O Património Mais Valioso?

Por: Vitor M. Trigo
vitor.trigo@gmail.com
13 Agosto de 2008

Quando se questiona um gestor acerca do que considera ser o
património mais valioso na sua empresa, a resposta arrisca-se a ser
invariavelmente as pessoas. Sinceridade? Resposta política? Na
realidade, parte significativa dos gestores que conheço comporta-se,
de facto e aparte afirmações de circunstância, como se não
conseguisse ver no capital humano mais do que a estrita necessidade
de preencher unidades de produção ao mais baixo custo possível.
A propósito, recordo o silêncio que se sentiu no Grande Auditório do
CCB em Lisboa há uns atrás, quando Gary Hamel se referiu aos
“gestores de denominador” como aqueles que só conheciam uma
forma de melhorar resultados – diminuir custos. Pior foi quando
acrescentou que “o estrangulamento das empresas está sempre no
topo, tal como acontece com o gargalo das garrafas”. Sentiu-se o
reposicionamento discreto da assistência nos cómodos assentos da
sala, na maioria quadros superiores de grandes empresas nacionais.
O seminário intitulava-se “The Quest for Value”, e toda a ênfase foi
colocada na inovação. Ora sabendo-se como é fácil imitar estratégias e
copiar produtos, parecia óbvio, ao orador, que as vantagens
competitivas sustentáveis só pudessem decorrer do desenvolvimento
do capital humano. Só as pessoas seriam capazes de suscitar emoções,
criar impressões, estabelecer diferenças, gerar vantagens.
É certo que os gestores são avaliados pelos resultados que asseguram.
Produzir bem, acima das expectativas continua a ser condição
necessária à saúde das organizações. Mas quem coloca toda a
objectividade nos resultados de curto prazo está a cometer um erro
que poderá ser-lhe fatal.
Que fazem os gestores quando os resultados falham? Procuram as
razões nos recursos à sua disposição. Se se trata de máquinas,
reparam-nas ou substituem-nas. Se a deficiência provém da
operacionalidade, alteram procedimentos. Mas quando o problema se
situa nas pessoas, as soluções são bem mais complexas. É por isso
que, com o intuito de minimizar questões neste domínio, colocam
tantos cuidados nas contratações. Contudo, esta é só uma pequena
parte da realidade. Há que de forma continuada, prestar atenção aos
níveis de satisfação, motivação e desenvolvimento pessoal e
profissional das equipas. O êxito de todas as medidas tomadas no
sentido de manter elevados estes níveis reside em três pontos
essenciais: carácter dos líderes, competência dos executores, e
confiança mútua.
Pense por momentos na reacção imediata das empresas quando os
resultados não aparecem e a crise se instala. Qual a primeira medida
que tomam? Questionam efectivos e reduzem encargos. Convenhamos
que como demonstração de confiança mútua, a resposta não poderia
ser pior. Porque não envolver o capital humano na busca da saída da
crise? Porque as competências de liderança são escassas e o carácter
dos líderes é duvidoso. Torna-se assim, impossível praticar o que, em
alturas de sucesso, propagandearam como se de valores se tratasse.
É claro que por vezes as responsabilidades do fracasso são imputáveis
a deficiências dos recursos humanos envolvidos. Mas isso remete-nos
para uma área distinta – a prática de tratamento justo e equitativo,
que deve ser política estruturante da organização e atribuição
elementar de todos os que assumem gestão de recursos humanos.
Isto implica exigir atitudes, comportamentos e níveis de execução
básicas a todas as funções, reservando os prémios exclusivamente
para quem excede expectativas, e não hesitando em penalizar quem
não corresponde.
E não resulta recorrer à insuficiente explicação de que “hoje, tudo está
mais difícil, tudo está a mudar rapidamente demais”. A mudança é
uma bênção para quem a souber aproveitar, e uma perigosa armadilha
para quem não for capaz de a interpretar. De facto, não é mais
possível exigir lealdade aos empregados, quando os empregadores não
a praticam, tratando-os como peças descartáveis. Também, não se
pode reduzir os incentivos somente a retribuições pecuniários e
expectativas de progresso em carreiras de duvidoso valor real. Cada
vez mais, as pessoas procuram ser envolvidas em decisões, solicitadas
ao desenvolvimento pessoal e profissional, reconhecidas, autónomas,
dispondo de acrescidos tempos livres. Releve-se que estas áreas não
implicam investimentos directos, uma boa nova mesmo para os já
citados “gestores de denominador”. Afinal o que é preciso? Atenção ás
pessoas, o que novamente não implica custos, e treino constante,
agora sim envolvendo investimento.
Há que prestar atenção, no entanto, aos conteúdos da formação e
treino, que não devem resumir-se ao desenvolvimento técnico e
profissional. As vertentes atitudinais, frequentemente descuradas, são
cruciais para a elevação dos níveis de clima e moral do grupo, e de
satisfação e motivação individuais, contribuindo para melhores
resultados e mais baixa erosão de efectivos 1.
Uma vez identificadas as forças que impelem as pessoas à boa
execução, está encontrado o vector crucial para o êxito – o sucesso
económico das empresas reside no sucesso pessoal de quem nelas
colabora. As pessoas gostam de contribuir e fazem-no com prazer,
alcançando bons resultados, desde que lhes sejam criadas condições 2.
Obviamente que não o fazem desinteressadamente, esperando e
apreciando o devido reconhecimento. São profissionais, mas antes
disso, são pessoas. Infelizmente, nem todos os gestores entendem tão
simples mensagem. Por isso, é tão recomendável que nunca
prescindam da sua própria formação e actualização. Muitas vezes é
nos gestores que reside o verdadeiro “calcanhar de Aquiles” das
empresas.
Tudo isto pode não ser simpático nem consensual, mas penso que
traduz uma realidade que infelizmente tem sido habitual.