CRM - Marketing Relacional

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
01 Janeiro de 2008

MARKETING RELACIONAL

Drucker colocou a gestão no campo das ciências, centrando-a nos objectivos. Kotler mostrou a importância vital do marketing, chamando a atenção para o fim do reinado dos fornecedores e o início do primado dos clientes. Estávamos no tempo da estabilidade e da previsibilidade. Mas como tudo se alterou nas últimas três décadas. O mundo dos negócios enfrentou a necessidade de abandonar as visões simplistas de fornecer aos clientes o que eles pediam, para se preocupar com a criação e disponibilização de valor a segmentos criteriosamente seleccionados.
No início dos anos 90 assistimos à introdução do que ficou conhecido por Marketing Relacional, um roteiro para a criação e manutenção de relações mútuas em especial com clientes seleccionados. Hoje em dia, esta orientação alarga-se a todas as relações críticas de negócio envolvendo não só os clientes como todos os parceiros transaccionais, passando pela definição de guiões de conduta que permitam que todos os recursos internos e externos das empresas colaborem no desenvolvimento, integração e implementação de efectivas estratégia orientadas para segmentos e clientes individuais seleccionados. O Marketing Relacional abre as portas ao Marketing Colaborativo.

OS FUNDAMENTOS DO MARKETING RELACIONAL

Qualquer roteiro de Marketing Relacional enfatiza três princípios-base:

• Reter e conquistar clientes são contributos essenciais na criação de valor sustentável (a longo prazo);
• As empresas devem estabelecer relações (redes) com múltiplos parceiros – fornecedores, pares, concorrentes e clientes;
• As funções de marketing devem ser transversais a toda a organização.

Por outras palavras, poder-se-á dizer que relações duradouras exigem criação de valor nos dois sentidos do fluxo transaccional – o ascendente e o descendente. Para o cliente significa recolher o valor real esperado. Para a organização representa a sustentabilidade do lucro.
Esta deriva conceptual encerra uma profunda mudança de mentalidade – a quota de mercado (market share) cede perante a composição de carteira (share of wallet) e a gestão das oportunidades (opportunity management), o que pressupõe a relação continuada e individualizada com cada cliente, apostando no serviço de qualidade e na adaptação das ofertas às exactas necessidades de cada cliente.
Por outras palavras, no novo paradigma das relações de marketing, serviço ao cliente, qualidade e relacionamento, tenderão a ser englobadas no novo foco crítico de atenção, em vez de serem tratadas separadamente como acontece nas empresas tradicionais. O próprio modelo dos 4Ps de Kotler tem de ser reequacionado, pois revela-se demasiado simplista para as complexas necessidades actuais de aquisição e retenção de clientes em ambientes de elevada mutação. Factores como as pessoas, os processos, e o serviço ao cliente devem ser-lhe adicionados, o que contribui para desvirtuar o modelo original.
Através do marketing relacional, os recursos humanos e a gestão de marketing devem ser indexadas de forma muito mais consistente e integrada, pois sabe-se que existe forte correlação entre a satisfação laboral individual e a melhoria dos níveis de serviço disponibilizado. Dito de outra forma, empregados satisfeitos induzem a satisfação dos clientes. Esta é a principal razão porque algumas organizações introduziram o conceito de foco no cliente (customer-centric), através de práticas de marketing interno, nas suas estratégias de marketing.
Mas para que o marketing interno resulte, as organizações necessitam de agilizar as estruturas hierárquicas a favor de aproximações multifuncionais baseadas em trabalho cooperativo, particularmente no que se refere às funções ditas operacionais (front-office) e de suporte (back-office).
Os processos, definidos como conjuntos de procedimentos sequenciais e devidamente temporalizados que partem de dados específicos bem determinados à procura de objectivos claramente predefinidos, são as formas através das quais as companhias procuram criar consistentemente valor para os clientes, em mercados que apresentam volatilidades imprevisíveis e recursos que rareiam cada vez mais. O entendimento dos mercados (BI - business intelligence), a gestão da cadeia de fornecimentos (SCM - supply chain management), e a gestão das relações com os clientes (CRM - customer relationship management) constituem os processos críticos de mais alto nível no esforço de criação de valor.
As estratégias de marketing, por seu turno, devem ser construídas sobre profundo entendimento dos mercados para poderem ter sucesso, o que conduz as companhias a colocarem no terreno sofisticados meios e métodos de captação de ideias e conhecimentos, com o intuito de os converter em crescentes oportunidades de negócio. É natural, portanto, que os processos de entendimento dos mercados se perfilem como os alicerces de todos os outros processos de negócio. E porque todos os negócios se desenvolvem em ambientes que permanentemente exigem introdução de novos produtos e serviços, os processos inovadores são componente fundamental da capacidade competitiva chave, embora não premonitória de êxito.
Uma vez que a procura tenha sido criada (tarefa primordial do marketing tradicional), cabe ao processo de cadeia de fornecimento (SCM) assegurar a satisfação das solicitações evidenciadas pelos clientes potenciais. Isto significa que o SCM deve ser encarado como um processo horizontal ligando os clientes com a companhia e esta com os fornecedores. O ideal será gerir o negócio como uma “empresa alargada”, incluindo os clientes dos clientes, as operações internas, e os fornecedores dos fornecedores. Trata-se dum processo integrado que permite à organização tornar-se mais ágil na resposta às necessidades detectadas e potenciais, requerendo ligações estreitas para a frente e para trás, em particular no que respeita à constante partilha de informações.
Os processos de entendimento do mercado, inovação, e cadeia de fornecimento são todos subsidiários, e ao mesmo tempo formam a base, do processo de relacionamento com os clientes (CRM). CRM pode, assim, definir-se como uma abordagem estratégica à criação de valor para os intervenientes no negócio (shareholders) através do desenvolvimento das adequadas relações com os clientes, em sentido lato, e com os segmentos de mercado visados.
Sob o ponto de vista conceptual, o CRM junta o potencial das tecnologias da informação às estratégias do marketing relacional, libertando recursos para o desenvolvimento de relações de longo prazo e para o incremento sustentável dos lucros. É importante salientar que o CRM, enquanto infra-estrutura tecnológica, permite explorar oportunidades acrescidas na gestão de dados e informação que ajudam a melhorar o entendimento dos clientes e na implementação de estratégias de marketing mais eficazes.
Tudo isto requer exploração funcional cruzada de pessoas, operações, e potencial de marketing, integrada sob as capacidades das tecnologias de informação e das aplicações informáticas. Deste modo, o CRM permite às empresas endereçarem mais de perto os clientes e introduzirem, sempre que necessário, estratégias de marketing um-para-um. Duma forma simples e directa, trata-se da substituição da “venda tradicional” pela “gestão de clientes”.

RELACIONAMENTO – BASE DA CRIAÇÃO DE VALOR

Todos os clientes, consumidores individuais ou empresas, adoptam comportamentos de compra na busca de aquisição de valor. Na perspectiva do cliente, valor define-se como o quociente percebido entre os benefícios esperados e os sacrifícios requeridos pela transacção. Dito doutra forma, ao se decidirem por determinados produtos e serviços, os clientes esperam satisfazer expectativas que lhes são prometidas pelos vendedores, pagando em troca o preço acordado. Estes lutam permanentemente não só com as variações constantes das preferências dos consumidores, como com as imprevisíveis ofertas dos concorrentes, o que torna os tradicionais processos lineares de fabricação-venda cada vez menos eficazes do que o desejado.
O que os vendedores pretendem é ir ao encontro da procura, ultrapassando em valor os produtos e serviços dos seus concorrentes. Fundamental é entender que para o êxito a longo prazo da relação tão importante é o valor intrínseco do bem transaccionado, como o seu valor percepcionado, e como a forma como estes valores são partilhados por ambos os intervenientes.
Tipicamente, os clientes seleccionam as ofertas pela superioridade do valor (ou valor/preço) percebido, o que exige que as companhias fornecedoras entendam duas coisas:

• Reconhecimento das constantes alterações das preferências dos clientes, em termos das razões indutoras à procura (compelling reasons to buy) ;
• Como funciona o processo mental de aquisição.

Adicionalmente devem assegurar-se da maneira como os seus concorrentes procuram satisfazer essas mesmas necessidades, particularmente no que se refere às ofertas propriamente ditas, ao serviço complementar e ao preço a que o fazem.
Do fornecimento de valor constam, então, os procedimentos de desenvolvimento da oferta/serviço criadora de inequívoco valor superior, o que significa foco na qualidade e utilidade do produto, o preço, e a capacidade de resposta do serviço, o que implica especiais cuidados nos custos e flexibilidade da produção, na estrutura e eficácia dos canais, e na estrutura do preço.
Finalmente, partilhar a noção de valor implica que a comunicação tome em conta as diferentes actividades promocionais (promoções de vendas, publicidade, força de vendas, etc.) necessárias à persuasão dos clientes. Objectivo final – a qualidade do serviço total fornecido, percepcionada pelos clientes-alvo.
Num ambiente em que os clientes exigem soluções bem especificas para os seus problemas, as empresas fornecedoras não podem confinar-se a uma única oferta predefinida, mas antes devem ser capazes de ir ao encontro das necessidades individuais de cada comprador. Sendo assim, o estabelecimento de relações um-para-um constitui a forma mais eficaz, provavelmente mesmo a única, para o sucesso neste contínuo, dinâmico e volátil processo de troca. A adopção de níveis correctos de micro-segmentação assume-se como peça fundamental desta abordagem.
Na fase primária do desenvolvimento duma estratégia de segmentação, as empresas deverão proceder à categorização dos mercados segundo as preferências de valor que estes evidenciam. É uma tarefa árdua, mas indispensável. Só as empresas que forem capazes de entender os distintos valores dos diferentes clientes, e como estes influenciam as decisões de compra, estarão em condições de identificar os adequados critérios de segmentação.
Uma vez identificada a base para a segmentação, poderão então estabelecer subgrupos por comprador e intermediários, bem como os elos necessários à cadeia de distribuição. Após isto, as empresas estarão finalmente em condições de examinar as oportunidades existentes em cada segmento, identificar os segmentos mais atractivos, e desenvolver as estratégias mais apropriadas com vista à captação e retenção de clientes em cada domínio.
Alguns meios académicos avançam mesmo com o conceito de “cadeia de gestão das relações” para melhor poderem evidenciar as sinergias que se geram quando se colocam todos os valores em cooperação. A ideia é que, porque as relações são baseadas na troca de valores entre clientes e fornecedores, a cadeia se desenrole num processo em quatro fases:

1. Definição da proposta de valor,
2. Identificação dos adequados segmentos de valor para o cliente,
3. Concepção dos sistemas de fornecimento de valor,
4. Gestão e manutenção da satisfação.

Como referido, a segmentação dos mercados é essencial na criação de valor para os clientes, mas é igualmente crítica na criação de valor para a organização.
As empresas têm de objectivar em simultâneo a rentabilidade dos actuais segmentos e linhas de negócio, a rentabilidade individual dos clientes, e como consequência, assegurarem as relações de longo prazo com os clientes.
De acordo com a Lei de Pareto, 80% do volume total de vendas é gerado a partir de somente 20% dos clientes, e 80% do custo total do serviço a todos os clientes se deve provavelmente a 20% dos clientes, mas não necessariamente os mesmos 20%, o que convém salientar. Por isso se torna tão importante perceber de que forma os clientes se enquadram nesta lógica.
A conclusão intuitiva será que, idealmente, as empresas devem focalizar as relações mais intensas nos clientes que são, ou mostram potencial para serem, mais rentáveis. A tradição não é mais um valor em si mesma, e não entender esta realidade pode revelar-se letal.
Desta forma, a capacidade para separar as contas lucrativas das perdedoras é fundamental no estabelecimento da estratégia de marketing relacional. Mas o habitual recurso aos tradicionais sistemas de contabilidade não permite determinar os proveitos e custos totais envolvidos em transacções individuais, em especial no que se refere aos serviços. Ao adoptarem o método de custo de serviço médio por cliente, as empresas desperdiçam a oportunidade de endereçarem os clientes e segmentos que apresentam os maiores potenciais de incrementação do resultado final e reduzirem as actividades nos sectores menos rentáveis.
Só se conseguirem ultrapassar esta dificuldade, as empresas se encontrarão no limiar da orientação focada no cliente em oposição à orientação por produtos e linhas de negócio. Felizmente que hoje existem vários métodos e instrumentos que podem ajudar nesta área, de que se destacam ABC – Activity Based Costing, EVA – Economic Value Added, e BSC – Balanced ScoreCard. Os critérios de decisão poderão agora basear-se nos custos, facturação e lucro reais, bem como nos níveis de satisfação por cliente ou segmento de clientes. Ao procederem assim, as empresas poderão desenhar diferentes estratégias para distintos segmentos, o que significa, a assumpção de que os níveis e tipos de relação diferirão conforme as necessidades conjunturais.
Saliente-se que qualquer incremento nos níveis de retenção de clientes pode produzir significativos impactes na rentabilidade das operações, pois, dependendo de diversos factores, os custos de aquisição de clientes pode variar entre 5 a 10 vezes os custos de retenção de clientes antigos, e quando nos referimos à recuperação de clientes perdidos estes valores podem oscilar entre 50 a 100 vezes. Torna-se então crucial, para a rentabilidade sustentável, estabelecer estratégias precisas para a retenção de clientes, recorrendo às melhores práticas de gestão.
O segundo passo na gestão da aquisição e retenção de clientes conduz-nos a uma nova métrica designada CVL – “Customer Lifetime Value” – que quantifica o fluxo do lucro futuro líquido estimado a gerar pelos clientes. Esta é uma forma fundamental na avaliação de investimentos por segmento. A fim de explorar correctamente este indicador, há que integrar cinco elementos:

1. Mapeamento dos segmentos de mercado, promovendo a clarificação da estrutura dos mercados;
2. Desenho das ligações entre fornecedores, intermediários e clientes;
3. Segmentação dos clientes, baseada na estimativa de valores envolvidos;
4. Identificação dos serviços necessários para a satisfação dos clientes;
5. Identificação das forças concorrentes em presença.

O plano estratégico resultante definirá o posicionamento estratégico e comunicará a sua justificação para que seja entendida pelos intervenientes, incluindo os canais. Indispensável será o estabelecimento dos objectivos e das métricas para a contínua monitorização da sua concretização, e introdução de eventuais ajustamentos necessários.

GESTÃO DO RELACIONAMENTO

As partes interessadas no processo de criação de valor não se confinam a clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes. A visão alargada de intervenientes neste processo inclui accionistas, distribuidores, empregados, sindicatos, instituições financeiras e oficiais, governo e outros órgãos de poder, associações não-governamentais, movimentos cívicos, ambientalistas, etc. Todas contribuem para a formação de atitudes e imagem interna e externa das empresas.
É a mudança do paradigma da realização a curto prazo para o compromisso a longo prazo, e o reconhecimento da crescente influência do meio no funcionamento das empresas.
Actualmente os mercados são definidos pelos clientes, que são amiúde os melhores promotores das empresas fornecedoras, e pelos não-clientes, que representam uma significativa oportunidade de expansão das operações. É tudo uma questão de análise de viabilidade quantificada. Gerir esta complexa rede de dependências e influências assume-se como factor crítico de sucesso comercial.
A novidade é que esta gestão é claramente distinta do que era tradicional – trata-se duma gestão sem fronteiras, de decisões partilhadas, de negociação permanente, de partilha de riscos, recompensas e de informações até agora proprietárias. Há que atender, além disso, a novos intervenientes, como sejam os fazedores de opinião, os diversos prescritores directos e indirectos, e os media em geral. Endereçá-los a todos convenientemente afigura-se tarefa onerosa e por vezes impossível. Há que fazer escolhas e tomar decisões a cada momento, no fundo há que planear e executar segundo o plano estabelecido.
É claro que as pessoas são o mais importante recurso duma organização. Para o bem e para o mal, acrescente-se. Por isso, as políticas de recrutamento realista se tornam cada vez mais relevantes, em especial quando os serviços representam parte significativa do produto final a disponibilizar. O marketing para a captação de talentos é peça fundamental nesta estratégia. É aqui que a luta pela vantagem competitiva tem o seu início. Mas quando existe uma forte cultura empresarial, ela pode tornar-se em poderoso inibidor, e justificar programas de gestão da mudança.
Cada vez mais se encontram referências ao marketing interno. Hoje em dia, neste conceito pretende integrar-se o conjunto de iniciativas destinadas a incrementar a orientação para os clientes e o sentido de serviço, domínios que quando articulados com a gestão de RH, tendem a tornar mais eficazes as operações. Quais as vantagens mais evidentes desta abordagem?
Por um lado, cada empregado é ao mesmo tempo fornecedor e cliente interno, facto que o leva a identificar-se com os parâmetros de qualidade a toda a organização. Por outro, generaliza a ideia de marca a todos os níveis, colocando em cooperação todas as funções alinhadas pela missão, estratégia, valores e objectivos.

ESTRATÉGIAS RELACIONAIS EM ACÇÃO

Conclui-se, portanto, que o grande desafio se centra na correcta exploração das redes de contribuições, e na forma como o cliente as valoriza – a efectividade do preço total de aquisição.
Num mundo em que as empresas já não encontram espaço para competirem individualmente, a cooperação torna-se imprescindível, criando um novo cenário – a concorrência entre redes. Esta é a principal razão para o crescente movimento de externalização (outsourcing) de funções e serviços de apoio, procurando as empresas especializarem-se nas suas competências vitais (core competencies). Desta forma, centrando-se esforços no seu valor diferenciador, podem acrescentar mais-valias à rede, tornando-se indispensáveis aos seus parceiros.
Esta espécie de cooperação concorrente (alguns autores chama-lhe coopetição), encerra a prática de internalização (insourcing) dos parceiros para a rede, que se manifesta nomeadamente em áreas como partilha de recursos, conhecimento e informações. Este ambiente implica formas de diálogo construtivo na exploração de novas oportunidades de negócio, disponibilização de valor acrescido, incremento nos níveis de serviço, rentabilização de recursos e consequente redução de custos.
No desenvolvimento destes processos é importante que não se descure o controlo. Caminhar passo-a-passo, de acordo com o planeado e com as evidências projectadas é fundamental para que não se caminhe no sentido oposto, o da geração de custos acrescidos, como por vezes acontece. Monitorizar torna-se crucial e em todas as vertentes almejadas – serviço ao cliente, qualidade, ambiente interno, custos, tempos de produção e resposta. Obviamente, que este acompanhamento pressupõe que a rede compreende perfeitamente o que os seus clientes valorizam. A análise das divergências justificará a eventual necessidade de redesenho de funções, produtos, serviços, processos e parcerias, até à recomposição das redes e das suas estratégias.
Um último, mas nem por isso menos importante, aspecto deve ser referido – a integração de estratégias sectoriais na estratégia global das organizações. Recorde-se a clássica abordagem de Tracey e Wiersema, que propõe três disciplinas de valor na definição de orientação estratégica – excelência operacional, liderança em produtos, e intimidade com os clientes. Será difícil a mesma organização apresentar-se aos mercados como forte nestas três disciplinas. A solução será então a adopção de estratégias relacionais em cada mercado ou segmento, por forma a gerir com eficácia as três referidas vertentes.
O marketing relacional é a forma ideal de reforçar as apostas planificadas para cada mercado, segmento, ou cliente, minorando os impactes dos pontos fracos e maximizando os pontos fortes das frentes de contacto, através da programação de sinergias internas e externas permanentemente disponíveis. É claro que esta não é tarefa fácil, pelo contrário necessita ultrapassar velhos obstáculos enraizados nas práticas habituais sob a capa de cultura organizacional forte. Ao invés de enaltecer as funções, terá de apostar nos processos, o que catalizará a cooperação em torno da principal razão de existir – o cliente. Esta é a visão “customer centric”, que enfatiza o valor para o cliente criado pela organização e que coloca o valor que o cliente representa para a organização como consequência e não como objectivo primário.
Nesta perspectiva, o CRM apresenta-se como plataforma crucial, dispensando tanta atenção à cooperação como à competição. CRM capitaliza o melhor do marketing competitivo tradicional com os benefícios da colaboração construtiva, permitindo uma visão optimista do futuro das organizações no mundo em que as regras não têm tempo para serem testadas.