Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Novembro de 2010
Motivação
William James (1842-1910), filósofo e médico americano, considerado o pai da Psicologia Experimental, disse um dia: “A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude”. Costumo recorrer a esta frase quando abordo o tema motivação.
Duma forma simples pode definir-se motivação como a atitude orientada à acção. Ou seja, como atitude que é, a motivação é um estado de espírito individual e íntimo. Tal significa que ninguém pode ter a veleidade de criar motivação noutrem. O que se pode fazer, e em que os líderes são exímios é despertar ou inspirar as motivações que existem nas outras pessoas, orientando-as numa determinada direcção.
É comum classificar as Teorias de Motivação em dois grandes grupos:
• Teorias de Conteúdo, que se focalizam no que motiva as pessoas, adoptando uma visão normativa do homem, e cujos conceitos-chave são as necessidades humanas;
• Teorias de Processo, que estudam como se desenrola o comportamento motivado, se debruçam sobre as diferenças entre os indivíduos para poderem antecipar como funciona a motivação, elegendo como conceitos-chave – expectativas, valências, instrumentalidade, e equidade.
Uma abordagem geral, ainda que muito sucinta, mas com interessante visão global das Teorias de Motivação, pode ser aqui consultada.
No contexto em análise, interessam-nos as Teorias de Processo, e, em particular, a Teoria de Expectância de Porter-Lawler já citada no artigo anterior, que se debruçou sobre ”Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?”.
Que diferencia os líderes inspiradores?
Conheço muitos managers que relevam dos seus curricula a enorme capacidade que têm para motivar as suas equipas. Pois eu acho que a expressão não lhes engrandece nada a imagem, apesar deles considerarem que sim. E já não ouso debater o meu ponto de vista com eles, pois sempre que experimentei fui tratado quase como ofensivo.
Eu defendo que o que faz do manager um líder é a visão, a capacidade de criar espaços de liberdade a quem com ele trabalha, o respeito pelos seus colaboradores, o relacionamento. É colocando no terreno a capacidade relacional que os líderes inspiram as motivações alheias. Inspiram mas não geram motivações. As motivações são pessoais e íntimas, podem é estar adormecidas, ou aguardando oportunidade para se concretizarem.
Não pretendo construir uma receita capaz de inspirar outros profissionais, mas arrisco aconselhar algumas recomendações que eu próprio experimentei.
Com toda a sinceridade lhe digo que algumas destas recomendações foram recolhidas após ter experimentado o que custa não as praticar. É que muito do que aprendemos resulta dos erros que cometemos.
1. Comunicação constante e franca
A comunicação diária entre todos os elementos da equipa é fundamental – na vertente descendente permite a alimentação constante de informações sobre a organização, transmitindo confiança e reconhecimento; na componente ascendente fornece aos órgãos de gestão dados sobre as opiniões das bases, ajudando igualmente no fortalecimento do sentido de pertença; entre pares, evita os boatos e estimula a colaboração.
O líder deve dominar o processo de comunicação e explorá-lo em toda a plenitude.
>>> O líder deve ser um bom comunicador.
2. Optimismo
O optimismo é uma vantagem competitiva. É preciso ser-se optimista em tudo o que se faz e projecta. Esta deve ser uma preocupação constante do líder – manter a moral elevada. Os vencedores não perdem a vontade de ganhar – são perseverantes, resilientes, conquistadores.
Ninguém atinge objectivos ambiciosos por acaso. Para superar metas é fundamental acreditar que o vai conseguir. O clima de optimismo na equipa é a imagem da atitude positiva do líder.
>>> O líder deve ser optimista e transmitir optimismo.
3. Visão
Organizações sem visão não têm missão, nem enfoque, portanto, dificilmente dispõem de estratégia competitiva e sustentável. A linha de management, sendo o principal veículo condutor destas orientações têm de estar obrigatoriamente solidária com eles, e demonstrá-lo militantemente.
A equipa deve saber sempre onde está e para onde vai. Quando surge alguma dúvida, compete ao líder desfazê-la tão cedo quanto possível, a fim de que não ocorram episódios de pessimismo ou desistência.
>>> O líder pode não ser visionário, mas tem de partilhar a visão da organização com todos os elementos da equipa.
4. Confiança
Ninguém inspira ninguém em clima de desconfiança. Gerar confiança exige tempo. Perder confiança pode ocorrer num instante. Torna-se, por isso, nutrir confiança em todos os actos praticados. A administração da justiça é, talvez, a situação que contribui para o respeito e confiança de forma mais directa, mesmo quando envolve outras pessoas ou entidades.
Nas equipas vencedoras o nível de confiança é elevado. O grau de satisfação é superior, e as motivações dos elementos do grupo libertam-se e concretizam-se.
A confiança é contagiante. Para o bem e para o mal. Quando o líder confia sinceramente na sua equipa esta naturalmente retribui, aceitando tratamentos diferenciados para níveis de contribuição distintas.
>>> O líder tem de saber adquirir o estatuto de confidente.
5. Objectividade
As pessoas gostam de desafios. Quando o líder carece de objectividade, os níveis motivacionais da equipa afundam-se. Contudo, demasiado foco em objectivos com descuro nas relações pessoais pode ser contraproducente. Objectivos motivadores são: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos, Mensuráveis.
Objectivos não são sonhos, nem desejos, são metas alcançáveis que têm de ser cumpridos. As equipas de sucesso superam os objectivos a que se comprometeram, e é através deste êxito grupal que as contribuições individuais se satisfazem. Nenhum líder brilha à custa do seu grupo, é quando o grupo se supera que o líder se realiza.
Sozinho o líder pouco produz. E dificilmente produzirá com a equipa desmotivada. Quando o líder consegue incutir nos seus seguidores, para além da vontade de produzir melhor, a decisão de fazer diferente, superando-se, então, ele e a equipa formarão um conjunto difícil de bater.
O nível superior de motivação pode sintetizar-se assim: Não são os números que determinam comportamentos, são os comportamentos que geram os números. Dito doutra maneira: É algo mais, embora não transcendente nem utópico, que a linha final da facturação. É o prazer produzir valor para alguém.
>>> Renovar esta atitude diariamente é função indeclinável do líder.
6. Lealdade
Longe vão os tempos do emprego para toda a vida. Dificilmente voltaremos a vivê-los. As condições criadas no mundo ocidental após a Segunda Grande Guerra estão a caminho de se esgotarem.
Arie de Geus em ”The Living Company”, uma obra escrita há 13 anos, advertia que a idade média das empresas no Japão e Europa, independentemente da dimensão, era de 12.5 anos. Pode imaginar-se o que isto significa num mundo onde a idade para ter direito à reforma tende a aproximar-se dos 70 anos e a contribuição dos trabalhadores tende a ultrapassar 40 anos.
Em média os trabalhadores que estão a entrar no mercado irão conhecer quatro patrões diferentes. Perguntar-se-á legitimamente: Lealdade à empresa? Porquê?
Há, contudo, um sentimento de lealdade que continuará a fazer todo o sentido – lealdade à equipa e ao projecto, enquanto eles durarem.
Os líderes que se preocupam com os seus seguidores são recompensados com produtividades superiores. No fundo, quem não gosta que se cuidem consigo?
>>> É responsabilidade inalienável do líder criar e nutrir ambiente de sã lealdade entre todos os participantes na actividade grupal.
Que se pode concluir?
O leitor reparou que nenhuma das características enunciadas pode ser considerada como competência técnica (Hard Skill). Cada uma delas se insere no domínio que venho designando como Soft Skills, em ”Soft Skills, Definido Limites” e ”Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
É tempo dos líderes perceberem que estamos na Era do Conhecimento, e que se devem preocupar mais com a vertente emocional do que têm vindo a fazer, apesar do avisos que tanto os têm incomodado.
segunda-feira, 29 de novembro de 2010
sábado, 27 de novembro de 2010
Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
27 Novembro de 2010
Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?
Na semana passada recebi duas publicações que me despertaram particular atenção – uma anunciava um Mestrado em Gestão de Recursos Humanos, onde constava uma disciplina de Gestão da Mudança; a outra referia um workshop sobre Change Management, que se propõe “capacitar os líderes de hoje para a urgente necessidade de alteração dos padrões tradicionais da Gestão”.
Pensei para comigo – estarei perante cambiantes de tradução da mesma coisa, ou trata-se de duas coisas distintas? Estes candidatos a fornecedores referem-se à Mudança da Gestão ou à Gestão da Mudança? Ou será que as duas coisas são apenas uma?
E, de repente, recordei os vários cursos e workshops em que participei nos últimos vinte e tal anos sobre Change Management (em multinacional americana estas coisas não se traduzem), e como nós, participantes com responsabilidades diferentes na gestão da companhia, reagíamos às mensagens que os animadores nos pretendiam incutir.
Nenhum de nós tinha a mínima dúvida acerca do papel que nos competia enquanto condutores de homens – optimizar a gestão das nossas equipas a fim de ultrapassarmos os objectivos que havíamos assumido, numa envolvente em estonteante transformação.
O que alguns pareciam não entender é que para tal, existem vários caminhos.
Procurando sintetizar:
1. Enfoque em áreas emergentes, com libertação de recursos que estavam afectos a actividades menos interessantes;
2. Optimização da disponibilidade da oferta, quer pela melhoria processual, quer pelo incentivo à inovação;
3. Modificação cultural que conduza a nova mentalidade de todas as pessoas, ou seja, não por meras melhorias comportamentais, mas sim através de transformação atitudinal.
As duas primeiras alternativas são de carácter incremental e evolutivo, ao passo que a terceira é assumidamente fracturante e revolucionária, implicando forte envolvimento de todos, independentemente das responsabilidades que a estrutura lhes conferisse.
Recordo-me que recorrentemente discordava quando via o tema Mudança Cultural circunscrito ao âmbito do Desenvolvimento Organizacional. Na minha opinião quando falamos de Mudança Cultural devemos colocá-la em sede de Transformação Organizacional.
No fundo, trata-se da diferença entre evolução e revolução. Uma enorme diferença.
O papel da Cultura Organizacional
Quando se perspectiva uma mudança, coloca-se de imediato a questão: Quem irá estar no comando? Difícil será imaginar qualquer mudança desprovida de liderança.
Em termos teóricos, movemo-nos nos domínios da Psicologia, da Sociologia, ou da Gestão de Recursos Humanos. Mas serão estes os profissionais mais indicados para conduzir o processo? Ou será melhor opção recorrer a “quem percebe da poda”, ou seja, alguém que esteja bem por dentro do que se pretende alcançar, donde se parte, e que meios serão necessários para percorrer o percurso, que, saliente-se, ainda terá de ser descoberto?
Muitas experiências foram realizadas, inúmeros estudos foram por elas enriquecidos, mas, é bom que se reconheça, escassos foram os benefícios recolhidos. De facto, a envolvente, em ritmo acelerado de mudança, pouco permitiu testar, e a escassez de recursos financeiros alocados a estas iniciativas acabaram por pressionar tanto os projectos, que conduziu à queima de etapas essenciais. E não tenhamos ilusões, por maior que seja o empenho das pessoas, e a paixão que coloquem na actividade que lhes está delegada, existe um contrato de trabalho que rege as relações dos indivíduos com as empresas, o que significa que existem compensações e penalizações inerentes ao cumprimento desse acordo. É a realidade a sobrepor-se ao idealismo.
Para que a mudança cultural, uma viragem geral nas atitudes, possa ter êxito, há que acautelar condições básicas, e considerar pressupostos críticos:
1. Todas as mudanças acarretam perigos – o controlo situacional anterior fluidifica. A sensação de risco é individual e naturalmente íntima;
2. Todas as pessoas reagem à mudança, a não ser que a interpretem como aportando algo melhor;
3. As pessoas aderem com mais facilidade às alterações quando se apercebem que elas são consistentes e integradoras. Por exemplo, se uma modificação de horários de trabalho não for acompanhada de alterações no regime de tempos de descanso e de políticas remuneratórias, arrisca-se a contribuir para a descrença da proposta;
4. Qualquer mudança deve inspirar confiança e segurança nos intervenientes. As pessoas precisam de sentir que as alterações previstas são consentâneas com a preparação profissional que lhes foi, ou irá ser, ministrada previamente;
5. Em ambiente laboral, a insatisfação e a ausência de satisfação não são boas companheiras da motivação.
Em relação ao anterior ponto 5. Deve realçar-se que como Herzberg ensinou, a satisfação não é o extremo linear oposto à insatisfação. A ausência de satisfação, que não necessariamente insatisfação, é também perigosa, com a desvantagem de ser mais difícil de detectar.
A prática da teoria
Kurt Lewin disse um dia mais ou menos o seguinte: “Não há nada de mais prático do que uma boa teoria”. O leitor encontrará maior detalhe desta interessante discussão em “Falso dilema: o que é mais importante, a teoria ou a prática?”.
Gosto particularmente desta ideia. Ela ridiculariza o tipo de supervisores que fazem gala em apresentar-se como autodidactas e que abusam da incompreensível muleta: “Vá lá, vamos ao que interessa, deixem-se de teorias”, o que é equivalente à caricatura do general que aconselha os seus soldados a disparar primeiro e só perguntar depois. Definem-se como “decido sempre muito depressa”, esquecendo-se de acrescentar “mas demasiadas vezes mal”.
Porque trago esta questão à colação? Porque a minha experiência me mostrou que as pessoas aderem mais facilmente a novas ideias quando são capazes de perspectivar as devidas recompensas, acreditam que estão dotadas de capacidades e competências para enfrentar os desafios, e conhecem as métricas internas e externas pelas quais vão ser avaliadas. Este é, no fundo, o princípio em que se baseia a Teoria da Expectativa de Vroom. Este esquema mental reforça-se sempre que as expectativas se confirmam, e retrai-se nos casos contrários. Esta foi a razão para posteriormente Porter e Lawler o terem designado como modelo retro-alimentado.
Reforços positivos, negativos, e punições
Os estudiosos do Comportamento Organizacional não têm dúvidas sobre a correlação positiva que se verifica entre o empenhamento dos profissionais nos desafios que lhe são colocados e a transparência que a organização coloca no terreno, quer se trate de recompensas ou reconhecimento, ou diga respeito ao desenvolvimento individual – formação ou treino, por exemplo.
Aqui também um pouco de teoria ajuda muito na relação dos líderes com as suas equipas. Aconselha-se particularmente uma visita, ainda que seja breve, a B. F. Skinner e seus estudos sobre Condicionamento Operante.
Que nos diz, em linhas gerais, B. F. Skinner?
1. Os comportamentos que forem positivamente reforçados tenderão a repetir-se;
2. Os reforços intermitentes são particularmente eficazes;
3. As informações devem ser doseadas, ou seja, apresentadas em pequenas quantidades; este método ajuda a moldar as atitudes dos alvos;
4. Os reforços negativos (não atribuição de reforços positivos) são preferíveis à punição.
Grandes lições estas, a justificarem mais cuidada reflexão.
Impacte negativo da Dissonância Cognitiva
A identificação dos objectivos e comportamentos individuais com a organização, fortalece a satisfação pessoal e o sentido de missão. Caso contrário, os indivíduos correm o risco que caminhar para estados de Dissonância Cognitiva, como Leo Festinger a definiu em 1957.
Em resumo: os indivíduos tendem a adoptar estados motivacionais que os conduzam no sentido da redução da Dissonância Cognitiva, quer seja pela alteração de crenças, atitudes, ou comportamentos identificados como consistentes. Ou, duma forma ainda mais simples, pelo alinhamento percebido do seu papel no grupo e/ou organização.
Não hesito mesmo em convidar o leitor a cruzar a Teoria de Necessidades de Maslow e a Teoria ERG de Alderfer, com a Dissonância Cognitiva de Festinger e a Teoria das 3 Necessidades de McLelland. Estou quase certo que mergulhará naturalmente na importância dos Soft Skills nas organizações actuais, já por diversas vezes discutidos neste blog.
Estando tão bem estudadas, porque falham então as teorias?
Antes de exortar as pessoas a aderirem a uma mudança, qualquer que ela seja, há que:
1. Preparar uma comunicação consistente e convincente sobre o que se pretende obter, acautelando críticas implícitas ou explícitas, que possam conduzir a reparos à actuação de quem quer que seja;
2. Enfatizar os benefícios da mudança e evidenciar os custos da manutenção da actual situação;
3. Planear formações individuais que assegurem as competências necessárias em cada fase;
4. Fasear o projecto, transmitindo a necessária segurança aos intervenientes, e a concessão de tempo para cada adaptação ou novidade;
5. Anunciar como o projecto irá ser acompanhado, e medido, a fim de que as inevitáveis correcções sejam desde inicio encaradas com naturalidade;
6. Sempre que a mudança afectar horários de trabalho, mudança de localização, ou outras normas, direitos, obrigações, ou benefícios, o seu impacte deve ser apresentado o mais cedo possível.
E, antes de tudo o que foi exposto
Se é “antes de tudo”, porquê só agora abordado? Porque esta é a mensagem crucial, e sabendo-se que as últimas ideias persistem mais, ficou reservada para o fim.
Nunca se deve tentar uma mudança cultural sem se terem esgotado todas as outras alternativas menos perturbadoras para a concretização dos objectivos materiais.
A mais das vezes, bastam acções operacionais para reverter situações problemáticas. A Cultura Organizacional é muito sensível, e arrasta consigo profundas alterações que podem colocar a organização, e a massa laboral, em instabilidade, ainda que temporalmente circunscrita, capaz de consumir demasiados recursos que possam colocar em risco os negócios imediatos. Uma empresa não é um gabinete de estudos. Aqui as experiências podem custar caro. Muito caro mesmo, incluindo a própria sobrevivência.
Além disso, uma mudança cultural ultrapassa em regra mais do que um exercício, desenvolvendo-se gradual e seguramente. Deve estar-se, portanto, seguro que a reorientação cultural é a opção correcta.
Contudo, quando a organização decidir que a única forma de alcançar um plano superior de desempenho é a alteração atitudinal e comportamental das pessoas, então será preciso um compromisso inabalável de todos com os itens referidos no parágrafo anterior, garantindo que não se caia nas situações nele ilustradas.
A que se referiam afinal os anunciantes a que aludi no início?
Mesmo após esta reflexão não consegui concluir. Mas não tem importância. O que aqui ficou escrito irá ser-me fundamental na abordagem aos próximos temas a que me proponho – Motivação, Coaching e Mentoring.
vitor.trigo@gmail.com
27 Novembro de 2010
Mudança da Gestão ou Gestão da Mudança?
Na semana passada recebi duas publicações que me despertaram particular atenção – uma anunciava um Mestrado em Gestão de Recursos Humanos, onde constava uma disciplina de Gestão da Mudança; a outra referia um workshop sobre Change Management, que se propõe “capacitar os líderes de hoje para a urgente necessidade de alteração dos padrões tradicionais da Gestão”.
Pensei para comigo – estarei perante cambiantes de tradução da mesma coisa, ou trata-se de duas coisas distintas? Estes candidatos a fornecedores referem-se à Mudança da Gestão ou à Gestão da Mudança? Ou será que as duas coisas são apenas uma?
E, de repente, recordei os vários cursos e workshops em que participei nos últimos vinte e tal anos sobre Change Management (em multinacional americana estas coisas não se traduzem), e como nós, participantes com responsabilidades diferentes na gestão da companhia, reagíamos às mensagens que os animadores nos pretendiam incutir.
Nenhum de nós tinha a mínima dúvida acerca do papel que nos competia enquanto condutores de homens – optimizar a gestão das nossas equipas a fim de ultrapassarmos os objectivos que havíamos assumido, numa envolvente em estonteante transformação.
O que alguns pareciam não entender é que para tal, existem vários caminhos.
Procurando sintetizar:
1. Enfoque em áreas emergentes, com libertação de recursos que estavam afectos a actividades menos interessantes;
2. Optimização da disponibilidade da oferta, quer pela melhoria processual, quer pelo incentivo à inovação;
3. Modificação cultural que conduza a nova mentalidade de todas as pessoas, ou seja, não por meras melhorias comportamentais, mas sim através de transformação atitudinal.
As duas primeiras alternativas são de carácter incremental e evolutivo, ao passo que a terceira é assumidamente fracturante e revolucionária, implicando forte envolvimento de todos, independentemente das responsabilidades que a estrutura lhes conferisse.
Recordo-me que recorrentemente discordava quando via o tema Mudança Cultural circunscrito ao âmbito do Desenvolvimento Organizacional. Na minha opinião quando falamos de Mudança Cultural devemos colocá-la em sede de Transformação Organizacional.
No fundo, trata-se da diferença entre evolução e revolução. Uma enorme diferença.
O papel da Cultura Organizacional
Quando se perspectiva uma mudança, coloca-se de imediato a questão: Quem irá estar no comando? Difícil será imaginar qualquer mudança desprovida de liderança.
Em termos teóricos, movemo-nos nos domínios da Psicologia, da Sociologia, ou da Gestão de Recursos Humanos. Mas serão estes os profissionais mais indicados para conduzir o processo? Ou será melhor opção recorrer a “quem percebe da poda”, ou seja, alguém que esteja bem por dentro do que se pretende alcançar, donde se parte, e que meios serão necessários para percorrer o percurso, que, saliente-se, ainda terá de ser descoberto?
Muitas experiências foram realizadas, inúmeros estudos foram por elas enriquecidos, mas, é bom que se reconheça, escassos foram os benefícios recolhidos. De facto, a envolvente, em ritmo acelerado de mudança, pouco permitiu testar, e a escassez de recursos financeiros alocados a estas iniciativas acabaram por pressionar tanto os projectos, que conduziu à queima de etapas essenciais. E não tenhamos ilusões, por maior que seja o empenho das pessoas, e a paixão que coloquem na actividade que lhes está delegada, existe um contrato de trabalho que rege as relações dos indivíduos com as empresas, o que significa que existem compensações e penalizações inerentes ao cumprimento desse acordo. É a realidade a sobrepor-se ao idealismo.
Para que a mudança cultural, uma viragem geral nas atitudes, possa ter êxito, há que acautelar condições básicas, e considerar pressupostos críticos:
1. Todas as mudanças acarretam perigos – o controlo situacional anterior fluidifica. A sensação de risco é individual e naturalmente íntima;
2. Todas as pessoas reagem à mudança, a não ser que a interpretem como aportando algo melhor;
3. As pessoas aderem com mais facilidade às alterações quando se apercebem que elas são consistentes e integradoras. Por exemplo, se uma modificação de horários de trabalho não for acompanhada de alterações no regime de tempos de descanso e de políticas remuneratórias, arrisca-se a contribuir para a descrença da proposta;
4. Qualquer mudança deve inspirar confiança e segurança nos intervenientes. As pessoas precisam de sentir que as alterações previstas são consentâneas com a preparação profissional que lhes foi, ou irá ser, ministrada previamente;
5. Em ambiente laboral, a insatisfação e a ausência de satisfação não são boas companheiras da motivação.
Em relação ao anterior ponto 5. Deve realçar-se que como Herzberg ensinou, a satisfação não é o extremo linear oposto à insatisfação. A ausência de satisfação, que não necessariamente insatisfação, é também perigosa, com a desvantagem de ser mais difícil de detectar.
A prática da teoria
Kurt Lewin disse um dia mais ou menos o seguinte: “Não há nada de mais prático do que uma boa teoria”. O leitor encontrará maior detalhe desta interessante discussão em “Falso dilema: o que é mais importante, a teoria ou a prática?”.
Gosto particularmente desta ideia. Ela ridiculariza o tipo de supervisores que fazem gala em apresentar-se como autodidactas e que abusam da incompreensível muleta: “Vá lá, vamos ao que interessa, deixem-se de teorias”, o que é equivalente à caricatura do general que aconselha os seus soldados a disparar primeiro e só perguntar depois. Definem-se como “decido sempre muito depressa”, esquecendo-se de acrescentar “mas demasiadas vezes mal”.
Porque trago esta questão à colação? Porque a minha experiência me mostrou que as pessoas aderem mais facilmente a novas ideias quando são capazes de perspectivar as devidas recompensas, acreditam que estão dotadas de capacidades e competências para enfrentar os desafios, e conhecem as métricas internas e externas pelas quais vão ser avaliadas. Este é, no fundo, o princípio em que se baseia a Teoria da Expectativa de Vroom. Este esquema mental reforça-se sempre que as expectativas se confirmam, e retrai-se nos casos contrários. Esta foi a razão para posteriormente Porter e Lawler o terem designado como modelo retro-alimentado.
Reforços positivos, negativos, e punições
Os estudiosos do Comportamento Organizacional não têm dúvidas sobre a correlação positiva que se verifica entre o empenhamento dos profissionais nos desafios que lhe são colocados e a transparência que a organização coloca no terreno, quer se trate de recompensas ou reconhecimento, ou diga respeito ao desenvolvimento individual – formação ou treino, por exemplo.
Aqui também um pouco de teoria ajuda muito na relação dos líderes com as suas equipas. Aconselha-se particularmente uma visita, ainda que seja breve, a B. F. Skinner e seus estudos sobre Condicionamento Operante.
Que nos diz, em linhas gerais, B. F. Skinner?
1. Os comportamentos que forem positivamente reforçados tenderão a repetir-se;
2. Os reforços intermitentes são particularmente eficazes;
3. As informações devem ser doseadas, ou seja, apresentadas em pequenas quantidades; este método ajuda a moldar as atitudes dos alvos;
4. Os reforços negativos (não atribuição de reforços positivos) são preferíveis à punição.
Grandes lições estas, a justificarem mais cuidada reflexão.
Impacte negativo da Dissonância Cognitiva
A identificação dos objectivos e comportamentos individuais com a organização, fortalece a satisfação pessoal e o sentido de missão. Caso contrário, os indivíduos correm o risco que caminhar para estados de Dissonância Cognitiva, como Leo Festinger a definiu em 1957.
Em resumo: os indivíduos tendem a adoptar estados motivacionais que os conduzam no sentido da redução da Dissonância Cognitiva, quer seja pela alteração de crenças, atitudes, ou comportamentos identificados como consistentes. Ou, duma forma ainda mais simples, pelo alinhamento percebido do seu papel no grupo e/ou organização.
Não hesito mesmo em convidar o leitor a cruzar a Teoria de Necessidades de Maslow e a Teoria ERG de Alderfer, com a Dissonância Cognitiva de Festinger e a Teoria das 3 Necessidades de McLelland. Estou quase certo que mergulhará naturalmente na importância dos Soft Skills nas organizações actuais, já por diversas vezes discutidos neste blog.
Estando tão bem estudadas, porque falham então as teorias?
Antes de exortar as pessoas a aderirem a uma mudança, qualquer que ela seja, há que:
1. Preparar uma comunicação consistente e convincente sobre o que se pretende obter, acautelando críticas implícitas ou explícitas, que possam conduzir a reparos à actuação de quem quer que seja;
2. Enfatizar os benefícios da mudança e evidenciar os custos da manutenção da actual situação;
3. Planear formações individuais que assegurem as competências necessárias em cada fase;
4. Fasear o projecto, transmitindo a necessária segurança aos intervenientes, e a concessão de tempo para cada adaptação ou novidade;
5. Anunciar como o projecto irá ser acompanhado, e medido, a fim de que as inevitáveis correcções sejam desde inicio encaradas com naturalidade;
6. Sempre que a mudança afectar horários de trabalho, mudança de localização, ou outras normas, direitos, obrigações, ou benefícios, o seu impacte deve ser apresentado o mais cedo possível.
E, antes de tudo o que foi exposto
Se é “antes de tudo”, porquê só agora abordado? Porque esta é a mensagem crucial, e sabendo-se que as últimas ideias persistem mais, ficou reservada para o fim.
Nunca se deve tentar uma mudança cultural sem se terem esgotado todas as outras alternativas menos perturbadoras para a concretização dos objectivos materiais.
A mais das vezes, bastam acções operacionais para reverter situações problemáticas. A Cultura Organizacional é muito sensível, e arrasta consigo profundas alterações que podem colocar a organização, e a massa laboral, em instabilidade, ainda que temporalmente circunscrita, capaz de consumir demasiados recursos que possam colocar em risco os negócios imediatos. Uma empresa não é um gabinete de estudos. Aqui as experiências podem custar caro. Muito caro mesmo, incluindo a própria sobrevivência.
Além disso, uma mudança cultural ultrapassa em regra mais do que um exercício, desenvolvendo-se gradual e seguramente. Deve estar-se, portanto, seguro que a reorientação cultural é a opção correcta.
Contudo, quando a organização decidir que a única forma de alcançar um plano superior de desempenho é a alteração atitudinal e comportamental das pessoas, então será preciso um compromisso inabalável de todos com os itens referidos no parágrafo anterior, garantindo que não se caia nas situações nele ilustradas.
A que se referiam afinal os anunciantes a que aludi no início?
Mesmo após esta reflexão não consegui concluir. Mas não tem importância. O que aqui ficou escrito irá ser-me fundamental na abordagem aos próximos temas a que me proponho – Motivação, Coaching e Mentoring.
quinta-feira, 25 de novembro de 2010
SOFT SKILLS & Fidelização de Clientes
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
25 Novembro de 2010
O que é um cliente?
Muitos anos como director de vendas mostraram-me as vantagens de perguntar aos vendedores recém-chegados à profissão – “O que é para ti um cliente?” Não estava preocupado com as respostas que recebia. Muitas delas se fossem aplicadas, garanto-vos que iriam resultar muito mal para o cliente, para o vendedor, e para a organização.
Não pense que criticava o debutante profissional, pedindo-lhe que esquecesse esse conceito e que ponderasse na minha própria definição. Não, não era isso que fazia. Pelo contrário, pedia-lhe que me explicasse porque pensava assim. No fim desta curta e informal conversa informava-o de que, na próxima reunião de grupo, cada um dos vendedores que transitava do ano anterior explicaria “Com que clientes vou cumprir os meus objectivos”. As distintas concepções de cliente implícitas nas diferentes exposições, iriam permitir-me, em nova reunião com o debutante, mostrar-lhe que nenhum deles olhava para os seus clientes como números, centros de lucro, ou compradores. Com maior ou menor eloquência os profissionais de vendas mais experientes, tratam os clientes como … pessoas. Com emoção.
Quem é o cliente?
O cliente é um ser humano que, como tal, tem sentimentos. Isto significa que a base do sucesso em vendas, joga-se na gestão da relação. É por isso que os cursos de vendas minimizaram progressivamente as aulas de técnicas de venda, de argumentação, de rapidez de objecção, de elaboração de propostas, e de descrição de produtos, para se debruçarem sobre negociação, gestão de conflitos, cooperação, gestão do tempo e da relação. Dito de outra forma, sem descurar as competências técnicas (Hard Skills), procura-se a afinação das competências comportamentais (Soft Skills).
É por esta razão que o Recrutamento pode ser executado por entidades especializadas exteriores à organização, que escrutinam Hard Skills, e que a Selecção deve ser sempre da responsabilidade duma equipa interna capaz de avaliar e decidir com base nos Soft Skills dos candidatos.
Números! Números!
Todos os bons vendedores que conheci tinham “instinto matador” (“killer instinct”) - identificavam com enorme mestria a altura em que deviam pedir a decisão do cliente. O que acabo de dizer não contradiz os parágrafos anteriores, bem pelo contrário, pressupõe o conhecimento perfeito das necessidades, constrangimentos, dependências, motivações, e estados de espírito dos seus interlocutores, e confere forma à noção que ambos têm algo a ganhar com o negócio.
Uma das principais limitações que encontrei em óptimos profissionais doutros campos e que se aventuraram em vendas, dizia respeito aos custos da solução. Pura e simplesmente sentiam vergonha ao lidar com este tema.
Confesso que também passei por essa fase. Mas ultrapassei-a quando descobri que a melhor maneira de prevenir problemas, era abordar os termos e as condições aplicáveis ao possível negócio em causa desde o início do estudo.
Assim, aproveitando conversas menos formais, trocávamos impressões sobre o que significava para ele ver a ultrapassada a questão que o preocupava.
Ambos beneficiávamos desta aproximação – eu ficava bem cedo a perceber se tinha capacidade para elaborar uma proposta que coubesse num valor aceitável, e ele podia, também muito cedo, decidir se fazia sentido continuarmos com o estudo. Isto partindo do princípio que se a minha futura proposta não pudesse ser concorrencial, enquadrada no seu orçamento, e garantindo-me margem de lucro aceitável, eu iria anunciar-lhe a impossibilidade de continuar as conversações, explicando-lhe porquê.
Relevo deste tipo de abordagem vários benefícios, a saber: (1) o cliente percebia que, à semelhança das suas motivações, eu queria manter-me dentro das margens de lucro que me permitissem assegurar os níveis de qualidade que ele esperava da minha proposta; (2) eu, caso a oportunidade de negócio não se afigurasse rentável, iria libertar os recursos afectos a este caso colocando-os noutros com maiores possibilidades de êxito; (3) ambos ficávamos, tão cedo, quanto possível, cientes do caminho que iríamos percorrer, em conjunto ou em separado, mas com o respeito e consideração entre nós reforçado. No fundo, estávamos a falar em linguagem de negócios. Nenhum de nós tinha perdido o norte.
Esta é uma forma directa, baseada na confiança e profissionalismo, de preservar as relações futuras. Nunca tive razão de queixa deste tipo de comportamento. Não é único, e, se calhar, não é o melhor. O leitor julgará, conjunturalmente. Mas não deixe de ser directo, sincero, confiável, respeitador, e profissional. Se não for já, um dia irá concordar comigo.
Sentimentos
Nem toda a gente exterioriza emoções, mas todas as pessoas têm sentimentos, e grande parte das decisões encerram significativa componente emocional. Os bons vendedores conhecem esta realidade e tiram partido dela. Foi exactamente isso que ficou dito no artigo Soft Skills, factor critico em negociação.
Na preparação duma proposta o vendedor nunca deve esquecer que ela procura solucionar uma questão, não várias. O facto dessa questão poder englobar vários problemas parciais não invalida o raciocino – na cabeça do cliente está uma questão principal. É essa que deve rotular o projecto comum a desenvolver.
Que vantagens apresenta esta abordagem? (1) Ao não perder de vista a questão global, o vendedor mostra que não se dispersa por soluções parcelares, e entende o seu cliente como um todo; (2) Ao englobar as diversas componentes, integrando-as como peças da solução global, o vendedor transmite integridade e coerência funcional à proposta, e a eventual possibilidade de implementação por fases ou módulos; (3) Quanto mais abrangente for a solução, menos riscos o cliente corre, e menos concorrência o vendedor terá de enfrentar.
Quero ainda partilhar convosco o que recolhi da minha própria experiência.
Um dos erros habituais nos vendedores debutantes é apresentarem duas, ou mesmo mais, propostas ao cliente para que ele possa decidir a que melhor corresponde aos seus anseios. Razões invocadas: (1) não se deve deixar o cliente sem alternativas; (2) é uma forma de demonstrar a nossa flexibilidade.
Não concordo. Melhor, reprovo. Sempre que procedi assim, perdi.
Conversando mais tarde com os clientes que recusaram as alternativas com que os havia confrontado, percebi que eles tinham interpretado que eu não tinha uma ideia clara da questão a resolver, ou tinha dúvidas sobre os benefícios de cada uma das minhas próprias ofertas, ou não queria assumir total responsabilidade do que estava a propor, colocando o eventual ónus totalmente do lado dele.
Cedo reconheci que os clientes tinham razão. Por isso passei a sugerir aos meus vendedores que, quando se apresenta a proposta formal ao cliente, ele não deve manifestar nenhuma surpresa, antes pelo contrário, o ideal será que tenha uma reacção do tipo: “era disto mesmo que eu estava à espera”. As alternativas de solução devem ser analisadas tão cedo quanto possível, e logo a seguir à fase de identificação de necessidades. E é ao longo da afinação do conteúdo da proposta que se discutem e acordam quais são os critérios de satisfação que irão prevalecer, os recursos a envolver, e a calendarização de actividades. Ah, e não menos importante, encargos decorrentes e formas de pagamento. Surpresas? Não, obrigado.
Poderá o leitor pensar que o exposto é demasiadamente rígido e racional. Então não me expliquei bem. O que está em causa é o contrário – (1) toda a informação relevante deve ser apresentada e discutida o mais cedo possível; (2) todas as alternativas devem ser analisadas, e seleccionada a que mais corresponder aos requisitos; (3) a troca sistemática de pareceres e esclarecimento de dúvidas beneficia a relação, favorece a confiança, e permite explorar o lado emotivo dos negócios.
O que é um cliente fiel?
Os clientes fiéis, por ordem crescente do nível de relação:
• Recompram – Qualquer que seja a estratégia no terreno, é indispensável proceder, no mínimo, a uma classificação ABC do nosso portfólio de clientes.
• Referem – As melhores referências que um fornecedor pode ter são as provêem espontaneamente dos nossos clientes.
• Recomendam – Neste nível os clientes tornam-se prescritores, fazedores de opinião.
Costumo referir esta hierarquia como a pirâmide dos 4 Rs.
Só mencionei 3? Pois foi. E não foi engano. É que o quarto R é Receitas.
E é disso que o vendedor se alimenta.
É, ou não é?
vitor.trigo@gmail.com
25 Novembro de 2010
O que é um cliente?
Muitos anos como director de vendas mostraram-me as vantagens de perguntar aos vendedores recém-chegados à profissão – “O que é para ti um cliente?” Não estava preocupado com as respostas que recebia. Muitas delas se fossem aplicadas, garanto-vos que iriam resultar muito mal para o cliente, para o vendedor, e para a organização.
Não pense que criticava o debutante profissional, pedindo-lhe que esquecesse esse conceito e que ponderasse na minha própria definição. Não, não era isso que fazia. Pelo contrário, pedia-lhe que me explicasse porque pensava assim. No fim desta curta e informal conversa informava-o de que, na próxima reunião de grupo, cada um dos vendedores que transitava do ano anterior explicaria “Com que clientes vou cumprir os meus objectivos”. As distintas concepções de cliente implícitas nas diferentes exposições, iriam permitir-me, em nova reunião com o debutante, mostrar-lhe que nenhum deles olhava para os seus clientes como números, centros de lucro, ou compradores. Com maior ou menor eloquência os profissionais de vendas mais experientes, tratam os clientes como … pessoas. Com emoção.
Quem é o cliente?
O cliente é um ser humano que, como tal, tem sentimentos. Isto significa que a base do sucesso em vendas, joga-se na gestão da relação. É por isso que os cursos de vendas minimizaram progressivamente as aulas de técnicas de venda, de argumentação, de rapidez de objecção, de elaboração de propostas, e de descrição de produtos, para se debruçarem sobre negociação, gestão de conflitos, cooperação, gestão do tempo e da relação. Dito de outra forma, sem descurar as competências técnicas (Hard Skills), procura-se a afinação das competências comportamentais (Soft Skills).
É por esta razão que o Recrutamento pode ser executado por entidades especializadas exteriores à organização, que escrutinam Hard Skills, e que a Selecção deve ser sempre da responsabilidade duma equipa interna capaz de avaliar e decidir com base nos Soft Skills dos candidatos.
Números! Números!
Todos os bons vendedores que conheci tinham “instinto matador” (“killer instinct”) - identificavam com enorme mestria a altura em que deviam pedir a decisão do cliente. O que acabo de dizer não contradiz os parágrafos anteriores, bem pelo contrário, pressupõe o conhecimento perfeito das necessidades, constrangimentos, dependências, motivações, e estados de espírito dos seus interlocutores, e confere forma à noção que ambos têm algo a ganhar com o negócio.
Uma das principais limitações que encontrei em óptimos profissionais doutros campos e que se aventuraram em vendas, dizia respeito aos custos da solução. Pura e simplesmente sentiam vergonha ao lidar com este tema.
Confesso que também passei por essa fase. Mas ultrapassei-a quando descobri que a melhor maneira de prevenir problemas, era abordar os termos e as condições aplicáveis ao possível negócio em causa desde o início do estudo.
Assim, aproveitando conversas menos formais, trocávamos impressões sobre o que significava para ele ver a ultrapassada a questão que o preocupava.
Ambos beneficiávamos desta aproximação – eu ficava bem cedo a perceber se tinha capacidade para elaborar uma proposta que coubesse num valor aceitável, e ele podia, também muito cedo, decidir se fazia sentido continuarmos com o estudo. Isto partindo do princípio que se a minha futura proposta não pudesse ser concorrencial, enquadrada no seu orçamento, e garantindo-me margem de lucro aceitável, eu iria anunciar-lhe a impossibilidade de continuar as conversações, explicando-lhe porquê.
Relevo deste tipo de abordagem vários benefícios, a saber: (1) o cliente percebia que, à semelhança das suas motivações, eu queria manter-me dentro das margens de lucro que me permitissem assegurar os níveis de qualidade que ele esperava da minha proposta; (2) eu, caso a oportunidade de negócio não se afigurasse rentável, iria libertar os recursos afectos a este caso colocando-os noutros com maiores possibilidades de êxito; (3) ambos ficávamos, tão cedo, quanto possível, cientes do caminho que iríamos percorrer, em conjunto ou em separado, mas com o respeito e consideração entre nós reforçado. No fundo, estávamos a falar em linguagem de negócios. Nenhum de nós tinha perdido o norte.
Esta é uma forma directa, baseada na confiança e profissionalismo, de preservar as relações futuras. Nunca tive razão de queixa deste tipo de comportamento. Não é único, e, se calhar, não é o melhor. O leitor julgará, conjunturalmente. Mas não deixe de ser directo, sincero, confiável, respeitador, e profissional. Se não for já, um dia irá concordar comigo.
Sentimentos
Nem toda a gente exterioriza emoções, mas todas as pessoas têm sentimentos, e grande parte das decisões encerram significativa componente emocional. Os bons vendedores conhecem esta realidade e tiram partido dela. Foi exactamente isso que ficou dito no artigo Soft Skills, factor critico em negociação.
Na preparação duma proposta o vendedor nunca deve esquecer que ela procura solucionar uma questão, não várias. O facto dessa questão poder englobar vários problemas parciais não invalida o raciocino – na cabeça do cliente está uma questão principal. É essa que deve rotular o projecto comum a desenvolver.
Que vantagens apresenta esta abordagem? (1) Ao não perder de vista a questão global, o vendedor mostra que não se dispersa por soluções parcelares, e entende o seu cliente como um todo; (2) Ao englobar as diversas componentes, integrando-as como peças da solução global, o vendedor transmite integridade e coerência funcional à proposta, e a eventual possibilidade de implementação por fases ou módulos; (3) Quanto mais abrangente for a solução, menos riscos o cliente corre, e menos concorrência o vendedor terá de enfrentar.
Quero ainda partilhar convosco o que recolhi da minha própria experiência.
Um dos erros habituais nos vendedores debutantes é apresentarem duas, ou mesmo mais, propostas ao cliente para que ele possa decidir a que melhor corresponde aos seus anseios. Razões invocadas: (1) não se deve deixar o cliente sem alternativas; (2) é uma forma de demonstrar a nossa flexibilidade.
Não concordo. Melhor, reprovo. Sempre que procedi assim, perdi.
Conversando mais tarde com os clientes que recusaram as alternativas com que os havia confrontado, percebi que eles tinham interpretado que eu não tinha uma ideia clara da questão a resolver, ou tinha dúvidas sobre os benefícios de cada uma das minhas próprias ofertas, ou não queria assumir total responsabilidade do que estava a propor, colocando o eventual ónus totalmente do lado dele.
Cedo reconheci que os clientes tinham razão. Por isso passei a sugerir aos meus vendedores que, quando se apresenta a proposta formal ao cliente, ele não deve manifestar nenhuma surpresa, antes pelo contrário, o ideal será que tenha uma reacção do tipo: “era disto mesmo que eu estava à espera”. As alternativas de solução devem ser analisadas tão cedo quanto possível, e logo a seguir à fase de identificação de necessidades. E é ao longo da afinação do conteúdo da proposta que se discutem e acordam quais são os critérios de satisfação que irão prevalecer, os recursos a envolver, e a calendarização de actividades. Ah, e não menos importante, encargos decorrentes e formas de pagamento. Surpresas? Não, obrigado.
Poderá o leitor pensar que o exposto é demasiadamente rígido e racional. Então não me expliquei bem. O que está em causa é o contrário – (1) toda a informação relevante deve ser apresentada e discutida o mais cedo possível; (2) todas as alternativas devem ser analisadas, e seleccionada a que mais corresponder aos requisitos; (3) a troca sistemática de pareceres e esclarecimento de dúvidas beneficia a relação, favorece a confiança, e permite explorar o lado emotivo dos negócios.
O que é um cliente fiel?
Os clientes fiéis, por ordem crescente do nível de relação:
• Recompram – Qualquer que seja a estratégia no terreno, é indispensável proceder, no mínimo, a uma classificação ABC do nosso portfólio de clientes.
• Referem – As melhores referências que um fornecedor pode ter são as provêem espontaneamente dos nossos clientes.
• Recomendam – Neste nível os clientes tornam-se prescritores, fazedores de opinião.
Costumo referir esta hierarquia como a pirâmide dos 4 Rs.
Só mencionei 3? Pois foi. E não foi engano. É que o quarto R é Receitas.
E é disso que o vendedor se alimenta.
É, ou não é?
domingo, 21 de novembro de 2010
CHINA – Medidas contra a ameaça de inflação (1) - A Banca e o Dinheiro
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
21 Novembro de 2010
Após uma breve análise prospectiva dos possíveis impactes do aumento da inflação na China, e sobre algumas medidas que as autoridades chinesas já estavam a tomar, e poderiam vir a tomar para minorar os efeitos no crescimento do país, terminei o artigo de ontem prevendo voltar ao assunto, no máximo, dentro de três meses.
Argumentava então, e uma vez mais, que, na China, tudo se projecta por forma a que as medidas importantes não cheguem a ser urgentes. Os gabinetes de estudo mantêm-se permanentemente atentos, fornecendo informações a tempo dos decisores poderem tomar medidas o quanto antes. Mal podia imaginar que, nem vinte e quatro horas depois, os media internacionais já anunciavam novo pacote anti-inflacionista chinês.
Novas regras para o sistema bancário
Em 18 de Setembro, a revista Veja referia os riscos que o aumento de crédito concedido representava para o sistema bancário chinês, baseada num parecer da agência de risco Fitch. Mas, certamente que estaria distante da maior parte dos analistas económicos, que os líderes chineses avançassem com novas medidas tão cedo, como fizeram na noite de 19 de Novembro.
Sem que algo de substantivo o fizesse supor, o Banco Popular da China (BPC) decidiu que os bancos comerciais teriam compulsivamente de transferir, até 29 de Novembro, um adicional de 0.5% dos seus activos para o banco central.
Esta nova disposição significa que os bancos comerciais (ver nota * sobre sistema bancário chinês no final deste artigo), ficaram obrigados a ver retidos em contas de baixo rendimento no BPC, 18% dos seus activos, contra os 17.5% anteriores.
É muito dinheiro que está em causa, e é principalmente com estas reservas que o BPC compra diariamente cerca de 1 bilião US$ de divisas estrangeiras.
Refira-se por comparação, que a Reserva Federal nos USA fixou estes rácios em 10% para os bancos pequenos, não impondo qualquer limite para algumas categorias de grandes depósitos.
A “Guerra das Moedas” está longe do fim
O conflito entre os USA e a China acerca da paridade das respectivas moedas continua em aberto. A China, que tem resistido com firmeza a revalorizar o yuan como os USA pretendem, acusa agora a Reserva Federal, baseada no discurso de Ben Bernanke da passada Sexta-Feira, de estar, ela própria, a procurar desvalorizar o dólar.
Acontece, contudo, que as medidas agora encetadas pelos chineses, de aumento das reservas bancárias, ocorreram antes do citado discurso de Bernanke em Frankfurt. Trata-se, portanto, de mera argumentação carente de precisão. De facto, a justificação fornecida pelos dirigentes chineses, não fez qualquer alusão às posições de Reserva Federal, remetendo-a exclusivamente para satisfação de necessidades internas.
Numa altura em que a Reserva Federal se esforça por reduzir a dívida norte-americana, os chineses utilizam os excedentes monetários para manterem as reservas estrangeiras no nível de 2.65 triliões US$.
O verso e o reverso
A maioria dos economistas, ocidentais e chineses, pensam que as autoridades chinesas preferem aumentar juros no lugar de elevar as reservas mínimas, podendo assim melhor recompensar os depositantes. Mas, sabem que não há bela sem senão – ao aumento das taxas de juros poderia vir a corresponde um acréscimo de apetite pela compra de yuans por partes de estrangeiros, que poderiam optar por depositá-los na China, o que conduziria a um yuan mais forte, efeito que não interessa definitivamente aos dirigentes chineses.
As autoridades chinesas sabem que foi o yuan fraco que favoreceu as exportações chinesas e a criação de milhões de postos de trabalho na China. O recente movimento da China no sentido de se posicionar no mercado de produtos de qualidade, irá conduzi-la a novas batalhas competitivas com os mercados desenvolvidos e não com os emergentes. Há que continuar a acautelar, portanto, a paridade com o dólar, enquanto as novas batalhas não estiverem ganhas. Quando a China já tiver uma voz forte nos mercados mais sofisticados, então a cotação do yuan diminuirá o seu valor competitivo, e a guerra das moedas deixará de ser decisiva.
Esfriar os movimentos especulativos
O aumento da inflação para 4.4%, Outubro sobre Outubro, foi acompanhado pelo incremento da oferta de dinheiro nos últimos dois anos em 54%. As autoridades pensam que ao dificultarem o acesso ao crédito, deixando menos yuans disponíveis na banca comercial para empréstimos, a corrida especulativa na habitação e commodities resfriará.
Helen Qiao e Song Yu , da Goldman Sachs, prevêem mesmo que estas medidas compulsivas, possam vir a ser reforçadas ainda este ano. Esta revelação sugere que a actual iniciativa possa não ser suficientemente eficaz, obrigando o governo a nova intervenção.
________________________________
Nota (*) sobre o sistema bancário chinês:
A China dispõe dum grande e robusto sistema bancário.
Os bancos comerciais são essenciais na disponibilização de fundos para o crescimento do país. Em Outubro de 2008, o banco central BPC depositou 30 biliões de yuans (4.4 biliões US$) em bancos comerciais da China destinados a empréstimos.
Estes bancos comerciais são indispensáveis para: a construção dum mercado de capitais mais forte; a introdução de novos e sofisticados métodos de financiamento; optimizar a gestão de divisas; através de fundos fiscais, ajudar os bancos a reduzir os activos podres; melhorar a reforma financeira.
vitor.trigo@gmail.com
21 Novembro de 2010
Após uma breve análise prospectiva dos possíveis impactes do aumento da inflação na China, e sobre algumas medidas que as autoridades chinesas já estavam a tomar, e poderiam vir a tomar para minorar os efeitos no crescimento do país, terminei o artigo de ontem prevendo voltar ao assunto, no máximo, dentro de três meses.
Argumentava então, e uma vez mais, que, na China, tudo se projecta por forma a que as medidas importantes não cheguem a ser urgentes. Os gabinetes de estudo mantêm-se permanentemente atentos, fornecendo informações a tempo dos decisores poderem tomar medidas o quanto antes. Mal podia imaginar que, nem vinte e quatro horas depois, os media internacionais já anunciavam novo pacote anti-inflacionista chinês.
Novas regras para o sistema bancário
Em 18 de Setembro, a revista Veja referia os riscos que o aumento de crédito concedido representava para o sistema bancário chinês, baseada num parecer da agência de risco Fitch. Mas, certamente que estaria distante da maior parte dos analistas económicos, que os líderes chineses avançassem com novas medidas tão cedo, como fizeram na noite de 19 de Novembro.
Sem que algo de substantivo o fizesse supor, o Banco Popular da China (BPC) decidiu que os bancos comerciais teriam compulsivamente de transferir, até 29 de Novembro, um adicional de 0.5% dos seus activos para o banco central.
Esta nova disposição significa que os bancos comerciais (ver nota * sobre sistema bancário chinês no final deste artigo), ficaram obrigados a ver retidos em contas de baixo rendimento no BPC, 18% dos seus activos, contra os 17.5% anteriores.
É muito dinheiro que está em causa, e é principalmente com estas reservas que o BPC compra diariamente cerca de 1 bilião US$ de divisas estrangeiras.
Refira-se por comparação, que a Reserva Federal nos USA fixou estes rácios em 10% para os bancos pequenos, não impondo qualquer limite para algumas categorias de grandes depósitos.
A “Guerra das Moedas” está longe do fim
O conflito entre os USA e a China acerca da paridade das respectivas moedas continua em aberto. A China, que tem resistido com firmeza a revalorizar o yuan como os USA pretendem, acusa agora a Reserva Federal, baseada no discurso de Ben Bernanke da passada Sexta-Feira, de estar, ela própria, a procurar desvalorizar o dólar.
Acontece, contudo, que as medidas agora encetadas pelos chineses, de aumento das reservas bancárias, ocorreram antes do citado discurso de Bernanke em Frankfurt. Trata-se, portanto, de mera argumentação carente de precisão. De facto, a justificação fornecida pelos dirigentes chineses, não fez qualquer alusão às posições de Reserva Federal, remetendo-a exclusivamente para satisfação de necessidades internas.
Numa altura em que a Reserva Federal se esforça por reduzir a dívida norte-americana, os chineses utilizam os excedentes monetários para manterem as reservas estrangeiras no nível de 2.65 triliões US$.
O verso e o reverso
A maioria dos economistas, ocidentais e chineses, pensam que as autoridades chinesas preferem aumentar juros no lugar de elevar as reservas mínimas, podendo assim melhor recompensar os depositantes. Mas, sabem que não há bela sem senão – ao aumento das taxas de juros poderia vir a corresponde um acréscimo de apetite pela compra de yuans por partes de estrangeiros, que poderiam optar por depositá-los na China, o que conduziria a um yuan mais forte, efeito que não interessa definitivamente aos dirigentes chineses.
As autoridades chinesas sabem que foi o yuan fraco que favoreceu as exportações chinesas e a criação de milhões de postos de trabalho na China. O recente movimento da China no sentido de se posicionar no mercado de produtos de qualidade, irá conduzi-la a novas batalhas competitivas com os mercados desenvolvidos e não com os emergentes. Há que continuar a acautelar, portanto, a paridade com o dólar, enquanto as novas batalhas não estiverem ganhas. Quando a China já tiver uma voz forte nos mercados mais sofisticados, então a cotação do yuan diminuirá o seu valor competitivo, e a guerra das moedas deixará de ser decisiva.
Esfriar os movimentos especulativos
O aumento da inflação para 4.4%, Outubro sobre Outubro, foi acompanhado pelo incremento da oferta de dinheiro nos últimos dois anos em 54%. As autoridades pensam que ao dificultarem o acesso ao crédito, deixando menos yuans disponíveis na banca comercial para empréstimos, a corrida especulativa na habitação e commodities resfriará.
Helen Qiao e Song Yu , da Goldman Sachs, prevêem mesmo que estas medidas compulsivas, possam vir a ser reforçadas ainda este ano. Esta revelação sugere que a actual iniciativa possa não ser suficientemente eficaz, obrigando o governo a nova intervenção.
________________________________
Nota (*) sobre o sistema bancário chinês:
A China dispõe dum grande e robusto sistema bancário.
Os bancos comerciais são essenciais na disponibilização de fundos para o crescimento do país. Em Outubro de 2008, o banco central BPC depositou 30 biliões de yuans (4.4 biliões US$) em bancos comerciais da China destinados a empréstimos.
Estes bancos comerciais são indispensáveis para: a construção dum mercado de capitais mais forte; a introdução de novos e sofisticados métodos de financiamento; optimizar a gestão de divisas; através de fundos fiscais, ajudar os bancos a reduzir os activos podres; melhorar a reforma financeira.
sábado, 20 de novembro de 2010
CHINA – Irá a inflação condicionar o crescimento económico?
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
20 Novembro de 2010
Qualquer que seja o assunto que se relacione com a China continua a surpreender-nos pela magnitude, e pela volatilidade das informações, que evoluem a ritmos incríveis.
Quando alguns de nós começámos a debruçar-nos, no início dos anos 1990, sobre uma nova realidade do mundo dos negócios que apelidámos genericamente de “mudança” (quem não se recorda dos intermináveis seminários sobre “gestão da mudança”), estávamos longe de imaginar o que significa “mudança” na China nos dias de hoje.
Temos vindo aqui a abordar alguns dos desafios actuais do crescimento económico chinês, desde uma inicial atenção aos custos de produção, passando pela evidente mudança de estratégia e pela nova orientação para a qualidade, até termos chegado ao que designámos por absoluta necessidade de dinamização “forçada” do consumo, e à forma como os estrangeiros encaram este “boom”.
Eis-nos perante uma nova realidade, aliás previsível - o espectro da inflação.
De facto, a inflação ainda não é uma ameaça concreta, mas os preços estão a aumentar, o que basta para começar a preocupar os líderes chineses. Até Outubro os preços ao consumidor subiram 4.4%, o valor mais elevado nos últimos dois anos, verificando-se o impacte maior no sector alimentar. Os vegetais, por exemplo, encontram-se hoje mais caros cerca de 30% do que se encontravam há um ano.
Procurando explicações
As devastadoras enchentes do mês passado podem explicar os aumentos de preços pela escassez de fornecimentos. Igualmente a quebra das colheitas, a nível internacional, podem ter contribuído negativamente para a situação actual. Segundo a Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura – FAO, o custo das importações de alimentos no mundo pode ultrapassar este ano 1 trilião US$ , apenas 5 biliões menos do que o recorde de 2008.
Contudo, também a nível macroeconómico, existem algumas preocupações. Por exemplo, a banca chinesa parece poder vir a violar a quota de 7.5 triliões de yuans (cerca de 1.1. trilião US$), embora se venha a verificar pressão das autoridades em sentido contrário. Não espanta ninguém que mais dinheiro em circulação tenderá a favorecer aumento dos preços.
Que estão as autoridades a fazer para conter esta tendência?
O governo procura recorrer a medidas pouco habituais, mas que considera de eficácia imediata, como por exemplo: indexando a actualização dos subsídios de desemprego, pensões, e salários mínimos (na China os salários mínimos são estabelecidos por região), aos valores da inflação; redução das tarifas eléctricas, do gás, e dos transportes ferroviários para os fabricantes de fertilizantes; abastecimento suplementar de açúcar aos mercados.
Uma outra questão nesta área diz respeito ao aproveitamento que os comerciantes possam vir a fazer - se puderem vender mais caro, não facilitarão, por certo. E ainda há que prestar atenção a possíveis açambarcamentos, embora esta discussão ainda não se faça na praça pública.
Caso estas medidas não atinjam os resultados pretendidos, o governo poderá vir a intervir na distribuição de bens alimentares essenciais, como o arroz, a carne de porco, massas, e óleos, à semelhança do que fez em 2008.
Pelo menos numa coisa Lenine e Keynes concordam – nos efeitos da inflação. Lenine considerava-a como uma eficaz arma capaz de corroer o capitalismo. Keynes achava-a perniciosa para o capitalismo, porque desacreditava os empresários, e, consequentemente, o sistema. As autoridades chinesas não serão nem leninistas nem keynesianas, mas querem tirar partido do capitalismo, à sua maneira.
Como irão reagir os investidores estrangeiros?
Os números da inflação de 2010, e em particular os de Outubro, não vão ao encontro do que os investidores gostam de ouvir. O anúncio de que as autoridades estão a tomar medidas pouco habituais também não é um indicador animador. Várias fontes referem já que alguns investidores estarão a vender acções e commodities na expectativa dum significativo abrandamento do crescimento na China.
Conhecendo-se como os investidores internacionais são sensíveis a todos os indícios, é provável que estejam a exorbitar. Na realidade, a China está longe duma corrida galopante e generalizada dos preços, e mesmo que o crescimento venha a sentir alguma quebra, o mais certo é fixar-se à roda dos 7-8% anuais, na próxima década. Um valor ainda muito atractivo.
Onde se poderá vir a sentir maior alteração, poderá ser no sector da construção e venda de habitações. O acesso ao crédito nos últimos anos provocou uma corrida às hipotecas, e, por arraste, à construção de novas casas. Se se vierem a verificar restrições de monta nos créditos concedidos, poderá vir a revelar-se uma bolha no sector. As autoridades estarão atentas, por certo, ao que aconteceu nos USA, e estabelecerão medidas para que não aconteça o mesmo.
As mudanças na China processam-se a um ritmo tal que, no início do ano, o mais tardar, tudo o que aqui ficou dito, terá de ser revisitado.
vitor.trigo@gmail.com
20 Novembro de 2010
Qualquer que seja o assunto que se relacione com a China continua a surpreender-nos pela magnitude, e pela volatilidade das informações, que evoluem a ritmos incríveis.
Quando alguns de nós começámos a debruçar-nos, no início dos anos 1990, sobre uma nova realidade do mundo dos negócios que apelidámos genericamente de “mudança” (quem não se recorda dos intermináveis seminários sobre “gestão da mudança”), estávamos longe de imaginar o que significa “mudança” na China nos dias de hoje.
Temos vindo aqui a abordar alguns dos desafios actuais do crescimento económico chinês, desde uma inicial atenção aos custos de produção, passando pela evidente mudança de estratégia e pela nova orientação para a qualidade, até termos chegado ao que designámos por absoluta necessidade de dinamização “forçada” do consumo, e à forma como os estrangeiros encaram este “boom”.
Eis-nos perante uma nova realidade, aliás previsível - o espectro da inflação.
De facto, a inflação ainda não é uma ameaça concreta, mas os preços estão a aumentar, o que basta para começar a preocupar os líderes chineses. Até Outubro os preços ao consumidor subiram 4.4%, o valor mais elevado nos últimos dois anos, verificando-se o impacte maior no sector alimentar. Os vegetais, por exemplo, encontram-se hoje mais caros cerca de 30% do que se encontravam há um ano.
Procurando explicações
As devastadoras enchentes do mês passado podem explicar os aumentos de preços pela escassez de fornecimentos. Igualmente a quebra das colheitas, a nível internacional, podem ter contribuído negativamente para a situação actual. Segundo a Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura – FAO, o custo das importações de alimentos no mundo pode ultrapassar este ano 1 trilião US$ , apenas 5 biliões menos do que o recorde de 2008.
Contudo, também a nível macroeconómico, existem algumas preocupações. Por exemplo, a banca chinesa parece poder vir a violar a quota de 7.5 triliões de yuans (cerca de 1.1. trilião US$), embora se venha a verificar pressão das autoridades em sentido contrário. Não espanta ninguém que mais dinheiro em circulação tenderá a favorecer aumento dos preços.
Que estão as autoridades a fazer para conter esta tendência?
O governo procura recorrer a medidas pouco habituais, mas que considera de eficácia imediata, como por exemplo: indexando a actualização dos subsídios de desemprego, pensões, e salários mínimos (na China os salários mínimos são estabelecidos por região), aos valores da inflação; redução das tarifas eléctricas, do gás, e dos transportes ferroviários para os fabricantes de fertilizantes; abastecimento suplementar de açúcar aos mercados.
Uma outra questão nesta área diz respeito ao aproveitamento que os comerciantes possam vir a fazer - se puderem vender mais caro, não facilitarão, por certo. E ainda há que prestar atenção a possíveis açambarcamentos, embora esta discussão ainda não se faça na praça pública.
Caso estas medidas não atinjam os resultados pretendidos, o governo poderá vir a intervir na distribuição de bens alimentares essenciais, como o arroz, a carne de porco, massas, e óleos, à semelhança do que fez em 2008.
Pelo menos numa coisa Lenine e Keynes concordam – nos efeitos da inflação. Lenine considerava-a como uma eficaz arma capaz de corroer o capitalismo. Keynes achava-a perniciosa para o capitalismo, porque desacreditava os empresários, e, consequentemente, o sistema. As autoridades chinesas não serão nem leninistas nem keynesianas, mas querem tirar partido do capitalismo, à sua maneira.
Como irão reagir os investidores estrangeiros?
Os números da inflação de 2010, e em particular os de Outubro, não vão ao encontro do que os investidores gostam de ouvir. O anúncio de que as autoridades estão a tomar medidas pouco habituais também não é um indicador animador. Várias fontes referem já que alguns investidores estarão a vender acções e commodities na expectativa dum significativo abrandamento do crescimento na China.
Conhecendo-se como os investidores internacionais são sensíveis a todos os indícios, é provável que estejam a exorbitar. Na realidade, a China está longe duma corrida galopante e generalizada dos preços, e mesmo que o crescimento venha a sentir alguma quebra, o mais certo é fixar-se à roda dos 7-8% anuais, na próxima década. Um valor ainda muito atractivo.
Onde se poderá vir a sentir maior alteração, poderá ser no sector da construção e venda de habitações. O acesso ao crédito nos últimos anos provocou uma corrida às hipotecas, e, por arraste, à construção de novas casas. Se se vierem a verificar restrições de monta nos créditos concedidos, poderá vir a revelar-se uma bolha no sector. As autoridades estarão atentas, por certo, ao que aconteceu nos USA, e estabelecerão medidas para que não aconteça o mesmo.
As mudanças na China processam-se a um ritmo tal que, no início do ano, o mais tardar, tudo o que aqui ficou dito, terá de ser revisitado.
quinta-feira, 18 de novembro de 2010
SOFT SKILLS, Desafio do Potencial Humano
Por: Vitor M. Trigo
Vítor.trigo@gmail.com
18 Novembro de 2010
No estabelecimento de objectivos nada de novo – receitas, produtividade, e lucros. Na forma de os atingir é que está a mutação. Designa-se Desenvolvimento Estratégico dos Recursos Humanos (DERH), e consiste num novo conjunto de políticas, técnicas e processos que remodela a cultura e enriquece o clima organizacional.
A função RH foi sempre considerada uma função de suporte, burocrática e administrativa, raramente sendo solicitada a qualquer participação activa nas operações das empresas, feudo exclusivo dos profissionais de marketing e vendas. Hoje, RH tende a ser considerado como peça essencial do desenvolvimento do capital humano e, através dele, da vitalidade das organizações, base do seu crescimento e, mais importante ainda, da sua sustentabilidade.
Delegar em funções de linha o tratamento do ciclo de vida dos empregados – aquisição e retenção de talentos, avaliação contínua de produtividade e justas recompensas – como ainda se pratica mesmo em multinacionais de topo, não responde capazmente às voláteis necessidades da envolvente. Para que a relação empregado–empregador faça realmente sentido, há que promover a total sintonia de objectivos, numa perspectiva de longo prazo, obviamente tomando em consideração as metas mais imediatistas impostas pelos resultados financeiros.
São diversas as acções que podem adicionar valor a esta transformação, e, claro que lidando com uma matéria-prima tão delicada como são as pessoas, só devem ser levadas a cabo após análise cuidada de cada situação. No entanto, estes são os pilares estratégicos que condicionam uma transformação sustentável:
1. Todas actividades dos empregados devem visar os objectivos da empresa
2. Todos os empregados devem sentir-se motivados e cooperantes
3. As contribuições individuais e grupais são a justificação do cálculo de retribuições e dos incentivos
Motivação é aqui utilizada como desejo compulsivo para a acção, entendendo-se que se refere a um atributo interior individual. Cooperação é o superlativo de atitude de envolvimento voluntário e comprometido. Ambos, sendo atributos pessoais, podem ser optimizados por condições ou acções exteriores.
1. Garantindo que as actividades dos empregados contribuem para os objectivos da organização
Se os empregados não estiverem conscientemente solidários com a organização, não souberem o que se espera deles, e o que podem esperar do grupo, dificilmente as suas acções poderão alcançar o bom porto. Para evitar entropias, eliminar desperdícios, e criar sinergias, há que estabelecer processos (definidos como sequências de procedimentos interdependentes e datados, com responsáveis atribuídos, e resultados parciais definidos e observáveis) que sejam do conhecimento de todos e mereçam a anuência geral. Esta visão partilhada só é possível se for estabelecida uma clara e transparente política de comunicação. Noutra vertente, os objectivos devem ser desafiantes e apropriados a cada caso, acreditando no potencial de cada um. Esta prática sugerirá vantagem das contribuições de excelência, com efeitos nas retribuições e na visibilidade individuais.
Estamos, portanto, perante uma nova dimensão que sobreleva as capacidades técnico-operacionais (Hard Skills), e a entrar definitivamente no domínio atitudinal (Soft Skills).
2. Despertando os níveis motivacionais e cooperativos
Muitos foram os líderes que souberam inspirar os seus colaboradores. De entre eles destaca-se pela qualidade e longevidade com que o fez, Jack Welch, ex-líder da GE, cujos destinos conduziu por mais de três décadas. Destacava-se nele a exigência que mantinha sobre todos os directores de pessoas – a sua principal missão não consistia em superar as expectativas das metas atribuídas aos seus colaboradores, mas conseguir que cada um ultrapassasse os objectivos porque ser era essa a sua vontade. Tal só poderia estar ao alcance de líderes competentes, o que levou Jack Welch a construir a famosa Universidade GE, por onde a maioria dos colaboradores passavam regularmente, incluindo ele próprio.
Nunca trabalhei na GE, mas estive com a IBM por quase quatro décadas. Conheci particularmente bem o Centro Europeu de Formação da IBM em La Hulpe, nos arredores de Bruxelas. Lá participei em múltiplas acções de formação e desenvolvimento para directores, e aprendi muito, muito mesmo. Destaco os famosos workshops conduzidos pela Harvard Business School. Foi num deles que desenvolvi o que hoje considero como regras fundamentais para liderar pessoas, ajudando-as a conquistar o sucesso. Destaco:
- Todas as pessoas devem estar cientes do que se espera delas como contribuição para a concretização dos objectivos grupais
- As avaliações formais de acompanhamento e avaliação devem ser previamente calendarizadas, as métricas bem definidas, os itens conhecidos, e os critérios aceites
- A única forma de avaliar a produtividade é contra objectivos pré-estabelecidos e acordados
- Em avaliação de desempenho o debate deve ser sempre factual
- Todo o feedback deve ser construtivo, se bem que inclua críticas de melhoramento
3. Retribuindo a contribuição
Todas as contribuições devem ser identificadas e reconhecidas. Tal não significa recompensar esforços, pois o que está em causa são efeitos e não vontades. Isto quer dizer, sem rodeios, que esforçar-se por atingir resultados não basta. Isso é condição mínima contratual, e, como tal, não justifica, por si só, qualquer prémio individual. Só as prestações que conduziram ou influenciaram resultados para além dos acordados merecem recompensas acima do acordado.
Ora, há que reconhecer que, em regra, só os esforços devidamente orientados produzem efeito nos resultados. É responsabilidade dos gestores, a todos os níveis, zelar para que ninguém invista em trabalho infrutífero. Estamos a um passo de atingir o pretendido – orientar, tão cedo quanto possível, quem se dispersou ou revela insuficiências; premiar as estrelas; penalizar os incapazes reincidentes. A mais elementar justiça recomenda tratamento diferenciado, com toda a equidade, para contribuições distintas.
Estas práticas são fundamentais para cimentar a credibilidade nas políticas e nas decisões que os gestores têm de continuamente tomar. Existe uma expressão que exprime bem a ideia: “Walk the Talk”, uma forma bem mais persuasiva do que a distante: “Lead by Example”. Sintetizando:
- Acompanhar os progressos individuais através dos resultados obtidos
- Alinhar as tarefas com a estratégia
- Identificar quem contribui abaixo e acima das expectativas
- Promover a justiça, eliminando a injustiça de tratar de forma igual contribuições distintas
- Aumentar a satisfação e a motivação
- Melhorar o clima e a moral
O que outrora era uma difícil tarefa é hoje instrumentalmente acessível via aplicações informáticas, que nem carecem de grandes sofisticações técnicas.
Assim, e em jeito de conclusão:
- Compensa investir no capital humano
- Compensa dotar a organização de meios informáticos para gestão de pessoas
- Compensa incentivar os gestores à luz destes novos desafios
Vítor.trigo@gmail.com
18 Novembro de 2010
No estabelecimento de objectivos nada de novo – receitas, produtividade, e lucros. Na forma de os atingir é que está a mutação. Designa-se Desenvolvimento Estratégico dos Recursos Humanos (DERH), e consiste num novo conjunto de políticas, técnicas e processos que remodela a cultura e enriquece o clima organizacional.
A função RH foi sempre considerada uma função de suporte, burocrática e administrativa, raramente sendo solicitada a qualquer participação activa nas operações das empresas, feudo exclusivo dos profissionais de marketing e vendas. Hoje, RH tende a ser considerado como peça essencial do desenvolvimento do capital humano e, através dele, da vitalidade das organizações, base do seu crescimento e, mais importante ainda, da sua sustentabilidade.
Delegar em funções de linha o tratamento do ciclo de vida dos empregados – aquisição e retenção de talentos, avaliação contínua de produtividade e justas recompensas – como ainda se pratica mesmo em multinacionais de topo, não responde capazmente às voláteis necessidades da envolvente. Para que a relação empregado–empregador faça realmente sentido, há que promover a total sintonia de objectivos, numa perspectiva de longo prazo, obviamente tomando em consideração as metas mais imediatistas impostas pelos resultados financeiros.
São diversas as acções que podem adicionar valor a esta transformação, e, claro que lidando com uma matéria-prima tão delicada como são as pessoas, só devem ser levadas a cabo após análise cuidada de cada situação. No entanto, estes são os pilares estratégicos que condicionam uma transformação sustentável:
1. Todas actividades dos empregados devem visar os objectivos da empresa
2. Todos os empregados devem sentir-se motivados e cooperantes
3. As contribuições individuais e grupais são a justificação do cálculo de retribuições e dos incentivos
Motivação é aqui utilizada como desejo compulsivo para a acção, entendendo-se que se refere a um atributo interior individual. Cooperação é o superlativo de atitude de envolvimento voluntário e comprometido. Ambos, sendo atributos pessoais, podem ser optimizados por condições ou acções exteriores.
1. Garantindo que as actividades dos empregados contribuem para os objectivos da organização
Se os empregados não estiverem conscientemente solidários com a organização, não souberem o que se espera deles, e o que podem esperar do grupo, dificilmente as suas acções poderão alcançar o bom porto. Para evitar entropias, eliminar desperdícios, e criar sinergias, há que estabelecer processos (definidos como sequências de procedimentos interdependentes e datados, com responsáveis atribuídos, e resultados parciais definidos e observáveis) que sejam do conhecimento de todos e mereçam a anuência geral. Esta visão partilhada só é possível se for estabelecida uma clara e transparente política de comunicação. Noutra vertente, os objectivos devem ser desafiantes e apropriados a cada caso, acreditando no potencial de cada um. Esta prática sugerirá vantagem das contribuições de excelência, com efeitos nas retribuições e na visibilidade individuais.
Estamos, portanto, perante uma nova dimensão que sobreleva as capacidades técnico-operacionais (Hard Skills), e a entrar definitivamente no domínio atitudinal (Soft Skills).
2. Despertando os níveis motivacionais e cooperativos
Muitos foram os líderes que souberam inspirar os seus colaboradores. De entre eles destaca-se pela qualidade e longevidade com que o fez, Jack Welch, ex-líder da GE, cujos destinos conduziu por mais de três décadas. Destacava-se nele a exigência que mantinha sobre todos os directores de pessoas – a sua principal missão não consistia em superar as expectativas das metas atribuídas aos seus colaboradores, mas conseguir que cada um ultrapassasse os objectivos porque ser era essa a sua vontade. Tal só poderia estar ao alcance de líderes competentes, o que levou Jack Welch a construir a famosa Universidade GE, por onde a maioria dos colaboradores passavam regularmente, incluindo ele próprio.
Nunca trabalhei na GE, mas estive com a IBM por quase quatro décadas. Conheci particularmente bem o Centro Europeu de Formação da IBM em La Hulpe, nos arredores de Bruxelas. Lá participei em múltiplas acções de formação e desenvolvimento para directores, e aprendi muito, muito mesmo. Destaco os famosos workshops conduzidos pela Harvard Business School. Foi num deles que desenvolvi o que hoje considero como regras fundamentais para liderar pessoas, ajudando-as a conquistar o sucesso. Destaco:
- Todas as pessoas devem estar cientes do que se espera delas como contribuição para a concretização dos objectivos grupais
- As avaliações formais de acompanhamento e avaliação devem ser previamente calendarizadas, as métricas bem definidas, os itens conhecidos, e os critérios aceites
- A única forma de avaliar a produtividade é contra objectivos pré-estabelecidos e acordados
- Em avaliação de desempenho o debate deve ser sempre factual
- Todo o feedback deve ser construtivo, se bem que inclua críticas de melhoramento
3. Retribuindo a contribuição
Todas as contribuições devem ser identificadas e reconhecidas. Tal não significa recompensar esforços, pois o que está em causa são efeitos e não vontades. Isto quer dizer, sem rodeios, que esforçar-se por atingir resultados não basta. Isso é condição mínima contratual, e, como tal, não justifica, por si só, qualquer prémio individual. Só as prestações que conduziram ou influenciaram resultados para além dos acordados merecem recompensas acima do acordado.
Ora, há que reconhecer que, em regra, só os esforços devidamente orientados produzem efeito nos resultados. É responsabilidade dos gestores, a todos os níveis, zelar para que ninguém invista em trabalho infrutífero. Estamos a um passo de atingir o pretendido – orientar, tão cedo quanto possível, quem se dispersou ou revela insuficiências; premiar as estrelas; penalizar os incapazes reincidentes. A mais elementar justiça recomenda tratamento diferenciado, com toda a equidade, para contribuições distintas.
Estas práticas são fundamentais para cimentar a credibilidade nas políticas e nas decisões que os gestores têm de continuamente tomar. Existe uma expressão que exprime bem a ideia: “Walk the Talk”, uma forma bem mais persuasiva do que a distante: “Lead by Example”. Sintetizando:
- Acompanhar os progressos individuais através dos resultados obtidos
- Alinhar as tarefas com a estratégia
- Identificar quem contribui abaixo e acima das expectativas
- Promover a justiça, eliminando a injustiça de tratar de forma igual contribuições distintas
- Aumentar a satisfação e a motivação
- Melhorar o clima e a moral
O que outrora era uma difícil tarefa é hoje instrumentalmente acessível via aplicações informáticas, que nem carecem de grandes sofisticações técnicas.
Assim, e em jeito de conclusão:
- Compensa investir no capital humano
- Compensa dotar a organização de meios informáticos para gestão de pessoas
- Compensa incentivar os gestores à luz destes novos desafios
quarta-feira, 10 de novembro de 2010
SOFT SKILLS & LIDERANÇA, Será Possível Construir um Líder?
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
10 Novembro de 2010
Toda a gente tem, teve, ou terá alguma vez um chefe.
Ao longo da vida, muitas pessoas tiveram, ou terão, oportunidades de virem a assumir responsabilidades de chefia ou supervisão. Poucas, muito poucas mesmo, desfrutaram, ou virão a conhecer, o prazer de terem sido, ou virem a ser, reconhecidas como líderes.
O que é um líder
É usual referir-se que líder é aquele que consegue concretizar os resultados através do empenho motivado e satisfeito dos outros. Contudo, esta definição pode aplicar-se, pelo menos conjunturalmente, a gestores, chefes, supervisores, e até manipuladores. A História, até ao nível da política, está recheada de exemplos. Duvida? Então repare se não é verdade que quando alguém ascende ao topo dum partido político, é de imediato e sem quaisquer provas dadas, apelidado de líder. Chamo a isto, benevolamente, terminologia de caserna, prática corporativa.
Há, portanto, que ver se nos entendemos acerca do conceito de liderança e do que significa ser líder.
Podemos pensar que líder é alguém com poder para decidir em nome do grupo, o que será deveras redutor. Abundam as pessoas que têm poder, por competência técnica, pela informação que detêm, pela delegação que lhes foi outorgada e que só mandam, quando mandam, e não conseguem ter seguidores que neles confiam. E quantos indivíduos conhecemos, que sem poder formalmente atribuído, ao nível de seus pares, são consistentes fazedores de opinião, consultores dos seus iguais, e muitas vezes temidos pelos superiores.
Também podemos pensar em avatares rotulados de inteligências superiores, medalhados por inúmeros títulos académicos, rotulados de visionários, possuidores do que auto-intitulam de “capacidade para decidir depressa”, senhores de clarividência que só eles próprios vislumbram, intrépidos negociadores de causas imaginárias. Procuram corporizar o que não passa de complexos de superioridade, ou, talvez pior ainda, os que procuram superar complexos de inferioridade ou depressões mais ou menos profundas, através do exercício de gestão.
Liderança e Inteligência Emocional
Daniel Goleman, no artigo de extraordinário sucesso ”What Makes a Leader”, defende que os alicerces da liderança se encontram na Inteligência Emocional, cujos atributos são, segundo ele:
• Auto-consciência (Auto-percepção Emocional, Auto-avaliação, e Auto-confiança);
• Auto-gestão (Auto-domínio Emocional, Transparência, Capacidade de Adaptação, de Realização e Iniciativa, de Optimismo);
• Empatia (Capacidade para entender as questões alheias como se fossem próprias, Capacidade para ser considerado como confidente);
• Consciência Social (Consciência Organizacional e Espírito de Serviço);
• Gestão das Relações (Liderança Inspiradora).
Os dois primeiros grupos constituem Competências Pessoais e os três últimos as Competências Sociais, como referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. (Para maior detalhe consultar ”Os Novos Líderes”, também com a assinatura de Goleman e outros).
Como a listagem sugere não é fácil encontrar num só indivíduo tantas qualidades, e, de facto, os autores também reconhecem nunca terem encontrado alguém dotado de todas estas qualidades em níveis superiores. O importante é que nos estudos que efectuou, aequipa de Goleman pode concluir que os líderes considerados como eficazes possuíam pelo menos seis das referidas competências em níveis superiores (op.cit. pág 60).
Daniel Goleman é um guru em Inteligência Emocional, uma ciência relativamente recente que encontra fundamento no domínio mais abrangente designado como Soft Skills. Será útil, antes de avançar, rever como defini Soft Skills em ”Soft Skills – Definindo Limites”, e “SOFT SKILLS – Uma Tentativa de Roteiro”.
Nasceu para dominar, é um líder nato
Bom, mas onde está a vantagem da aproximação Soft Skills na arte de liderar?
Para começar é necessário desmistificar algumas perigosas crenças que infestam certos meios empresariais, como sejam:
• Que a liderança é uma questão de experiência acumulada, uma espécie de “autoridade” justificada pela “patine” dos galões, como Tony Soprano na série televisiva Os Sopranos, e publicado em livro em Portugal pela Bertrand: ”A Gestão segundo Tony Soprano”;
• Seguindo a teoria de Nicolau Maquiavel – Que o ideal é poder ser-se amado e temido. Contudo, se for preciso optar, é mais seguro ser-se temido (”Maquiavel – O Princípe”, aqui das muitas edições em Português).
Não existem provas de que as capacidades de liderança sejam inatas. Tão pouco é aceitável que a aprendizagem, unicamente baseada na experiência acumulada (eventualmente, más experiências) possa, por si só, aportar qualquer valor acrescentado (a não ser a reflexão com propósitos rectificativos). Nem alguém pode hoje pensar que o comando preconizado por Maquiavel, e tantas vezes seguido por pretensas cópias de Napoleão, possa actualmente encontrar terreno propício à germinação (esta edição de "O Príncipe", ed. Europa-América, Livros de Bolso (1976), inclui 773 interessantíssimos comentários de Napoleão Bonaparte, esse emérito manipulador).
Algo diferente terá de explicar porque tantos jovens brilhantes nos estudos fracassam nas carreiras profissionais, enquanto alunos médios se tornam verdadeiros ícones nos mais diversos ramos, particularmente na vertente liderança.
Segundo Goleman e seus inúmeros seguidores, Inteligência não é hoje considerada uma capacidade única, antes um compósito de diversas disciplinas, como Gardner mostrou com a Teoria das Inteligências Múltiplas (ver ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”).
A boa notícia é que a Inteligência Emocional (na terminologia de Gardner, as vertentes inter e intra relacionais do abrangente conceito de Inteligência Total) se pode desenvolver.
Assim sendo, todos podemos melhorar as nossas capacidades relacionais e ambicionar a patamares superiores de sucesso, com evidentes vantagens no exercício de liderança. É claro que existem características pessoais que podem facilitar ou inibir este propósito, dentre os quais relevam a resiliência, a motivação, a comunicação, e sobretudo o carácter. Ser flexível, atitude que também se pode desenvolver, encarar a aprendizagem como um processo contínuo, e entender a adaptabilidade como indispensável, encarregar-se-ão do resto. E agora sim, e só agora, há que interpretar correctamente e implementar de forma adequada o que as boas técnicas e as boas práticas nos oferecem para facilitar o caminho.
Estilos de liderança
Não existe um estilo de liderança único, nem algum que seja mais recomendável. A prática de liderança é determinada pelas características do líder, dos liderados, e pela envolvente. Trata-se dum permanente exercício de adequação situacional, embora quase tudo se centre na gestão de reforços positivos e negativos. O recurso a punições deve, contudo, ser encarado como normal, e muitas das vezes salutar, na prossecução da justiça com equidade.
O Hay Group desenvolveu um modelo para identificação do que considera serem os seis estilos individuais de liderança mais preponderantes – Visionário, Conselheiro, Relacional, Democrático, Pressionador, e Dirigista (Para informação mais detalhada consultar o Capítulo Quatro da obra de Goleman et. al ”Os Novos Líderes”, Capítulo Quatro).
Os quatro primeiros estilos são geradores de ressonância, e baseiam-se na prática de reforços positivos. Tendem a criar ambientes inovadores e climas positivos. Os dois últimos recorrem essencialmente a reforços negativos e práticas punitivas, sendo potenciadores de dissonância.
O líder de excelência recorre a cada um dos tipos de liderança referidos, conforme a exigência da situação que enfrenta.
A ordem porque estes estilos foram mencionados corresponde ao grau de eficácia sustentável que propiciam. Dos primeiros esperam-se eficiência e eficácia de longo prazo; dos restantes, na melhor das hipóteses, resultados de curto prazo.
Da teoria à prática
Tive a oportunidade em 2002 de me submeter a um teste baseado nesta filosofia, desenvolvido pelo IBM Management Development e tratado em parceria com o Hay Group. Foi uma experiência fantástica.
Eram mais de 200 questões, agrupadas por temas, sobre os meus comportamentos como líder. A minha auto-avaliação foi comparada com as opiniões dos membros da minha equipa, dos meus pares, dos meus superiores e… dos meus clientes. As questões eram as mesmas para eles e para mim.
O resultado foi surpreendente e permitiu-me que me modificasse. Por exemplo, a minha auto-classificação como Coach foi 37 pontos, enquanto a média dos meus avaliadores revelava uns surpreendentes 78 pontos, numa escala de 100! Não tinha a consciência de exercer Coaching com tanta incidência.
Retirei enormes ensinamentos desta experiência, não só no recurso a este estilo como na utilização mais equilibrada dos outros.
Assim sendo…
Em jeito de conclusão, justifica-se a polémica sobre se liderar é uma ciência, uma arte, ou uma prática. Por mim prefiro considerá-la uma arte pelas razões invocadas. Não contesto que o QI (Coeficiente ou Quociente de Inteligência – ora aqui está outra questão a justificar uma agradável reflexão) e as Competências Técnicas (Hard Skills) sejam importantes, mas, em questões de liderança, o sine qua non é a Inteligência Emocional (Soft Skills).
Quanto à possibilidade de construir um líder, respondo que sim. Mas a matéria-prima tem de possuir Soft Skills de primeira qualidade. O resto é adição de boas práticas. Nada de transcendente.
vitor.trigo@gmail.com
10 Novembro de 2010
Toda a gente tem, teve, ou terá alguma vez um chefe.
Ao longo da vida, muitas pessoas tiveram, ou terão, oportunidades de virem a assumir responsabilidades de chefia ou supervisão. Poucas, muito poucas mesmo, desfrutaram, ou virão a conhecer, o prazer de terem sido, ou virem a ser, reconhecidas como líderes.
O que é um líder
É usual referir-se que líder é aquele que consegue concretizar os resultados através do empenho motivado e satisfeito dos outros. Contudo, esta definição pode aplicar-se, pelo menos conjunturalmente, a gestores, chefes, supervisores, e até manipuladores. A História, até ao nível da política, está recheada de exemplos. Duvida? Então repare se não é verdade que quando alguém ascende ao topo dum partido político, é de imediato e sem quaisquer provas dadas, apelidado de líder. Chamo a isto, benevolamente, terminologia de caserna, prática corporativa.
Há, portanto, que ver se nos entendemos acerca do conceito de liderança e do que significa ser líder.
Podemos pensar que líder é alguém com poder para decidir em nome do grupo, o que será deveras redutor. Abundam as pessoas que têm poder, por competência técnica, pela informação que detêm, pela delegação que lhes foi outorgada e que só mandam, quando mandam, e não conseguem ter seguidores que neles confiam. E quantos indivíduos conhecemos, que sem poder formalmente atribuído, ao nível de seus pares, são consistentes fazedores de opinião, consultores dos seus iguais, e muitas vezes temidos pelos superiores.
Também podemos pensar em avatares rotulados de inteligências superiores, medalhados por inúmeros títulos académicos, rotulados de visionários, possuidores do que auto-intitulam de “capacidade para decidir depressa”, senhores de clarividência que só eles próprios vislumbram, intrépidos negociadores de causas imaginárias. Procuram corporizar o que não passa de complexos de superioridade, ou, talvez pior ainda, os que procuram superar complexos de inferioridade ou depressões mais ou menos profundas, através do exercício de gestão.
Liderança e Inteligência Emocional
Daniel Goleman, no artigo de extraordinário sucesso ”What Makes a Leader”, defende que os alicerces da liderança se encontram na Inteligência Emocional, cujos atributos são, segundo ele:
• Auto-consciência (Auto-percepção Emocional, Auto-avaliação, e Auto-confiança);
• Auto-gestão (Auto-domínio Emocional, Transparência, Capacidade de Adaptação, de Realização e Iniciativa, de Optimismo);
• Empatia (Capacidade para entender as questões alheias como se fossem próprias, Capacidade para ser considerado como confidente);
• Consciência Social (Consciência Organizacional e Espírito de Serviço);
• Gestão das Relações (Liderança Inspiradora).
Os dois primeiros grupos constituem Competências Pessoais e os três últimos as Competências Sociais, como referi em ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”. (Para maior detalhe consultar ”Os Novos Líderes”, também com a assinatura de Goleman e outros).
Como a listagem sugere não é fácil encontrar num só indivíduo tantas qualidades, e, de facto, os autores também reconhecem nunca terem encontrado alguém dotado de todas estas qualidades em níveis superiores. O importante é que nos estudos que efectuou, aequipa de Goleman pode concluir que os líderes considerados como eficazes possuíam pelo menos seis das referidas competências em níveis superiores (op.cit. pág 60).
Daniel Goleman é um guru em Inteligência Emocional, uma ciência relativamente recente que encontra fundamento no domínio mais abrangente designado como Soft Skills. Será útil, antes de avançar, rever como defini Soft Skills em ”Soft Skills – Definindo Limites”, e “SOFT SKILLS – Uma Tentativa de Roteiro”.
Nasceu para dominar, é um líder nato
Bom, mas onde está a vantagem da aproximação Soft Skills na arte de liderar?
Para começar é necessário desmistificar algumas perigosas crenças que infestam certos meios empresariais, como sejam:
• Que a liderança é uma questão de experiência acumulada, uma espécie de “autoridade” justificada pela “patine” dos galões, como Tony Soprano na série televisiva Os Sopranos, e publicado em livro em Portugal pela Bertrand: ”A Gestão segundo Tony Soprano”;
• Seguindo a teoria de Nicolau Maquiavel – Que o ideal é poder ser-se amado e temido. Contudo, se for preciso optar, é mais seguro ser-se temido (”Maquiavel – O Princípe”, aqui das muitas edições em Português).
Não existem provas de que as capacidades de liderança sejam inatas. Tão pouco é aceitável que a aprendizagem, unicamente baseada na experiência acumulada (eventualmente, más experiências) possa, por si só, aportar qualquer valor acrescentado (a não ser a reflexão com propósitos rectificativos). Nem alguém pode hoje pensar que o comando preconizado por Maquiavel, e tantas vezes seguido por pretensas cópias de Napoleão, possa actualmente encontrar terreno propício à germinação (esta edição de "O Príncipe", ed. Europa-América, Livros de Bolso (1976), inclui 773 interessantíssimos comentários de Napoleão Bonaparte, esse emérito manipulador).
Algo diferente terá de explicar porque tantos jovens brilhantes nos estudos fracassam nas carreiras profissionais, enquanto alunos médios se tornam verdadeiros ícones nos mais diversos ramos, particularmente na vertente liderança.
Segundo Goleman e seus inúmeros seguidores, Inteligência não é hoje considerada uma capacidade única, antes um compósito de diversas disciplinas, como Gardner mostrou com a Teoria das Inteligências Múltiplas (ver ”Soft Skills, o Desafio a Ganhar”).
A boa notícia é que a Inteligência Emocional (na terminologia de Gardner, as vertentes inter e intra relacionais do abrangente conceito de Inteligência Total) se pode desenvolver.
Assim sendo, todos podemos melhorar as nossas capacidades relacionais e ambicionar a patamares superiores de sucesso, com evidentes vantagens no exercício de liderança. É claro que existem características pessoais que podem facilitar ou inibir este propósito, dentre os quais relevam a resiliência, a motivação, a comunicação, e sobretudo o carácter. Ser flexível, atitude que também se pode desenvolver, encarar a aprendizagem como um processo contínuo, e entender a adaptabilidade como indispensável, encarregar-se-ão do resto. E agora sim, e só agora, há que interpretar correctamente e implementar de forma adequada o que as boas técnicas e as boas práticas nos oferecem para facilitar o caminho.
Estilos de liderança
Não existe um estilo de liderança único, nem algum que seja mais recomendável. A prática de liderança é determinada pelas características do líder, dos liderados, e pela envolvente. Trata-se dum permanente exercício de adequação situacional, embora quase tudo se centre na gestão de reforços positivos e negativos. O recurso a punições deve, contudo, ser encarado como normal, e muitas das vezes salutar, na prossecução da justiça com equidade.
O Hay Group desenvolveu um modelo para identificação do que considera serem os seis estilos individuais de liderança mais preponderantes – Visionário, Conselheiro, Relacional, Democrático, Pressionador, e Dirigista (Para informação mais detalhada consultar o Capítulo Quatro da obra de Goleman et. al ”Os Novos Líderes”, Capítulo Quatro).
Os quatro primeiros estilos são geradores de ressonância, e baseiam-se na prática de reforços positivos. Tendem a criar ambientes inovadores e climas positivos. Os dois últimos recorrem essencialmente a reforços negativos e práticas punitivas, sendo potenciadores de dissonância.
O líder de excelência recorre a cada um dos tipos de liderança referidos, conforme a exigência da situação que enfrenta.
A ordem porque estes estilos foram mencionados corresponde ao grau de eficácia sustentável que propiciam. Dos primeiros esperam-se eficiência e eficácia de longo prazo; dos restantes, na melhor das hipóteses, resultados de curto prazo.
Da teoria à prática
Tive a oportunidade em 2002 de me submeter a um teste baseado nesta filosofia, desenvolvido pelo IBM Management Development e tratado em parceria com o Hay Group. Foi uma experiência fantástica.
Eram mais de 200 questões, agrupadas por temas, sobre os meus comportamentos como líder. A minha auto-avaliação foi comparada com as opiniões dos membros da minha equipa, dos meus pares, dos meus superiores e… dos meus clientes. As questões eram as mesmas para eles e para mim.
O resultado foi surpreendente e permitiu-me que me modificasse. Por exemplo, a minha auto-classificação como Coach foi 37 pontos, enquanto a média dos meus avaliadores revelava uns surpreendentes 78 pontos, numa escala de 100! Não tinha a consciência de exercer Coaching com tanta incidência.
Retirei enormes ensinamentos desta experiência, não só no recurso a este estilo como na utilização mais equilibrada dos outros.
Assim sendo…
Em jeito de conclusão, justifica-se a polémica sobre se liderar é uma ciência, uma arte, ou uma prática. Por mim prefiro considerá-la uma arte pelas razões invocadas. Não contesto que o QI (Coeficiente ou Quociente de Inteligência – ora aqui está outra questão a justificar uma agradável reflexão) e as Competências Técnicas (Hard Skills) sejam importantes, mas, em questões de liderança, o sine qua non é a Inteligência Emocional (Soft Skills).
Quanto à possibilidade de construir um líder, respondo que sim. Mas a matéria-prima tem de possuir Soft Skills de primeira qualidade. O resto é adição de boas práticas. Nada de transcendente.
segunda-feira, 8 de novembro de 2010
CHINA – O “boom” do consumo interno visto pelos estrangeiros
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
08 Novembro de 2010
Em artigo anterior, “China “forçada” a dinamizar o consumo interno” [1], abordámos a importante alteração estratégica da China no sentido do crescimento sustentável, nele se tendo salientado que os gastos dos consumidores baixaram 15 pontos percentuais em relação ao PIB de 1990, passando de 45% para 30%. Referiu-se também que a China é um país com grandes assimetrias em termos de custo de vida.
Mercado gigantesco com grandes assimetrias
Estima-se que existam na China cerca de 250 milhões de famílias com rendimentos superiores a 1,000 US$ anuais, e cerca de 50 milhões com mais de 3,500 US$ [2] [3]. Estes números não são, naturalmente, exactos, como a própria Mckinsey noutro estudo refere quando revela que na China, o PIB per capita foi, em 2003 de 1,300 US$, ou seja, o equivalente a 5,000 US$, quando ajustado pela paridade do poder de compra [4]. De acordo com este estudo mais recente, em 2010, 40 milhões de famílias auferirão mais de 48,000 yuans anuais (ao câmbio, 6,000 US$), mas que equivalerá a cerca de 24,000 US$ em termos de paridade de poder de compra no estilo de vida americano. Estamos, portanto, perante valores que qualificam uma família de classe média nos USA.
Contudo, estamos a falar dum país imenso e duma população três vezes superior à Europa e seis vezes os USA. Se em Xangai o PIB per capita é cerca de 5,600 US$, em Chongqing, no interior, este valor baixa para um quinto – 1,100 US$ [5]. Percebe-se porque alguns empresários que afirmam que a China é uma nação, mas não é um mercado. Sendo muitos, então a apetência dos estrangeiros vira-se para os segmentos Premium, deixando os segmentos inferiores e médios entregues às empresas locais, o que não é difícil dados os preços praticados justificados pelos baixos custos. E, neste domínio, está o grande problema – os custos de produção na China estão a aumentar [6].
As empresas chinesas têm sabido tirar partido desta vantagem competitiva e, ao aprenderem com as técnicas comerciais estrangeiras, apresentam crescimento nos seus próprios mercados e mesmo em segmentos onde os estrangeiros eram maioritários (higiene e alimentação empacotada, por exemplo). É claro que as marcas internacionais não estando interessadas em canibalizar as suas marcas premium, preferem não arriscar guerras de preços. Fica a dúvida se realmente têm, nestas condições, alguma hipótese de competir.
Uma complexa cadeia de valor
Em Fevereiro de 2007, a IBM Corporation, apoiada num inquérito conduzido pela The Intelligence Unit da The Economist [7], num artigo intitulado Winning in China’s mass markets, elencou os principais problemas da cadeia de valor chinesa que constituem obstáculos às operações das multinacionais naquele país:
• Centralização – O passado centralista da sociedade chinesa, a que se juntam deficientes infra-estruturas, é considerado importante obstáculo à eficiência das operações;
• Distribuição – Demasiados níveis de distribuição, com muitos distribuidores nacionais, regionais, e locais, com pouco valor acrescentado entropiam o sistema;
• Gestão – limitada previsão, altos níveis de stocks, custos logísticos que chegam ao dobro do normal (por vezes 10% das vendas [8]), sendo habitual (77% das empresas) apresentarem benchmarks inferiores à concorrência [9], e, pior que tudo, devido ao elevado número de intermediários, incapacidade de estudar os clientes.
Daqui decorrem os riscos inerentes ao tempo necessário para ir da fábrica ao ponto de venda e a propensão para encontrar alguém, familiares ou amigos, que possam facilitar o processo.
Que alternativas se colocam, então?
• Alternativa #1 – Online e Televendas
Em 2007, as vendas por este canal atingiram 700 milhões de US$, valor igual ao melhor dia de vendas semelhantes nos USA, embora se tenha registado crescimento anual de 34% [10].
Este canal debate-se com a desconfiança dos chineses, mas pode crescer muito devido aos avultados investimentos em curso no domínio das comunicações.
A UPS e a PGL já têm operações significativas na China.
• Alternativa #2 – Lojas próprias
Sós ou em parceria, esta modalidade parece estar a ganhar adeptos. A Motorola, por exemplo, optou lojas próprias na cadeia Gome.
• Alternativa #3 – Vendas directas
Esta é a opção predilecta para produtos Premium e acesso a clientes-chave nas cidades níveis 1 e 2 [11]. A Amway, por exemplo, criou uma rede de mais de 200,000 agentes em 180 cidades.
• Alternativa #4 – Retalhistas Directos
É um canal em franca expansão quer por parte dos nacionais (Suning e Gome), como dos estrangeiros (Wal-Mart, Carrefour), com a enorme vantagem de reduzir os intermediários. Preferem instalar-se na periferia das cidades níveis 1 e 2 [11].
Os próximos passos
Como referido o caminho mais normal passará pelo encurtamento dos canais de distribuição. Mas o enfoque principal deverá passar pelo interesse sobre as cidades níveis 3 a 5 [12]. É previsível que os investidores optem por encurtar o mais possível a linha de abastecimentos dos pontos de venda, com forte atenção às práticas de venda, na logística, na terciarização, no outsourcing especializado, e na melhoria dos canais de informação.
O desejado aumento das vendas, das receitas, e dos lucros, deverá passar pela eficácia do acto de venda, longe do tradicional relacionamento excessivo dos chineses (“guanxi”), algo que não faz parte do rol de preferências dos investidores estrangeiros.
Noutros domínios se verificarão importantes apostas:
• Investigação & Desenvolvimento
Desenvolvimento de novos produtos de qualidade orientados para as características das populações chinesas, adaptados aos canais de distribuição, e compatíveis com a evolução dos níveis de vida. Os investimentos estrangeiros nesta área, insignificantes em 2001, atingiram em 2006 4 biliões de US$, com cerca de 750 a operarem regularmente [13].
A pressão para a disponibilização de produtos de qualidade a baixo custo pode ser ilustrada com os recentes anúncios de PCs da Lenovo (PCs a menos de 100 US$), que adquiriu a divisão de PCs da IBM em 2005. Releve-se que esta tendência não é exclusivo da China, como, por exemplo, a Tata fez na Índia ao decidir produzir um carro para 4 pessoas por menos de 3,000 US$ [14].
• Fornecedores locais
Os departamentos de compras estão a assumir lugar fundamental na nova estratégias de criação de valor, procurando encontrar junto de fornecedores locais, e de acordo com especificações locais, as componentes de que necessitam para a assemblagem e transformação dos produtos finais. Números oficiais revelam que esta fonte, já em 2006, representava 600 biliões de US$ (cerca de 9% da produção chinesa, prevendo-se que esta valor possa aumentar para 14% em 2009) [15].
• Recursos Humanos
Em 2005, a American Chamber of Commerce in China identificou os recursos humanos como a questão crucial a resolver para o desenvolvimento das vendas na China [16]. O requisito era claro - as empresas exigiam não só as pessoas certas, mas também bastante
pessoas em locais diferentes para colocarem no terreno mercados em massa, de altos volumes e baixos custos.
O paradoxo afigurava-se evidente – como seria possível estarem perante semelhante problema numa população de 1.3 mil milhões de pessoas? Para mais, em 2006, a China havia produzido 4.13 milhões de licenciados com formação em matemática e engenharia [17]. A verdadeira questão só poderia ser a identificação, acompanhamento, e orientação de talentos, porque falta não haveria, por certo. A má notícia foi a constatação de insuficiente preparação destes licenciados para os negócios, nomeadamente para servirem em multinacionais. A McKinsey chegou mesmo a concluir que só 10% destes recursos seriam aproveitáveis a curto prazo neste domínio [18].
Assim sendo, e perante outro dado entretanto verificado – os elevados níveis de rotação destes profissionais qualificados – forma accionadas as seguintes medidas:
1. Recrutamentos em massa
2. Adequado controlo salarial
3. Aposta nas cidades de nível 3 a 5 [12]
4. Especial atenção à formação de supervisores de vendas, marketing, compras, I&D, e gestão de canal
5. Implementação de programas de coaching, mentoring, e sistemas de recompensa
É desta forma que a China está paulatina e sistematicamente a percorrer, com a gestão do tempo que nós ocidentais temos alguma dificuldade a entender, o que identificou como “o caminho das pedras”.
“A longa viagem começa por um passo”, como diz o provérbio chinês.
__________________________________________
NOTAS:
[1] http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/10/china-forcada-dinamizar-o-consumo.html
[2] https://www.mckinseyquarterly.com/Encouraging_consumer_spending_in_China_1555
[3] Para um ideia do que significam realmente estes valores expressos em yuans, pode-se multiplicar por 4, isto é, 1,000 US$ (ao câmbio oficial) na China representam poder de compra de 4,000 US$ nos USA.
[4] https://www.mckinseyquarterly.com/Retail_Consumer_Goods/Sectors_Regions/Marketing_to_Chinas_consumers_1472
[5] China Regional Statistical Reports, reproduzidos pela Mckinsey
[6] http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/09/estrategia-economica-chinesa-ensaia.html
[7] Pdf em http://www-900.ibm.com/cn/services/bcs/iibv/
[8] Butner, Karen. “Follow the leaders: Scoring high on the supply chain maturity model.” IBM Institute for Business Value. September 2005. http://www-935.ibm.com/services/us/index.wss/ibvstudy/imc/a1020839?cntxt=a1005268#1
[9] idem
[10] “China B2C Market Size Will Reach RMB 18.83 Billion in 2010.” Analysys
International. Jan 2007. http://english.analysys.com.cn/3class/detail.php?advertisement=002&id=261&name=report&FocusAreaTitleGB=&daohang=Report&title=
[11] Cidades de nível 1 e 2 são 25 (1-4 e 2-21), onde habita 9% da população (119 milhões de pessoas), que geram 34% do PIB (2004) a uma margem de crescimento de 16%, com salários médios entre 16 e 30 mil yuans, onde a penetração de banda larga de internet é 24%, e 78% das pessoas possuem telemóvel.
(Fonte: China Statistical Yearbook.” 2005. Tratamento analítico: IBM Institute for Business Value 2007)
[12] Cidades de nível 3 a 5 são 306 (3-19, 4-77, 5-209). Nelas habita 18% da população (239 milhões de pessoas), que geram 43% do PIB (2004) a uma margem de crescimento de 16%, com salários médios entre 11 e 21 mil yuans, onde a penetração de banda larga de internet é 12%, e 56% das pessoas possuem telemóvel.
(Fonte: China Statistical Yearbook.” 2005. Tratamento analítico: IBM Institute for Business Value 2007)
[13] Ministry of Commerce statistics. June 2006.
http://www.mofcom.gov.cn/aarticle/i/jyjl/l/200610/20061003365128.html
[14] “Car making in India, a different route.” Economist. December 13, 2006. http://economist.com/displayStory.cfm?story_id=8413155.
[15] “Novartis to Establish Drug R&D Center in China.” Wall Street Journal. November 6, 2006.
http://online.wsj.com/article/SB116277366653714013.html?mod=health_hs_pharmaceuticals_biotech
[16] “The AmCham-China White Paper: American Business in China.” The American Chamber of Commerce of the People’s Republic of China. May 16, 2006.
http://www.amchamchina.org.cn/amcham/show/content.php?Id=1570&menuid=&submid=
[17] 2005 National Statistics Bureau of China. October 19, 2006.
http://english.peopledaily.com.cn/200610/29/eng20061029_316147.html
[18] Farrell, Diana. “China’s looming talent shortage.” McKinsey Quarterly. November 2005.
http://www.mckinsey.com/mgi/publications/Chinatalent.asp
vitor.trigo@gmail.com
08 Novembro de 2010
Em artigo anterior, “China “forçada” a dinamizar o consumo interno” [1], abordámos a importante alteração estratégica da China no sentido do crescimento sustentável, nele se tendo salientado que os gastos dos consumidores baixaram 15 pontos percentuais em relação ao PIB de 1990, passando de 45% para 30%. Referiu-se também que a China é um país com grandes assimetrias em termos de custo de vida.
Mercado gigantesco com grandes assimetrias
Estima-se que existam na China cerca de 250 milhões de famílias com rendimentos superiores a 1,000 US$ anuais, e cerca de 50 milhões com mais de 3,500 US$ [2] [3]. Estes números não são, naturalmente, exactos, como a própria Mckinsey noutro estudo refere quando revela que na China, o PIB per capita foi, em 2003 de 1,300 US$, ou seja, o equivalente a 5,000 US$, quando ajustado pela paridade do poder de compra [4]. De acordo com este estudo mais recente, em 2010, 40 milhões de famílias auferirão mais de 48,000 yuans anuais (ao câmbio, 6,000 US$), mas que equivalerá a cerca de 24,000 US$ em termos de paridade de poder de compra no estilo de vida americano. Estamos, portanto, perante valores que qualificam uma família de classe média nos USA.
Contudo, estamos a falar dum país imenso e duma população três vezes superior à Europa e seis vezes os USA. Se em Xangai o PIB per capita é cerca de 5,600 US$, em Chongqing, no interior, este valor baixa para um quinto – 1,100 US$ [5]. Percebe-se porque alguns empresários que afirmam que a China é uma nação, mas não é um mercado. Sendo muitos, então a apetência dos estrangeiros vira-se para os segmentos Premium, deixando os segmentos inferiores e médios entregues às empresas locais, o que não é difícil dados os preços praticados justificados pelos baixos custos. E, neste domínio, está o grande problema – os custos de produção na China estão a aumentar [6].
As empresas chinesas têm sabido tirar partido desta vantagem competitiva e, ao aprenderem com as técnicas comerciais estrangeiras, apresentam crescimento nos seus próprios mercados e mesmo em segmentos onde os estrangeiros eram maioritários (higiene e alimentação empacotada, por exemplo). É claro que as marcas internacionais não estando interessadas em canibalizar as suas marcas premium, preferem não arriscar guerras de preços. Fica a dúvida se realmente têm, nestas condições, alguma hipótese de competir.
Uma complexa cadeia de valor
Em Fevereiro de 2007, a IBM Corporation, apoiada num inquérito conduzido pela The Intelligence Unit da The Economist [7], num artigo intitulado Winning in China’s mass markets, elencou os principais problemas da cadeia de valor chinesa que constituem obstáculos às operações das multinacionais naquele país:
• Centralização – O passado centralista da sociedade chinesa, a que se juntam deficientes infra-estruturas, é considerado importante obstáculo à eficiência das operações;
• Distribuição – Demasiados níveis de distribuição, com muitos distribuidores nacionais, regionais, e locais, com pouco valor acrescentado entropiam o sistema;
• Gestão – limitada previsão, altos níveis de stocks, custos logísticos que chegam ao dobro do normal (por vezes 10% das vendas [8]), sendo habitual (77% das empresas) apresentarem benchmarks inferiores à concorrência [9], e, pior que tudo, devido ao elevado número de intermediários, incapacidade de estudar os clientes.
Daqui decorrem os riscos inerentes ao tempo necessário para ir da fábrica ao ponto de venda e a propensão para encontrar alguém, familiares ou amigos, que possam facilitar o processo.
Que alternativas se colocam, então?
• Alternativa #1 – Online e Televendas
Em 2007, as vendas por este canal atingiram 700 milhões de US$, valor igual ao melhor dia de vendas semelhantes nos USA, embora se tenha registado crescimento anual de 34% [10].
Este canal debate-se com a desconfiança dos chineses, mas pode crescer muito devido aos avultados investimentos em curso no domínio das comunicações.
A UPS e a PGL já têm operações significativas na China.
• Alternativa #2 – Lojas próprias
Sós ou em parceria, esta modalidade parece estar a ganhar adeptos. A Motorola, por exemplo, optou lojas próprias na cadeia Gome.
• Alternativa #3 – Vendas directas
Esta é a opção predilecta para produtos Premium e acesso a clientes-chave nas cidades níveis 1 e 2 [11]. A Amway, por exemplo, criou uma rede de mais de 200,000 agentes em 180 cidades.
• Alternativa #4 – Retalhistas Directos
É um canal em franca expansão quer por parte dos nacionais (Suning e Gome), como dos estrangeiros (Wal-Mart, Carrefour), com a enorme vantagem de reduzir os intermediários. Preferem instalar-se na periferia das cidades níveis 1 e 2 [11].
Os próximos passos
Como referido o caminho mais normal passará pelo encurtamento dos canais de distribuição. Mas o enfoque principal deverá passar pelo interesse sobre as cidades níveis 3 a 5 [12]. É previsível que os investidores optem por encurtar o mais possível a linha de abastecimentos dos pontos de venda, com forte atenção às práticas de venda, na logística, na terciarização, no outsourcing especializado, e na melhoria dos canais de informação.
O desejado aumento das vendas, das receitas, e dos lucros, deverá passar pela eficácia do acto de venda, longe do tradicional relacionamento excessivo dos chineses (“guanxi”), algo que não faz parte do rol de preferências dos investidores estrangeiros.
Noutros domínios se verificarão importantes apostas:
• Investigação & Desenvolvimento
Desenvolvimento de novos produtos de qualidade orientados para as características das populações chinesas, adaptados aos canais de distribuição, e compatíveis com a evolução dos níveis de vida. Os investimentos estrangeiros nesta área, insignificantes em 2001, atingiram em 2006 4 biliões de US$, com cerca de 750 a operarem regularmente [13].
A pressão para a disponibilização de produtos de qualidade a baixo custo pode ser ilustrada com os recentes anúncios de PCs da Lenovo (PCs a menos de 100 US$), que adquiriu a divisão de PCs da IBM em 2005. Releve-se que esta tendência não é exclusivo da China, como, por exemplo, a Tata fez na Índia ao decidir produzir um carro para 4 pessoas por menos de 3,000 US$ [14].
• Fornecedores locais
Os departamentos de compras estão a assumir lugar fundamental na nova estratégias de criação de valor, procurando encontrar junto de fornecedores locais, e de acordo com especificações locais, as componentes de que necessitam para a assemblagem e transformação dos produtos finais. Números oficiais revelam que esta fonte, já em 2006, representava 600 biliões de US$ (cerca de 9% da produção chinesa, prevendo-se que esta valor possa aumentar para 14% em 2009) [15].
• Recursos Humanos
Em 2005, a American Chamber of Commerce in China identificou os recursos humanos como a questão crucial a resolver para o desenvolvimento das vendas na China [16]. O requisito era claro - as empresas exigiam não só as pessoas certas, mas também bastante
pessoas em locais diferentes para colocarem no terreno mercados em massa, de altos volumes e baixos custos.
O paradoxo afigurava-se evidente – como seria possível estarem perante semelhante problema numa população de 1.3 mil milhões de pessoas? Para mais, em 2006, a China havia produzido 4.13 milhões de licenciados com formação em matemática e engenharia [17]. A verdadeira questão só poderia ser a identificação, acompanhamento, e orientação de talentos, porque falta não haveria, por certo. A má notícia foi a constatação de insuficiente preparação destes licenciados para os negócios, nomeadamente para servirem em multinacionais. A McKinsey chegou mesmo a concluir que só 10% destes recursos seriam aproveitáveis a curto prazo neste domínio [18].
Assim sendo, e perante outro dado entretanto verificado – os elevados níveis de rotação destes profissionais qualificados – forma accionadas as seguintes medidas:
1. Recrutamentos em massa
2. Adequado controlo salarial
3. Aposta nas cidades de nível 3 a 5 [12]
4. Especial atenção à formação de supervisores de vendas, marketing, compras, I&D, e gestão de canal
5. Implementação de programas de coaching, mentoring, e sistemas de recompensa
É desta forma que a China está paulatina e sistematicamente a percorrer, com a gestão do tempo que nós ocidentais temos alguma dificuldade a entender, o que identificou como “o caminho das pedras”.
“A longa viagem começa por um passo”, como diz o provérbio chinês.
__________________________________________
NOTAS:
[1] http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/10/china-forcada-dinamizar-o-consumo.html
[2] https://www.mckinseyquarterly.com/Encouraging_consumer_spending_in_China_1555
[3] Para um ideia do que significam realmente estes valores expressos em yuans, pode-se multiplicar por 4, isto é, 1,000 US$ (ao câmbio oficial) na China representam poder de compra de 4,000 US$ nos USA.
[4] https://www.mckinseyquarterly.com/Retail_Consumer_Goods/Sectors_Regions/Marketing_to_Chinas_consumers_1472
[5] China Regional Statistical Reports, reproduzidos pela Mckinsey
[6] http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/09/estrategia-economica-chinesa-ensaia.html
[7] Pdf em http://www-900.ibm.com/cn/services/bcs/iibv/
[8] Butner, Karen. “Follow the leaders: Scoring high on the supply chain maturity model.” IBM Institute for Business Value. September 2005. http://www-935.ibm.com/services/us/index.wss/ibvstudy/imc/a1020839?cntxt=a1005268#1
[9] idem
[10] “China B2C Market Size Will Reach RMB 18.83 Billion in 2010.” Analysys
International. Jan 2007. http://english.analysys.com.cn/3class/detail.php?advertisement=002&id=261&name=report&FocusAreaTitleGB=&daohang=Report&title=
[11] Cidades de nível 1 e 2 são 25 (1-4 e 2-21), onde habita 9% da população (119 milhões de pessoas), que geram 34% do PIB (2004) a uma margem de crescimento de 16%, com salários médios entre 16 e 30 mil yuans, onde a penetração de banda larga de internet é 24%, e 78% das pessoas possuem telemóvel.
(Fonte: China Statistical Yearbook.” 2005. Tratamento analítico: IBM Institute for Business Value 2007)
[12] Cidades de nível 3 a 5 são 306 (3-19, 4-77, 5-209). Nelas habita 18% da população (239 milhões de pessoas), que geram 43% do PIB (2004) a uma margem de crescimento de 16%, com salários médios entre 11 e 21 mil yuans, onde a penetração de banda larga de internet é 12%, e 56% das pessoas possuem telemóvel.
(Fonte: China Statistical Yearbook.” 2005. Tratamento analítico: IBM Institute for Business Value 2007)
[13] Ministry of Commerce statistics. June 2006.
http://www.mofcom.gov.cn/aarticle/i/jyjl/l/200610/20061003365128.html
[14] “Car making in India, a different route.” Economist. December 13, 2006. http://economist.com/displayStory.cfm?story_id=8413155.
[15] “Novartis to Establish Drug R&D Center in China.” Wall Street Journal. November 6, 2006.
http://online.wsj.com/article/SB116277366653714013.html?mod=health_hs_pharmaceuticals_biotech
[16] “The AmCham-China White Paper: American Business in China.” The American Chamber of Commerce of the People’s Republic of China. May 16, 2006.
http://www.amchamchina.org.cn/amcham/show/content.php?Id=1570&menuid=&submid=
[17] 2005 National Statistics Bureau of China. October 19, 2006.
http://english.peopledaily.com.cn/200610/29/eng20061029_316147.html
[18] Farrell, Diana. “China’s looming talent shortage.” McKinsey Quarterly. November 2005.
http://www.mckinsey.com/mgi/publications/Chinatalent.asp
quarta-feira, 3 de novembro de 2010
SOFT SKILLS & TEAMWORK, Trabalhar Bem em Equipa
Por: Vitor M. Trigo
vitor,trigo@gmail.com
03 Novembro de 2010
Hoje nas escolas os trabalhos de grupo são normais. Alunos e professores habituaram-se a eles, e não os dispensam. Em demasiadas ocasiões, contudo, os méritos destas experiências parecem diluir-se numa rotina pouco eficaz. Os grupos são mal constituídos, não passando muitas vezes de conjuntos de alunos que de comum só têm a matrícula e o desejo de obter um diploma. As competências necessárias ao fim em vista não existem, e a distribuição de responsabilidades nada tem a ver com as capacidades de cada um nem com as metas a atingir. “Temos de arranjar maneira de fazer isto”, lamentam-se os formandos. Nestas condições é normal que, no lugar de aprenderem, os alunos se viciem nas piores facetas do trabalho partilhado. Ao chegarem ao mundo dos negócios é normal que, para estes formandos, teamwork não passe duma buzzword.
Trabalhar em equipa pode ser uma experiência de aprendizagem bem agradável, interessante, desafiante, e compensadora. Para os indivíduos e para o colectivo. É lamentável que os novos recrutas raramente tenham experienciado esta realidade nas escolas onde supostamente cresceram para o mercado.
Resultado? Imagens completamente deturpadas do mundo real, multifacetado, multidisciplinar, multiculturado, exigente e, quase sempre, implacável.
Quando se fala de gestão de equipas todas as fases são importantes, desde a formação do grupo de trabalho, à manutenção dos níveis de confiança e motivação, e ao enfoque nos objectivos grupais e individuais.
O que leva as pessoas a aderir a grupos
Entre outras possíveis razões, como crença ou cultura, pode relevar-se a satisfação de necessidades elementares, como:
• Relações emocionais tendentes a evitar ou a diminuir tensões;
• Sentimentos de segurança, estabilidade e ordem;
• Noção de complementaridade, incluindo as sinergias geradas pelas semelhanças e pelas diferenças;
• Imagem de pertença, processo de construção de modelos de apreciação favoráveis.
Trata-se, assim, de um composto de naturezas técnicas (Hard) e comportamentais (Soft) que se baseiam num princípio de base – o sentimento de pertença, e a justificação para adesão e manutenção dos indivíduos num determinado grupo, são proporcionais ao nível de distinção do “seu grupo” quando comparados com outros grupos ou à ausência deles.
Prestemos atenção a este último ponto. Uma equipa é um grupo de trabalho dotada de competências, distintas e complementares, que partilha um objectivo. É aqui, nesta definição tão simples, que se encontra o segredo das equipas de sucesso – Soft Skills [1], competências comportamentais capazes de tornarem o conjunto superior à soma das partes, e espírito de cooperação capaz de sobrevalorizar o elementar ambiente de colaboração e compromisso.
Os alicerces da equipa
De forma sucinta, estes são os alicerces duma equipa:
• Normas e Procedimentos Padronizados (Hard Skills) - As normas e os procedimentos instituídos são a cola que gruda o grupo. Sem eles seria a desorganização, a indisciplina, e o caos. O grupo detém a autoridade para fazer cumprir as regras e de punir quem as desrespeitar.
• Noção de Pertença e de Partilha (Soft Skills) - Sempre que o grupo se envolve, em todo ou em parte, na resolução de problemas, através da partilha de conhecimento, aptidões ou informação, aumentam os níveis de participação, e incrementam-se a auto-estima individual e o sentido de pertença colectiva.
• Definição de Poder (Soft Skills) – O líder facilita a resolução dos problemas, e, em vez de orientar ou controlar, procura o envolvimento colectivo.
• Comunicação (Soft Skills) - A comunicação interna deve ser livre, plena de espontaneidade, porém responsável. Ao líder competirá a comunicação externa, em nome do grupo.
• Interesses e Conflitos de Interesses (Soft Skills) - Os interesses de todos os elementos têm de ser respeitados, embora os interesses colectivos prevaleçam sobre os individuais. O líder é o porta-voz dos interesses do grupo a nível externo.
• Credibilidade (Soft Skills) - A credibilidade do grupo é criada pela credibilidade dos seus membros, beneficiando estes da credibilidade colectiva. Alguns valores básicos da imagem projectada pelo líder como honestidade, inspiração e competência, parecem correlacionar-se positivamente com a produtividade do grupo e com a sua consistência interna.
• Confiança (Soft Skills) - È um sentimento biunívoco. Não pode funcionar num só sentido. Sem ela, o grupo enfraquece, definha e, a prazo, extingue-se.
Atente-se na elevada contribuição dos Soft Skills neste compósito.
Os pilares da equipa
Manter uma equipa motivada e em níveis de eficácia convenientes é tarefa árdua, e os principais cuidados cabem ao líder. Ele deve ser capaz de partilhar a informação, fazer respeitar opiniões, e eliminar boatos. Deve adubar a confiança entre todos, e procurar descentralizar autoridades. Compete-lhe atribuir funções que sustentem o objectivo final, gerir tempos, e participar na resolução de conflitos.
Há que atender à definição dos termos utilizados a fim de clarificar as ideias. O caminho a percorrer por um grupo até atingir o estatuto de “equipa altamente produtiva” pode ser longo e nem sempre linear, como explicam Katzenback e Douglas [2]:
(1) Num primeiro estádio o grupo não passa dum aglomerado de indivíduos diferenciados, pouco produtivo e ineficaz;
(2) Quando começa a distribuir funções e a colaborar, a eficácia aumenta mas a produtividade não é afectada podendo mesmo diminuir. Estamos perante uma “pseudo equipa”;
(3) À medida que o grupo começa a ganhar confiança e a cooperar, tanto a eficácia como a produtividade revelam ganhos significativos. Este estádio designa-se por “equipa potencial”;
(4) Quando a equipa for capaz de optimizar as contribuições de cada elemento e rentabilizar as competências de que dispõe, então poderá ser considerada como “equipa real”;
(5) E é esta “equipa real” que pela cimentação de processos e gestão melhorada de entendimentos que poderá tornar-se numa “equipa de alta produtividade”.
Se bem que existam técnicas que facilitem a construção e manutenção destes pilares e estádios de desenvolvimento, é manifestamente via a área subjectiva e comportamental, vulgo Soft Skills, que a eficácia e a produtividade mais se evidenciam.
Empowerment
Empowerment visa a libertação do potencial individual, e consubstancia atribuição de poder e de autonomia, confere estatuto, potencia satisfação e motivação, e fortalece a confiança. É um processo contínuo de combate à debilidade das atitudes. Os seus argumentos são a ultrapassagem de barreiras estruturais, a franca comunicação e a liderança pelo exemplo [3].
Constituem-se como inibidores ao empowerment:
• Ameaça aos valores - As pessoas podem ser solicitadas a alterar as suas actuações e comportamentos, sem que se acautelem os valores e atitudes subjacentes;
• Ameaça aos gestores - Alguns gestores podem reagir a este tipo de iniciativas com receio de perda de influência, controlo e poder, por consideram que a confiança é incompatível com a hierarquia;
• Medo - Empowerment envolve risco e este, se não for bem calculado e adequado a cada indivíduo, pode minar a auto-confiança, a motivação e o compromisso;
• Artefactos - Um dos erros mais normais que os gestores cometem ao praticarem empowerment consiste em não clarificarem o que afirmam, contribuindo para um indesejado clima de desconfiança;
• Estrutura - A estrutura corporiza a estratégia da organização. Estruturas rígidas, com fortes fronteiras funcionais, não são propícias a empowerment;
• Recursos - A existência de recursos adequados é essencial para aceitação de empowerment, sob pena de tomada de riscos demasiadamente elevados.
De facto, praticar empowerment não é fácil, como ficou explícito. Mas é altamente desafiante, inspirador, e gerador de satisfação e motivação. Como igualmente ficou demonstrado, é uma clara área de implementação de Soft Skills.
Mas, afinal, como se define uma equipa?
Equipa é um grupo de duas ou mais pessoas, dotado de competências complementares, que se encontra empossado pela organização na responsabilidade de atingir os objectivos que dele se esperam, com autoridade para seleccionar a forma e as tarefas para os atingir, sendo responsável individual e colectivamente pelos resultados alcançados e pelo consumo de recursos disponibilizados.
Lições aprendidas
A experiência ensinou-me as seguintes lições que quero partilhar convosco:
• Lição #1 – As equipas carecem de objectivos claros;
• Lição #2 – As equipas heterogenias são mais flexíveis, criativas, e criam com maior facilidade bons ambientes de trabalho;
• Lição #3 – Todos os elementos devem perceber os seus papéis, o que devem esperar dos seus pares, e o que lhes devem disponibilizar;
• Lição #4 – As grandes equipas têm moral elevada e só elas são capazes de atingir grandes resultados;
• Lição #5 – Comunicação, Confiança, e Cooperação são indispensáveis a desempenhos de excelência;
• Lição #6 – Todos os jogadores entendem que para a equipa ter sucesso, os apoios dados e recebidos são cruciais para o êxito grupal;
• Lição #7 – A monitorização sistemática é factor crítico de sucesso;
• Lição #8 – As equipas de excelência evidenciam uma contínua vontade de aprender e crescer como grupo;
• Lição #9 – Só existe êxito individual quando este contribuir para o sucesso grupal.
________________________________________
NOTAS:
[1] Para entendimento do conceito Soft Skills ver:
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-o-desafio-ganhar_3887.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-definindo-limites.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-uma-tentativa-de-roteiro.html
[2] KATZENBACK, J.; DOUGLAS, S. (1994): The Wisdom of Teams – Creating a High Performance Organization, Massassuchets - Harper Business
[3] HAND, M. (1995): Empowerment: you can’t give it, people have to want it, Management Development Review, Volume 8 – Number 3, MCB University Press, pp. 36-40
vitor,trigo@gmail.com
03 Novembro de 2010
Hoje nas escolas os trabalhos de grupo são normais. Alunos e professores habituaram-se a eles, e não os dispensam. Em demasiadas ocasiões, contudo, os méritos destas experiências parecem diluir-se numa rotina pouco eficaz. Os grupos são mal constituídos, não passando muitas vezes de conjuntos de alunos que de comum só têm a matrícula e o desejo de obter um diploma. As competências necessárias ao fim em vista não existem, e a distribuição de responsabilidades nada tem a ver com as capacidades de cada um nem com as metas a atingir. “Temos de arranjar maneira de fazer isto”, lamentam-se os formandos. Nestas condições é normal que, no lugar de aprenderem, os alunos se viciem nas piores facetas do trabalho partilhado. Ao chegarem ao mundo dos negócios é normal que, para estes formandos, teamwork não passe duma buzzword.
Trabalhar em equipa pode ser uma experiência de aprendizagem bem agradável, interessante, desafiante, e compensadora. Para os indivíduos e para o colectivo. É lamentável que os novos recrutas raramente tenham experienciado esta realidade nas escolas onde supostamente cresceram para o mercado.
Resultado? Imagens completamente deturpadas do mundo real, multifacetado, multidisciplinar, multiculturado, exigente e, quase sempre, implacável.
Quando se fala de gestão de equipas todas as fases são importantes, desde a formação do grupo de trabalho, à manutenção dos níveis de confiança e motivação, e ao enfoque nos objectivos grupais e individuais.
O que leva as pessoas a aderir a grupos
Entre outras possíveis razões, como crença ou cultura, pode relevar-se a satisfação de necessidades elementares, como:
• Relações emocionais tendentes a evitar ou a diminuir tensões;
• Sentimentos de segurança, estabilidade e ordem;
• Noção de complementaridade, incluindo as sinergias geradas pelas semelhanças e pelas diferenças;
• Imagem de pertença, processo de construção de modelos de apreciação favoráveis.
Trata-se, assim, de um composto de naturezas técnicas (Hard) e comportamentais (Soft) que se baseiam num princípio de base – o sentimento de pertença, e a justificação para adesão e manutenção dos indivíduos num determinado grupo, são proporcionais ao nível de distinção do “seu grupo” quando comparados com outros grupos ou à ausência deles.
Prestemos atenção a este último ponto. Uma equipa é um grupo de trabalho dotada de competências, distintas e complementares, que partilha um objectivo. É aqui, nesta definição tão simples, que se encontra o segredo das equipas de sucesso – Soft Skills [1], competências comportamentais capazes de tornarem o conjunto superior à soma das partes, e espírito de cooperação capaz de sobrevalorizar o elementar ambiente de colaboração e compromisso.
Os alicerces da equipa
De forma sucinta, estes são os alicerces duma equipa:
• Normas e Procedimentos Padronizados (Hard Skills) - As normas e os procedimentos instituídos são a cola que gruda o grupo. Sem eles seria a desorganização, a indisciplina, e o caos. O grupo detém a autoridade para fazer cumprir as regras e de punir quem as desrespeitar.
• Noção de Pertença e de Partilha (Soft Skills) - Sempre que o grupo se envolve, em todo ou em parte, na resolução de problemas, através da partilha de conhecimento, aptidões ou informação, aumentam os níveis de participação, e incrementam-se a auto-estima individual e o sentido de pertença colectiva.
• Definição de Poder (Soft Skills) – O líder facilita a resolução dos problemas, e, em vez de orientar ou controlar, procura o envolvimento colectivo.
• Comunicação (Soft Skills) - A comunicação interna deve ser livre, plena de espontaneidade, porém responsável. Ao líder competirá a comunicação externa, em nome do grupo.
• Interesses e Conflitos de Interesses (Soft Skills) - Os interesses de todos os elementos têm de ser respeitados, embora os interesses colectivos prevaleçam sobre os individuais. O líder é o porta-voz dos interesses do grupo a nível externo.
• Credibilidade (Soft Skills) - A credibilidade do grupo é criada pela credibilidade dos seus membros, beneficiando estes da credibilidade colectiva. Alguns valores básicos da imagem projectada pelo líder como honestidade, inspiração e competência, parecem correlacionar-se positivamente com a produtividade do grupo e com a sua consistência interna.
• Confiança (Soft Skills) - È um sentimento biunívoco. Não pode funcionar num só sentido. Sem ela, o grupo enfraquece, definha e, a prazo, extingue-se.
Atente-se na elevada contribuição dos Soft Skills neste compósito.
Os pilares da equipa
Manter uma equipa motivada e em níveis de eficácia convenientes é tarefa árdua, e os principais cuidados cabem ao líder. Ele deve ser capaz de partilhar a informação, fazer respeitar opiniões, e eliminar boatos. Deve adubar a confiança entre todos, e procurar descentralizar autoridades. Compete-lhe atribuir funções que sustentem o objectivo final, gerir tempos, e participar na resolução de conflitos.
Há que atender à definição dos termos utilizados a fim de clarificar as ideias. O caminho a percorrer por um grupo até atingir o estatuto de “equipa altamente produtiva” pode ser longo e nem sempre linear, como explicam Katzenback e Douglas [2]:
(1) Num primeiro estádio o grupo não passa dum aglomerado de indivíduos diferenciados, pouco produtivo e ineficaz;
(2) Quando começa a distribuir funções e a colaborar, a eficácia aumenta mas a produtividade não é afectada podendo mesmo diminuir. Estamos perante uma “pseudo equipa”;
(3) À medida que o grupo começa a ganhar confiança e a cooperar, tanto a eficácia como a produtividade revelam ganhos significativos. Este estádio designa-se por “equipa potencial”;
(4) Quando a equipa for capaz de optimizar as contribuições de cada elemento e rentabilizar as competências de que dispõe, então poderá ser considerada como “equipa real”;
(5) E é esta “equipa real” que pela cimentação de processos e gestão melhorada de entendimentos que poderá tornar-se numa “equipa de alta produtividade”.
Se bem que existam técnicas que facilitem a construção e manutenção destes pilares e estádios de desenvolvimento, é manifestamente via a área subjectiva e comportamental, vulgo Soft Skills, que a eficácia e a produtividade mais se evidenciam.
Empowerment
Empowerment visa a libertação do potencial individual, e consubstancia atribuição de poder e de autonomia, confere estatuto, potencia satisfação e motivação, e fortalece a confiança. É um processo contínuo de combate à debilidade das atitudes. Os seus argumentos são a ultrapassagem de barreiras estruturais, a franca comunicação e a liderança pelo exemplo [3].
Constituem-se como inibidores ao empowerment:
• Ameaça aos valores - As pessoas podem ser solicitadas a alterar as suas actuações e comportamentos, sem que se acautelem os valores e atitudes subjacentes;
• Ameaça aos gestores - Alguns gestores podem reagir a este tipo de iniciativas com receio de perda de influência, controlo e poder, por consideram que a confiança é incompatível com a hierarquia;
• Medo - Empowerment envolve risco e este, se não for bem calculado e adequado a cada indivíduo, pode minar a auto-confiança, a motivação e o compromisso;
• Artefactos - Um dos erros mais normais que os gestores cometem ao praticarem empowerment consiste em não clarificarem o que afirmam, contribuindo para um indesejado clima de desconfiança;
• Estrutura - A estrutura corporiza a estratégia da organização. Estruturas rígidas, com fortes fronteiras funcionais, não são propícias a empowerment;
• Recursos - A existência de recursos adequados é essencial para aceitação de empowerment, sob pena de tomada de riscos demasiadamente elevados.
De facto, praticar empowerment não é fácil, como ficou explícito. Mas é altamente desafiante, inspirador, e gerador de satisfação e motivação. Como igualmente ficou demonstrado, é uma clara área de implementação de Soft Skills.
Mas, afinal, como se define uma equipa?
Equipa é um grupo de duas ou mais pessoas, dotado de competências complementares, que se encontra empossado pela organização na responsabilidade de atingir os objectivos que dele se esperam, com autoridade para seleccionar a forma e as tarefas para os atingir, sendo responsável individual e colectivamente pelos resultados alcançados e pelo consumo de recursos disponibilizados.
Lições aprendidas
A experiência ensinou-me as seguintes lições que quero partilhar convosco:
• Lição #1 – As equipas carecem de objectivos claros;
• Lição #2 – As equipas heterogenias são mais flexíveis, criativas, e criam com maior facilidade bons ambientes de trabalho;
• Lição #3 – Todos os elementos devem perceber os seus papéis, o que devem esperar dos seus pares, e o que lhes devem disponibilizar;
• Lição #4 – As grandes equipas têm moral elevada e só elas são capazes de atingir grandes resultados;
• Lição #5 – Comunicação, Confiança, e Cooperação são indispensáveis a desempenhos de excelência;
• Lição #6 – Todos os jogadores entendem que para a equipa ter sucesso, os apoios dados e recebidos são cruciais para o êxito grupal;
• Lição #7 – A monitorização sistemática é factor crítico de sucesso;
• Lição #8 – As equipas de excelência evidenciam uma contínua vontade de aprender e crescer como grupo;
• Lição #9 – Só existe êxito individual quando este contribuir para o sucesso grupal.
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NOTAS:
[1] Para entendimento do conceito Soft Skills ver:
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-o-desafio-ganhar_3887.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-definindo-limites.html
http://lugaraopensamento.blogspot.com/2010/08/soft-skills-uma-tentativa-de-roteiro.html
[2] KATZENBACK, J.; DOUGLAS, S. (1994): The Wisdom of Teams – Creating a High Performance Organization, Massassuchets - Harper Business
[3] HAND, M. (1995): Empowerment: you can’t give it, people have to want it, Management Development Review, Volume 8 – Number 3, MCB University Press, pp. 36-40
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