas vezes presas ao lastro das suas Culturas. Outras emergiram, dotadas de Culturas Flexíveis e Inovadoras, e afirmaram-se à custa disso.
Hoje, já quase não se encontram pensadores que defendam Culturas Fortes como preditores de sucesso sustentável. Bem pelo contrário, elogia-se tudo o que rode à volta das pessoas, da flexibilidade, adaptabilidade, da capacidade para inovar [2].
Que Lealdade, Senhores?
Face à mudança de paradigma – do emprego para a vida aos vários trabalhos durante a vida – será ajuizado continuar a defender a necessidade de lealdade empresa-empregado e vice-versa? Não, não só não faz sentido, como resulta em desconfiança mútua. Então, em que se baseiam as relações actuais e futuras no mundo laboral? No contrato de trabalho e nas contrapartidas nele descriminadas?
Não! Hoje, o conceito de lealdade extravasa a relação empresa-empregado, estendendo-se a outros domínios. Exige-se, hoje, que as empresas e os seus empregados sejam leais à sociedade, aos fornecedores, aos clientes, aos parceiros, e aos concorrentes. Nesta perspectiva, empresas e empregados partilham lealdades comuns enquanto tiverem projectos comuns. Tão simples, afinal.
Competências Acrescidas
Vencer é ser diferente. Ser melhor é apenas gozar duma vantagem competitiva efémera – só dura até ser imitada e superada pelos concorrentes. Liderar pelos números não é suficiente. As batalhas da concorrência travam-se na mente dos clientes. Envolvem produtos e preços? Sem dúvida. Mas cada vez mais os clientes esperam soluções que variam caso a caso – são essencialmente relacionais.
Actualmente, as empresas de topo sabem quão crucial é disporem de pessoas e não autómatos ou clones. Conhecem os benefícios globais que podem recolher duma força de trabalho humana, bem-humorada, satisfeita com a vida pessoal e profissional, capaz de trabalhar em equipa e partilhar conhecimentos e responsabilidades. Dispensam personalidades egocêntricas, sisudas, auto-convencidas, complacentes, optando por candidatos extrovertidos, com capacidade de comunicação, resilientes, assertivos, militantes no pensamento crítico.
Se os Hard Skills (competências técnicas) são fundamentais para qualquer profissional, os Soft Skills (competências intra e inter relacionais) são cruciais. As empresas de sucesso esforçam-se por desenvolver ambas as componentes no seu seio. As escolas precisam de seguir caminho semelhante.
Controlo e Autonomia
Quando Taylor e Fayol, no início do século XX definiram, de forma totalmente rígida, as funções dentro duma empresa, fizeram-no por questão de absoluta necessidade de por termo à anarquia que caracterizava as organizações à época [3].
Hoje em dia, os empresários estão mais preocupados em dotar os seus funcionários de competências variadas, de autonomia e responsabilidade. Desta forma, podem descentralizar decisões, diminuir níveis hierárquicos, aumentar a eficácia. Estabelecem processos operacionais, encurtando rotinas, libertando recursos criativos (Ah, como Max Weber apreciaria viver nesta época…).
É normal quando hoje se pergunta a um director de topo como é que ele controla a sua organização, obter a resposta – Controlar? Se eu tivesse de controlar a minha equipa, não teria tempo para desenvolver a actividade que de mim se espera.
Quem Somos e o Que Queremos
First Things, First. Bela frase esta, pois é pelo princípio que as coisas se iniciam. O que viermos a ser capazes de fazer e disponibilizar depende de sabermos quem somos e quais são os nossos valores e princípios como equipa, como organização.
Esquecendo, por momentos, a calculadora, é mais importante conhecermos as nossas capacidades e limitações, e pensarmos estrategicamente. O Planeamento Estratégico não é a Estratégia. Se os estrategas que aconselharam a Air France e a BA a investirem no Concorde, tivessem desenvolvido um sólido Planeamento Estratégico, talvez tivessem chegado à conclusão que o preço dos combustíveis iria matar o que foi uma maravilha da indústria aeronáutica.
O Planeamento Estratégico é um conjunto de roteiros flexíveis. Não é um manual de definição da Estratégia, muito menos uma lista de acções rígidas a levar a cabo. E a flexibilidade real do Plano Estratégico é delimitado pela capacidade de reacção das pessoas, por melhor que seja a tecnologia que empreguemos.
Confiança
Imagine-se uma empresa em que os directores todos os fins de ano, ou de trimestre, cortam as verbas disponíveis para as mais diversas rubricas orçamentais. Ou pense-se no responsável por um departamento de vendas que tenta negociar com os seus superiores uma alocação de objectivos aquém do que já sabe poder vir a alcançar. Será que estes responsáveis poderão alguma vez pedir confiança aos seus colaboradores?
A confiança é a base do êxito das equipas. O sucesso individual tem de decorrer do sucesso colectivo. Isto não se institui, aceita-se. Pensar o contrário é comprometer o futuro. Isto é Cultura.
Lições Aprendidas
Vencer é maravilhoso. Quem não gosta de vencer não é humilde, é complacente. A História é escrita pelos vencedores, não pelos vencidos.
Contudo, o êxito pode ser inebriante, até nocivo, se não se souber lidar com ele. A maior parte dos vencedores que conheço não sabem aprender como as vitórias. Acham que delas o que há a retirar é a lição – “Agora já sei como é. Descobri a fórmula do sucesso. Daqui para a frente é só repetir”. Nesta altura o leitor estará por certo a recordar o que afirmei, há umas linhas atrás, sobre os indivíduos rígidos, egocêntricos e auto-convencidos. Aqui está um exemplo do que fazem com grande facilidade.
Mas é, todavia, com os desaires que mais se aprende. Não quero dizer com isto que vale a pena perder para aprender qualquer coisa, claro. Fui, durante alguns anos, responsável por um programa denominado Lessons Learned Review. Nunca consegui retirar dele todo o potencial que ele encerrava. O programa era muito simples e de fácil utilização: Como eu tinha acesso a todas as oportunidades de negócio, conhecia os seus desfechos. Competia-me seleccionar três, no máximo, para debate na reunião semanal do conselho executivo de negócios. Os responsáveis pela oportunidade, concretizada ou falhada, só perderiam 5 minutos comigo a prepararmos a apresentação pública no plenário do que voltariam a fazer e do que não repetiriam. Cada apresentação dispunha de 15 minutos de debate. Pois bem, raramente as coisas corriam como deviam – a preparação demorava muito mais tempo, porque era nessa altura que os intervenientes queriam alterar informações que constavam na base de dados ( que, obviamente, não podia consentir pois isso seria uma grave desvirtuação processual), e o debate normalmente alargava-se por aproveitamento indevido da ocasião para efeitos colaterais. Bom, na verdade, logo no início, quando contactava os envolvidos para a iniciativa, quase todos me pediam para que seleccionasse outros, a não ser que se tratasse dum contrato de grande prestígio que tinha sido fechado.
Porque é que um programa tão meritório gerava tantos anti-corpos? Porque as pessoas, a começar pela hierarquia de topo, nunca lhe conferiu a dignidade que merecia. Era encarado como algo que se “tinha de fazer” e não como “se devia fazer”. Isto é Cultura.
Do Léxico Comum
Cultura é o que resta depois do homem ter exercido a sua função. Isto, claro, também é Cultura.
_______________________________________
NOTAS:
[1] Peter Drucker rotulava a Gestão como uma prática, que encontrava o seu espaço entre a ciência e a arte.
[2] Drucker tinha sobre a inovação e criatividade uma sábia visão – Só a experiência gera inovação, pois é da busca da perfeição que nasce a criatividade. Sem saber o que está mal (e se pode melhorar) não é possível inovar.
[3] É claro que estas ideias estão longe de estarem enterradas. Basta olhar para as empresas de distribuição, para as cadeias de fast-food, ou para a produção electrónica, por exemplo.
sábado, 28 de agosto de 2010
Bye, Bye, Baby Boomers
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
19 Janeiro de 2009
Caricato que as pessoas como eu, avós ou com idade para tal, continuem a ser chamados de Baby Boomers (BB). E ainda mais espantoso é que a maioria dos meus “compagnons de route” se continua a considerar com estatuto de BB, desdenhando de tudo o que tem vindo a suceder no mundo, quer seja a nível da música (“pouco se aproveita a partir dos anos setenta”), da intervenção política (“ah que saudades da genuinidade do Maio de 68”), da utilização de excitantes (“não se pode comparar haxixe e LSD com heroína, crack ou ecstasy”), etc. etc. etc.
Até na escolha das designações que atribuímos às gerações seguintes, transbordámos em frieza – X, para os nascidos entre inícios de 60 e fins de 70; Y, para os que conheceram o mundo entre princípios de 80 e fins de 90. De facto, fomos parcos em generosidade e generosos em juízos prévios.
Como estereotipámos os Xs?
Com alguma insistência mas escassa evidencia gostamos de evidenciar a infelicidade dos Xs em ambiente laboral. Não apreciamos as suas posições conservadoras face aos constantes desafios de mudança, consideramos que são pouco humildes no reconhecimento dos seus fracos conhecimentos, apontamos as exigências de tempo para investimento pessoal e familiar como falta de empenhamento e dedicação.
Esquecemo-nos de incluir nas nossas análises porque são assim, quanto nós contribuímos para tal, e que interesses suportam as suas posições.
E que dizer dos Ys?
A nossa capacidade para entender a vida a que os Ys aspiram ainda é mais deficitária. Para os Ys fidelização a uma empresa ou construir paulatinamente uma carreira profissional não faz qualquer sentido; as ideias que partilham em fóruns tecnológicos virtuais rompem e desrespeitam o status; não guardam quaisquer memórias vividas de grandes ideais; não conheceram a guerra-fria, não conviveram com o Muro de Berlim nem com a sua queda, não conheceram as dificuldades que seus avós e pais tiveram de vencer para chegarem ao sucesso, habituaram-se a ter direitos sem contrapartidas de compromissos; para eles as guerras são acontecimentos que os media transmitem como se de uma qualquer aventura se tratasse; consomem, sem esboço de indignação, fast-food de inferior qualidade, enquanto as televisões divulgam massacres humanitários em nome de pretensas justificações religiosas ou simples poderes instituídos.
Gostam, no entanto, mais de ser conhecidos por geração net ou geração milénio, evidenciando as suas convicções fracturantes, do que assumindo a sucessão duma geração de incógnitas (X, Y, e Z sempre foram as clássicas designações matemáticas para entidades pouco ou nada definidas).
A transmissão de poderes
Chegou a hora da mudança. De forma evolutiva ou transformacional chegou a hora. A 20 de Janeiro de 2009, Barack Obama, um X nascido em 1961, encerra o período de 16 anos dos antecessores Bill Clinton e George Bush, ambos BBs nascidos em 1946.
As esperanças do mundo em grandes transformações são enormes. Curiosamente, Obama formou a sua equipa com base em políticos experientes, muitos ex-colaboradores de Clinton, marcadamente BBs. A maioria dos analistas pensa que esta decisão se prende à necessidade de criar sinergias entre a generosidade dos Xs e o idealismo e vontade de mudança que os BBs preservam e alimentam.
Esta poderá ser a fórmula do êxito para as empresas, também. Há que responder com inteligência e convicção aos principais obstáculos das sociedades actuais – falta de transparência; insuficiente responsabilidade individual e institucional; desprezo pelos valores éticos; consulado do capital e dos bens materiais; ausência de ideologias; administração da produtividade em lugar da exploração desenfreada; globalização humanizada, com incentivo à diversidade. Variadas são as dimensões onde os BBs podem desempenhar papéis cruciais.
Peter Drucker e Charles Handy há muito definiram a questão – estamos a construir a Sociedade do Conhecimento, e devemos pensar e agir como tal. Temos de rever o conceito de competência. Competência é o conjunto de características individuais que indicia prestações de excepção. Habituámo-nos a centrar-nos nas capacidades e conhecimentos técnicos (Hard Skills). São esses os fundamentos exclusivos das nossas escolas e as preocupações nos processos de selecção e promoção. Finalmente descobrimos que a este rol de quesitos temos de acrescentar as competências relacionais, comportamentais, ou se preferirmos a Inteligência Emocional (Soft Skills).
A reforma dos BBs é um luxo insuportável
A esperança de vida está a aumentar, situação que introduz novas realidades nos fundamentos da sociedade actual e nos seus pressupostos financeiros. Toda esta problemática exige revisão. Por seu lado, os BBs não estão dispostos a trocar a vida activa por exclusivo lazer, por outro a Segurança Social não pode suportar os encargos com reformas incrementalmente mais longas. Calcula-se que, desde que se estabeleceu como idade de reforma os 65 anos, que a esperança de média de vida tenha aumentado cerca de sete anos, o que é insustentável. Como construir novos paradigmas?
Procuram-se soluções
Os próprios BBs, sugerem algumas: Trabalhos a prazo, por projecto, intercalado com períodos de lazer (42%); Trabalho a Tempo Parcial (16%); Criação de Empresa própria (13%), Trabalho a Tempo Total (6%). As percentagens correspondem aos resultados dum inquérito da responsabilidade da Merrill Lynch [1]) . Releve-se que somente 17% dos inquiridos declararam jamais pensarem em regressar a actividades remuneradas.
Não estamos face a uma questão exclusivamente de proveitos e despesas. O referido inquérito revela uma constatação crucial – 43% dos BBs revelam-se mais preocupados com “colocar os outros primeiro”, ao passo que só 4% se declaram preocupados com “eu em primeiro lugar”. Esta revelação pode ser surpreendente. Podem até os números estarem inflacionados. Mas é, por certo, uma vantagem incalculável na criação do futuro.
Nunca nenhuma geração beneficiou de apoio tão culturalmente esclarecido como os Xs. Não podem dar-se ao luxo de desperdiçar tamanho património. As Nações Unidas calculam que existam mais de 51000 organizações comunitárias e não lucrativas, todas procurando ajudar na construção de novas formas de vida para além do que nos habituámos a considerar no trabalho remunerado – um estatuto social.
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[1] http://seniorliving.about.com/od/retirement/a/newboomerretire.htm
vitor.trigo@gmail.com
19 Janeiro de 2009
Caricato que as pessoas como eu, avós ou com idade para tal, continuem a ser chamados de Baby Boomers (BB). E ainda mais espantoso é que a maioria dos meus “compagnons de route” se continua a considerar com estatuto de BB, desdenhando de tudo o que tem vindo a suceder no mundo, quer seja a nível da música (“pouco se aproveita a partir dos anos setenta”), da intervenção política (“ah que saudades da genuinidade do Maio de 68”), da utilização de excitantes (“não se pode comparar haxixe e LSD com heroína, crack ou ecstasy”), etc. etc. etc.
Até na escolha das designações que atribuímos às gerações seguintes, transbordámos em frieza – X, para os nascidos entre inícios de 60 e fins de 70; Y, para os que conheceram o mundo entre princípios de 80 e fins de 90. De facto, fomos parcos em generosidade e generosos em juízos prévios.
Como estereotipámos os Xs?
Com alguma insistência mas escassa evidencia gostamos de evidenciar a infelicidade dos Xs em ambiente laboral. Não apreciamos as suas posições conservadoras face aos constantes desafios de mudança, consideramos que são pouco humildes no reconhecimento dos seus fracos conhecimentos, apontamos as exigências de tempo para investimento pessoal e familiar como falta de empenhamento e dedicação.
Esquecemo-nos de incluir nas nossas análises porque são assim, quanto nós contribuímos para tal, e que interesses suportam as suas posições.
E que dizer dos Ys?
A nossa capacidade para entender a vida a que os Ys aspiram ainda é mais deficitária. Para os Ys fidelização a uma empresa ou construir paulatinamente uma carreira profissional não faz qualquer sentido; as ideias que partilham em fóruns tecnológicos virtuais rompem e desrespeitam o status; não guardam quaisquer memórias vividas de grandes ideais; não conheceram a guerra-fria, não conviveram com o Muro de Berlim nem com a sua queda, não conheceram as dificuldades que seus avós e pais tiveram de vencer para chegarem ao sucesso, habituaram-se a ter direitos sem contrapartidas de compromissos; para eles as guerras são acontecimentos que os media transmitem como se de uma qualquer aventura se tratasse; consomem, sem esboço de indignação, fast-food de inferior qualidade, enquanto as televisões divulgam massacres humanitários em nome de pretensas justificações religiosas ou simples poderes instituídos.
Gostam, no entanto, mais de ser conhecidos por geração net ou geração milénio, evidenciando as suas convicções fracturantes, do que assumindo a sucessão duma geração de incógnitas (X, Y, e Z sempre foram as clássicas designações matemáticas para entidades pouco ou nada definidas).
A transmissão de poderes
Chegou a hora da mudança. De forma evolutiva ou transformacional chegou a hora. A 20 de Janeiro de 2009, Barack Obama, um X nascido em 1961, encerra o período de 16 anos dos antecessores Bill Clinton e George Bush, ambos BBs nascidos em 1946.
As esperanças do mundo em grandes transformações são enormes. Curiosamente, Obama formou a sua equipa com base em políticos experientes, muitos ex-colaboradores de Clinton, marcadamente BBs. A maioria dos analistas pensa que esta decisão se prende à necessidade de criar sinergias entre a generosidade dos Xs e o idealismo e vontade de mudança que os BBs preservam e alimentam.
Esta poderá ser a fórmula do êxito para as empresas, também. Há que responder com inteligência e convicção aos principais obstáculos das sociedades actuais – falta de transparência; insuficiente responsabilidade individual e institucional; desprezo pelos valores éticos; consulado do capital e dos bens materiais; ausência de ideologias; administração da produtividade em lugar da exploração desenfreada; globalização humanizada, com incentivo à diversidade. Variadas são as dimensões onde os BBs podem desempenhar papéis cruciais.
Peter Drucker e Charles Handy há muito definiram a questão – estamos a construir a Sociedade do Conhecimento, e devemos pensar e agir como tal. Temos de rever o conceito de competência. Competência é o conjunto de características individuais que indicia prestações de excepção. Habituámo-nos a centrar-nos nas capacidades e conhecimentos técnicos (Hard Skills). São esses os fundamentos exclusivos das nossas escolas e as preocupações nos processos de selecção e promoção. Finalmente descobrimos que a este rol de quesitos temos de acrescentar as competências relacionais, comportamentais, ou se preferirmos a Inteligência Emocional (Soft Skills).
A reforma dos BBs é um luxo insuportável
A esperança de vida está a aumentar, situação que introduz novas realidades nos fundamentos da sociedade actual e nos seus pressupostos financeiros. Toda esta problemática exige revisão. Por seu lado, os BBs não estão dispostos a trocar a vida activa por exclusivo lazer, por outro a Segurança Social não pode suportar os encargos com reformas incrementalmente mais longas. Calcula-se que, desde que se estabeleceu como idade de reforma os 65 anos, que a esperança de média de vida tenha aumentado cerca de sete anos, o que é insustentável. Como construir novos paradigmas?
Procuram-se soluções
Os próprios BBs, sugerem algumas: Trabalhos a prazo, por projecto, intercalado com períodos de lazer (42%); Trabalho a Tempo Parcial (16%); Criação de Empresa própria (13%), Trabalho a Tempo Total (6%). As percentagens correspondem aos resultados dum inquérito da responsabilidade da Merrill Lynch [1]) . Releve-se que somente 17% dos inquiridos declararam jamais pensarem em regressar a actividades remuneradas.
Não estamos face a uma questão exclusivamente de proveitos e despesas. O referido inquérito revela uma constatação crucial – 43% dos BBs revelam-se mais preocupados com “colocar os outros primeiro”, ao passo que só 4% se declaram preocupados com “eu em primeiro lugar”. Esta revelação pode ser surpreendente. Podem até os números estarem inflacionados. Mas é, por certo, uma vantagem incalculável na criação do futuro.
Nunca nenhuma geração beneficiou de apoio tão culturalmente esclarecido como os Xs. Não podem dar-se ao luxo de desperdiçar tamanho património. As Nações Unidas calculam que existam mais de 51000 organizações comunitárias e não lucrativas, todas procurando ajudar na construção de novas formas de vida para além do que nos habituámos a considerar no trabalho remunerado – um estatuto social.
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[1] http://seniorliving.about.com/od/retirement/a/newboomerretire.htm
SOFT SKILLS - Definindo Limites
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
27 Agosto de 2010
Quantas vezes excelentes técnicos falham objectivos que pareciam estar ao seu alcance? Que leva dirigentes com elevados graus académicos a serem justamente criticados pelos falhanços das suas posições, enquanto outros, que se julgava estarem menos preparados, atingem resultados extraordinários? Porque falham tantos profissionais com QIs no topo superior da escala? Resposta: o relacionamento.
UM OLHAR RETROSPECTIVO
Quando António Damásio renunciou à “zona de conforto” que o seu lugar em Portugal lhe conferia, partiu na certeza de que os alicerces da ciência que aprendera estavam esgotados. A lógica cartesiana que sustentara os últimos 350 anos do desenvolvimento científico perdera o estatuto de verdade dogmática .
Damásio e sua mulher são hoje insignes neurocientistas. As suas obras e, sobretudo, as suas pesquisas em Iwoa, continuam a permitir enormes avanços nas relações humanas, nomeadamente a nível comportamental.
Quando em 1983 Howard Gardner publicou a inovadora Teoria das Inteligências Múltiplas baseou-se em estudos no que havia sido designado E.L. Thorndike como Inteligência Social - “A capacidade para dirigir homens e mulheres, rapazes e raparigas no sentido de actuação adequada às relações humanas”.
John Mayer foi o primeiro autor a utilizar a expressão Inteligência Emocional, em meados dos anos 1980s, embora a primeira publicação que regista o facto date de 1990. Nesse mesmo ano, o autor em parceria com Peter Salovey escreveria um importante artigo sobre o tema . Foi, contudo Daniel Goleman com as suas obras Emotional Intelligence e Trabalhar com Inteligência Emocional (1998) e o clássico artigo HBS intitulado What Makes a Leader? , que colocaram definitivamente o tema no mundo dos negócios.
Os temas Inteligência Emocional e Soft Skills entravam de vez em cena no mundo dos negócios.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL – DOMÍNIOS / ETAPAS
Segundo Daniel Goleman, são os seguintes os domínios / etapas de desenvolvimento da Inteligência Emocional:
- AUTO-AVALIAÇÃO: Habilidade para conhecer as emoções próprias e não ter receio de falar sobre elas;
- AUTO-REGULAÇÃO: Habilidade para controlar os impulsos próprios e de os canalizar para propósitos positivos;
- MOTIVAÇÃO: Paixão pelo cumprimento de objectivos;
- EMPATIA: Habilidade de relacionamento com os outros, considerando os seus sentimentos na altura da tomada de decisões;
- COMPETÊNCIAS SOCIAIS: Habilidade para construção de relações com os outros, trazendo-os para ambientes cooperativos e orientando-os na direcção desejada.
Quem desdenharia destas competências na vida pessoal e profissional?
EMOÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES?
Habituámo-nos a conviver com a racionalidade das organizações. Até nos ensinaram, quando debutantes, que “as emoções ficam lá fora” e que “os líderes emocionais são fracos chefes”. Que se pode inferir daqui? Que o racional é desejável e indispensável ao êxito, e que o emocional é desajustado, impróprio até, e um perigo na caminhada para a concretização de objectivos. Nesta perspectiva encontrávamo-nos face a dois pólos opostos, inimigos que se destroem um ao outro.
Considerando que os fenómenos afectivos seriam eminentemente individuais, que sentido faria transportá-los para as organizações? Não só seria despropositado como nefasto e para ambas as partes.
Como tudo evoluiu. Hoje, as empresas percebem que os dois mundos, o racional e o emocional, não só podem conviver, como se potenciam. Chegou a hora da conciliação e da colaboração sem remoques, por muito que isso assuste os adeptos de Max Weber, quando afirmou peremptoriamente que “as organizações progredirão melhor quanto mais se revelarem eficazes nos processos de desumanização que conduzam à eliminação do amor, do ódio e de todos os elementos puramente pessoais, irracionais e emocionais que escapem ao determinismo .
SOFT SKILLS NOS NEGÓCIOS
Vivemos numa época de especialistas. A nível das Competências Técnicas (Hard Skills) considera-se que o principal diferenciador é o QI, Coeficiente de Inteligência. Piaget há muito tinha definido Inteligência como a “Capacidade humana para entender o ambiente e transformá-lo”. Contudo, duas questões careciam de explicação: Porque elevados QIs falhavam em resultados sustentáveis, e porque razão QIs mais baixos conseguiam revelar-se como profissionais de excelência.
Seria possível encontrar um preditor mais fiável que o QI? Resposta: sim. EI, o coeficiente de Inteligência Emocional é melhor preditor que o QI. Acresce que o QI se revela quase imutável ao longo da vida, ao passo que o EI se pode desenvolver .
SOFT SKILLS NO ENSINO SUPERIOR
“O professor não ensina, ajuda o aluno a aprender”, defende Lauro de Oliveira Lima, autor do Método Psicogenético , com base nas teorias epistemológicas de Jean Piaget.
Gosto particularmente deste postulado, que fez escola no Brasil. Enfoca a aprendizagem em vez da formação, ou seja, centra-se nos alunos em vez dos professores, e enfatiza as relações humanas sobre a ditadura da técnica.
SOFT SKILLS – OS ALICERCES
Hard Skills são competências verticais. Soft Skills são competências transversais, e estas são as suas linhas mestras:
- Interacções Intrapessoais e Interpessoais;
- Consciência Profissional e Ética Laboral
- Pensamento Crítico (Vertical e Lateral ) na Resolução de Problemas
Estas categorias de competências são desejadas em todo o tipo de organizações, sendo por isso alvo de desenvolvimento nos curricula académicos superiores mais diversos.
Este tipo de competências não se ensina, aprende-se (entendeu, agora o leitor, porque gosto de Lauro de Oliveira Lima?). Divulga-se para que os conceitos sejam assimilados pelos alunos, e pratica-se sistematicamente em todas as disciplinas. Não faz qualquer sentido construir disciplinas autónomas de Ética, Relações Interpessoais, ou Resolução de Problemas. Não é assim, em classes expositórias, que se modelam atitudes e se projectam comportamentos.
Detalhando um pouco:
Por Interacções Intrapessoais e Interpessoais contam-se, por exemplo. (1) Networking – desenvolvimento empático que permite recorrer aos outros quando necessário e ser suporte deles em regime de natural reciprocidade, (2) Cooperação – colocação dos interesses do grupo acima dos interesses individuais (teamwork); (3) Comunicação – partilha franca e eficaz de informações e conhecimentos.
Por Consciência Profissional e Ética Laboral entende-se: (1) Respeito pelos costumes e artefactos grupais; (2) Confiança e Integridade – Comportamento honesto e coerente de acordo com valores e princípios do grupo; (3) Optimismo e Resiliência – Auto-motivação contagiante e objectividade grupal militante.
Finalmente, mas não menos importante, Pensamento Crítico na Resolução de Problemas engloba: (1) Proactividade – Transformar obstáculos em oportunidades; (2) Negociação – Procurar explorar posições divergentes em interesses comuns ou complementares, num processo de cedências aceitável pelas partes; (3) Pensamento lateral – assumir sistematicamente que não existe uma melhor maneira de solucionar qualquer questão.
HARD CONTRA SOFT?
As competências técnicas são facilmente detectáveis e exploráveis. As competências comportamentais são difíceis de detectar, mas essenciais no planeamento prospectivo.
As competências técnicas estão associadas a máquinas, modelos, e processos. Por isso se ensinam e se praticam repetidamente para se garantir a sua previsível exploração. As competências comportamentais estão ligadas ás pessoas. Por isso, comunicam-se, explicam-se, e aprendem-se. Não se ensinam, praticam-se e interiorizam-se. São frequentemente intangíveis, ligadas à qualidade, às emoções, aos sentimentos, e não à quantidade. Não são clonáveis, e normalmente são perenes. Formam atitudes e não só comportamentos.
É por isso que devem ser inequivocamente delineadas as fronteiras do conceito Soft Skills.
vitor.trigo@gmail.com
27 Agosto de 2010
Quantas vezes excelentes técnicos falham objectivos que pareciam estar ao seu alcance? Que leva dirigentes com elevados graus académicos a serem justamente criticados pelos falhanços das suas posições, enquanto outros, que se julgava estarem menos preparados, atingem resultados extraordinários? Porque falham tantos profissionais com QIs no topo superior da escala? Resposta: o relacionamento.
UM OLHAR RETROSPECTIVO
Quando António Damásio renunciou à “zona de conforto” que o seu lugar em Portugal lhe conferia, partiu na certeza de que os alicerces da ciência que aprendera estavam esgotados. A lógica cartesiana que sustentara os últimos 350 anos do desenvolvimento científico perdera o estatuto de verdade dogmática .
Damásio e sua mulher são hoje insignes neurocientistas. As suas obras e, sobretudo, as suas pesquisas em Iwoa, continuam a permitir enormes avanços nas relações humanas, nomeadamente a nível comportamental.
Quando em 1983 Howard Gardner publicou a inovadora Teoria das Inteligências Múltiplas baseou-se em estudos no que havia sido designado E.L. Thorndike como Inteligência Social - “A capacidade para dirigir homens e mulheres, rapazes e raparigas no sentido de actuação adequada às relações humanas”.
John Mayer foi o primeiro autor a utilizar a expressão Inteligência Emocional, em meados dos anos 1980s, embora a primeira publicação que regista o facto date de 1990. Nesse mesmo ano, o autor em parceria com Peter Salovey escreveria um importante artigo sobre o tema . Foi, contudo Daniel Goleman com as suas obras Emotional Intelligence e Trabalhar com Inteligência Emocional (1998) e o clássico artigo HBS intitulado What Makes a Leader? , que colocaram definitivamente o tema no mundo dos negócios.
Os temas Inteligência Emocional e Soft Skills entravam de vez em cena no mundo dos negócios.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL – DOMÍNIOS / ETAPAS
Segundo Daniel Goleman, são os seguintes os domínios / etapas de desenvolvimento da Inteligência Emocional:
- AUTO-AVALIAÇÃO: Habilidade para conhecer as emoções próprias e não ter receio de falar sobre elas;
- AUTO-REGULAÇÃO: Habilidade para controlar os impulsos próprios e de os canalizar para propósitos positivos;
- MOTIVAÇÃO: Paixão pelo cumprimento de objectivos;
- EMPATIA: Habilidade de relacionamento com os outros, considerando os seus sentimentos na altura da tomada de decisões;
- COMPETÊNCIAS SOCIAIS: Habilidade para construção de relações com os outros, trazendo-os para ambientes cooperativos e orientando-os na direcção desejada.
Quem desdenharia destas competências na vida pessoal e profissional?
EMOÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES?
Habituámo-nos a conviver com a racionalidade das organizações. Até nos ensinaram, quando debutantes, que “as emoções ficam lá fora” e que “os líderes emocionais são fracos chefes”. Que se pode inferir daqui? Que o racional é desejável e indispensável ao êxito, e que o emocional é desajustado, impróprio até, e um perigo na caminhada para a concretização de objectivos. Nesta perspectiva encontrávamo-nos face a dois pólos opostos, inimigos que se destroem um ao outro.
Considerando que os fenómenos afectivos seriam eminentemente individuais, que sentido faria transportá-los para as organizações? Não só seria despropositado como nefasto e para ambas as partes.
Como tudo evoluiu. Hoje, as empresas percebem que os dois mundos, o racional e o emocional, não só podem conviver, como se potenciam. Chegou a hora da conciliação e da colaboração sem remoques, por muito que isso assuste os adeptos de Max Weber, quando afirmou peremptoriamente que “as organizações progredirão melhor quanto mais se revelarem eficazes nos processos de desumanização que conduzam à eliminação do amor, do ódio e de todos os elementos puramente pessoais, irracionais e emocionais que escapem ao determinismo .
SOFT SKILLS NOS NEGÓCIOS
Vivemos numa época de especialistas. A nível das Competências Técnicas (Hard Skills) considera-se que o principal diferenciador é o QI, Coeficiente de Inteligência. Piaget há muito tinha definido Inteligência como a “Capacidade humana para entender o ambiente e transformá-lo”. Contudo, duas questões careciam de explicação: Porque elevados QIs falhavam em resultados sustentáveis, e porque razão QIs mais baixos conseguiam revelar-se como profissionais de excelência.
Seria possível encontrar um preditor mais fiável que o QI? Resposta: sim. EI, o coeficiente de Inteligência Emocional é melhor preditor que o QI. Acresce que o QI se revela quase imutável ao longo da vida, ao passo que o EI se pode desenvolver .
SOFT SKILLS NO ENSINO SUPERIOR
“O professor não ensina, ajuda o aluno a aprender”, defende Lauro de Oliveira Lima, autor do Método Psicogenético , com base nas teorias epistemológicas de Jean Piaget.
Gosto particularmente deste postulado, que fez escola no Brasil. Enfoca a aprendizagem em vez da formação, ou seja, centra-se nos alunos em vez dos professores, e enfatiza as relações humanas sobre a ditadura da técnica.
SOFT SKILLS – OS ALICERCES
Hard Skills são competências verticais. Soft Skills são competências transversais, e estas são as suas linhas mestras:
- Interacções Intrapessoais e Interpessoais;
- Consciência Profissional e Ética Laboral
- Pensamento Crítico (Vertical e Lateral ) na Resolução de Problemas
Estas categorias de competências são desejadas em todo o tipo de organizações, sendo por isso alvo de desenvolvimento nos curricula académicos superiores mais diversos.
Este tipo de competências não se ensina, aprende-se (entendeu, agora o leitor, porque gosto de Lauro de Oliveira Lima?). Divulga-se para que os conceitos sejam assimilados pelos alunos, e pratica-se sistematicamente em todas as disciplinas. Não faz qualquer sentido construir disciplinas autónomas de Ética, Relações Interpessoais, ou Resolução de Problemas. Não é assim, em classes expositórias, que se modelam atitudes e se projectam comportamentos.
Detalhando um pouco:
Por Interacções Intrapessoais e Interpessoais contam-se, por exemplo. (1) Networking – desenvolvimento empático que permite recorrer aos outros quando necessário e ser suporte deles em regime de natural reciprocidade, (2) Cooperação – colocação dos interesses do grupo acima dos interesses individuais (teamwork); (3) Comunicação – partilha franca e eficaz de informações e conhecimentos.
Por Consciência Profissional e Ética Laboral entende-se: (1) Respeito pelos costumes e artefactos grupais; (2) Confiança e Integridade – Comportamento honesto e coerente de acordo com valores e princípios do grupo; (3) Optimismo e Resiliência – Auto-motivação contagiante e objectividade grupal militante.
Finalmente, mas não menos importante, Pensamento Crítico na Resolução de Problemas engloba: (1) Proactividade – Transformar obstáculos em oportunidades; (2) Negociação – Procurar explorar posições divergentes em interesses comuns ou complementares, num processo de cedências aceitável pelas partes; (3) Pensamento lateral – assumir sistematicamente que não existe uma melhor maneira de solucionar qualquer questão.
HARD CONTRA SOFT?
As competências técnicas são facilmente detectáveis e exploráveis. As competências comportamentais são difíceis de detectar, mas essenciais no planeamento prospectivo.
As competências técnicas estão associadas a máquinas, modelos, e processos. Por isso se ensinam e se praticam repetidamente para se garantir a sua previsível exploração. As competências comportamentais estão ligadas ás pessoas. Por isso, comunicam-se, explicam-se, e aprendem-se. Não se ensinam, praticam-se e interiorizam-se. São frequentemente intangíveis, ligadas à qualidade, às emoções, aos sentimentos, e não à quantidade. Não são clonáveis, e normalmente são perenes. Formam atitudes e não só comportamentos.
É por isso que devem ser inequivocamente delineadas as fronteiras do conceito Soft Skills.
Partilha entre Pares
O Sucesso Colectivo na Base do Sucesso Individual
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
15 Dezembro 2008
Os gestores de RH gostam de definir Carreira como uma sucessão de conteúdos funcionais. Convenhamos que a nível académico a expressão soa bem, mas a nível de quem constrói a sua vida em redor do trabalho tem pouco significado. Mais clara, embora menos intelectual, se apresenta a definição de que carreira é uma escada que utilizamos para realização profissional e superação de objectivos de retribuição.
Esta escada tem degraus e estes servem para subir, estagnar e cair. Por vezes parecemos ignorar esta realidade. Igualmente ignoramos a largura dos ditos degraus, o que significa que parece que queremos ignorar que existem um limite real Aos movimentos ascensionais que todos julgamos merecer.
É este afunilamento que restringe a cooperação dos pares com receio dos estrangulamentos referidos – “Se o degrau estiver livre, então terei mais possibilidades de o utilizar”. Resultado: o melhor é não partilhar os meus trunfos com quem comigo compete pelo degrau.
Noutro artigo meu para este blog (Para Ter Sucesso, Partilhar É Fundamental), abordei a ideia da partilha em si mesma. Agora, restringindo mais o âmbito, proponho-me tratar a Partilha Entre Pares.
Desenvolver um plano de rede entre pares envolve mais riscos, exige mais habilidade, necessita de maior grau de confiança mútua e grande respeito entre os membros.
Ninguém imagina, por exemplo, que uma experiência orbital dispense completa partilha de interesses, conhecimentos e sentimentos entre os astronautas. Ou a outro nível, é difícil de conceber uma equipa de qualquer desporto colectivo com cada atleta a jogar para sua única projecção pessoal. Ou ramo de forças armadas convencido de que face a um ataque global do inimigo, pode dispensar a cooperação dos outros ramos, tentando ganhar a guerra sozinho.
O sentido de partilha é uma das manifestações mais paradigmáticas de Inteligência Colectiva (ver meus artigos anteriores sobre IC neste blog). Envolve significativo grau de Inteligências Emocional e Social. Eis alguns conselhos simples que contribuem para o ambiente de partilha saudável:
1. Dispense pressupostos e estereótipos;
2. Pergunte antes de concluir;
3. Colabore em vez de ajudar;
4. Apoie sem criticar.
Um ponto importante envolve o endereçamento dos outros. As relações multiponto são mais difíceis de tratar do que se as dividirmos em vários (os adequados) ponto-a-ponto. Não dispersam atenção nem implicam hierarquização de tratamento por critérios de gestão de tempo. Se o fizerem é por importância dos conteúdos inerentes a cada relação.
As tecnologias da informação aportam mais-valias que não podem ser negligenciadas, nomeadamente no que se refere a fóruns de opinião, discussão ou de repositório de conhecimentos. Existem, hoje me dia, ferramentas informáticas que ajudam a estruturar toda a informação relevante. Há, contudo, que acautelar algumas ameaças, a saber:
1. Classificação da documentação, protegendo quebras de confidencialidade;
2. Regras de acesso, evitando acessos não necessários (need-to-know);
3. Preparação de informação seleccionada para gestores conforme as suas responsabilidades, disponibilidade de tempo e conhecimentos informáticos
As melhores práticas têm de ser implementadas, os erros e os sucessos devem ser analisados em conjunto. Só assim as devidas lições podem ser capitalizadas e a organização se pode tornar “uma organização aprendiz”.
Inventar a roda, no mundo actual, é dar trunfos à concorrência. E isso ninguém quer.
Nas empresas de sucesso, os resultados pessoais derivam do desempenho grupal. E a cooperação entre pares é a base sustentável em que este sucesso se firma.
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
15 Dezembro 2008
Os gestores de RH gostam de definir Carreira como uma sucessão de conteúdos funcionais. Convenhamos que a nível académico a expressão soa bem, mas a nível de quem constrói a sua vida em redor do trabalho tem pouco significado. Mais clara, embora menos intelectual, se apresenta a definição de que carreira é uma escada que utilizamos para realização profissional e superação de objectivos de retribuição.
Esta escada tem degraus e estes servem para subir, estagnar e cair. Por vezes parecemos ignorar esta realidade. Igualmente ignoramos a largura dos ditos degraus, o que significa que parece que queremos ignorar que existem um limite real Aos movimentos ascensionais que todos julgamos merecer.
É este afunilamento que restringe a cooperação dos pares com receio dos estrangulamentos referidos – “Se o degrau estiver livre, então terei mais possibilidades de o utilizar”. Resultado: o melhor é não partilhar os meus trunfos com quem comigo compete pelo degrau.
Noutro artigo meu para este blog (Para Ter Sucesso, Partilhar É Fundamental), abordei a ideia da partilha em si mesma. Agora, restringindo mais o âmbito, proponho-me tratar a Partilha Entre Pares.
Desenvolver um plano de rede entre pares envolve mais riscos, exige mais habilidade, necessita de maior grau de confiança mútua e grande respeito entre os membros.
Ninguém imagina, por exemplo, que uma experiência orbital dispense completa partilha de interesses, conhecimentos e sentimentos entre os astronautas. Ou a outro nível, é difícil de conceber uma equipa de qualquer desporto colectivo com cada atleta a jogar para sua única projecção pessoal. Ou ramo de forças armadas convencido de que face a um ataque global do inimigo, pode dispensar a cooperação dos outros ramos, tentando ganhar a guerra sozinho.
O sentido de partilha é uma das manifestações mais paradigmáticas de Inteligência Colectiva (ver meus artigos anteriores sobre IC neste blog). Envolve significativo grau de Inteligências Emocional e Social. Eis alguns conselhos simples que contribuem para o ambiente de partilha saudável:
1. Dispense pressupostos e estereótipos;
2. Pergunte antes de concluir;
3. Colabore em vez de ajudar;
4. Apoie sem criticar.
Um ponto importante envolve o endereçamento dos outros. As relações multiponto são mais difíceis de tratar do que se as dividirmos em vários (os adequados) ponto-a-ponto. Não dispersam atenção nem implicam hierarquização de tratamento por critérios de gestão de tempo. Se o fizerem é por importância dos conteúdos inerentes a cada relação.
As tecnologias da informação aportam mais-valias que não podem ser negligenciadas, nomeadamente no que se refere a fóruns de opinião, discussão ou de repositório de conhecimentos. Existem, hoje me dia, ferramentas informáticas que ajudam a estruturar toda a informação relevante. Há, contudo, que acautelar algumas ameaças, a saber:
1. Classificação da documentação, protegendo quebras de confidencialidade;
2. Regras de acesso, evitando acessos não necessários (need-to-know);
3. Preparação de informação seleccionada para gestores conforme as suas responsabilidades, disponibilidade de tempo e conhecimentos informáticos
As melhores práticas têm de ser implementadas, os erros e os sucessos devem ser analisados em conjunto. Só assim as devidas lições podem ser capitalizadas e a organização se pode tornar “uma organização aprendiz”.
Inventar a roda, no mundo actual, é dar trunfos à concorrência. E isso ninguém quer.
Nas empresas de sucesso, os resultados pessoais derivam do desempenho grupal. E a cooperação entre pares é a base sustentável em que este sucesso se firma.
Para Ter Sucesso, Partilhar É Fundamental
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
30 Novembro 2007
Quase toda a nossa actividade não repetitiva carece de relações pessoais como instrumento de recolha, processamento e entregue das soluções, com que pretendemos superar os desafios que nos são colocados. Dito doutra forma, hoje em dia, a maioria das soluções exige conhecimentos multifacetados que dificilmente são detidos por uma só pessoa, ou mesmo por uma equipa.
É a arte de criar e desenvolver redes de contactos mutuamente benéficos que explica o sucesso de tantos indivíduos para quem o tradicional Quociente de Inteligência – QI, faria prever grandes dificuldades de carreira (ver meu artigos sobre Soft Skills neste blog).
Infelizmente, muita gente, incluindo os gestores, parece ignorar esta evidência. Mais tarde ou mais cedo provarão o sabor amargo do insucesso, da desilusão e da frustração. Nessa altura só lhes restarão a resignação e o tratamento das doenças psicossociais, pois o caminho certo já não poderá ser reencontrado.
A notícia não é nova, mas os seus efeitos têm vindo agravar-se nas últimas três décadas. Dentre os factores que para tal mais contribuíram citam-se:
1. Poucas pessoas estão hoje dispostas a construir carreiras profissionais de vários degraus, cada um deles exigindo 3, 5, ou mais anos de experiência. Como tal, tentam descobrir atalhos, muitos deles de base ética duvidosa;
2. Os que antes apelidávamos de pares encontravam-se na estrutura interna, e a forma de os aceder era conhecida e controlada. Hoje, com a democratização das tecnologias da informação e da comunicação, os novos pares estão em todo o lado – clientes, concorrentes, fornecedores, etc., e tentar controlar-lhes o acesso, é perfeita utopia.
Uma interpretação superficial diria que, então: Tudo agora é mais fácil por mais acessível. Mas esta é uma visão redutora e perigosa. Quanto tudo é mais fácil para todos, as coisas podem complicar-se pois todos estão em competição por tudo.
Este é o mote – Descobrir novas redes de relações pessoais ainda inexploradas e defender acerrimamente as que formos usando.
Rob Cross, Thomas H. Davenport e Susan Cantrell (2003) produziram para o MIT, um artigo de indispensável leitura para ao profissionais que consideram o sucesso pessoal como um desígnio, e em particular para os gestores que ambicionam ser líderes. O termo profissionais, neste contexto, refere-se ao que em linguagem anglo-americana se designa por professionals, que poderemos traduzir por “trabalhadores do conhecimento” como referem Peter Drucker (1988, 1993, 1999, 2000, 2002), Charles Handy (1992, 1998) e Tom Peters (1990, 1997, 2000, 2001). Estamos a falar, portanto, da Nova Sociedade do Conhecimento que já está em marcha.
A ideia é simples e directa: O que distingue os profissionais de execução superior é a capacidade de alavancagem de redes pessoais, sem fronteiras nem inibições, mas com critério.
Clarificando: Todos nós dispomos de, pelo menos, três redes de contactos que usamos tão naturalmente a ponto de negligenciarmos a sua importância, começando logo por não lhe reconhecermos o estatuo que possuem.
A primeira é-nos quase passivamente oferecida – trata-se da família, mesmo a que se vai alargando, a escola e os companheiros de infância e adolescência. Chamemos-lhe Rede das Raízes Na segunda passamos a ter acção mais interventora, e compõem-na os amigos que seleccionamos, os parceiros, os sócios, ou os praticantes da mesma religião, clube ou círculo político. Esta é a Rede Social, que muito afecta o nosso desempenho. Por último, mas nem por isso menos importante, há que considerar todos os outros contactos que vamos estabelecendo, e onde se incluem os actuais e antigos colegas de emprego, mentores, coaches e mesmo aquelas relações esporádicas de que só nos lembramos quando delas necessitamos. Podemos denominá-la de Rede de Conveniência do Trabalho.
A eficiência na utilização que fazemos das redes depende de diversos factores. Salientemos os mais importantes:
(1) número de rede de que dispomos;
(2) quantidade de elementos em cada rede;
(3) grau de identificação e envolvimento com cada rede;
(4) Frequência de utilização da rede;
(5) Outras redes em que cada elemento das nossas redes participa;
(6) Frequência com que criamos novas redes.
Agora pense um pouco na seguinte questão: Sente realmente que a relação que mantém com os elementos das suas redes é recíproca?
Se a resposta não for afirmativa, ou se hesitar na resposta, aprofunde o tema, desafie os seus comportamentos, reveja os seus valores e princípios. Proceda de igual forma com os seus parceiros, pois pode ser que esteja a contactar partes que não lhe convêm, ou mesmo que não merecem a atenção que lhes dispensa.
Partilhe experiências, saberes e conhecimentos, em base de igualdade. Sem restrições.
Os outros temem os mesmos riscos e esperam iguais benefícios.
Acima de tudo, não tente ter sucesso sem rede. É demasiado arriscado.
vitor.trigo@gmail.com
30 Novembro 2007
Quase toda a nossa actividade não repetitiva carece de relações pessoais como instrumento de recolha, processamento e entregue das soluções, com que pretendemos superar os desafios que nos são colocados. Dito doutra forma, hoje em dia, a maioria das soluções exige conhecimentos multifacetados que dificilmente são detidos por uma só pessoa, ou mesmo por uma equipa.
É a arte de criar e desenvolver redes de contactos mutuamente benéficos que explica o sucesso de tantos indivíduos para quem o tradicional Quociente de Inteligência – QI, faria prever grandes dificuldades de carreira (ver meu artigos sobre Soft Skills neste blog).
Infelizmente, muita gente, incluindo os gestores, parece ignorar esta evidência. Mais tarde ou mais cedo provarão o sabor amargo do insucesso, da desilusão e da frustração. Nessa altura só lhes restarão a resignação e o tratamento das doenças psicossociais, pois o caminho certo já não poderá ser reencontrado.
A notícia não é nova, mas os seus efeitos têm vindo agravar-se nas últimas três décadas. Dentre os factores que para tal mais contribuíram citam-se:
1. Poucas pessoas estão hoje dispostas a construir carreiras profissionais de vários degraus, cada um deles exigindo 3, 5, ou mais anos de experiência. Como tal, tentam descobrir atalhos, muitos deles de base ética duvidosa;
2. Os que antes apelidávamos de pares encontravam-se na estrutura interna, e a forma de os aceder era conhecida e controlada. Hoje, com a democratização das tecnologias da informação e da comunicação, os novos pares estão em todo o lado – clientes, concorrentes, fornecedores, etc., e tentar controlar-lhes o acesso, é perfeita utopia.
Uma interpretação superficial diria que, então: Tudo agora é mais fácil por mais acessível. Mas esta é uma visão redutora e perigosa. Quanto tudo é mais fácil para todos, as coisas podem complicar-se pois todos estão em competição por tudo.
Este é o mote – Descobrir novas redes de relações pessoais ainda inexploradas e defender acerrimamente as que formos usando.
Rob Cross, Thomas H. Davenport e Susan Cantrell (2003) produziram para o MIT, um artigo de indispensável leitura para ao profissionais que consideram o sucesso pessoal como um desígnio, e em particular para os gestores que ambicionam ser líderes. O termo profissionais, neste contexto, refere-se ao que em linguagem anglo-americana se designa por professionals, que poderemos traduzir por “trabalhadores do conhecimento” como referem Peter Drucker (1988, 1993, 1999, 2000, 2002), Charles Handy (1992, 1998) e Tom Peters (1990, 1997, 2000, 2001). Estamos a falar, portanto, da Nova Sociedade do Conhecimento que já está em marcha.
A ideia é simples e directa: O que distingue os profissionais de execução superior é a capacidade de alavancagem de redes pessoais, sem fronteiras nem inibições, mas com critério.
Clarificando: Todos nós dispomos de, pelo menos, três redes de contactos que usamos tão naturalmente a ponto de negligenciarmos a sua importância, começando logo por não lhe reconhecermos o estatuo que possuem.
A primeira é-nos quase passivamente oferecida – trata-se da família, mesmo a que se vai alargando, a escola e os companheiros de infância e adolescência. Chamemos-lhe Rede das Raízes Na segunda passamos a ter acção mais interventora, e compõem-na os amigos que seleccionamos, os parceiros, os sócios, ou os praticantes da mesma religião, clube ou círculo político. Esta é a Rede Social, que muito afecta o nosso desempenho. Por último, mas nem por isso menos importante, há que considerar todos os outros contactos que vamos estabelecendo, e onde se incluem os actuais e antigos colegas de emprego, mentores, coaches e mesmo aquelas relações esporádicas de que só nos lembramos quando delas necessitamos. Podemos denominá-la de Rede de Conveniência do Trabalho.
A eficiência na utilização que fazemos das redes depende de diversos factores. Salientemos os mais importantes:
(1) número de rede de que dispomos;
(2) quantidade de elementos em cada rede;
(3) grau de identificação e envolvimento com cada rede;
(4) Frequência de utilização da rede;
(5) Outras redes em que cada elemento das nossas redes participa;
(6) Frequência com que criamos novas redes.
Agora pense um pouco na seguinte questão: Sente realmente que a relação que mantém com os elementos das suas redes é recíproca?
Se a resposta não for afirmativa, ou se hesitar na resposta, aprofunde o tema, desafie os seus comportamentos, reveja os seus valores e princípios. Proceda de igual forma com os seus parceiros, pois pode ser que esteja a contactar partes que não lhe convêm, ou mesmo que não merecem a atenção que lhes dispensa.
Partilhe experiências, saberes e conhecimentos, em base de igualdade. Sem restrições.
Os outros temem os mesmos riscos e esperam iguais benefícios.
Acima de tudo, não tente ter sucesso sem rede. É demasiado arriscado.
COOPERAÇÃO, Manifestação de Inteligência Colectiva
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
30 Outubro de 2007
A formiga no carreiro
Definir Inteligência como a capacidade de interpretar o mundo e transformá-lo em benefício próprio, é mais ou menos consensual. Mas há que atender que a alteração do ambiente estimula os outros para reacções individuais e colectivas.
Eminentes académicos (p.e. Pierre–Paul Grasse, citado por Gordon, sd), reputados centros internacionais (p.e. MIT), e outros estudiosos (p.e. Leonel Moura e Henrique Garcia Pereira, 2003) debruçaram-se sobre os comportamentos dos insectos, e em particular das formigas e das térmitas, procurando recolher informações que ajudassem a explicar estas influências.
As formigas, se bem que se deslocando aleatoriamente em busca de alimento, marcam o percurso com feromona, a fim de assegurarem o regresso ao ninho. Ao encontrarem comida, reforçam a marcação, evidenciando a importância dessa rota. Desta forma, as marcações que não forem reforçadas perderão, por evaporação, a importância atribuída e passarão a ser desconsideradas. É um autêntico trabalho probabilístico de decifração do caminho mais aconselhado através da intensidade de feromona inalada, e sem dúvida uma inequívoca manifestação de feedback positivo, a que todos os elementos dedicam particular atenção.
Um fenómeno curioso ocorre com a descoberta de atalhos. Também neste meio, muitas vezes são as minorias que se encarregam de descobrir as melhores soluções, que progressivamente vão sendo experimentadas por mais indivíduos, até que todo o grupo decida adoptá-lo como preferencial.
Insectos sociais e pessoas humanas
Precisemos do que estamos a falar. Existem cerca de 1018 insectos vivos, dos quais cerca de 2% são considerados sociais, compreendendo todas as formigas e térmitas, e algumas abelhas e vespas. As formigas representam 50% dos insectos, e colonizam a Terra há 100 milhões de anos. O Homo Sapiens fá-lo somente há cerca de 50 mil anos.
Vale a pena procurarmos averiguar “como e porque” as formigas sobrevivem há 100 mil séculos.
A questão do mapeamento cognitivo
A grande diferença entre os humanos (extensível aos mamíferos) e os insectos sociais está na localização dos mapas cognitivos. O mapeamento cognitivo humano reside no que se designa por mente, ao passo que nos insectos sociais assume carácter essencialmente colectivo. Eis a grande questão: Se conseguirmos descodificar o funcionamento deste tipo de inteligência colectiva, poderemos incrementar significativamente as nossas capacidades cognitivas.
A linguagem humana, na forma superior que lhe conhecemos, poderá contudo constituir o principal obstáculo a ultrapassar. A superior utilização de que dela fazemos na estruturação social do poder é eminentemente individual. A boa nova é que, apesar disso, a inteligência global dos grupos pode superar a soma das inteligências individuais dos seus elementos. E quando entendemos isso não hesitamos em recorrer a atributos alheios para proveito próprio.
Os objectivos humanos superam as metas quantitativas
Os humanos não limitam, porém, as suas preocupações à busca do maior resultado possível. Inúmeras metas qualitativas definem as atitudes humanas. De entre elas relevam a cultura, o bem-estar, a moda ou a educação.
Mas não se pense, contudo, que a feromona nos é indiferente. Ela é, por exemplo, responsável pela atracção sexual humana, situando-se o seu centro nevrálgico de tratamento a nível da pituitária, que, como se sabe, é uma fonte preferencial de informação para o hipotálamo, ou seja, para as vias cerebrais superiores como lhes chama Daniel Goleman (2006).
Inteligência Colectiva e Novas Tecnologias
As ciências da computação procuram hoje desenvolver algoritmos que expliquem e possam simular os comportamentos não humanos, em especial no mundo dos formigueiros, e deles retirarem ensinamentos. Refiram-se, a título de exemplo, os projectos de Vida Artificial (aLife) que procuram reproduzir em laboratório a complexidade dos modelos biológicos, os algoritmos genéticos de selecção natural ou os sistemas auto-organizados das colónias de formigas.
O estudo e representação computorizado do processamento da feromona, desenhando montes e vales, e acentuando e dissipando alternativas possíveis, sobre os modelos artificialmente construídos, poderá vir a constituir significativa contribuição para a explicação e previsibilidade dos comportamentos sociais.
A www (vulgo Internet) é o paradigmático mais actual do que se entende por Inteligência Colectiva. Inúmeros internautas, em especial a comunidade científica mundial, esforçam-se por partilhar conhecimentos sem reservas, apenas pelo prazer e pelos benefícios intrínsecos da partilha numa louvável iniciativa de geração de Inteligência Colectiva.
As baias da suboptimização
É surpreendente analisar o que acontece quando, após a descoberta do caminho ideal e da consequente auto-organização do formigueiro, este é confrontado com uma atalho artificialmente construído. A colónia parece ficar prisioneira da sua própria descoberta, só esporadicamente optando pela nova alternativa, mesmo apesar desta ser mais vantajosa.
Que semelhança com as teorias de Herbert Simon acerca da limitação das tomadas de decisão humanas – as nossas decisões são restritas à quantidade de informação de que dispomos.
Para as formigas, a grande limitação é a quantidade de feromona a que conseguem aceder. E para nós, qual é?
__________________________________
REFERÊNCIAS
GOLEMAN, D. (2006): Inteligência Social, A Nova Ciência do Relacionamento Humano, Lisboa – Temas e Debates, Actividades Editoriais Lda.
GORDON, D. (sd): Collective Intelligence in Social Insects, AI Depot
http://ai-depot.com/Essay/SocialInsects.html
MOURA, L., Pereira, H. (2003): Aprendendo com a Stigmergia, a Auto-organização e as Redes de Cooperação, Paper apresentado em CHALLENGES 2003 - III Conferência Internacional sobre Tecnologias de Informação e Comunicação na Educação Centro de Competência Nónio Séc. XXI da Universidade do Minho
http://www.lxxl.pt/babel/biblioteca/chal.html
vitor.trigo@gmail.com
30 Outubro de 2007
A formiga no carreiro
Definir Inteligência como a capacidade de interpretar o mundo e transformá-lo em benefício próprio, é mais ou menos consensual. Mas há que atender que a alteração do ambiente estimula os outros para reacções individuais e colectivas.
Eminentes académicos (p.e. Pierre–Paul Grasse, citado por Gordon, sd), reputados centros internacionais (p.e. MIT), e outros estudiosos (p.e. Leonel Moura e Henrique Garcia Pereira, 2003) debruçaram-se sobre os comportamentos dos insectos, e em particular das formigas e das térmitas, procurando recolher informações que ajudassem a explicar estas influências.
As formigas, se bem que se deslocando aleatoriamente em busca de alimento, marcam o percurso com feromona, a fim de assegurarem o regresso ao ninho. Ao encontrarem comida, reforçam a marcação, evidenciando a importância dessa rota. Desta forma, as marcações que não forem reforçadas perderão, por evaporação, a importância atribuída e passarão a ser desconsideradas. É um autêntico trabalho probabilístico de decifração do caminho mais aconselhado através da intensidade de feromona inalada, e sem dúvida uma inequívoca manifestação de feedback positivo, a que todos os elementos dedicam particular atenção.
Um fenómeno curioso ocorre com a descoberta de atalhos. Também neste meio, muitas vezes são as minorias que se encarregam de descobrir as melhores soluções, que progressivamente vão sendo experimentadas por mais indivíduos, até que todo o grupo decida adoptá-lo como preferencial.
Insectos sociais e pessoas humanas
Precisemos do que estamos a falar. Existem cerca de 1018 insectos vivos, dos quais cerca de 2% são considerados sociais, compreendendo todas as formigas e térmitas, e algumas abelhas e vespas. As formigas representam 50% dos insectos, e colonizam a Terra há 100 milhões de anos. O Homo Sapiens fá-lo somente há cerca de 50 mil anos.
Vale a pena procurarmos averiguar “como e porque” as formigas sobrevivem há 100 mil séculos.
A questão do mapeamento cognitivo
A grande diferença entre os humanos (extensível aos mamíferos) e os insectos sociais está na localização dos mapas cognitivos. O mapeamento cognitivo humano reside no que se designa por mente, ao passo que nos insectos sociais assume carácter essencialmente colectivo. Eis a grande questão: Se conseguirmos descodificar o funcionamento deste tipo de inteligência colectiva, poderemos incrementar significativamente as nossas capacidades cognitivas.
A linguagem humana, na forma superior que lhe conhecemos, poderá contudo constituir o principal obstáculo a ultrapassar. A superior utilização de que dela fazemos na estruturação social do poder é eminentemente individual. A boa nova é que, apesar disso, a inteligência global dos grupos pode superar a soma das inteligências individuais dos seus elementos. E quando entendemos isso não hesitamos em recorrer a atributos alheios para proveito próprio.
Os objectivos humanos superam as metas quantitativas
Os humanos não limitam, porém, as suas preocupações à busca do maior resultado possível. Inúmeras metas qualitativas definem as atitudes humanas. De entre elas relevam a cultura, o bem-estar, a moda ou a educação.
Mas não se pense, contudo, que a feromona nos é indiferente. Ela é, por exemplo, responsável pela atracção sexual humana, situando-se o seu centro nevrálgico de tratamento a nível da pituitária, que, como se sabe, é uma fonte preferencial de informação para o hipotálamo, ou seja, para as vias cerebrais superiores como lhes chama Daniel Goleman (2006).
Inteligência Colectiva e Novas Tecnologias
As ciências da computação procuram hoje desenvolver algoritmos que expliquem e possam simular os comportamentos não humanos, em especial no mundo dos formigueiros, e deles retirarem ensinamentos. Refiram-se, a título de exemplo, os projectos de Vida Artificial (aLife) que procuram reproduzir em laboratório a complexidade dos modelos biológicos, os algoritmos genéticos de selecção natural ou os sistemas auto-organizados das colónias de formigas.
O estudo e representação computorizado do processamento da feromona, desenhando montes e vales, e acentuando e dissipando alternativas possíveis, sobre os modelos artificialmente construídos, poderá vir a constituir significativa contribuição para a explicação e previsibilidade dos comportamentos sociais.
A www (vulgo Internet) é o paradigmático mais actual do que se entende por Inteligência Colectiva. Inúmeros internautas, em especial a comunidade científica mundial, esforçam-se por partilhar conhecimentos sem reservas, apenas pelo prazer e pelos benefícios intrínsecos da partilha numa louvável iniciativa de geração de Inteligência Colectiva.
As baias da suboptimização
É surpreendente analisar o que acontece quando, após a descoberta do caminho ideal e da consequente auto-organização do formigueiro, este é confrontado com uma atalho artificialmente construído. A colónia parece ficar prisioneira da sua própria descoberta, só esporadicamente optando pela nova alternativa, mesmo apesar desta ser mais vantajosa.
Que semelhança com as teorias de Herbert Simon acerca da limitação das tomadas de decisão humanas – as nossas decisões são restritas à quantidade de informação de que dispomos.
Para as formigas, a grande limitação é a quantidade de feromona a que conseguem aceder. E para nós, qual é?
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REFERÊNCIAS
GOLEMAN, D. (2006): Inteligência Social, A Nova Ciência do Relacionamento Humano, Lisboa – Temas e Debates, Actividades Editoriais Lda.
GORDON, D. (sd): Collective Intelligence in Social Insects, AI Depot
http://ai-depot.com/Essay/SocialInsects.html
MOURA, L., Pereira, H. (2003): Aprendendo com a Stigmergia, a Auto-organização e as Redes de Cooperação, Paper apresentado em CHALLENGES 2003 - III Conferência Internacional sobre Tecnologias de Informação e Comunicação na Educação Centro de Competência Nónio Séc. XXI da Universidade do Minho
http://www.lxxl.pt/babel/biblioteca/chal.html
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