Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
26 Julho de 2011
Nota importante:
Este artigo lida com valores monetários de magnitude anormal para o comum leitor português. A fim de facilitar comparações com artigos internacionais, todos os valores monetários serão expressos em dólares norte-americanos ($), a terminologia será a mais comum a nível internacional, ou seja: 1 milhão (m) = 1,000,000; 1 bilião (b) = 1,000,000,000; 1 trilião (t) = 1,000,000,000,000, e o valor de conversão Yuan (Renminbi) é, de forma muito simplificada, 1$ ≈ 6.5¥.
Muitos são os que esperam que a China, cujos indicadores económicos parecem não ter sido significativamente afectados pela crise financeira e económica que vem afectando o resto do mundo desde meados de 2008, assuma a salvação do capitalismo tal como o conhecemos. Derradeira e desesperada esperança dos demasiadamente conversadores, ou clarividência dos verdadeiros controladores do sistema, que venho intitulando neste espaço, como “mandantes”?
Jim Rogers, presidente da empresa de investimentos Rogers Holdings e Beeland Interests Inc, é um exemplo dos optimistas que prevêem que a China poderá vir a enfrentar algum declínio económico no curto prazo, mas que, tal como os americanos sempre fizeram com evidente êxito, irá superá-los no médio e longo prazos, não se deixando colapsar. Garry Shilling, presidente do A. Garry Shilling & Co., manifesta-se em sentido diverso: O modelo de crescimento “tipo-China” é insustentável; as excessivas dependências das exportações e do artificial controlo da moeda, não resistirão se, por exemplo, os consumidores norte-americanos se virem obrigados a poupanças forçadas (ver, mais adiante, como a China depende do consumo norte-americano).
Opiniões de analistas sobre o fenómeno chinês não faltam, e para os mais diversos gostos e clientelas. Olhemos por isso para os números mais recentes sobre a economia chinesa, tentando perceber o que eles parecem querer revelar. Todas as interpretações serão, naturalmente, subjectivas.
Comércio externo - exportações e importações
As exportações chinesas cresceram 17.9% em Junho, em relação a Maio de 2011, cifrando-se em 121.5 b$. No mesmo período as importações cresceram 19.3%, contra o crescimento de 28.4% em Maio. Mesmo assim, daqui resulta um acréscimo do excedente comercial esterno de 23.3 b$. Um valor que continua impressionante, quaisquer que sejam os filtros interpretativos que utilizemos.
Alguns analistas julgam ver no menor crescimento das importações um certo resfriamento da produção e/ou do consumo interno. Os dois domínios são especialmente sensíveis, dada a aposta continuada nas exportações concomitante com a nova aposta no consumo interno (ver “China forçada a dinamizar o consumo interno” e também ”O boom do consumo interno visto pelos estrangeiros). É, contudo, muito cedo para identificar tendências e antecipar implicações, mas o alerta já foi dado e a atenção vira-se agora para a confirmação ou não das previsões dos mais alarmistas.
De facto, se compararmos 2010 com 2008, verificamos que os valores decresceram (ver Economywatch de 12.Jul.2011:
Exportações (2008 / 2010): 1.429 / 1.194 t$ (- 16.5 %)
Importações (2008 / 2010): 1.131 / 0.922 t$ (-18.5 %)
Recorde-se que as relações comerciais da China são muito concentradas em poucos parceiros:
Exportações (%): USA 17.7, Hong-Kong 13.3, Japão 8.1, Coreia do Sul 5.2, Alemanha 4.1
Importações (%): Japão 13.3, Coreia do Sul 9.9, USA 7.2, Alemanha 4.9
Produto Interno Bruto (PIB)
Mesmo em plena crise económica mundial, o crescimento do PIB chinês em 2010 foi 10.5 %, para um total de 5,745.13 b$, prevendo-se para 2011 um crescimento de 11.8 %, alcançando 6,422.3 b$. Em 2015, o valor estimado para o PIB é 9,982.1 b$.
Em 2010, a população chinesa era 1.341 b. A previsão para 2015 é 1.375 b. Isto corresponde a um abrandamento notável no crescimento da população chinesa.
As preocupações das autoridades chinesas em relação à população não se confinam ao controlo do crescimento, que tem sido, como é público, alvo de particular atenção (ver artigo sobre Política de Filho Único). Como Wen Jiabao relembrou na Assembleia Nacional do Povo em Março passado, a qualidade de vida da população chinesa é uma prioridade do governo.
O desemprego verificado em 2010 foi 4.1 %, menos 4.65 % do que em 2009, prevendo-se que no período 2011 a 2015 se fixe em 4 %. Questão que parece controlada.
A inflação em 2010 foi 3.5 %. Uma enorme preocupação para o governo, pois correspondeu a um aumento de 428 % em relação a 2009. Apesar das medidas já tomadas, a inflação parece fora do controlo desejado (o Plano Quinquenal, aprovado em Março passado, impõe limitação a 4% para este ano, mas o valor verificado em Junho foi de 6.5 %). Novas medidas terão de ser tomadas, pois os planos já em curso (ver aqui e aqui também), parecem não estar a ser suficientes.
Endividamento dos governos locais
Oficialmente, e de acordo com os números revelados pelo National Audit Office ( ver FT de 08.Jul.2011), a dívida dos governos locais já ascende a 1.654 t$, dos quais 80%, embora por via indirecta, recai sobre os bancos centrais. Um valor muito elevado, mas nada comparado com a preocupante estimativa da agência de notação Moody’s que a coloca em 2.2 t$.
Perguntar-se-á como foi isto possível, conhecendo-se o controlo apertado, que foi imposto pelo governo aos bancos centrais, para este tipo de operações (ver aqui)? É que os operadores intermediários criaram muitas empresas que contraíram os empréstimos, cedendo-os depois aos governos regionais. A EIU de 21.Jun.2011, refere que, entre 2008 e 2010, o número destas empresas aumentou 25%, qualquer coisa como mais de 10,000 intermediários. A quase totalidade destas dívidas vencer-se-á em 2014-2015. Um horizonte próximo nada agradável, e que os investidores particularmente receiam.
A agência Fitch estima que, se 20% deste montante se vier a revelar incobrável, o que não será de todo irrealista, estaremos a falar de cerca de 450 b$. Ora, se o governo central vier a ser obrigado a cobrir esta lacuna, tal significará acrescentar cerca de 6 pontos percentuais aos oficiais 1.14% de incobráveis nacionais (números finais de 2010). A solidez do sistema será naturalmente afectada e a confiança no sistema perigosamente abalada.
Visto de outro ângulo, segundo os valores oficiais do Banco Popular da China, a dívida do governo central é de cerca de 20% do PIB. Um montante bastante saudável. Contudo, de acordo com os valores atrás referidos para a dívida dos governos locais, tal representará 35% do PIB. Alguns analistas calculam que, se o governo central for obrigado a incorporar todas as dívidas dos governos regionais e suas implicações no orçamento nacional, então será provável que os mais que aceitáveis rácios da divida pública chinesa actual – abaixo de 20% do PIB – se venham a transformar nuns preocupante 80%, a prazo relativamente curto. Que imagem degradada seria, assim, projectada para os mercados.
Que sinais se notam nas bolsas?
Na edição online do FT de 08.Jul.2011, relatava-se que a companhia de investimento de Singapura, Temasek, havia vendido 3.6 b$ de acções de dois bancos chineses, não especificando quais. Vários outros periódicos deram notícia de que o National Social Security Fund, que administra o plano de pensões chinês, havia cortado as suas posições accionistas nos bancos chineses.
Nestes meios, as coincidências não aparecem por acaso, nem as notícias são inocentes. Os investidores costumam estar atentos. Os anunciados 1.65 t$ de dívidas detectados a nível dos governos locais, não ajudavam a aliviar as preocupações. As dúvidas da Moody’s, atrás referidas (2.2 t$?), só carregam, e de que maneira, o cenário.
Entretanto em 2010, a valorização bolsista dos principais bancos chineses não foi poupada: em Shanghai, as acções do Industrial and Commercial Bank of China, perderam 19%, e em Hong-Kong 8%; também em Shanghai, e nos últimos 18 meses, as acções do Bank of China desvalorizaram 26%, e as do China Merchants Bank 23%. Os investidores não gostam nada destes indicadores. Laertas amarelos, no mínimo foram accionados.
Estará a China à beira de novo resgate?
Os mercados detestam resgates. Eles representam sempre perdas para os investidores.
Recorde-se que nos anos 1990s (como a memória nestes domínios se mostra tão volátil), a China recorreu a uma importante operação de salvamento do seu sistema bancário, vulgo reestruturação ou resgate de dívidas, enfrentando e recuperando o colossal endividamento que o ameaçava de colapso todo o sistema. Na época, as autoridades políticas injectaram centenas de biliões de dólares no mercado (ver aqui). A operação resultou, e os mercados pareceram ter querido esquecer o acontecimento.
Ora, alguns vêem nas actuais advertências do People Bank of China, um alerta para possível nova intervenção do governo, talvez já em Setembro próximo, assumindo a dívida de cerca de 2.2 t$ (números estimados pela Moody’s), ou parte dela, embora as autoridades chinesas se tenham apressado a negar essa eventualidade. É possível, porém, que algum compromisso venha a ocorrer envolvendo os bancos e o governo central, partilhando responsabilidades na solução desta questão, que não se pode arrastar como se de nada se tratasse. Uma alternativa poderá ser a emissão de obrigações pelas autoridades regionais, procurando melhorar a transparência das suas contas. Mas tal terá custos elevados a suportar.
Uma iniciativa deste tipo, dependendo da forma e extensão que vierem a ser decididas, poderá, contudo, como foi dito atrás, elevar relativamente os salutares níveis da dívida em relação ao PIB dos 20% actuais para preocupantes 80% futuros. Como estes novos valores poderão ocorrer ainda este ano, ou seja, numa altura em que o mundo ainda tenta superar dos efeitos da crise que se iniciou em 2008, estas previsões não agradam a ninguém.
Para melhor compreensão: Uma intervenção desta dimensão significa cerca de 8% do PIB chinês, superior portanto ao esforço de 5% do PIB dos USA que os americanos decidiram em 2008, com base no Programa de Alívio dos Activos Problemáticos (TARP). Sendo certo que a China dispõe de gigantescas reservas em divisas, não será de prever qualquer falência da banca causada por estas eventuais medidas, mas com certeza que surgirão problemas, ainda que pontuais, de liquidez nalgumas entidades.
Acresce que algumas fontes, o Standard Chartered Bank por exemplo, chama a atenção para que se não forem imediatamente levantadas barreiras ao processo de endividamento dos governos regionais, estes, só por força do investimento em habitações a preços regulados, poderão vir a atingir um acréscimo de 300 b$ apenas referentes a 2012.
Os desafios mais imediatos da China
Conforme ficou decidido na Assembleia Nacional do Povo de Março deste ano, continuam a ser enormes os desafios que se colocam à China moderna, em quase todos os domínios. Um dos mais importantes está em curso, e respeita à democratização do sistema económico, tradicionalmente fortemente centralizado.
Os transportes, as comunicações, e os recursos energéticos encontram-se entre as grandes prioridades. O governo, altamente competente sob o ponto de vista técnico, está ciente de que com infra-estruturas deficientes tudo fica mais difícil. A China procura afincadamente construir infra-estruturas de primeira classe mundial. Mas a sua extensão territorial requer investimentos gigantescos que têm de ser escalonados. Toda a liquidez será bem-vinda, ou, dito doutra forma, crises de liquidez não são de todo desejadas.
Outras questões importantes justificam atenção acrescida, como o presidente Hu Jintao, referiu na recente visita aos USA (ver detalhes do discurso aqui):
Nivelamento dos índices de desenvolvimento da população, nomeadamente na aproximação das capacidades económicas do interior rural ao urbanismo do litoral;
Combate sem tréguas à corrupção que ameaça o desenvolvimento saudável do tecido económico e as estruturas da administração;
Luta contra as ameaças à saúde, incluindo a taxa crescente da infecção por HIV;
Modernização do sistema político, adaptando-o às novas realidades nacionais e internacionais, que permita a convivência das escolhas políticas lideradas pelo PCC com o liberalismo crescente na economia;
Sustentabilidade ambiental compatível com o enorme desenvolvimento económico que o país tem conhecido nas últimas três décadas, e que se pretende continuar.
A China, já desde o ano passado a segunda potência económica mundial, ambiciona e poderá vir a superar os USA. Não será tarefa fácil, e por certo levará décadas a concretizar. Mas paciência, planeamento, e espírito de missão não constam das carências chinesas.
O domínio económico não é, contudo, indissociável do domínio político, o que segundo os padrões actuais implica poder militar (ver a propósito o que escrevi em Setembro de 2010 sobre a difícil relação da China com o Japão). A China procura fortalecer-se militarmente, mas está muito longe de poder ambicionar, a médio prazo, a constituir qualquer ameaça à descomunal capacidade militar dos USA, tanto a nível aéreo, naval, como espacial, se bem que disponha do exército terrestre com mais efectivos.
Coco Channel disse um dia que “uma mulher nunca é suficientemente rica nem suficientemente magra”. Nas relações internacionais poder-se-á dizer que “um país nunca dispõe de suficientes recursos, capacidades económicas, e poder político-militar”.
Parece ganhar novo fôlego o aparentemente extinto conceito de Coexistência Pacífica.
terça-feira, 26 de julho de 2011
domingo, 3 de julho de 2011
SOFT SKILLS - o ACOLHIMENTO
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
3 Julho de 2011
Também designada por Integração e por Orientação (não considero esta designação nada feliz), esta fase inicia-se no dia em que o candidato seleccionado assume o lugar que conquistou. É claro que este é o ponto de vista do trabalhador, pois do lado da empresa contratante, este é o início da resolução do problema que tinha - a falta deste recurso nesta área de operações. Ambos satisfeitos, portanto. Ou melhor, o final feliz num jogo de solução ganho-ganhas.
Allport (1954) defendeu a ideia que o esforço de adaptação indivíduo-organização, configura o efeito de inclusão parcial pela qual a participação das pessoas na organização se limita aos atributos da personalidade que respondem ao que a organização define como desempenho esperado. Esta ideia de que quando um indivíduo incorpora uma empresa, compete-lhe exclusivamente perceber a cultura vigente e aderir a ela, é actualmente considerada como ultrapassada pelos novos padrões sociais, que tendem a relevar as competências individuais enquanto factores diferenciadores e competitivos das organizações nos meios em que operam. Hoje, muitas empresas pensam de forma diferente, procurando aproveitar as características profissionais e humanas dos novos contratados para os seus processos globais de renovação.
Para que o acolhimento seja um êxito e o trabalhador e empresa entrem o mais rapidamente possível no clima de mútua adaptação (person-job fit), compete ao empregador:
• Receber condignamente o novo elemento
• Proporcionar-lhe breve resenha da história da empresa, missão, valores, cultura e regras básicas de funcionamento
• Apresentá-lo às funções com que irá colaborar directa ou indirectamente
• Disponibilizar-lhe o espaço e meios técnicos adequados à tarefa e acesso a documentação relevante
Nalgumas empresas e nalguns sectores de actividade podem aplicar-se estatutos contratuais vulgarmente designados por “período experimental”. Nestas situações, mais do que noutras em que as práticas que a seguir se descrevem assumem carácter de boas práticas ou de simples regulamentos normais, o acompanhamento do novo elemento deve ser especialmente cuidado e documentado até para prevenção de cumprimento legal.
Para utilização durante o período experimental, e para servir como instrumento de avaliação do novo colaborador, o empregador deve:
• Definir os elementos que constarão do dossier de avaliação
• Dar conhecimento deles ao novo colaborador e certificar-se que este os entendeu
• Incentivá-lo ao diálogo construtivo e motivá-lo ao feedback positivo
• Informá-lo das formas das datas e formas de acompanhamento (pelo menos uma reunião a meio do período)
• Informá-lo da data e forma da avaliação final (fim do período)
• Obter acordo para o processo e consequências da avaliação final
A definição temporal de duração da fase de acolhimento não é assunto pacífico. Existem autores que acham que o acolhimento faz parte integrante da socialização, outros que a distinguem e lhe reservam meio-dia, outros um dia, alguns um dia e meio, outros ainda uma semana. Claro que não existe acordo porque a sua duração depende de vários factores: o recém-chegado, a empresa receptora, o tipo de actividade e a especificidade da tarefa.
Wanous (1992) e Feldman (1988) recomendam uma semana como o período aceitável e razoável para acolhimento e integração dos recém-chegados, considerando também que existem fortes razões para a autonomizar do processo geral e contínuo de socialização, até porque a Integração em ambiente novo e de tão grande significado transporta consigo uma carga de stress quase que inevitável, apenas verificável, embora a níveis inferiores, quando da mudança de funções. Isto significa que é legítimo considerar que quando um trabalhador assume novas funções sofre, de facto ainda que muito fugaz, novo período de integração (Schein, 1971).
Igualmente parece legítimo associar a fase de acolhimento como um indispensável período de redução dos níveis de ansiedade que a mudança sempre provoca, mesmo de que promoção se trate, ainda que sob auto-controlo.
A primeira importante constatação é que é na fase imediatamente posterior à entrada na organização que os recém-chegados experimentam graus mais elevados de tensão (Wanous, op.cit.), como a Fig. 01 ilustra.
Fig. 01
Relação entre estados de socialização organizacional e graus de stress, adaptação de Wanous (op.cit.)
Como se verifica, o pico de stress acontece nos primeiros dias de integração dos recém-chegados, verificando-se que nas fases de recrutamento e selecção (pré-entrada) e de socialização (pós-entrada), os níveis são semelhantes.
Ainda segundo o mesmo autor, idêntica curva de distribuição se revela quando se relacionam stress com rendimento (ver Fig. 02):
Fig. 02
Relação entre rendimento e nível de stress. Adaptação de Wanous (op.cit.)
Face a tão significativas informações, coloca-se a questão: Como lidar com o stress em cada um destes períodos? Não existe nenhuma fórmula mágica para lidar com o stress. Eliminá-lo afigura-se missão quase impossível. Diminui-lo, isso sim, é possível e não tão difícil quanto se poderia imaginar.
Em artigo específico discutirei o stress enquanto risco social. Por agora, consideremos que existem três tipos de aproximação aos problemas colocados pela ansiedade a quem se inicia numa nova actividade.
Uma aproximação possível advoga que a melhor forma de lidar com o stress é tomá-lo em consideração em lugar de o ignorar ou de o tentar evitar. O caminho mais directo é procurar identificar as suas raízes e aprender a com elas conviver e não ser surpreendido pelas suas ocorrências. Um exemplo da aplicação deste tipo de solução é a que adoptei quando preferi debater um mal entendido com um interlocutor, do que evitar o contacto com ele (aqui em ”Soft Skills & Gestão de Conflitos”).
Uma segunda perspectiva, completamente distinta da anterior, aconselha a que se proceda à reformulação da situação stressante com o objectivo de reenquadramento das questões em ambiente mais propício. É o que fazemos quando perante um erro cometido, procuramos desdramatizar o evento (“errar é humano”), criando condições mais vantajosas para a concretização dos objectivos e não colocarmos o enfoque no erro.
Uma outra aproximação focaliza-se nos sintomas do stress, tentando afastá-los. Entre as acções encontradas pelos seguidores desta linha contam-se as técnicas de relaxação, a meditação e os exercícios físicos, que podem constituir verdadeiras soluções. Mas também existem outras opções que no lugar de contribuírem para a solução, não só não o fazem como se constituem elas próprias como novos, e quase sempre mais persistentes, problemas.
O acolhimento, tantas vezes descurado pelas organizações, pode tornar-se, por tudo isto, a origem duma socialização bem sucedida ou completamente fracassada.
_______________________________
Bibliografia:
ALLPORT, G. (1954) The Nature of Prejudice, Reading, MA: Addison-Wesley
FELDMAN, D. (1988): Managing careers in organizations, Glenview, IL:Scott, Foresman
SCHEIN, E. (1971): The Individual, the Organization, and the Career, A conceptual scheme, Journal of Applied Behavioral Science, 7
WANOUS, J. (1992): Organizational Entry - Recruitment, Selection, Orientation and Socialization of Newcomers, Second Edition, John Parcher Wanous, The Ohio State University, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
vitor.trigo@gmail.com
3 Julho de 2011
Também designada por Integração e por Orientação (não considero esta designação nada feliz), esta fase inicia-se no dia em que o candidato seleccionado assume o lugar que conquistou. É claro que este é o ponto de vista do trabalhador, pois do lado da empresa contratante, este é o início da resolução do problema que tinha - a falta deste recurso nesta área de operações. Ambos satisfeitos, portanto. Ou melhor, o final feliz num jogo de solução ganho-ganhas.
Allport (1954) defendeu a ideia que o esforço de adaptação indivíduo-organização, configura o efeito de inclusão parcial pela qual a participação das pessoas na organização se limita aos atributos da personalidade que respondem ao que a organização define como desempenho esperado. Esta ideia de que quando um indivíduo incorpora uma empresa, compete-lhe exclusivamente perceber a cultura vigente e aderir a ela, é actualmente considerada como ultrapassada pelos novos padrões sociais, que tendem a relevar as competências individuais enquanto factores diferenciadores e competitivos das organizações nos meios em que operam. Hoje, muitas empresas pensam de forma diferente, procurando aproveitar as características profissionais e humanas dos novos contratados para os seus processos globais de renovação.
Para que o acolhimento seja um êxito e o trabalhador e empresa entrem o mais rapidamente possível no clima de mútua adaptação (person-job fit), compete ao empregador:
• Receber condignamente o novo elemento
• Proporcionar-lhe breve resenha da história da empresa, missão, valores, cultura e regras básicas de funcionamento
• Apresentá-lo às funções com que irá colaborar directa ou indirectamente
• Disponibilizar-lhe o espaço e meios técnicos adequados à tarefa e acesso a documentação relevante
Nalgumas empresas e nalguns sectores de actividade podem aplicar-se estatutos contratuais vulgarmente designados por “período experimental”. Nestas situações, mais do que noutras em que as práticas que a seguir se descrevem assumem carácter de boas práticas ou de simples regulamentos normais, o acompanhamento do novo elemento deve ser especialmente cuidado e documentado até para prevenção de cumprimento legal.
Para utilização durante o período experimental, e para servir como instrumento de avaliação do novo colaborador, o empregador deve:
• Definir os elementos que constarão do dossier de avaliação
• Dar conhecimento deles ao novo colaborador e certificar-se que este os entendeu
• Incentivá-lo ao diálogo construtivo e motivá-lo ao feedback positivo
• Informá-lo das formas das datas e formas de acompanhamento (pelo menos uma reunião a meio do período)
• Informá-lo da data e forma da avaliação final (fim do período)
• Obter acordo para o processo e consequências da avaliação final
A definição temporal de duração da fase de acolhimento não é assunto pacífico. Existem autores que acham que o acolhimento faz parte integrante da socialização, outros que a distinguem e lhe reservam meio-dia, outros um dia, alguns um dia e meio, outros ainda uma semana. Claro que não existe acordo porque a sua duração depende de vários factores: o recém-chegado, a empresa receptora, o tipo de actividade e a especificidade da tarefa.
Wanous (1992) e Feldman (1988) recomendam uma semana como o período aceitável e razoável para acolhimento e integração dos recém-chegados, considerando também que existem fortes razões para a autonomizar do processo geral e contínuo de socialização, até porque a Integração em ambiente novo e de tão grande significado transporta consigo uma carga de stress quase que inevitável, apenas verificável, embora a níveis inferiores, quando da mudança de funções. Isto significa que é legítimo considerar que quando um trabalhador assume novas funções sofre, de facto ainda que muito fugaz, novo período de integração (Schein, 1971).
Igualmente parece legítimo associar a fase de acolhimento como um indispensável período de redução dos níveis de ansiedade que a mudança sempre provoca, mesmo de que promoção se trate, ainda que sob auto-controlo.
A primeira importante constatação é que é na fase imediatamente posterior à entrada na organização que os recém-chegados experimentam graus mais elevados de tensão (Wanous, op.cit.), como a Fig. 01 ilustra.
Fig. 01
Relação entre estados de socialização organizacional e graus de stress, adaptação de Wanous (op.cit.)
Como se verifica, o pico de stress acontece nos primeiros dias de integração dos recém-chegados, verificando-se que nas fases de recrutamento e selecção (pré-entrada) e de socialização (pós-entrada), os níveis são semelhantes.
Ainda segundo o mesmo autor, idêntica curva de distribuição se revela quando se relacionam stress com rendimento (ver Fig. 02):
Fig. 02
Relação entre rendimento e nível de stress. Adaptação de Wanous (op.cit.)
Face a tão significativas informações, coloca-se a questão: Como lidar com o stress em cada um destes períodos? Não existe nenhuma fórmula mágica para lidar com o stress. Eliminá-lo afigura-se missão quase impossível. Diminui-lo, isso sim, é possível e não tão difícil quanto se poderia imaginar.
Em artigo específico discutirei o stress enquanto risco social. Por agora, consideremos que existem três tipos de aproximação aos problemas colocados pela ansiedade a quem se inicia numa nova actividade.
Uma aproximação possível advoga que a melhor forma de lidar com o stress é tomá-lo em consideração em lugar de o ignorar ou de o tentar evitar. O caminho mais directo é procurar identificar as suas raízes e aprender a com elas conviver e não ser surpreendido pelas suas ocorrências. Um exemplo da aplicação deste tipo de solução é a que adoptei quando preferi debater um mal entendido com um interlocutor, do que evitar o contacto com ele (aqui em ”Soft Skills & Gestão de Conflitos”).
Uma segunda perspectiva, completamente distinta da anterior, aconselha a que se proceda à reformulação da situação stressante com o objectivo de reenquadramento das questões em ambiente mais propício. É o que fazemos quando perante um erro cometido, procuramos desdramatizar o evento (“errar é humano”), criando condições mais vantajosas para a concretização dos objectivos e não colocarmos o enfoque no erro.
Uma outra aproximação focaliza-se nos sintomas do stress, tentando afastá-los. Entre as acções encontradas pelos seguidores desta linha contam-se as técnicas de relaxação, a meditação e os exercícios físicos, que podem constituir verdadeiras soluções. Mas também existem outras opções que no lugar de contribuírem para a solução, não só não o fazem como se constituem elas próprias como novos, e quase sempre mais persistentes, problemas.
O acolhimento, tantas vezes descurado pelas organizações, pode tornar-se, por tudo isto, a origem duma socialização bem sucedida ou completamente fracassada.
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Bibliografia:
ALLPORT, G. (1954) The Nature of Prejudice, Reading, MA: Addison-Wesley
FELDMAN, D. (1988): Managing careers in organizations, Glenview, IL:Scott, Foresman
SCHEIN, E. (1971): The Individual, the Organization, and the Career, A conceptual scheme, Journal of Applied Behavioral Science, 7
WANOUS, J. (1992): Organizational Entry - Recruitment, Selection, Orientation and Socialization of Newcomers, Second Edition, John Parcher Wanous, The Ohio State University, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
domingo, 26 de junho de 2011
SOFT SKILLS - A Entrevista de Selecção
Por: Vitor M. Trigo
vitor,trigo@gmail.com
26 Junho de 2011
Vamos lá então corresponder ao solicitado maior detalhe sobre a Entrevista de Selecção, referida no quarto e ultimo artigo da série Recrutamento e Selecção, a que dei o título genérico de “SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO.
A entrevista de selecção é o passo decisivo que conduz à contratação de um dos candidatos à vaga a que concorreram. È, portanto, um momento muito importante para o esclarecimento das derradeiras dúvidas que ainda possam existir entre as partes.
Recorde-se que os candidatos que chegaram a esta fase já cumpriram com êxito as provas técnicas e outras a que foram submetidos. Há uma dimensão, contudo, que dificilmente foi aferida e que é da maior importância. Arrisco mesmo dizer que se os traços atitudinais e as manifestações comportamentais não corresponderem ao desejado – reprove o candidato, mesmo que ele seja um fora de série sob o ponto de vista técnico. Se não o fizer, a factura que provavelmente virá a pagar a curto ou médio prazo será uma desagradável surpresa.
Em suma, procura-se nesta derradeira etapa, que o candidato revele a sua verdadeira identidade. Lembre-se que procura o candidato ideal, e não o melhor dos candidatos que lhe irão ser presentes.
Eis alguns dos atributos que se procura identificar num candidato, e algumas das formas mais expeditas de o conseguir. Se ambos os interlocutores estiverem bem preparados para esta troca de informações, o processo tornar-se-á mais directo e produtivo. As questões estão colocadas em discurso directo para mais fácil compreensão.
Sobre Motivação:
- Que ambientes de trabalho o fazem sentir mais produtivo e satisfeito?
- Quais os principais objectivos que estabeleceu para a sua vida pessoal e profissional?
- Que significa para si uma carreira de sucesso?
- Descreva uma situação de trabalho em que você tenha conseguido motivar alguém, e outra em que alguém o ajudou a motivar-se.
Sobre Trabalho em Equipa:
- Cite um exemplo dum projecto bem sucedido em que tenha participado. Qual foi o seu papel? Quais foram as razões do sucesso? Que obstáculos apareceram e como foram superados?
- Descreva duas situações profissionais em que você tenha seleccionado uma equipa de trabalho. Quais foram os desempenhos observados face às expectativas iniciais? Que lições aprendeu?
- Quais pensa serem são as acções que mais contribuem para o êxito duma equipa?
- Cite-me um caso em que a sua equipa melhor colaborou com outra. O que mais contribuiu para isso?
- Fale-me sobre um caso de fracasso grupal em que tenha participado. Quais foram as principais razões para esse desfecho?
Sobre Gestão:
- O que pensam os outros sobre o seu estilo de gestão?
- O que é que os outros lhe apontam como pontos fracos e pontos fortes?
- Cite-me duas decisões que tenha tomado enquanto gestor. Como as avalia?
- Alguém alguma vez lhe reclamou maior reconhecimento. Como procedeu?
- O que para si justifica a promoção dum empregado?
- Que pensa ser o seu valor acrescentado?
- O que para si influencia mais a eficácia duma equipa?
- “Uma das principais tarefas dum supervisor é gerir o desempenho dos elementos do seu grupo”. Comente, p.f.
- Que valor acrescentado trás o feedback?
- Que significa para si “clima organizacional”?
- Que práticas pensa mais eficazes na distribuição dos objectivos individuais e grupais?
Sobre Liderança:
- Imagine-se líder dum grupo em que os objectivos se encontram aquém do previsto. O que faria para reverter a situação?
- Sucintamente, como avalia desempenho de pessoas que se lhe reportam?
- Descreva-me um êxito alcançado sob a sua liderança. Como líder, qual foi a sua contribuição?
- Que pensam os outros acerca da sua liderança?
- Pense numa situação em que os seus seguidores se encontram descrentes, e com opiniões divergentes acerca do caminho a seguir. Com lidaria com a situação?
- Conte-me uma situação em que teve de procurar apoios junto de pessoas estranhas ao seu grupo. Como procedeu?
- O que é um líder?
- Como identifica competências de liderança?
Sobre Relacionamento:
- Como se relaciona com “pessoas difíceis”? Como garante equidade aos outros com quem lida?
- Imagine que não concordar com directivas que tem de implementar. Como procede?
- Que pensa sobre as relações extra-laborais em ambiente de trabalho?
- Cite um conflito laboral em que tenha estado envolvido. Como o resolveu?
- Qual a sua opinião sobre conflitos laborais?
- Preocupa-se com a partilha de informações pessoais? Como dá o exemplo?
- Como reage quando um colaborador lhe solicita autorização para formação extra-profissional?
Sobre Comunicação:
- Como fomenta a comunicação entre os seus colaboradores?
- Como acha que se devem combater os rumores?
- Que faz quando os elementos do seu grupo não comunicam entre si?
- Acha-se um bom comunicador? Dê-me três exemplos que o demonstrem.
- As suas capacidades de comunicador ficam afectadas perante determinados ambientes? Quais? A que atribui esse facto?
- Enumere o que considera ser facilitadores da comunicação? Como os explora?
- Que valor atribui às reuniões de grupo? Qual a periodicidade que considera aconselhável?
- Que pensa sobre o convite a oradores externos para as suas reuniões de grupo? Como os selecciona?
- Alguma vez teve de recusar um pedido de exposição dum seu colaborador numa reunião de grupo? Porquê? Como procedeu?
- Quando um novo elemento se junta ao grupo, apresenta-o formalmente? Como?
Quem tem seguido os meus textos sabe quão avesso sou a guiões (“Como fazer…”), e, ainda mais, a publicações ditas de auto-ajuda.
Caro leitor, peço-lhe que não interprete estas sugestões como uma qualquer picking list que o obriga a percorrer todos os itens. Ela foi produzida para ajudar os entrevistadores e entrevistados menos experientes no sentido de conhecerem o que as boas práticas normalmente recomendam.
A intenção foi fornecer uma lista a partir da qual ambos os intervenientes devem seleccionar as questões que, de forma mais eficaz, lhes permita recolher e fornecer as informações que os conduza à decisão mais correcta – fechar o contrato ou recusar o candidato.
Deixo-lhe um pedido – para cada situação reveja a lista que aqui lhe proponho. Elimine, altere, adicione questões. Avalie sempre os resultados a que chegou. Testar modelos é prática recomendável.
E, claro, se alimentar este post com base nas suas experiências, pode ajudar outros. Ficamos à sua espera.
vitor,trigo@gmail.com
26 Junho de 2011
Vamos lá então corresponder ao solicitado maior detalhe sobre a Entrevista de Selecção, referida no quarto e ultimo artigo da série Recrutamento e Selecção, a que dei o título genérico de “SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO.
A entrevista de selecção é o passo decisivo que conduz à contratação de um dos candidatos à vaga a que concorreram. È, portanto, um momento muito importante para o esclarecimento das derradeiras dúvidas que ainda possam existir entre as partes.
Recorde-se que os candidatos que chegaram a esta fase já cumpriram com êxito as provas técnicas e outras a que foram submetidos. Há uma dimensão, contudo, que dificilmente foi aferida e que é da maior importância. Arrisco mesmo dizer que se os traços atitudinais e as manifestações comportamentais não corresponderem ao desejado – reprove o candidato, mesmo que ele seja um fora de série sob o ponto de vista técnico. Se não o fizer, a factura que provavelmente virá a pagar a curto ou médio prazo será uma desagradável surpresa.
Em suma, procura-se nesta derradeira etapa, que o candidato revele a sua verdadeira identidade. Lembre-se que procura o candidato ideal, e não o melhor dos candidatos que lhe irão ser presentes.
Eis alguns dos atributos que se procura identificar num candidato, e algumas das formas mais expeditas de o conseguir. Se ambos os interlocutores estiverem bem preparados para esta troca de informações, o processo tornar-se-á mais directo e produtivo. As questões estão colocadas em discurso directo para mais fácil compreensão.
Sobre Motivação:
- Que ambientes de trabalho o fazem sentir mais produtivo e satisfeito?
- Quais os principais objectivos que estabeleceu para a sua vida pessoal e profissional?
- Que significa para si uma carreira de sucesso?
- Descreva uma situação de trabalho em que você tenha conseguido motivar alguém, e outra em que alguém o ajudou a motivar-se.
Sobre Trabalho em Equipa:
- Cite um exemplo dum projecto bem sucedido em que tenha participado. Qual foi o seu papel? Quais foram as razões do sucesso? Que obstáculos apareceram e como foram superados?
- Descreva duas situações profissionais em que você tenha seleccionado uma equipa de trabalho. Quais foram os desempenhos observados face às expectativas iniciais? Que lições aprendeu?
- Quais pensa serem são as acções que mais contribuem para o êxito duma equipa?
- Cite-me um caso em que a sua equipa melhor colaborou com outra. O que mais contribuiu para isso?
- Fale-me sobre um caso de fracasso grupal em que tenha participado. Quais foram as principais razões para esse desfecho?
Sobre Gestão:
- O que pensam os outros sobre o seu estilo de gestão?
- O que é que os outros lhe apontam como pontos fracos e pontos fortes?
- Cite-me duas decisões que tenha tomado enquanto gestor. Como as avalia?
- Alguém alguma vez lhe reclamou maior reconhecimento. Como procedeu?
- O que para si justifica a promoção dum empregado?
- Que pensa ser o seu valor acrescentado?
- O que para si influencia mais a eficácia duma equipa?
- “Uma das principais tarefas dum supervisor é gerir o desempenho dos elementos do seu grupo”. Comente, p.f.
- Que valor acrescentado trás o feedback?
- Que significa para si “clima organizacional”?
- Que práticas pensa mais eficazes na distribuição dos objectivos individuais e grupais?
Sobre Liderança:
- Imagine-se líder dum grupo em que os objectivos se encontram aquém do previsto. O que faria para reverter a situação?
- Sucintamente, como avalia desempenho de pessoas que se lhe reportam?
- Descreva-me um êxito alcançado sob a sua liderança. Como líder, qual foi a sua contribuição?
- Que pensam os outros acerca da sua liderança?
- Pense numa situação em que os seus seguidores se encontram descrentes, e com opiniões divergentes acerca do caminho a seguir. Com lidaria com a situação?
- Conte-me uma situação em que teve de procurar apoios junto de pessoas estranhas ao seu grupo. Como procedeu?
- O que é um líder?
- Como identifica competências de liderança?
Sobre Relacionamento:
- Como se relaciona com “pessoas difíceis”? Como garante equidade aos outros com quem lida?
- Imagine que não concordar com directivas que tem de implementar. Como procede?
- Que pensa sobre as relações extra-laborais em ambiente de trabalho?
- Cite um conflito laboral em que tenha estado envolvido. Como o resolveu?
- Qual a sua opinião sobre conflitos laborais?
- Preocupa-se com a partilha de informações pessoais? Como dá o exemplo?
- Como reage quando um colaborador lhe solicita autorização para formação extra-profissional?
Sobre Comunicação:
- Como fomenta a comunicação entre os seus colaboradores?
- Como acha que se devem combater os rumores?
- Que faz quando os elementos do seu grupo não comunicam entre si?
- Acha-se um bom comunicador? Dê-me três exemplos que o demonstrem.
- As suas capacidades de comunicador ficam afectadas perante determinados ambientes? Quais? A que atribui esse facto?
- Enumere o que considera ser facilitadores da comunicação? Como os explora?
- Que valor atribui às reuniões de grupo? Qual a periodicidade que considera aconselhável?
- Que pensa sobre o convite a oradores externos para as suas reuniões de grupo? Como os selecciona?
- Alguma vez teve de recusar um pedido de exposição dum seu colaborador numa reunião de grupo? Porquê? Como procedeu?
- Quando um novo elemento se junta ao grupo, apresenta-o formalmente? Como?
Quem tem seguido os meus textos sabe quão avesso sou a guiões (“Como fazer…”), e, ainda mais, a publicações ditas de auto-ajuda.
Caro leitor, peço-lhe que não interprete estas sugestões como uma qualquer picking list que o obriga a percorrer todos os itens. Ela foi produzida para ajudar os entrevistadores e entrevistados menos experientes no sentido de conhecerem o que as boas práticas normalmente recomendam.
A intenção foi fornecer uma lista a partir da qual ambos os intervenientes devem seleccionar as questões que, de forma mais eficaz, lhes permita recolher e fornecer as informações que os conduza à decisão mais correcta – fechar o contrato ou recusar o candidato.
Deixo-lhe um pedido – para cada situação reveja a lista que aqui lhe proponho. Elimine, altere, adicione questões. Avalie sempre os resultados a que chegou. Testar modelos é prática recomendável.
E, claro, se alimentar este post com base nas suas experiências, pode ajudar outros. Ficamos à sua espera.
sexta-feira, 24 de junho de 2011
SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO (4 de 4)
ATRACÇÃO E CONQUISTA DE CAPITAL HUMANO (4 de 4)
PARTE IV - DO RECRUTAMENTO À CONTRATAÇÃO
Por: Vitor M. Trigo
24 junho de 2011
vitor.trigo@gmail.com
MÉTODOS DE SELECÇÃO
A selecção é o conjunto de procedimentos que visa a escolha entre os candidatos que resultaram das acções de recrutamento. Nesta perspectiva, a selecção configura-se como a fase de comparação e decisão. Para tal, pode-se recorrer a diversas técnicas de selecção, cada uma delas apresentando vantagens e inconvenientes. De seguida, apresentam-se algumas das características diferenciadoras das técnicas mais comummente utilizadas.
1. EXAMES MÉDICOS
Estas provas encontram-se legisladas, são obrigatórias, e são sempre utilizadas como método de selecção dos candidatos. O seu estudo e descrição não cabem no âmbito deste documento.
2. TESTES PSICOLÓGICOS
Não são habituais, mas podem acontecer. Algumas empresas submetem os candidatos a selecção a baterias de testes psicológicos próprios. Quando o fazem, recorrem a especialistas dos departamentos de RH com formação específica. Trata-se de testes complementares aos que foram aplicados na fase de recrutamento e objectivam níveis de aptidões e inteligência (Psicométricos) e graus de expressividade, de extroversão, de assertividade, sociabilidade e de controlo emocional (Personalidade).
A utilização destas técnicas obedece a regras éticas e deontológicas e, por isso só devem ser aplicadas por especialistas de reconhecida competência. Nalguns países o seu uso encontra-se legislado.
3. ENTREVISTAS DE SELECÇÃO
As entrevistas são uma fonte muito rica de recolha de informações e principalmente de confirmação das mesmas. Esta é uma, talvez a melhor, oportunidade para observação de características dos candidatos que não foram reveladas na fase anterior, em particular a informação não-verbal, a prática do que foi escrito sobre e pelo candidato, e as competências relacionais (Soft Skills). Contudo, existe um grande obstáculo na sua execução, o limite de tempo, pelo que se torna imprescindível que a sua condução seja eficaz.
3.1. TIPOS DE ENTREVISTAS (quanto à estrutura)
Directivas
São entrevistas estruturadas, com guião previamente organizado, e conteúdo igual para todos os candidatos, cujo objectivo principal é a recolha de determinadas informações. O entrevistador baseia a análise na interpretação de factores críticos pré-determinados, contra uma grelha de respostas consideradas como ideais. Cada incidente conduz a uma classificação e pela soma deles obtém-se um valor final. Teoricamente, portanto, trata-se dum valor objectivo, não de uma impressão subjectiva. A grande questão relaciona-se com a veracidade da suposição de que o entrevistador colocará sempre as questões da mesma forma e interpretará as respostas obtidas sob o mesmo estado de espírito. De qualquer forma, parece que extrapolar sobre comportamentos reais passados, tem mais valor do que confrontar o candidato com situações inteiramente hipotéticas e ajuizar sobre as respostas assim obtidas.
Semi-directivas
Neste tipo de entrevista, o entrevistador permite alguma liberdade de condução e expressão ao entrevistado. O guião continua a existir, mas é mais flexível do que no caso anterior. Para além da recolha de informações específicas, o entrevistador procura avaliar alguns atributos comportamentais do candidato, pelo que lhe concede espaço para iniciativa pessoal.
Não-directivas
São entrevistas não estruturadas, onde é dada liberdade total aos intervenientes. Em análise podem estar igualmente pontos previamente determinados pelo entrevistador, mas o desafio principal situa-se no permanente redesenho do fio condutor da entrevista.
Obviamente que as entrevistas de condução mais difícil, em termos de eficácia, são as não-directivas, nas quais o entrevistador pode correr o risco de perder o controlo da situação e cair em áreas de completo desvio de objectivos. Não se deve inferir, apesar disso, que se podem negligenciar a preparação e a condução das entrevistas directivas ou semi-directivas, mas sim que não é recomendável o recurso à modalidade não-directiva por entrevistadores menos experimentados.
Principalmente porque o tempo é limitado, a eficácia (resultado final obtido, em termos de escolha do melhor candidato) torna-se mais crítica. Também a eficiência (forma como se usam os meios disponíveis) assume relevante importância.
As grandes empresas, em particular as multinacionais, colocam à disposição dos seus entrevistadores formação prévia ao exercício desta actividade, por vezes disponibilizando exemplos on-line sobre como lidar com as situações mais habituais. Guiões diferenciados conforme o tipo de vaga a preencher, são habituais nestas organizações. O mercado é abundante em publicações sobre o assunto, mas infelizmente há que ser criterioso na escolha, pois muitas publicações não passam de panfletos de duvidosa qualidade. Algumas das melhores edições disponíveis provêm de multinacionais de consultoria ou tem origem reconhecidamente académica.
3.2. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DAS ENTREVISTAS
As entrevistas oferecem numerosas vantagens em relação a outros métodos utilizáveis no processo de selecção, embora muitos académicos contestem há décadas o seu real valor para as empresas (Wanous, 1992). É verdade, contudo, que a maioria destas críticas foi produzida antes do aparecimento das entrevistas estruturadas.
As principais vantagens advêm do exercício orientado de comunicação verbal e não verbal, que as utilizam para inferirem sobre atributos críticos do candidato, como sejam: maturidade, motivação, perseverança, relacionamento, estabilidade emocional, expressão, etc. Noutra dimensão, permitem confirmar dados fornecidos pelo entrevistado ou registados por outros métodos utilizados ou documentos produzidos em fases anteriores.
Como limitações podem citar-se: a incapacidade para endereçar conhecimentos técnicos, o custo e o tempo necessários para a sua efectivação, as subjectividades inerentes a um método eminentemente comunicativo.
3.3. IMPACTE DA COMUNICAÇÃO NAS ENTREVISTAS
O resultado final duma entrevista pode ser significativamente afectado pelo desequilíbrio existente nos intervenientes, entrevistador e entrevistado, no que se refere ao domínio das técnicas dos diversos tipos de comunicação.
A entrevista é na sua essência um óptimo palco para o exercício de representação de papéis. Se qualquer dos intervenientes optar por esta via o resultado final sairá prejudicado e não nos enganemos, existem verdadeiros especialistas neste domínio.
Isto não quer dizer que o controlo técnico das interacções numa entrevista seja, em si mesmo, um mal. Pelo contrário, a entrevista é um instrumento ao serviço de um fim – a escolha do melhor candidato, por parte do entrevistador; a conquista do lugar, por parte do candidato. Ambos têm o direito, e devem utilizá-lo, de lutarem com as melhores armas que possuírem e o domínio da comunicação deve ser posto em prática por ambas as partes.
Entrevistador inapto e candidato impreparado são males a evitar.
3.4. FASES DA ENTREVISTA
A entrevista de selecção compreende diversas etapas, cada uma com características particulares:
Preparação prévia
Antes da consumação da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe for facultada sobre o candidato. Tomar notas sobre dados a confirmar e a esclarecer é indispensável, para dissipar ambiguidades e tornar eficaz o uso do tempo disponível. O ritmo e conteúdo da reunião ser estar claro e os objectivos finais bem delineados (não esquecendo os requisitos da função para a qual foi aberta a vaga).
Apresentação
O local da entrevista deve ser sossegado, privado, acolhedor mas não intimidatório, confortável e propício a clima cordial mas eminentemente profissional. A recepção ao candidato deve ser digna mas sóbria. Não são admissíveis atrasos a nenhum dos intervenientes.
Desenvolvimento
O tempo reservado para a reunião deve ser respeitado e a entrevista deve ser utilizada para gerir as expectativas de ambas as partes. Ambos devem ser completamente esclarecidos, pelo que a reunião deve permitir natural troca de informações e mútua colocação de questões.
São pertinentes todos os temas relacionados com o passado profissional do candidato, formação, motivações, relacionamento com colegas e chefias, tipos de liderança que mais aprecia se aplicável, pontos fortes e fracos e exploração de situações críticas objectivas. Não é aconselhável a abordagem a assuntos profissionalmente não relevantes, e é reprovável colocar questões ou tecer comentários sobre opções ou orientações de ordem política, sexual, religiosa, etária, racista ou de qualquer tipo de intromissão na esfera íntima do candidato.
Fecho
No final da entrevista, ambas as partes devem assegurar-se de que não existem questões em aberto. O candidato deve ser informado da data em que ocorrerá, e de que modo, o próximo evento (outra entrevista ou comunicação de decisão final)
Conclusões
Antes da entrevista, o entrevistador deve estar seguro do tipo de conclusões que de si se espera, da forma como o deve fazer, bem como do tipo de suporte logístico em que as deve registar. No final, deverá respeitar este normativo de acordo com o conteúdo da reunião.
Informação de valor acrescentado deverá conter o que o candidato referiu, em que condições o fez (só quando inquirido ou de forma voluntária) e o que não referiu.
3.5. ERROS A EVITAR NAS ENTREVISTAS
O pior erro que se pode cometer refere-se à falta de preparação. Antes da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe foi facultada por quem conduziu e concluiu a fase de recrutamento, bem como a que a estes foi entregue como preparação do seu trabalho. De forma geral, os técnicos que conduziram a fase de recrutamento, preparam cuidadosamente o pacote de informações recolhidas e conclusões a que chegaram, comunicando o que é relevante e omitindo o que não deve, por razões éticas e deontológicas, ser revelado sobre os candidatos. Por isso, requerer informações adicionais às que são por eles fornecidas, pode não ser pertinente.
Para além da cuidada preparação, o entrevistador, deve estar atento a alguns erros habituais no decorrer da entrevista. A melhor maneira de os evitar é o treino, pelo que é fortemente aconselhável que o candidato a entrevistador frequente formação específica, com possibilidade de análise profunda da sua actuação, por exemplo com recurso a sessões de comentários sobre as suas actuações de treino registadas em filme.
Eis alguns dos erros mais comuns: Impreparação técnica, impreparação documental, falta de técnicas de escutar (perceber, mais do que ouvir), conclusões sem provas, utilização de questões-armadilha (a entrevista não é uma batalha), preconceitos (as conclusões devem ser objectivas e factuais), falar de mais (a entrevista pretende recolher informações), tomar o acessório por importante (o entrevistado pode ser um especialista em entrevistas).
4. PROVAS DE CONHECIMENTO
Por vezes torna-se necessário concluir sobre o conhecimento detido pelos candidatos. Uma das formas de os testar passa pelo recurso a provas de conhecimento. Existem dois tipos de provas:
Provas Gerais - Versam cultura geral e domínio de línguas
Provas Específicas - Sobre cultura profissional e conhecimentos técnicos
Algumas empresas dispõem deste tipo de provas especialmente desenhadas para si, que aplicam sob controlo dos departamentos de RH ou de formação. Quando tal não acontece, pode recorrer-se a empresas especializadas para o efeito. Embora, não seja muito formal, existem empresas que ultrapassam estas questões, recorrendo a períodos de treino, sob contratos de trabalho precários, durante os quais os conhecimentos e capacidades dos candidatos são testados, junto dos postos de trabalho reais, pelos respectivos supervisores.
5. ASSESSMENT CENTERS
Os Assessment Centers (Centros de Avaliação) são entidades especializadas na avaliação de potenciais individuais. Estes centros dispõem de comprovados critérios de avaliação objectiva, aplicados e interpretados por diversos avaliadores especialistas. Utilizam técnicas de avaliação múltiplas, incluindo simulações, com o objectivo de seleccionar candidatos a vagas, mas também de detectar (e até modificar) hábitos ou de lançar novas áreas de actividade laboral. Um grande inconveniente do recurso a este tipo de serviços é o seu elevado custo.
____________
Este texto estava destinado a ser o quarto e último da série Recrutamento e Selecção. Como, entretanto, recebi vários pedidos para que escrevesse um artigo especificamente dedicado à Entrevista de Selecção, em breve publicá-lo-ei.
PARTE IV - DO RECRUTAMENTO À CONTRATAÇÃO
Por: Vitor M. Trigo
24 junho de 2011
vitor.trigo@gmail.com
MÉTODOS DE SELECÇÃO
A selecção é o conjunto de procedimentos que visa a escolha entre os candidatos que resultaram das acções de recrutamento. Nesta perspectiva, a selecção configura-se como a fase de comparação e decisão. Para tal, pode-se recorrer a diversas técnicas de selecção, cada uma delas apresentando vantagens e inconvenientes. De seguida, apresentam-se algumas das características diferenciadoras das técnicas mais comummente utilizadas.
1. EXAMES MÉDICOS
Estas provas encontram-se legisladas, são obrigatórias, e são sempre utilizadas como método de selecção dos candidatos. O seu estudo e descrição não cabem no âmbito deste documento.
2. TESTES PSICOLÓGICOS
Não são habituais, mas podem acontecer. Algumas empresas submetem os candidatos a selecção a baterias de testes psicológicos próprios. Quando o fazem, recorrem a especialistas dos departamentos de RH com formação específica. Trata-se de testes complementares aos que foram aplicados na fase de recrutamento e objectivam níveis de aptidões e inteligência (Psicométricos) e graus de expressividade, de extroversão, de assertividade, sociabilidade e de controlo emocional (Personalidade).
A utilização destas técnicas obedece a regras éticas e deontológicas e, por isso só devem ser aplicadas por especialistas de reconhecida competência. Nalguns países o seu uso encontra-se legislado.
3. ENTREVISTAS DE SELECÇÃO
As entrevistas são uma fonte muito rica de recolha de informações e principalmente de confirmação das mesmas. Esta é uma, talvez a melhor, oportunidade para observação de características dos candidatos que não foram reveladas na fase anterior, em particular a informação não-verbal, a prática do que foi escrito sobre e pelo candidato, e as competências relacionais (Soft Skills). Contudo, existe um grande obstáculo na sua execução, o limite de tempo, pelo que se torna imprescindível que a sua condução seja eficaz.
3.1. TIPOS DE ENTREVISTAS (quanto à estrutura)
Directivas
São entrevistas estruturadas, com guião previamente organizado, e conteúdo igual para todos os candidatos, cujo objectivo principal é a recolha de determinadas informações. O entrevistador baseia a análise na interpretação de factores críticos pré-determinados, contra uma grelha de respostas consideradas como ideais. Cada incidente conduz a uma classificação e pela soma deles obtém-se um valor final. Teoricamente, portanto, trata-se dum valor objectivo, não de uma impressão subjectiva. A grande questão relaciona-se com a veracidade da suposição de que o entrevistador colocará sempre as questões da mesma forma e interpretará as respostas obtidas sob o mesmo estado de espírito. De qualquer forma, parece que extrapolar sobre comportamentos reais passados, tem mais valor do que confrontar o candidato com situações inteiramente hipotéticas e ajuizar sobre as respostas assim obtidas.
Semi-directivas
Neste tipo de entrevista, o entrevistador permite alguma liberdade de condução e expressão ao entrevistado. O guião continua a existir, mas é mais flexível do que no caso anterior. Para além da recolha de informações específicas, o entrevistador procura avaliar alguns atributos comportamentais do candidato, pelo que lhe concede espaço para iniciativa pessoal.
Não-directivas
São entrevistas não estruturadas, onde é dada liberdade total aos intervenientes. Em análise podem estar igualmente pontos previamente determinados pelo entrevistador, mas o desafio principal situa-se no permanente redesenho do fio condutor da entrevista.
Obviamente que as entrevistas de condução mais difícil, em termos de eficácia, são as não-directivas, nas quais o entrevistador pode correr o risco de perder o controlo da situação e cair em áreas de completo desvio de objectivos. Não se deve inferir, apesar disso, que se podem negligenciar a preparação e a condução das entrevistas directivas ou semi-directivas, mas sim que não é recomendável o recurso à modalidade não-directiva por entrevistadores menos experimentados.
Principalmente porque o tempo é limitado, a eficácia (resultado final obtido, em termos de escolha do melhor candidato) torna-se mais crítica. Também a eficiência (forma como se usam os meios disponíveis) assume relevante importância.
As grandes empresas, em particular as multinacionais, colocam à disposição dos seus entrevistadores formação prévia ao exercício desta actividade, por vezes disponibilizando exemplos on-line sobre como lidar com as situações mais habituais. Guiões diferenciados conforme o tipo de vaga a preencher, são habituais nestas organizações. O mercado é abundante em publicações sobre o assunto, mas infelizmente há que ser criterioso na escolha, pois muitas publicações não passam de panfletos de duvidosa qualidade. Algumas das melhores edições disponíveis provêm de multinacionais de consultoria ou tem origem reconhecidamente académica.
3.2. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DAS ENTREVISTAS
As entrevistas oferecem numerosas vantagens em relação a outros métodos utilizáveis no processo de selecção, embora muitos académicos contestem há décadas o seu real valor para as empresas (Wanous, 1992). É verdade, contudo, que a maioria destas críticas foi produzida antes do aparecimento das entrevistas estruturadas.
As principais vantagens advêm do exercício orientado de comunicação verbal e não verbal, que as utilizam para inferirem sobre atributos críticos do candidato, como sejam: maturidade, motivação, perseverança, relacionamento, estabilidade emocional, expressão, etc. Noutra dimensão, permitem confirmar dados fornecidos pelo entrevistado ou registados por outros métodos utilizados ou documentos produzidos em fases anteriores.
Como limitações podem citar-se: a incapacidade para endereçar conhecimentos técnicos, o custo e o tempo necessários para a sua efectivação, as subjectividades inerentes a um método eminentemente comunicativo.
3.3. IMPACTE DA COMUNICAÇÃO NAS ENTREVISTAS
O resultado final duma entrevista pode ser significativamente afectado pelo desequilíbrio existente nos intervenientes, entrevistador e entrevistado, no que se refere ao domínio das técnicas dos diversos tipos de comunicação.
A entrevista é na sua essência um óptimo palco para o exercício de representação de papéis. Se qualquer dos intervenientes optar por esta via o resultado final sairá prejudicado e não nos enganemos, existem verdadeiros especialistas neste domínio.
Isto não quer dizer que o controlo técnico das interacções numa entrevista seja, em si mesmo, um mal. Pelo contrário, a entrevista é um instrumento ao serviço de um fim – a escolha do melhor candidato, por parte do entrevistador; a conquista do lugar, por parte do candidato. Ambos têm o direito, e devem utilizá-lo, de lutarem com as melhores armas que possuírem e o domínio da comunicação deve ser posto em prática por ambas as partes.
Entrevistador inapto e candidato impreparado são males a evitar.
3.4. FASES DA ENTREVISTA
A entrevista de selecção compreende diversas etapas, cada uma com características particulares:
Preparação prévia
Antes da consumação da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe for facultada sobre o candidato. Tomar notas sobre dados a confirmar e a esclarecer é indispensável, para dissipar ambiguidades e tornar eficaz o uso do tempo disponível. O ritmo e conteúdo da reunião ser estar claro e os objectivos finais bem delineados (não esquecendo os requisitos da função para a qual foi aberta a vaga).
Apresentação
O local da entrevista deve ser sossegado, privado, acolhedor mas não intimidatório, confortável e propício a clima cordial mas eminentemente profissional. A recepção ao candidato deve ser digna mas sóbria. Não são admissíveis atrasos a nenhum dos intervenientes.
Desenvolvimento
O tempo reservado para a reunião deve ser respeitado e a entrevista deve ser utilizada para gerir as expectativas de ambas as partes. Ambos devem ser completamente esclarecidos, pelo que a reunião deve permitir natural troca de informações e mútua colocação de questões.
São pertinentes todos os temas relacionados com o passado profissional do candidato, formação, motivações, relacionamento com colegas e chefias, tipos de liderança que mais aprecia se aplicável, pontos fortes e fracos e exploração de situações críticas objectivas. Não é aconselhável a abordagem a assuntos profissionalmente não relevantes, e é reprovável colocar questões ou tecer comentários sobre opções ou orientações de ordem política, sexual, religiosa, etária, racista ou de qualquer tipo de intromissão na esfera íntima do candidato.
Fecho
No final da entrevista, ambas as partes devem assegurar-se de que não existem questões em aberto. O candidato deve ser informado da data em que ocorrerá, e de que modo, o próximo evento (outra entrevista ou comunicação de decisão final)
Conclusões
Antes da entrevista, o entrevistador deve estar seguro do tipo de conclusões que de si se espera, da forma como o deve fazer, bem como do tipo de suporte logístico em que as deve registar. No final, deverá respeitar este normativo de acordo com o conteúdo da reunião.
Informação de valor acrescentado deverá conter o que o candidato referiu, em que condições o fez (só quando inquirido ou de forma voluntária) e o que não referiu.
3.5. ERROS A EVITAR NAS ENTREVISTAS
O pior erro que se pode cometer refere-se à falta de preparação. Antes da entrevista, o entrevistador deve consultar toda a documentação que lhe foi facultada por quem conduziu e concluiu a fase de recrutamento, bem como a que a estes foi entregue como preparação do seu trabalho. De forma geral, os técnicos que conduziram a fase de recrutamento, preparam cuidadosamente o pacote de informações recolhidas e conclusões a que chegaram, comunicando o que é relevante e omitindo o que não deve, por razões éticas e deontológicas, ser revelado sobre os candidatos. Por isso, requerer informações adicionais às que são por eles fornecidas, pode não ser pertinente.
Para além da cuidada preparação, o entrevistador, deve estar atento a alguns erros habituais no decorrer da entrevista. A melhor maneira de os evitar é o treino, pelo que é fortemente aconselhável que o candidato a entrevistador frequente formação específica, com possibilidade de análise profunda da sua actuação, por exemplo com recurso a sessões de comentários sobre as suas actuações de treino registadas em filme.
Eis alguns dos erros mais comuns: Impreparação técnica, impreparação documental, falta de técnicas de escutar (perceber, mais do que ouvir), conclusões sem provas, utilização de questões-armadilha (a entrevista não é uma batalha), preconceitos (as conclusões devem ser objectivas e factuais), falar de mais (a entrevista pretende recolher informações), tomar o acessório por importante (o entrevistado pode ser um especialista em entrevistas).
4. PROVAS DE CONHECIMENTO
Por vezes torna-se necessário concluir sobre o conhecimento detido pelos candidatos. Uma das formas de os testar passa pelo recurso a provas de conhecimento. Existem dois tipos de provas:
Provas Gerais - Versam cultura geral e domínio de línguas
Provas Específicas - Sobre cultura profissional e conhecimentos técnicos
Algumas empresas dispõem deste tipo de provas especialmente desenhadas para si, que aplicam sob controlo dos departamentos de RH ou de formação. Quando tal não acontece, pode recorrer-se a empresas especializadas para o efeito. Embora, não seja muito formal, existem empresas que ultrapassam estas questões, recorrendo a períodos de treino, sob contratos de trabalho precários, durante os quais os conhecimentos e capacidades dos candidatos são testados, junto dos postos de trabalho reais, pelos respectivos supervisores.
5. ASSESSMENT CENTERS
Os Assessment Centers (Centros de Avaliação) são entidades especializadas na avaliação de potenciais individuais. Estes centros dispõem de comprovados critérios de avaliação objectiva, aplicados e interpretados por diversos avaliadores especialistas. Utilizam técnicas de avaliação múltiplas, incluindo simulações, com o objectivo de seleccionar candidatos a vagas, mas também de detectar (e até modificar) hábitos ou de lançar novas áreas de actividade laboral. Um grande inconveniente do recurso a este tipo de serviços é o seu elevado custo.
____________
Este texto estava destinado a ser o quarto e último da série Recrutamento e Selecção. Como, entretanto, recebi vários pedidos para que escrevesse um artigo especificamente dedicado à Entrevista de Selecção, em breve publicá-lo-ei.
segunda-feira, 4 de abril de 2011
SOFT SKILLS – Atracção e Angariação de Capital Humano (3ª Parte, de 4)
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
04 Abril de 2011
PARTE III - A FASE DE RECRUTAMENTO (DETALHES)
(continuação de Parte II)
(se quiser saltar para a Parte I, carregue aqui)
Atribuo grande importância para as partes interessadas, requisitante e candidato à vaga, que percebam os passos que medeiam entre a decisão sobre preenchimento da vaga e o lançamento formal da iniciativa de recrutamento. Note-se que após o recrutamento, ainda há que contar com o período de selecção, que abordarei na Parte IV, última desta série.
O primeiro deve ter a noção de que este período pode ser mais longo do que ele esperaria. Deve acautelar-se, portanto, no seu planeamento operacional. O segundo deve ter ideias claras do percurso que o espera, e do que de si se espera em cada etapa, a fim de se poder preparar condignamente.
É sobre o conjunto sequencial de acções a desencadear na fase de recrutamento que este texto se ocupa, na esperança de que os potenciais interessados percebam o que os espera.
1º PASSO – DECISÃO SOBRE PREENCHIMENTO DA VAGA
Preencher uma vaga significa contrair um custo fixo, pelo que deverá ser uma decisão bem ponderada face à quase inevitabilidade da ocorrência de ciclos de negócio. Outras preocupações dizem respeito ao enquadramento com a estratégia da empresa e com os objectivos a atingir.
A primeira preocupação, sobre a avaliação de alternativas, é simples: a situação poderá ser resolvida através do recurso à redistribuição de tarefas? Se esta solução não se mostrar viável, a sequência de questões para quantificação do impacte da contratação interna ou externa é:
a) Quanto custa?
b) Esta verba cabe no orçamentado?
c) A possível contratação enquadra-se nos parâmetros e política de recursos humanos (RH) vigente?
d) Para quando está previsto o ingresso?
2º PASSO – DEFINIÇÃO SOBRE PERFIL DA FUNÇÃO
A clara definição do que se pretende, e do que se oferece, é fundamental para que não se gerem equívocos, que não se perca tempo nem se gastem recursos indevidamente, e se orientem positivamente todas as energias. Como tal, recomenda-se a seguinte sequência de iniciativas:
a) Identificação completa de Função, Título e Enquadramento Organizacional;
b) Requisitos: Competências técnicas e de gestão; Aptidões técnicas e de gestão; Experiência anterior; Dimensões comportamentais; Factores preferenciais;
c) Oferta: Salário e benefícios; Formação e desenvolvimento; Carreira; Local e horário de trabalho; Outras condições
Nesta altura o leitor poderá perguntar porque no final da Parte II introduzi um parágrafo em que explicava o porquê de não ter ainda referido a Soft Skills, assunto constante em quase tudo o que escrevo sobre RH, e, agora estar a incluir as dimensões comportamentais como requisitos a definir (ponto 2.b atrás). É que na organização da documentação de suporte à candidatura é fundamental que o requerente especifique se existem condições relacionais relevantes para o preenchimento da vaga, e quais são.
Não podemos esquecer que a documentação de preenchimento de vaga deve ser do conhecimento da organização exterior que se encarregará da fase de recrutamento, e que quando se iniciar a fase de selecção, os profissionais envolvidos, nomeadamente os entrevistadores, podem pertencer a outras funções e terão necessidade de conhecer todos os requisitos.
3º PASSO – SELECÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO A APLICAR
Duas opções se colocam, recrutamento interno ou externo, sendo que o segundo só deve ser activado quando o primeiro não for viável. Vejamos porquê.
RECRUTAMENTO INTERNO
Entre as vantagens do recrutamento interno, salientam-se: Custo mais baixo, diminuição ou eliminação do choque cultural, facilidade nas oportunidades de carreira, e elevação do clima organizacional. Por sua vez, os maiores inconvenientes, são: Solução mais morosa, possível oposição da chefia anterior, risco de demasiada rotação, e risco de frustração de expectativas.
RECRUTAMENTO EXTERNO
As maiores vantagens do recrutamento externo são: Rejuvenescimento da população, rapidez, imagem externa da empresa, e enriquecimento de informações sobre mercado. Os inconvenientes mais evidentes são: Custo mais elevado, risco de choque cultural, e desmotivação interna
4º PASSO – ESTUDO DO MERCADO (PARA RECRUTAMENTO EXTERNO)
Nesta altura, aconselha-se a que se proceda a um diagnóstico prévio do mercado de trabalho antes de qualquer contacto formal. Pretende-se obter informações sobre:
- Número de trabalhadores do tipo desejado existentes no mercado e disponíveis;
- Níveis salariais pedidos e praticados;
- Quais as fontes mais adequadas (empresas, faculdades, centros de emprego, centros de formação, associações, …);
- Quais os níveis de desempenho pretendidos;
- Que áreas de prospecção deverão ser utilizadas;
- Qual a melhor época para desencadear acções de recrutamento;
- Que meios deverão ser empregues (tendo em conta a eficácia, os custos, a imagem, …);
- Quantas respostas estão previstas;
- Quais são os participantes no processo
5º PASSO – DEFINIR OS PERFIS DOS ACTORES PRINCIPAIS (RECRUTADOR E CANDIDATO)
O recrutador e o candidato são os dois actores principais desta iniciativa. Assim sendo, e tão cedo quanto possível, deve ter-se a noção clara do perfil desejado para cada um destes intervenientes.
O PERFIL DO RECRUTADOR
O recrutador, entenda-se o responsável pelo processo de recrutamento, pode ser colaborador da empresa, ou ser contratado no exterior para o efeito. Em qualquer dos casos, mesmo que se trate de alguém indicado como experiente em situações semelhantes, convém averiguar se determinados requisitos básicos estarão a ser respeitados.
A competência do recrutador é, de facto, fundamental para o êxito da iniciativa. Eis alguns dos factores críticos de sucesso nesta actividade. O bom recrutador deve possuir competências para:
• Descobrir e reconhecer as aptidões requisitadas;
• Assimilar necessidades, políticas, práticas, linguagem, cultura, processos, tecnologia, etc., da empresa;
• Conhecer a concorrência;
• Conduzir bem relações interpessoais.
O PERFIL DO CANDIDATO
Por outras palavras, poderá dizer-se que o que se pretende é identificar os traços do que se julga ser o perfil do candidato ideal. Assim sendo o requisitante deve fornecer ao recrutador o que se considera serem parâmetros a observar. No final dos contactos, o recrutador deve ter informações claras sobre os seguintes dados dos candidatos:
Características físicas:
Idade, saúde, aspecto, modos, expressões verbal e não verbal;
Êxitos pessoais:
Formação académica, formação profissional, eventos académicos e profissionais, demonstrações de inteligência, aptidões profissionais;
Factores motivacionais;
Atributos pessoais:
Auto-confiança, segurança, perseverança, capacidades de influência e persuasão, capacidade de trabalho, e outros atributos relevantes.
Ora cá estão, dirá o leitor, os Soft Skills com enorme relevância. E, diz bem. Convido-o a recordar o que escrevi sobre Soft Skills em “Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
6º PASSO - FONTES DE RECRUTAMENTO
A primeira questão é a identificação das fontes de recrutamento mais correctas – interna ou externa (jornais, agências de emprego, serviços académicos, referencias de outros empregados, …). Saliente-se que o recrutamento externo é um meio de comunicação com o mercado, baseado na troca de informação e muito influenciado pelas capacidades de persuasão. De facto, as empresas não se conformam com a emissão das informações-pedido e a recepção de informações-resposta. É fundamental, induzir as pessoas à acção pretendida, e de preferência a aderirem ou rejeitarem o mais rapidamente possível o pedido que lhes foi endereçado.
Se se optar por recrutamento externo e pela elaboração dum anúncio, várias questões terão de ser equacionadas:
O ANÚNCIO PARA CANDIDATURA EXTERNA
ONDE COLOCAR O ANÚNCIO?
Quando se trata de uma vaga para profissional qualificado, as opções mais eficazes são: Jornais de referência e Revistas de especialidade ou de associações da profissão.
No caso de vaga para profissional semi-qualificado ou administrativo: Jornais diários de grande difusão.
ATRIBUTOS DA MENSAGEM DO ANÚNCIO
Na perspectiva de induzir a audiência-alvo à acção, a mensagem a transmitir, deve seguir as seguintes orientações:
a) Despertar e manter a atenção da audiência;
b) Permitir à audiência compreender a mensagem tal como esta foi concebida;
c) Induzir a audiência a acreditar na mensagem;
d) Conduzir a audiência a relacionar a mensagem com as suas necessidades e aspirações;
e) Respeitar os valores da audiência;
f) Incitar a audiência à remoção de possíveis obstáculos.
ELABORAÇÃO DO ANÚNCIO
O texto do anúncio deve ser claro, explícito, informativo e apelativo. Deve conter o que se pretende, o que se oferece, e como e a quem devem ser dirigidas as respostas. Deve igualmente indicar a data limite para as respostas.
No que se refere aos assuntos, do anúncio devem constar: Nome da empresa, breve descrição da empresa, título do cargo, breve descrição do cargo, local de trabalho, requisitos pessoais e profissionais, factores preferenciais e condições oferecidas (estas ainda que discretamente).
Um anúncio é sempre uma mensagem que o mercado procurará interpretar, no sentido de tentar perceber se a empresa emissora está a crescer (coloca anúncios consistentemente para vagas de diversos tipos), ou se está com problemas em determinada área (anúncios sempre na mesma área, que o mercado sabe não estar a crescer).
Por todas estas razões, a colocação de anúncios e o seu conteúdo deve ser acautelada e entregue a conhecedores. O suporte ou lugar onde o anúncio é colocado fornece informações sobre o tipo de empresa contratante, assim como o seu conteúdo. Este passo deve merecer profunda atenção.
Anunciantes e candidatos à vaga devem saber ler as mensagens implícitas que o anúncio encerra, podendo mesmo dizer-se que é através do anúncio que ambas as partes iniciam a etapa de Socialização (ver quadro incluído na Parte II).
7º PASSO – DECISÃO DE INÍCIO DO FORMAL DO PROCESSO
O artigo seguinte, quarto e último desta série, versará sobre “Do Recrutamento à Contratação”.
vitor.trigo@gmail.com
04 Abril de 2011
PARTE III - A FASE DE RECRUTAMENTO (DETALHES)
(continuação de Parte II)
(se quiser saltar para a Parte I, carregue aqui)
Atribuo grande importância para as partes interessadas, requisitante e candidato à vaga, que percebam os passos que medeiam entre a decisão sobre preenchimento da vaga e o lançamento formal da iniciativa de recrutamento. Note-se que após o recrutamento, ainda há que contar com o período de selecção, que abordarei na Parte IV, última desta série.
O primeiro deve ter a noção de que este período pode ser mais longo do que ele esperaria. Deve acautelar-se, portanto, no seu planeamento operacional. O segundo deve ter ideias claras do percurso que o espera, e do que de si se espera em cada etapa, a fim de se poder preparar condignamente.
É sobre o conjunto sequencial de acções a desencadear na fase de recrutamento que este texto se ocupa, na esperança de que os potenciais interessados percebam o que os espera.
1º PASSO – DECISÃO SOBRE PREENCHIMENTO DA VAGA
Preencher uma vaga significa contrair um custo fixo, pelo que deverá ser uma decisão bem ponderada face à quase inevitabilidade da ocorrência de ciclos de negócio. Outras preocupações dizem respeito ao enquadramento com a estratégia da empresa e com os objectivos a atingir.
A primeira preocupação, sobre a avaliação de alternativas, é simples: a situação poderá ser resolvida através do recurso à redistribuição de tarefas? Se esta solução não se mostrar viável, a sequência de questões para quantificação do impacte da contratação interna ou externa é:
a) Quanto custa?
b) Esta verba cabe no orçamentado?
c) A possível contratação enquadra-se nos parâmetros e política de recursos humanos (RH) vigente?
d) Para quando está previsto o ingresso?
2º PASSO – DEFINIÇÃO SOBRE PERFIL DA FUNÇÃO
A clara definição do que se pretende, e do que se oferece, é fundamental para que não se gerem equívocos, que não se perca tempo nem se gastem recursos indevidamente, e se orientem positivamente todas as energias. Como tal, recomenda-se a seguinte sequência de iniciativas:
a) Identificação completa de Função, Título e Enquadramento Organizacional;
b) Requisitos: Competências técnicas e de gestão; Aptidões técnicas e de gestão; Experiência anterior; Dimensões comportamentais; Factores preferenciais;
c) Oferta: Salário e benefícios; Formação e desenvolvimento; Carreira; Local e horário de trabalho; Outras condições
Nesta altura o leitor poderá perguntar porque no final da Parte II introduzi um parágrafo em que explicava o porquê de não ter ainda referido a Soft Skills, assunto constante em quase tudo o que escrevo sobre RH, e, agora estar a incluir as dimensões comportamentais como requisitos a definir (ponto 2.b atrás). É que na organização da documentação de suporte à candidatura é fundamental que o requerente especifique se existem condições relacionais relevantes para o preenchimento da vaga, e quais são.
Não podemos esquecer que a documentação de preenchimento de vaga deve ser do conhecimento da organização exterior que se encarregará da fase de recrutamento, e que quando se iniciar a fase de selecção, os profissionais envolvidos, nomeadamente os entrevistadores, podem pertencer a outras funções e terão necessidade de conhecer todos os requisitos.
3º PASSO – SELECÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO A APLICAR
Duas opções se colocam, recrutamento interno ou externo, sendo que o segundo só deve ser activado quando o primeiro não for viável. Vejamos porquê.
RECRUTAMENTO INTERNO
Entre as vantagens do recrutamento interno, salientam-se: Custo mais baixo, diminuição ou eliminação do choque cultural, facilidade nas oportunidades de carreira, e elevação do clima organizacional. Por sua vez, os maiores inconvenientes, são: Solução mais morosa, possível oposição da chefia anterior, risco de demasiada rotação, e risco de frustração de expectativas.
RECRUTAMENTO EXTERNO
As maiores vantagens do recrutamento externo são: Rejuvenescimento da população, rapidez, imagem externa da empresa, e enriquecimento de informações sobre mercado. Os inconvenientes mais evidentes são: Custo mais elevado, risco de choque cultural, e desmotivação interna
4º PASSO – ESTUDO DO MERCADO (PARA RECRUTAMENTO EXTERNO)
Nesta altura, aconselha-se a que se proceda a um diagnóstico prévio do mercado de trabalho antes de qualquer contacto formal. Pretende-se obter informações sobre:
- Número de trabalhadores do tipo desejado existentes no mercado e disponíveis;
- Níveis salariais pedidos e praticados;
- Quais as fontes mais adequadas (empresas, faculdades, centros de emprego, centros de formação, associações, …);
- Quais os níveis de desempenho pretendidos;
- Que áreas de prospecção deverão ser utilizadas;
- Qual a melhor época para desencadear acções de recrutamento;
- Que meios deverão ser empregues (tendo em conta a eficácia, os custos, a imagem, …);
- Quantas respostas estão previstas;
- Quais são os participantes no processo
5º PASSO – DEFINIR OS PERFIS DOS ACTORES PRINCIPAIS (RECRUTADOR E CANDIDATO)
O recrutador e o candidato são os dois actores principais desta iniciativa. Assim sendo, e tão cedo quanto possível, deve ter-se a noção clara do perfil desejado para cada um destes intervenientes.
O PERFIL DO RECRUTADOR
O recrutador, entenda-se o responsável pelo processo de recrutamento, pode ser colaborador da empresa, ou ser contratado no exterior para o efeito. Em qualquer dos casos, mesmo que se trate de alguém indicado como experiente em situações semelhantes, convém averiguar se determinados requisitos básicos estarão a ser respeitados.
A competência do recrutador é, de facto, fundamental para o êxito da iniciativa. Eis alguns dos factores críticos de sucesso nesta actividade. O bom recrutador deve possuir competências para:
• Descobrir e reconhecer as aptidões requisitadas;
• Assimilar necessidades, políticas, práticas, linguagem, cultura, processos, tecnologia, etc., da empresa;
• Conhecer a concorrência;
• Conduzir bem relações interpessoais.
O PERFIL DO CANDIDATO
Por outras palavras, poderá dizer-se que o que se pretende é identificar os traços do que se julga ser o perfil do candidato ideal. Assim sendo o requisitante deve fornecer ao recrutador o que se considera serem parâmetros a observar. No final dos contactos, o recrutador deve ter informações claras sobre os seguintes dados dos candidatos:
Características físicas:
Idade, saúde, aspecto, modos, expressões verbal e não verbal;
Êxitos pessoais:
Formação académica, formação profissional, eventos académicos e profissionais, demonstrações de inteligência, aptidões profissionais;
Factores motivacionais;
Atributos pessoais:
Auto-confiança, segurança, perseverança, capacidades de influência e persuasão, capacidade de trabalho, e outros atributos relevantes.
Ora cá estão, dirá o leitor, os Soft Skills com enorme relevância. E, diz bem. Convido-o a recordar o que escrevi sobre Soft Skills em “Soft Skills, Uma Tentativa de Roteiro”.
6º PASSO - FONTES DE RECRUTAMENTO
A primeira questão é a identificação das fontes de recrutamento mais correctas – interna ou externa (jornais, agências de emprego, serviços académicos, referencias de outros empregados, …). Saliente-se que o recrutamento externo é um meio de comunicação com o mercado, baseado na troca de informação e muito influenciado pelas capacidades de persuasão. De facto, as empresas não se conformam com a emissão das informações-pedido e a recepção de informações-resposta. É fundamental, induzir as pessoas à acção pretendida, e de preferência a aderirem ou rejeitarem o mais rapidamente possível o pedido que lhes foi endereçado.
Se se optar por recrutamento externo e pela elaboração dum anúncio, várias questões terão de ser equacionadas:
O ANÚNCIO PARA CANDIDATURA EXTERNA
ONDE COLOCAR O ANÚNCIO?
Quando se trata de uma vaga para profissional qualificado, as opções mais eficazes são: Jornais de referência e Revistas de especialidade ou de associações da profissão.
No caso de vaga para profissional semi-qualificado ou administrativo: Jornais diários de grande difusão.
ATRIBUTOS DA MENSAGEM DO ANÚNCIO
Na perspectiva de induzir a audiência-alvo à acção, a mensagem a transmitir, deve seguir as seguintes orientações:
a) Despertar e manter a atenção da audiência;
b) Permitir à audiência compreender a mensagem tal como esta foi concebida;
c) Induzir a audiência a acreditar na mensagem;
d) Conduzir a audiência a relacionar a mensagem com as suas necessidades e aspirações;
e) Respeitar os valores da audiência;
f) Incitar a audiência à remoção de possíveis obstáculos.
ELABORAÇÃO DO ANÚNCIO
O texto do anúncio deve ser claro, explícito, informativo e apelativo. Deve conter o que se pretende, o que se oferece, e como e a quem devem ser dirigidas as respostas. Deve igualmente indicar a data limite para as respostas.
No que se refere aos assuntos, do anúncio devem constar: Nome da empresa, breve descrição da empresa, título do cargo, breve descrição do cargo, local de trabalho, requisitos pessoais e profissionais, factores preferenciais e condições oferecidas (estas ainda que discretamente).
Um anúncio é sempre uma mensagem que o mercado procurará interpretar, no sentido de tentar perceber se a empresa emissora está a crescer (coloca anúncios consistentemente para vagas de diversos tipos), ou se está com problemas em determinada área (anúncios sempre na mesma área, que o mercado sabe não estar a crescer).
Por todas estas razões, a colocação de anúncios e o seu conteúdo deve ser acautelada e entregue a conhecedores. O suporte ou lugar onde o anúncio é colocado fornece informações sobre o tipo de empresa contratante, assim como o seu conteúdo. Este passo deve merecer profunda atenção.
Anunciantes e candidatos à vaga devem saber ler as mensagens implícitas que o anúncio encerra, podendo mesmo dizer-se que é através do anúncio que ambas as partes iniciam a etapa de Socialização (ver quadro incluído na Parte II).
7º PASSO – DECISÃO DE INÍCIO DO FORMAL DO PROCESSO
O artigo seguinte, quarto e último desta série, versará sobre “Do Recrutamento à Contratação”.
terça-feira, 29 de março de 2011
SOFT SKILLS - Atracção e Angariação de Capital Humano (2ª parte, de 4)
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011
PARTE II - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
(continuação de Parte I)
PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
O planeamento táctico (ou operacional) de RH, como o nome indica, desenha as acções concretas a implementar com o fim de garantir a estratégia anteriormente decidida (ver Parte I).
Baseados no raciocínio anteriormente apresentado, vejamos como o transformar em realidade:
Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
(1) Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia;
(2) Identificar necessidades funcionais específicas;
(3) Orçamentar custos e garantir financiamentos.
Análise da envolvente de mercado
(1) Impacte económico e social das acções a tomar;
(2) Identificação de alternativas
Diagnóstico sobre RH
(1) Diagnosticar no curto, médio e longo prazos, quais as futuras competências em défice;
(2) Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar;
(3) Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos.
Identificação de funções-chave
(1) Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
(2) Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
(3) Que relações externas são cruciais?
A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, Recrutamento e Selecção, precedem a contratação; as outras duas, que ocorrem após a decisão de admissão, são a Integração e a Socialização. Como referido, a análise dos detalhes deste processo é complexa, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos deste artigo. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para algumas vantagens práticas do seu conhecimento.
Na figura a seguir, mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.
Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (aqui poderá encontrar um resumo desta teoria, bem como a comparação com a Teoria das Necessidades de Maslow), em relação à adesão dum candidato a uma organização:
Necessidades Existenciais
Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais;
Necessidades Relacionais
Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio;
Necessidade de Desenvolvimento
Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima.
Obviamente que os dois interesses, do empregado e do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho, com custos elevados para as partes.
Releve-se uma realidade – é muito mais fácil contratar do que despedir. Quanto mais tarde alguma das partes tomar decisão de ruptura do contrato de trabalho, maiores poderão ser as penas para ambos. A organização perderá todo o investimento feito no indivíduo, este lamentará, no mínimo, o tempo perdido no lugar errado. É muito importante diminuir as margens de erro nas escolhas para futura relação laboral, pelo que, sintetizando, o processo de contratação deve ser um processo mútuo de selecção - o empregado procurando escolher a organização ideal e esta procurando identificar o empregado ideal.
O leitor habitual dos meus textos sobre relações entre as organizações e os indivíduos poderá nesta altura questionar-se porque razão ainda não me referi neste conjunto, de que o presente artigo é a parte 2 de 4, ao meu tema preferido – Soft Skills. Bom, a razão é simples – considero que a fase de recrutamento é eminentemente técnica (Hard), achando até que deve ser entregue exclusivamente a técnicos e organizações exteriores ao candidato a contratador. Já não penso da mesma forma no que se trata de selecção de candidatos, a qual deve ser desempenhada dentro de portas, ainda que se possa recorrer a suporte externo. Aguardemos, pois, pela entrada em cena do domínio de Soft Skills no próximo artigo.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para a iniciativa em andamento. O objectivo é os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para colocar a iniciativa em andamento. O objectivo é que os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas. Ambos devem estar a par do que se pretende em cada evento, a fim dele poderem retirar o máximo benefício possível.
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011
PARTE II - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
(continuação de Parte I)
PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
O planeamento táctico (ou operacional) de RH, como o nome indica, desenha as acções concretas a implementar com o fim de garantir a estratégia anteriormente decidida (ver Parte I).
Baseados no raciocínio anteriormente apresentado, vejamos como o transformar em realidade:
Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
(1) Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia;
(2) Identificar necessidades funcionais específicas;
(3) Orçamentar custos e garantir financiamentos.
Análise da envolvente de mercado
(1) Impacte económico e social das acções a tomar;
(2) Identificação de alternativas
Diagnóstico sobre RH
(1) Diagnosticar no curto, médio e longo prazos, quais as futuras competências em défice;
(2) Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar;
(3) Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos.
Identificação de funções-chave
(1) Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
(2) Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
(3) Que relações externas são cruciais?
A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, Recrutamento e Selecção, precedem a contratação; as outras duas, que ocorrem após a decisão de admissão, são a Integração e a Socialização. Como referido, a análise dos detalhes deste processo é complexa, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos deste artigo. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para algumas vantagens práticas do seu conhecimento.
Na figura a seguir, mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.
Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (aqui poderá encontrar um resumo desta teoria, bem como a comparação com a Teoria das Necessidades de Maslow), em relação à adesão dum candidato a uma organização:
Necessidades Existenciais
Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais;
Necessidades Relacionais
Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio;
Necessidade de Desenvolvimento
Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima.
Obviamente que os dois interesses, do empregado e do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho, com custos elevados para as partes.
Releve-se uma realidade – é muito mais fácil contratar do que despedir. Quanto mais tarde alguma das partes tomar decisão de ruptura do contrato de trabalho, maiores poderão ser as penas para ambos. A organização perderá todo o investimento feito no indivíduo, este lamentará, no mínimo, o tempo perdido no lugar errado. É muito importante diminuir as margens de erro nas escolhas para futura relação laboral, pelo que, sintetizando, o processo de contratação deve ser um processo mútuo de selecção - o empregado procurando escolher a organização ideal e esta procurando identificar o empregado ideal.
O leitor habitual dos meus textos sobre relações entre as organizações e os indivíduos poderá nesta altura questionar-se porque razão ainda não me referi neste conjunto, de que o presente artigo é a parte 2 de 4, ao meu tema preferido – Soft Skills. Bom, a razão é simples – considero que a fase de recrutamento é eminentemente técnica (Hard), achando até que deve ser entregue exclusivamente a técnicos e organizações exteriores ao candidato a contratador. Já não penso da mesma forma no que se trata de selecção de candidatos, a qual deve ser desempenhada dentro de portas, ainda que se possa recorrer a suporte externo. Aguardemos, pois, pela entrada em cena do domínio de Soft Skills no próximo artigo.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para a iniciativa em andamento. O objectivo é os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas.
Descritos os conceitos elementares da fase de Recrutamento, o próximo texto (Parte III de IV), debruçar-se-á sobre os passos fundamentais a percorrer para colocar a iniciativa em andamento. O objectivo é que os intervenientes percebam porque têm de pisar as etapas que lhes irão ser exigidas, bem como as alternativas que lhes poderão ser colocadas. Ambos devem estar a par do que se pretende em cada evento, a fim dele poderem retirar o máximo benefício possível.
SOFT SKILLS - ATRACÇÃO E ANGARIAÇÃO DE CAPITAL HUMANO (1 de 4)
Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011
PARTE I - PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS (*)
Como procurei explicar em ”Soft Skills – Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”, não sou entusiasta da expressão Recursos Humanos (RH). Prefiro utilizar o termo Capital Humano. Por razões que se prendem com a intenção de maior abrangência na projecção das ideias que aqui pretendo colocar, optarei pela utilização da expressão mais comummente utilizada – RH.
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
Recrutamento define normalmente o conjunto de procedimentos, de preferência deveria ser um processo (ver a diferença entre estas nomenclaturas em ”O perigoso paradoxo a que chamamos Experiência”), que decorre entre a decisão de preencher uma vaga e o apuramento de candidatos que prefigurem o perfil da função e que reúnam as condições para ingressarem na organização.
Selecção consiste no conjunto de procedimentos, ou processo, de escolha entre os finalistas da fase de recrutamento, e na tomada de decisão sobre a qual deles será feita a oferta do lugar vago.
Decidir recrutar uma pessoa tem, contudo e é bom que se saliente, significados diversos para os distintos intervenientes. Para o responsável pela área onde a vaga se criou, trata-se de resolver uma questão em aberto - a aquisição dum novo recurso para supressão duma necessidade operacional. Para o responsável pelos RH da organização, trata-se de enquadrar um novo recurso nas políticas e práticas em vigor, e juntar um elemento ao capital humano da empresa. Para o responsável financeiro significa um custo adicional que impactará no orçamento e que só mais tarde começará a produzir resultados. Para todos, há que garantir que a decisão se enquadra no Planeamento Estratégico de RH.
Para entender este não-linear conjunto de interessas, é mandatório considerar duas perspectivas em campo: a individual (do candidato a empregado) e a organizacional (do candidato a empregador). A questão pode ser colocada doutra forma: trata-se de alguém que poderá vir a atravessar a fronteira do exterior para o interior dum novo mundo, o da organização.
Contudo, esta é uma questão muito elementar, pois outra mais importante e carente de aprofundamento - é a que distingue entre a vontade do recém-chegado de vir a “participar” na empresa e a sua decisão e capacidade vir a “efectivamente produzir”. E nesta fase prospectiva é muito difícil retirar conclusões definitivas. Só a experiência permitirá avaliação objectiva. Os riscos de previsão são grandes, o que confere aos processos de recrutamento e selecção, e ao domínio das suas práticas, valorização acrescida.
O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
O Planeamento Estratégico de RH, como nome faz pressupor, é o conjunto de iniciativas que, no longo prazo, visa assegurar a consistência das políticas de pessoal. Compreende quatro vertentes:
Planeamento de necessidades futuras
Quantas pessoas e que competências teremos de garantir na futura organização, a fim de asseguramos as necessidades dos cenários previsíveis?
Planeamento do equilíbrio no futuro
Quantos dos actuais efectivos continuarão na empresa?
Planeamento de número de colaboradores
Como poderá a organização conseguir o número de efectivos de que necessita? Quantas dispensas, abandonos e entradas se poderão prever?
Planeamento do desenvolvimento
Como gerir a formação, desenvolvimento, e movimentações dos efectivos da empresa para enfrentar as mudanças e desafios futuros?
Este conjunto de tarefas compete ao departamento de RH em colaboração com todos os responsáveis por pessoas e processos da empresa, com o aval da direcção de topo, e de acordo com a estratégia definida. Trabalho árduo e em constante actualização, que enquadra todas as movimentações e processos referentes a pessoas na organização. Exige-se visão holística. As variáveis determinantes do Planeamento Estratégico de RH são:
Diagnóstico do passado
Na gíria da gestão, refere-se muitas vezes que não é possível conduzir um automóvel pelo espelho retrovisor. É verdade, mas não deixa de ser uma meia-verdade. Alguém consegue constantemente conduzir bem sem consultar o dito espelho? Pois bem, não se pode gerir uma empresa baseado na repetição das acções tomadas no passado, mesmo que tenham resultado. Eliminar erros, descobrir novos caminhos, modificar deficiências diversas, só é possível através da avaliação de desempenhos e balanço das actividades experimentadas;
Interpretação do presente
O presente não é mais do que o intervalo que separa o passado (ontem) do futuro (amanhã). O presente é fluído, volátil, relativo. Mas mesmo nesta perspectiva tem existência que não pode ser negligenciada;
Previsão (objectiva) do futuro
Prever o futuro pode ser um pleonasmo, mas é uma necessidade elementar. É com base nesta previsão que são desenhados e comprometidos todos os recursos da empresa, incluindo os objectivos específicos quantificáveis;
Prospecção atitudinal
Os valores e a cultura organizacionais são dimensões com elevado grau de estabilidade. Tal não significa que não mudem, até por pressão da envolvente. As necessidades de mudança nestas vertentes são particularmente sensíveis, pois, por lidarem com atitudes e comportamentos, exigem longas e cuidadas preparações;
Contextualização
Pelo que foi referido, todas as avaliações e diagnósticos nesta área são eminentemente contingenciais. É fundamental ter esta perspectiva sempre presente.
DIMENSÕES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
No que se refere a factores críticos do Planeamento Estratégico de RH, devem considerar-se três dimensões: (a) a integração com os objectivos da empresa; (b) a participação efectiva da gestão de topo; e (c) o tempo para decisão. Assim:
Integração com os objectivos da empresa e alinhamento com o negócio
Na vertente atitudinal:
(1) Permanente desafio à criatividade e inovação;
(2) Manutenção e desenvolvimento da motivação;
(3) Gestão da mudança;
(4) Gestão de conflitos.
Na vertente tecnológica:
(1) Impacte da evolução tecnológica;
(2) Modificação de processos;
(3) Capacidades e défices internos;
(4) Equilíbrio entre produtividade e qualidade.
Em relação à envolvente:
(1) Avaliação das tendências no meio.
Envolvimento efectivo da Alta Direcção:
(1) Comprometimento efectivo da gestão de topo;
(2) Vontade e capacidade de decisão.
Disponibilidades temporais:
(1) Validade temporal das opções tecnológicas actuais e futuras;
(2) Validade temporal para formação efectiva interna ou recurso ao exterior;
(3) Existência de planos de sucessão e de contingência.
De forma necessariamente sucinta, estes são os alicerces do Planeamento Estratégico de RH. Na PARTE II de IV abordarei as bases do Planeamento Operacional de RH.
______________
(*) Contratar pessoal é das mais perigosas decisões dum gestor. Pode dizer-se que só contrata quem considera que o custo marginal envolvido supera a receita marginal prevista. Contudo, a ideia não considera o impacte que as más contratações, só detectadas posteriormente, aportam para as partes. Há que tratar este assunto com adequada sensibilidade.
Por ser assunto delicado, é de todo aconselhável que as partes estejam cientes da sua importância, e que conheçam minimamente quais os passos a percorrer, bem como as práticas mais usuais postas no terreno.
Estes artigos não pode ser encarados como manuais técnicos sobre os assuntos endereçados, mas sim como uma ajuda para o entendimento elementar das questões aqui referidas.
vitor.trigo@gmail.com
29 Março de 2011
PARTE I - PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS (*)
Como procurei explicar em ”Soft Skills – Do Serviço de Pessoal ao Departamento de Recursos Humanos”, não sou entusiasta da expressão Recursos Humanos (RH). Prefiro utilizar o termo Capital Humano. Por razões que se prendem com a intenção de maior abrangência na projecção das ideias que aqui pretendo colocar, optarei pela utilização da expressão mais comummente utilizada – RH.
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH
Recrutamento define normalmente o conjunto de procedimentos, de preferência deveria ser um processo (ver a diferença entre estas nomenclaturas em ”O perigoso paradoxo a que chamamos Experiência”), que decorre entre a decisão de preencher uma vaga e o apuramento de candidatos que prefigurem o perfil da função e que reúnam as condições para ingressarem na organização.
Selecção consiste no conjunto de procedimentos, ou processo, de escolha entre os finalistas da fase de recrutamento, e na tomada de decisão sobre a qual deles será feita a oferta do lugar vago.
Decidir recrutar uma pessoa tem, contudo e é bom que se saliente, significados diversos para os distintos intervenientes. Para o responsável pela área onde a vaga se criou, trata-se de resolver uma questão em aberto - a aquisição dum novo recurso para supressão duma necessidade operacional. Para o responsável pelos RH da organização, trata-se de enquadrar um novo recurso nas políticas e práticas em vigor, e juntar um elemento ao capital humano da empresa. Para o responsável financeiro significa um custo adicional que impactará no orçamento e que só mais tarde começará a produzir resultados. Para todos, há que garantir que a decisão se enquadra no Planeamento Estratégico de RH.
Para entender este não-linear conjunto de interessas, é mandatório considerar duas perspectivas em campo: a individual (do candidato a empregado) e a organizacional (do candidato a empregador). A questão pode ser colocada doutra forma: trata-se de alguém que poderá vir a atravessar a fronteira do exterior para o interior dum novo mundo, o da organização.
Contudo, esta é uma questão muito elementar, pois outra mais importante e carente de aprofundamento - é a que distingue entre a vontade do recém-chegado de vir a “participar” na empresa e a sua decisão e capacidade vir a “efectivamente produzir”. E nesta fase prospectiva é muito difícil retirar conclusões definitivas. Só a experiência permitirá avaliação objectiva. Os riscos de previsão são grandes, o que confere aos processos de recrutamento e selecção, e ao domínio das suas práticas, valorização acrescida.
O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
O Planeamento Estratégico de RH, como nome faz pressupor, é o conjunto de iniciativas que, no longo prazo, visa assegurar a consistência das políticas de pessoal. Compreende quatro vertentes:
Planeamento de necessidades futuras
Quantas pessoas e que competências teremos de garantir na futura organização, a fim de asseguramos as necessidades dos cenários previsíveis?
Planeamento do equilíbrio no futuro
Quantos dos actuais efectivos continuarão na empresa?
Planeamento de número de colaboradores
Como poderá a organização conseguir o número de efectivos de que necessita? Quantas dispensas, abandonos e entradas se poderão prever?
Planeamento do desenvolvimento
Como gerir a formação, desenvolvimento, e movimentações dos efectivos da empresa para enfrentar as mudanças e desafios futuros?
Este conjunto de tarefas compete ao departamento de RH em colaboração com todos os responsáveis por pessoas e processos da empresa, com o aval da direcção de topo, e de acordo com a estratégia definida. Trabalho árduo e em constante actualização, que enquadra todas as movimentações e processos referentes a pessoas na organização. Exige-se visão holística. As variáveis determinantes do Planeamento Estratégico de RH são:
Diagnóstico do passado
Na gíria da gestão, refere-se muitas vezes que não é possível conduzir um automóvel pelo espelho retrovisor. É verdade, mas não deixa de ser uma meia-verdade. Alguém consegue constantemente conduzir bem sem consultar o dito espelho? Pois bem, não se pode gerir uma empresa baseado na repetição das acções tomadas no passado, mesmo que tenham resultado. Eliminar erros, descobrir novos caminhos, modificar deficiências diversas, só é possível através da avaliação de desempenhos e balanço das actividades experimentadas;
Interpretação do presente
O presente não é mais do que o intervalo que separa o passado (ontem) do futuro (amanhã). O presente é fluído, volátil, relativo. Mas mesmo nesta perspectiva tem existência que não pode ser negligenciada;
Previsão (objectiva) do futuro
Prever o futuro pode ser um pleonasmo, mas é uma necessidade elementar. É com base nesta previsão que são desenhados e comprometidos todos os recursos da empresa, incluindo os objectivos específicos quantificáveis;
Prospecção atitudinal
Os valores e a cultura organizacionais são dimensões com elevado grau de estabilidade. Tal não significa que não mudem, até por pressão da envolvente. As necessidades de mudança nestas vertentes são particularmente sensíveis, pois, por lidarem com atitudes e comportamentos, exigem longas e cuidadas preparações;
Contextualização
Pelo que foi referido, todas as avaliações e diagnósticos nesta área são eminentemente contingenciais. É fundamental ter esta perspectiva sempre presente.
DIMENSÕES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
No que se refere a factores críticos do Planeamento Estratégico de RH, devem considerar-se três dimensões: (a) a integração com os objectivos da empresa; (b) a participação efectiva da gestão de topo; e (c) o tempo para decisão. Assim:
Integração com os objectivos da empresa e alinhamento com o negócio
Na vertente atitudinal:
(1) Permanente desafio à criatividade e inovação;
(2) Manutenção e desenvolvimento da motivação;
(3) Gestão da mudança;
(4) Gestão de conflitos.
Na vertente tecnológica:
(1) Impacte da evolução tecnológica;
(2) Modificação de processos;
(3) Capacidades e défices internos;
(4) Equilíbrio entre produtividade e qualidade.
Em relação à envolvente:
(1) Avaliação das tendências no meio.
Envolvimento efectivo da Alta Direcção:
(1) Comprometimento efectivo da gestão de topo;
(2) Vontade e capacidade de decisão.
Disponibilidades temporais:
(1) Validade temporal das opções tecnológicas actuais e futuras;
(2) Validade temporal para formação efectiva interna ou recurso ao exterior;
(3) Existência de planos de sucessão e de contingência.
De forma necessariamente sucinta, estes são os alicerces do Planeamento Estratégico de RH. Na PARTE II de IV abordarei as bases do Planeamento Operacional de RH.
______________
(*) Contratar pessoal é das mais perigosas decisões dum gestor. Pode dizer-se que só contrata quem considera que o custo marginal envolvido supera a receita marginal prevista. Contudo, a ideia não considera o impacte que as más contratações, só detectadas posteriormente, aportam para as partes. Há que tratar este assunto com adequada sensibilidade.
Por ser assunto delicado, é de todo aconselhável que as partes estejam cientes da sua importância, e que conheçam minimamente quais os passos a percorrer, bem como as práticas mais usuais postas no terreno.
Estes artigos não pode ser encarados como manuais técnicos sobre os assuntos endereçados, mas sim como uma ajuda para o entendimento elementar das questões aqui referidas.
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